Patologías en las organizaciones
Resumen del libro

Patologías en las organizaciones

por Javier Fernández Aguado, Marcos Urarte y Francisco Alcaide

Cómo identificar las dolencias de una organización y aplicar el tratamiento más adecuado

Introducción

 

Enlazado en los postulados de la teoría sistémica, que sostiene que el todo es algo más que la suma de las partes que lo conforman, Fernández Aguado introdujo hace varios años en la ciencia de la gestión directiva (management) el esquema antropomórfico, según el cual las organizaciones acaban teniendo una vida propia, independiente de las vidas de quienes las conforman.
Valiéndose de esta metáfora, Aguado ha construido un modelo que hoy se encuentra muy difundido en la ciencia administrativa, consistente en estudiar a cada organización como un organismo humano –que a su vez es también una suma de órganos– para comprender mejor su funcionamiento, diagnosticar adecuadamente sus males y procurarles el tratamiento más eficaz.
Para comenzar, la equiparación de las organizaciones con el cuerpo humano ha permitido constatar dos características esenciales de las primeras: su condición de mortales y su imperfección esencial. Al igual que los seres humanos, las organizaciones nacen y mueren, por lo que la gestión empresarial no consiste en proveerlas de una inmortalidad imposible, sino en mejorar su calidad de vida y prolongar su existencia mientras sea posible. Así mismo, al igual que sucede con los humanos, la perfección es una mera utopía, por lo cual conviene elegir y perseguir las imperfecciones menores, antes que pretender erradicarlas todas.
Este modelo antropomórfico permite incorporar en sus análisis muchos de los copiosos aportes filosóficos y científicos que durante siglos se han realizado, desde diversas disciplinas, para comprender y mejorar la existencia humana. Así, las consideraciones morales de Tomás Moro, San Agustín o Aristóteles, el pragmatismo de Maquiavelo, la filosofía espiritual de Krishnamurti y las reflexiones de Nietzsche o de Shakespeare, entre tantos otros, son referencias siempre presentes.
Este libro sigue esta línea de trabajo, recurriendo a los conocimientos médicos para definir con precisión las patologías y enfermedades que aquejan a las organizaciones –cuando no se cuidan o cuando les afectan el tiempo o los estímulos externos– y para proponer tratamientos eficaces que permitan enfrentarlas. Todas las nociones médicas que se utilizan han sido revisadas y avaladas por especialistas de la medicina, al tiempo que las recomendaciones que se proponen para abordar estos trastornos en el ámbito organizativo no son fruto de reflexiones teóricas, sino de la observación directa de los autores, con larga experiencia en consultoría estratégica en varios países de Europa, América y África.
Patologías de las organizaciones constituye, pues, un vademécum de enfermedades organizativas junto con las recomendaciones médicas pertinentes, para tomar decisiones certeras a nivel individual y organizativo que prolonguen y mejoren las condiciones de vida de cada organización. En palabras de los autores: “Las personas y las organizaciones más sanas no son las que nunca han padecido una enfermedad, sino las que han desarrollado un adecuado sistema inmunológico para superar infecciones y crisis”.

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Modelo de gestión de lo imperfecto

Este modelo ha sido empleado con enorme eficacia en varias organizaciones de diversos países. Su punto de partida es que ninguna organización es inmortal y, al igual que las personas, ninguna está completamente sana. Aun así, esta perspectiva no asume las imperfecciones como un problema al que haya que temer, sino que, por el contrario, ve en ellas un motor de acción que impide el letargo y conduce a una adecuada proyección hacia el futuro.
La fortaleza y la salud de una organización no están dadas por la ausencia de enfermedades, sino por su capacidad para preverlas y enfrentarlas. Las patologías, que siempre estarán presentes en mayor o menor medida, son el resultado de un mal equilibrio en las acciones o en las fuerzas. Y como sucede con los seres humanos –siguiendo los planteamientos de Aristóteles–, la virtud es la capacidad de encontrar el equilibrio entre los extremos. Así, una persona o una organización virtuosa es aquella que logra hallar la prudencia entre la temeridad y la cobardía; que logra ser amable sin ser aduladora ni hostil; que alcanza la generosidad sin sucumbir a la prodigalidad ni a la avaricia y que, en términos más generales, sabe conciliar los opuestos y generar una síntesis creadora.
Cuando se pierde el justo equilibrio o no existe la habilidad para conciliar tesis y antítesis, surgen las patologías, que pueden ser grandes o pequeñas, físicas o psicológicas, leves o graves. En el caso de las organizaciones, y al igual que sucede en la consulta médica, el modelo de gestión de lo imperfecto invita a poner en marcha un plan de resolución de patologías en tres etapas:
  1. Diagnóstico: para poder conocer los síntomas y las causas del mal.
  2. Tratamiento: para implementar acciones concretas tendentes a aliviar el mal.
  3. Seguimiento: para realizar revisiones periódicas y garantizar que todo siga bien.
Como la primera etapa constituye un componente esencial del análisis para poder dar una solución al problema, el modelo de gestión de lo imperfecto hace especial énfasis en ella. Por ello, recomienda que en cada situación se realice un diagnóstico para determinar a dónde se quiere llegar, desde dónde se parte y cuáles son los mejores medios para alcanzar dicha meta. De nuevo, la analogía con los tratamientos médicos sirve como herramienta para precisar el alcance y la conveniencia de los posibles tratamientos.
En el ámbito organizacional existen cinco aspectos que deben ser atendidos de forma separada, pues en cada uno de ellos suelen presentarse imperfecciones o patologías diferenciadas:
  • El entorno en que se inscribe la organización: muchas dolencias son el resultado del medio al que está circunscrito la organización, y aunque algunas características de ese entorno no pueden ser alteradas por ella (como el clima o la normativa jurídica), siempre se puede detectar su influencia y proyectar medidas tendentes a mejorarla.
  • La estructura organizativa: la forma misma como está diseñada la organización puede constituirse en fuente de problemas, bien sea porque no existen reglas claras y adecuadas para asuntos como la selección de personal o los ascensos, bien porque no se provean canales y mecanismos para resolver los conflictos internos, bien por alguna otra razón de tipo estructural.
  • Los colaboradores o el personal que la integra: no existen “empleados 10” como tampoco existen “jefes 10”. Los seres humanos que conforman las organizaciones son imperfectos por naturaleza y, al relacionarse entre sí, esas imperfecciones se multiplican. No se trata de desconocer la realidad de quienes integran los equipos, pero sí de poder prever y controlar las patologías graves que se puedan engendrar.
  • Uno mismo, en tanto que parte de la organización: quizás lo más complicado para el directivo o para quien esté promoviendo el tratamiento curativo de una organización es realizar la gestión de su propia persona. Pero esta labor encuentra sus principales obstáculos en características muy presentes en los seres humanos (especialmente cuando desempeñan cargos de autoridad), como lo son el orgullo y la falta de humildad. Una reflexión personal de este tipo requiere mucha honestidad intelectual para reconocer las propias imperfecciones y aceptar que otros ayuden a identificarlas. Conviene, en este sentido, que los directivos no se rodeen de aduladores complacientes, sino de un equipo de personas críticas y exigentes.
  • La información que circula alrededor: el poder de la información es enorme y su impacto en la estabilidad organizativa es incalculable. Por eso, los directivos y sus equipos deben ser muy cautelosos con la información que presentan, evitando decir las cosas que no conviene o transmitirlas en el momento inadecuado. Los rumores y el flujo de noticias en torno a la organización son cuestiones que requieren especial cuidado.

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Las enfermedades

Tan amplio como el repertorio de enfermedades que afectan a los seres humanos es el conjunto de patologías que afecta a la vida de las organizaciones. Para el caso, se ha establecido una clasificación de 41 enfermedades, señalando en cada una su explicación médica y ofreciendo luego su correlato en el ámbito organizacional, junto con una descripción de sus causas, síntomas y posibles tratamientos.
Para comenzar, se sugiere la posibilidad de realizar una taxonomía de las patologías organizativas según algunos criterios que facilitan el análisis de cada caso concreto, como la edad de la empresa (hay enfermedades de infancia, de juventud, de adultez y de vejez), la posibilidad de sanación (curables, degenerativas o terminales), el tipo de dolencia (física, psicológica o psiquiátrica), la localización, la frecuencia, la duración o la gravedad, entre otros.
He aquí algunas de las enfermedades, según la distinción entre físicas y psiquiátricas o psicológicas, y su correspondencia en el ámbito organizacional:
1- ENFERMEDADES FÍSICAS
  • Apendicitis: Inutilidad de una sección o parte de la organización que produce perjuicios a todo el conjunto.
  • Artrosis: Incapacidad de la organización para adaptarse a los cambios del entorno.
  • Astigmatismo: Incapacidad para enfocar que acarrea una pérdida del sentido y un alejamiento de la especialidad de la organización.
  • Cáncer: Presencia de un problema interno que se difunde entre las partes de la organización.
  • Daltonismo: Deshumanización mercantilista que lleva a privilegiar el dinero por encima de todas las cosas.
  • Diarrea: Fuga de talentos.
  • Esterilidad: Escasa fertilidad de la empresa que le impide alcanzar resultados.
  • Gripe o heridas superficiales: Son males menores y cotidianos que provocan pequeños malestares.
  • Hemiplejia: parálisis de un área.
  • Hipermetropía: Falta de pragmatismo, que lleva a la organización a tener una visión utópica e irrealizable de la realidad.
  • Miopía: Incapacidad para anticipar y prever los cambios del mercado.
  • Sordera: Falta de humildad que impide atender las recomendaciones y avisos externos.
  • Obesidad: Acumulación de recursos, bienes o personas innecesarias, que generalmente se da en los momentos de bonanza.
  • Osteoporosis: Debilidad que se genera por la falta de recursos.
2- ENFERMEDADES PSICOLÓGICAS O PSIQUIÁTRICAS
  • Desánimo y tristeza: Negativismo generalizado que tiende a ir aparejado a la falta de sentido de pertenencia de los miembros de la organización.
  • Esquizofrenia: Inconsistencia entre el discurso y la realidad que suele traducirse en la formulación de unos grandes valores que, sin embargo, son desconocidos en el interior de la organización.
  • Falta de voluntad: Cansancio general o incapacidad de asumir y llevar adelante grandes retos.
  • Hipocondría: Miedo y pesimismo que conducen a una visión oscura del presente y del futuro.
  • Paranoia: Preocupación desproporcionada por los peligros y amenazas del entorno.
Definir atinadamente la enfermedad que asola a una organización, reconocer sus síntomas y determinar sus causas son los componentes esenciales de todo diagnóstico, y en ello radica el éxito del tratamiento que se emprenda. Así, dolencias menores como las que genera una gripe exigen apenas una solución rápida y puntual, equivalente a una pastilla que se consigue sin receta médica, mientras que otros malestares mayores, como la apendicitis, requieren de tratamientos radicales para su solución, como la extirpación del órgano disfuncional.
Si bien el modelo antropomórfico parte de la base de que las organizaciones acaban teniendo una vida propia, diferente a la de las personas que las componen, también reconoce que por el gran influjo que ejercen los directivos en el seno de una organización, en ocasiones los males de éstos pueden transmitirse a todo el conjunto; o, por el contrario, los males de la organización pueden contagiar a sus directivos y ser reconocidos en ellos.
Esto significa que muchas veces –aunque no siempre– un buen diagnóstico de los directivos puede dar una idea aproximada de las patologías de la organización en su conjunto. De ahí la importancia de atender especialmente a la “necedad organizativa”, esto es, la incapacidad de estructurar un esquema organizativo eficiente y justo en el que los directivos mantienen una adecuada administración de las acciones. Así, en muchos casos las enfermedades de los directivos –que pueden traer repercusiones negativas a todo el esquema organizacional– responden a un problema estructural que va más allá de la simple personalidad de quienes se encuentran en la dirección. La “necedad organizativa” puede obedecer a un esquema inadecuado para la selección de los directivos, que propicia una excesiva rotación, permite ascensos inmerecidos o consiente el nombramiento de “tontos útiles” al servicio de intereses ocultos. También es posible que responda a un diseño deficiente, que auspicie un sistema organizativo autoritario o un sistema colegial mal planteado en el que la responsabilidad se diluya, se genere una excesiva burocracia o se impida establecer un equilibrio entre los poderes.

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Los tratamientos

La medicina tiene un carácter preventivo cuando permite evitar la aparición o desarrollo de una enfermedad; curativo, cuando busca erradicar una enfermedad existente; y paliativo, cuando se trata de enfermedades incurables cuyo desarrollo y dolencias se intentan amortiguar. En el caso de las organizaciones sucede lo mismo: hay patologías que se pueden evitar con un buen diagnóstico, con la capacidad de los directivos para anticiparse a ellas o con el uso de alguna “vacuna” que impida la llegada del problema. Hay otras que se pueden curar mediante el uso de tratamientos adecuados (terapia, medicación, cirugía o cualquier otro método, según el caso) y hay unas últimas que están determinadas por circunstancias incontrolables para la organización, como su ciclo vital o su entorno, y que sólo aceptan acciones para disminuir o retardar sus efectos negativos.
Se han desarrollado unos modelos para trazar estrategias organizativas y llevarlas a la práctica. La influencia antropológica está muy presente en todos ellos, no sólo por la ya mencionada analogía entre la organización y el ser humano, sino por la especial atención que le prestan a la persona en tanto que integrante y centro de las organizaciones. Todo tratamiento que se proponga para atender las patologías organizativas debe privilegiar a los seres humanos que componen la organización y ser respetuoso con su dignidad suprema.
Los modelos para la gestión de las organizaciones, con los cuales se busca proporcionar herramientas de gestión efectivas y prácticas, son tres. Las diversas experiencias de la vida real permiten observar que la mayor dificultad para las organizaciones radica en implementar las soluciones que se proponen; hay una gran facilidad para plantear estrategias sobre cómo atender las problemáticas, pero una debilidad antagónica para llevarlas a la práctica. Cada uno de los modelos que se presentan a continuación pretende ser una herramienta eficiente para prevenir las patologías, afrontarlas o paliarlas.
Modelo de gestión de la voluntad organizativa: Para que un tratamiento sea efectivo tiene que existir la voluntad del paciente por curarse. Ello es algo que supone grandes retos a los directivos que van a liderar un tratamiento contra las patologías de su organización: en la medida en que se trata de una dolencia que está afectando al conjunto, es necesario que haya una voluntad compartida por alcanzar la mejoría, y nadie más competente para motivar o desincentivar dicha voluntad que quienes toman las decisiones colectivas y deciden lo que cada parte debe desempeñar.
En este sentido, los modelos de dirección mediante amenazas resultan altamente contraproducentes. Cuando el directivo mantiene el funcionamiento de la organización a base de un sistema represivo de intimidaciones y sanciones, puede generar unas lealtades aparentes y obtener resultados inmediatos. Sin embargo, en el momento en que se le presenten patologías y deba intervenir para evitar que éstas se compliquen, difícilmente contará con la voluntad de los subalternos para apoyarle y trabajar motivadamente en la salvación de la empresa.
El mejor directivo es aquel que posee la ecuanimidad inteligente para dirigir a sus subalternos sin imponerse sobre ellos. Sus decisiones están respaldadas en la legitimidad que él mismo se ha ganado. Para gestionar la voluntad de los integrantes de una organización –y de esta manera prevenir, curar o paliar las eventuales patologías– se requiere motivar e implicar a las personas. Una forma astuta de hacerlo consiste en ubicar adecuadamente el talento humano para alinear las obligaciones con las capacidades y el agrado, de manera que todos los empleados hagan aquello que saben hacer bien y además les gusta.
Habilidades esenciales para encauzar las voluntades individuales de quienes integran la organización son el buen trato y las relaciones humanas, pues aunque a veces se olvida, la organización está compuesta de seres humanos. En lo que toca a los vínculos emocionales –tanto en la vida privada como en relación con colectivos o instituciones–, el juego de la seducción suele cifrarse en los detalles más pequeños e imperceptibles. Un trato respetuoso es la semilla para que la gente se sienta parte de la organización, desarrolle el sentido de pertenencia y adopte una actitud proactiva.
Modelo de dirección por hábitos (DPH): Como las enfermedades suelen ser el resultado de malas prácticas, en muchas ocasiones su tratamiento exige un cambio en los hábitos organizacionales. El problema es que estos son comportamientos reiterados que se van haciendo inconscientes y mecánicos, y en la medida en que van arraigando en la conducta de un individuo o de una organización, se van haciendo cada vez más difíciles de modificar.
El modelo de dirección por hábitos exige la presencia de una voluntad recia que se traduzca en actos positivos y que, a fuerza de reiterarlos, los vaya convirtiendo en costumbres saludables. De la misma forma en que un músculo se moldea y fortalece con el ejercicio continuado –que demanda un gran esfuerzo y mucha paciencia–, así también las conductas van mejorando con el trabajo diario que las convierte en hábitos. En el caso de una organización, ello requiere una gran dosis de tenacidad y paciencia por parte de todos sus miembros, y principalmente de los ejecutivos, en cuyas acciones y ejemplos se centran las posibilidades de éxito.
Como en cualquier terapia, la transformación de los hábitos se ve amenazada por las recaídas. En tales casos urge tener y trasmitir la fortaleza para superarlas, recordando todos los frutos futuros que traerán los esfuerzos del presente y manteniendo una actitud positiva. La presencia de hábitos estimulantes orientará siempre hacia metas valiosas.
En la gestión de este modelo se debe comenzar por definir cuáles son las prácticas deseables para el equipo; después se concretan y proyectan posibles vías para asumirlos. La difusión de los hábitos tiene que partir del ejemplo dado por las cabezas visibles y poco a poco crecer como una bola de nieve, contagiando a todos los integrantes de la organización.
Modelo de gestión de los sentimientos organizativos: Al igual que las personas, las organizaciones atraviesan estados de ánimo variables que determinan su desempeño. El desánimo y la consternación conducen de forma casi segura hacia el fracaso, de manera que si en una organización el ánimo general es alto y el equipo funciona bien, los miembros se potencian unos a otros y despliegan lo mejor de sí mismos. En cambio, si priman el desaliento y la falta de interés, difícilmente se alcanzarán las metas y objetivos establecidos.
El ánimo general de una organización depende del sentimiento que le impriman sus miembros. Por ello, los entornos de trabajo dinámicos constituyen la mejor alternativa para despertar sentimientos individuales positivos. Tales entornos oscilan entre los más estimulantes y aquellos en los que basta con asomarse para salir desincentivado. Aunque la diferencia entre unos y otros depende de los sentimientos que le impriman todos los miembros a la organización, el papel que desempeñan los directivos en generar o perpetuar tales sentimientos puede llegar a ser determinante.
Por esto, de los líderes del siglo XXI se requiere un alto grado de entusiasmo para imprimirlo a sus organizaciones. Deben proyectar esperanzas y optimismo, pensar que un vaso está medio lleno cuando otros piensen que está medio vacío. Esa actitud contagiará al equipo, y cuando un equipo funciona correctamente, cuando los sentimientos generales son positivos y creativos, el talento se expande y la organización puede alcanzar metas insospechadas. Los grandes objetivos no se alcanzan con el despliegue de grandes aptitudes, como el poder o la capacidad para lograr grandes hazañas, sino gracias al deseo de luchar por lo que parece imposible.
Son varios los ejemplos en el campo empresarial, militar o político en los que la presencia de una moral elevada en los equipos permite forjar empresas, ganar batallas o hasta sobrevivir en condiciones adversas, en las que la mayoría de las personas daría todo por perdido. El poder de los sentimientos es inconmensurable y en ocasiones opera de formas que no alcanzamos a entender, como en el caso de las sugestiones inconscientes que pueden convertir en realidad lo que las emociones quieren que sea cierto. Un claro ejemplo de ello es el efecto placebo, al cual se atribuyen entre el 25 y el 50% de las mejorías en las enfermedades más comunes. El efecto psicológico que nos provoca la sensación de que vamos a curarnos es más poderoso que el efecto químico que produce un medicamento.
Retomando la metáfora antropomórfica de las organizaciones, cuando un equipo de trabajo está regido por las emociones adecuadas y fluyen la alegría y el gusto por lo que se hace, ese estado anímico determinará su destino. Si, por el contrario, del equipo sólo surgen quejas y maldiciones, si la moral se encuentra por los suelos y el horizonte se percibe negro y peligroso, sucederá como en la historia del hombre que vendía bocadillos junto a la carretera:
Al ver que las ventas se incrementaban y el pequeño negocio daba sus frutos, el hombre fue paulatinamente ampliando su producción y hasta arrendó un establecimiento donde colocó un enorme letrero anunciando su producto. Cierto día, su hijo, licenciado por una prestigiosa universidad extranjera, retornó a casa y, al ver el negocio que su padre había montado, fue presa de una gran preocupación: en la universidad había estudiado la crisis económica del país y era claramente un despropósito pretender hacer negocios en aquellas circunstancias. Alertó a su padre y le rogó que evitara asumir riesgos, pues el panorama económico era muy oscuro y un negocio de esa naturaleza difícilmente sobreviviría.
El padre entonces comenzó a reducir la producción, quitó el letrero de la tienda, canceló el arriendo y, al comprobar que los clientes también iban disminuyendo, un buen día le dijo al hijo: “Tenías razón, hijo mío, las cosas están realmente mal. Estamos inmersos en una auténtica crisis”.

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Automedicación y coaching

Para los males menores, como una herida superficial o un dolor de cabeza, conviene tener un botiquín personal al alcance, pues no hacen falta grandes conocimientos para saber que el agua oxigenada desinfecta las heridas o que un analgésico calma los dolores. Igualmente, las patologías leves en las organizaciones son susceptibles de abordarse mediante la automedicación, y siempre conviene que los directivos cuenten con mecanismos establecidos para tramitar dichos problemas. Pero las cosas son distintas cuando se trata de males mayores.
Es muy improbable que una persona pueda realizarse a sí misma una cirugía exitosa para corregirse un problema cardíaco. En muchas ocasiones, la soberbia de las organizaciones les impide ver la magnitud de la enfermedad o las lleva a tratarlas de forma inadecuada, dando por hecho que son capaces de enmendarlo todo. Y de ello resulta un cuadro semejante al de una persona que toma aspirinas para superar un cáncer o de quien se corta una mano para curarse una cirrosis.
La atención de las enfermedades graves requiere de un especialista, en primer lugar porque sin su ayuda será imposible tener una percepción ajustada de la realidad. Al igual que a las personas, a toda organización le cuesta trabajo tomar distancia y observarse a sí misma de forma objetiva, no sólo por la dificultad práctica que un ejercicio de este estilo implica, sino porque además exige humildad para reconocer las propias imperfecciones.
En el caso de las organizaciones, el tratamiento para afrontar las patologías se llama coaching y debe ser liderado por un coach, que realiza una labor personal para orientar el autoconocimiento de las fortalezas y debilidades, y así potenciar las primeras y tratar las segundas. A diferencia de los directivos que dirigen las empresas, un coach tiene la experiencia, la distancia y los conocimientos necesarios para aplicar el tratamiento correcto valiéndose del método adecuado. Por ello, el coach debería ser el médico de cabecera de todo directivo.
Los ejecutivos son los responsables directos de atender las patologías de sus organizaciones, y en esa labor suelen encontrarse con grandes dificultades que no sólo proceden de su impericia o de su subjetividad, sino, sobre todo, de su muy recurrente ceguera. Quienes ocupan altos cargos tienden a desarrollar un sentido de superioridad frente a los demás, quizá por su salario, por su prestigio, por la importancia de su trabajo o porque los halagos de los propios subalternos despiertan ese sentimiento; lo cierto es que ello puede constituir un obstáculo infranqueable para la reflexión sobre sí mismos. Si la persona que encabeza la organización es incapaz de reconocer sus errores, difícilmente comprenderá la naturaleza de aquellas que aquejan al ente que dirige y no le resultará fácil emprender un tratamiento eficaz.
El coaching ofrece una alternativa a esta situación, pues al aproximarse a la organización y a sus directivos, el coach abre canales de comunicación para que se expresen las dificultades. El simple hecho de hablar tiene una función terapéutica, como han puesto de relieve las técnicas de la psicoterapia. Para que una relación de esta naturaleza funcione y alcance sus objetivos, se hace indispensable escoger un buen coach que sepa orientar la terapia; al mismo tiempo, es preciso que el paciente tenga la voluntad de curarse y que ello se traduzca en disciplina y paciencia para obtener unos frutos que no son inmediatos.
Un buen coach debe reunir tres características básicas: inspirar confianza, ser discreto y que se pueda confiar en él como guardián del secreto médico. En la medida en que la relación con el coach es de gran intimidad, y que la reflexión sobre las propias imperfecciones implica poner sobre la mesa lo más profundo de uno mismo, es indispensable que se le perciba como un amigo: como alguien que no está juzgando, sino apoyando. El coach, pues, no debe inmiscuirse en lo que su paciente no desea, sino regirse por el ritmo de éste y mantener una estricta confidencialidad sobre todo lo que se le dice, pues esta es la base de la confianza entre las partes.
En síntesis, un buen coach debe saber aceptar a su paciente tal como es, en lugar de pretender amoldarlo a sus creencias, y debe mostrarse generoso en sus actos y en su trato con la organización o los directivos a través de los cuales se canaliza el coaching.

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Terapias

Tratándose de tratamientos para resolver las patologías organizativas hay que proceder, al igual que en la medicina, con extrema cautela. Deben evitarse al máximo las amputaciones y las medidas extremas, aunque hay que reconocer que en determinadas circunstancias, como cuando un órgano del cuerpo está gangrenado, este tipo de medidas se vuelven necesarias y hasta indispensables para salvar al resto del organismo. De ahí la importancia de contar con un asesoramiento externo que sea capaz de reconocer las patologías y encauzar sus tratamientos.
El coaching constituye en sí mismo una terapia para superar las dificultades y alcanzar el mayor desarrollo posible tanto de la organización como de sus directivos e integrantes, pero para que se produzca la mejoría es necesario que exista el deseo de recuperarse. De ahí la existencia de algunas terapias sencillas para evitar y curar las patologías.
La primera, importante y compleja, es la recuperación del sentido común: la capacidad de poner los pies sobre la tierra y ver las cosas en sus justas y reales dimensiones. Para lograrlo es recomendable realizarse un buen chequeo, a través del sistema de gestión de lo imperfecto u otro semejante que pueda ser eficaz. Es esencial asumir y aceptar la realidad, sin tratar de acomodarla a lo que se quiere que sea.
La segunda consiste en acudir a profesionales que puedan enseñar más. Las enseñanzas y los procesos de aprendizaje los puede liderar el mismo coach, pero también otros asesores que permitan construir una visión más objetiva y estimulante del propio entorno organizativo.
La tercera recomendación consiste en adoptar paradigmas globales valiosos. En muchas ocasiones, las organizaciones se estancan al no trazarse metas o imponerse alternativas de motivación. Esta situación facilita un estado generalizado de depresión que puede fácilmente ser somatizado y traducirse en perjuicios tangibles para todo el organismo. Promover la formación continua, las posibilidades de acceder a conocimientos globales y la creación de proyectos motivadores son formas de evitar que se llegue a ese estado indeseable.
La cuarta sugerencia es la de superar las inercias. Es muy común encontrar organizaciones que se han anquilosado en métodos de operación arcaicos e ineficientes, pero que siguen utilizándolos por la simple fuerza de la costumbre. Conviene revisar los hábitos y desaprender lo aprendido para evaluar otras alternativas. De lo contrario, la organización perpetuará sus errores y correrá el riesgo de que se agraven, causando nuevos y mayores males.
Por último, “controlar el fuego amigo”, es decir, evitar toda forma de agresión en el seno de la propia organización. A veces por error, a veces por impericia, otras por crueldad, surgen ataques internos entre los propios miembros del equipo. Estas situaciones no sólo generan un ambiente general de zozobra y desconfianza, sino que además tienen una enorme capacidad para desmotivar a todos los miembros de un equipo y hacer naufragar el barco.

Conclusión

Las organizaciones comparten muchas de las características de las personas, por lo cual resulta de gran utilidad establecer un paralelo entre unas y otras para la adecuada comprensión y gestión de las primeras. Valiéndose de este modelo antropomórfico, es posible estudiar e identificar las diferentes enfermedades que suelen padecer las organizaciones y proponer tratamientos para afrontarlas. En esencia, la premisa de partida es que ninguna entidad es infalible y la utopía de la perfección está más relacionada con la habilidad de gestionar las propias imperfecciones que con la ausencia absoluta de las mismas.
Hace varios años, Fernández Aguado concibió el modelo de gestión de lo imperfecto como una propuesta metodológica en la tarea de administrar organizaciones. Ese modelo, que considera las imperfecciones como una característica inevitable e incluso positiva de todo organismo, alcanza en este libro un desarrollo ulterior: se esquematizan las diferentes patologías que suelen afectar a las organizaciones y se proponen diferentes estrategias administrativas para evitarlas, solucionarlas o, en ciertos casos, reducir sus inevitables efectos nocivos.
Además de enumerar 41 enfermedades reconocidas por la medicina tradicional, dar su diagnóstico médico y establecer su correlato en términos de trastornos organizacionales, este libro ofrece pautas para adelantar la segunda parte del trabajo, que en la vida real suele ser la más compleja: aquella en la que se toman acciones efectivas para enfrentar y combatir los problemas. Así, se ofrece un diagnóstico de síntomas y causas de las patologías más recurrentes a nivel de las organizaciones. Este vademécum se complementa con los modelos para implementar acciones tendentes a aliviar los males que aquejan a una organización, entendida ésta como un organismo que replica las características del ser humano.
Las estrategias propuestas se agrupan en tres modelos diferentes, todos ellos basados en la metáfora antropomórfica, y diseñados para servir como herramientas de prevención, curación o disminución de las dolencias empresariales. Todas estas estrategias tienen un alto contenido antropológico, pues reconocen que en el centro de la actividad organizativa está el ser humano y que las organizaciones han sido concebidas por él y para él. Así, cada uno de estos modelos ofrece pautas clave para gestionar la salud de una organización, sin desconocer en ningún momento la dignidad humana de las personas que la integran.
Como hemos visto, el primer modelo es el de la gestión de la voluntad organizativa, según el cual es requisito esencial para la curación de los pacientes que exista el deseo de sanar. Este modelo ofrece pautas y estrategias para encauzar la voluntad de una organización, motivando e implicando a sus miembros de manera que sientan como propia la suerte de todo el colectivo.
El segundo modelo es el de la dirección por hábitos, que al percibir en los comportamientos reiterados una de las mayores y más complejas causas de enfermedades, propone fórmulas para transformar esos comportamientos y encauzar a la organización y a sus miembros hacia unos hábitos saludables, que permitan superar las dificultades y romper con las inercias destructivas.
Por último, el modelo de gestión de los sentimientos organizativos equipara las emociones humanas con aquellas que puede experimentar una organización y, hecho esto, plantea recomendaciones para lograr que el estado anímico de todo el grupo sea positivo y creativo, mediante un entorno de trabajo estimulante en el que cada miembro potencia y despliega lo mejor de sí mismo.
Aunque todos estos modelos ofrecen una amplia explicación del funcionamiento de una organización en su conjunto, son de especial relevancia para quienes desempeñan cargos directivos en las mismas, pues son ellos los llamados a liderar los procesos de sanación. De ahí, por un lado, la existencia de ciertas terapias dirigidas a ejecutivos para ayudarles a encauzar estos procesos; por otro, la necesidad de recurrir a especialistas externos, como un coach en materia empresarial, pues únicamente un tercero imparcial tiene la distancia, la experiencia y los conocimientos precisos para guiar los tratamientos correctos mediante los métodos adecuados.


Fin del resumen ejecutivo
Biografía de los autores
Javier Fernández Aguado
Javier Fernández Aguado, catedrático del Área de Dirección General en el Foro Europeo y la Escuela de Negocios de Navarra, es Presidente del Grupo MindValue y de la Asociación Internacional de Estudios sobre Management-ASIEMA (Manchester-Madrid). Ha sido galardonado con el Best Competitiveness Speaker Award 2007 (USA), el Premio al Mejor libro Europeo de Gestión 2006, en Gran Bretaña, por su obra La Soledad del directivo y el Premio Most Valuable Speaker 2006 (en España). Pertenece a la red de LID Conferenciantes.
Marcos Urarte
Marcos Urarte, presidente del Grupo Pharos y Consultor Estratégico y Organizacional en más de 50 empresas de España y Latinoamérica, ha realizado varios máster en escuelas de negocios como ESADE o IESE y es profesor de las principales escuelas de negocios en España y profesor invitado en universidades de Latinoamérica e Israel. Pertenece a la red de LID Conferenciantes.
Francisco Alcaide
Francisco Alcaide, profesor de la Universidad Antonio de Nebrija, es doctor en Organización de Empresas por la Universidad Autónoma de Madrid y colaborador habitual en prensa económica (Expansión, Cinco Días, Gaceta de los Negocios...) y revistas especializadas.
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