Soluciones empresariales bajo demanda

Resumen del libro

Soluciones empresariales bajo demanda

Por: Mark Cerasale

Por qué es necesario renovar los modelos de negocio y la estrategia a través de la innovación
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Introducción

 

Gestionar una empresa y hacerlo con éxito es una esforzada tarea, ya que las exigencias son hoy más perentorias que nunca. Para lograr el triunfo hay que navegar por aguas embravecidas, explorar nuevas rutas y estar preparados para lo que pueda ir surgiendo a lo largo del camino. La estrategia empresarial es la disciplina que establece lo que una empresa debe hacer. Requiere mucho más que implementar las mejores prácticas utilizadas en un sector determinado, lanzar iniciativas de reducción de costes o poner en marcha procesos extraordinarios de reingeniería: todo esto constituye las operaciones del día a día. Sin embargo, la verdadera estrategia de negocio se fundamenta en una visión del futuro orientada hacia la innovación.

Las cosas están cambiando

Factores como la globalización, la desregulación de sectores (las telecomunicaciones, el agua, el gas o la electricidad) o el fácil acceso a los mercados de capitales transformaron los negocios durante las décadas de los 80 y 90 del siglo pasado. Sin embargo, nuevas formas de gestionar las empresas, la irrupción de las tecnologías de la información, internet y un creciente poder de los consumidores han alterado el panorama competitivo. Los consumidores son mucho más rigurosos: unos buscan los costes más bajos y otros requieren soluciones integrales a sus necesidades. Los mercados se han saturado y la competencia en numerosos sectores es intensa. Hoy en día, las industrias están convergiendo y los cambios son impredecibles. Una gran cantidad de productos y servicios son muy similares, en ocasiones totalmente estandarizados. Para tener éxito las empresas necesitan innovar, crecer y reducir costes, y todo ello de forma simultánea.
En ningún sitio la demanda de rendimiento es mayor que en las altas esferas empresariales. Según un estudio realizado por la consultora Booz Allen Hamilton, "las compañías están marcando objetivos de rendimientos cada vez más altos a los dirigentes empresariales, que son incapaces de alcanzarlos. Esta presión no se había visto desde los años de la Gran Depresión. Ya no existe ningún lugar seguro para los responsables empresariales que no puedan obtener resultados extraordinarios".
REDES DE EMPRESAS. Durante la mayor parte del siglo XX, la industria manufacturera fue el principal motor del crecimiento. Las economías de los países crecían junto a las grandes corporaciones. Este crecimiento descansaba en inversiones masivas, control de la gestión, producción en masa, estandarización y sobre la creación de mercados cada vez más amplios a través de las reducciones de costes y precios. La empresa integrada verticalmente era el modelo a seguir. Muchas de las mayores compañías del mundo, como Ford, tenían en propiedad y gestionaban la totalidad de la cadena de valor. Controlaban las marcas, la tecnología, el acceso a los mercados, los clientes, el capital y el talento empresarial.
Hoy en día, la competencia se ha incrementado y los cambios son difíciles de adivinar. El éxito depende más de la agilidad y de la capacidad de guiarse por un objetivo claro. Los clientes son más exigentes y las empresas tienen que descubrir y dar respuesta a esas necesidades. Para ello, deben abandonar las actividades en las que no utilizan sus competencias clave y concentrarse en lo que saben hacer bien, uniéndose a otras empresas para crear valor conjuntamente. Las nuevas tecnologías permiten esto último mediante redes de valor donde la escala de cada una de ellas es lo menos importante. En el pasado, los activos fijos y la estructura de gestión eran lo que sustentaba el crecimiento. En el futuro, las redes de empresas serán las que se unan para innovar y generar el crecimiento.
Las asociaciones entre empresas reducen los costes, permiten más fácilmente marcar el rumbo hacia un objetivo determinado, pueden ayudar a una organización a entrar en nuevos mercados y generan oportunidades para proporcionar un excepcional valor a los clientes. De los 403 ejecutivos entrevistados en un reciente estudio realizado por The Economist Intelligence Unit, el 65 % de ellos mencionó el hecho de que la dependencia de sus empresas respecto de las relaciones con otras había crecido de forma sustancial en los últimos tres años.
Las asociaciones entre empresas comportan una serie de retos. La mayoría de las organizaciones cuentan con poca experiencia en la búsqueda y la selección estratégica de compañeros de camino y en construir relaciones con ellos. Las asociaciones de éxito requieren una inversión continua de dinero, un entendimiento mutuo extraordinario, confianza plena y una clara idea del objetivo que se quiere alcanzar.
Así por ejemplo, los estudios de Hollywood han pasado de ser corporaciones integradas verticalmente a establecerse como industrias que trabajan en red. Cada película reúne a un conjunto de compañías productoras altamente especializadas que forman una red temporal de empresas. Los grandes estudios controlan todo el proceso, aportando la financiación necesaria, y garantizan el éxito del proyecto al mantener bajo su mando los canales de distribución a nivel mundial. Como cada uno de los integrantes de la red es un auténtico especialista en su trabajo, los costes se reducen y el resultado final es un mayor valor agregado en el que todos ganan.
EMPLEADOS. Durante gran parte del siglo XX los trabajadores manuales eran la norma en las empresas. Los gestores se preocupaban de organizar su trabajo y mejorar su productividad. Hoy en día, el trabajo intelectual ha reemplazado al manual en muchas industrias: han proliferado las empresas intensivas en conocimiento como las de software o biotecnología. Incluso sectores como la manufactura o la distribución dependen cada vez más de la información.
En empresas como Microsoft, el único activo importante es la imaginación de sus empleados. Los activos fijos, como la maquinaria, rara vez son motivo de una ventaja competitiva sostenible. Los empleados, cuando son incentivados de forma adecuada, crean valor para las empresas a través de sus ideas y su capacidad para innovar. Por lo tanto, la fuerza laboral y cómo esta es gestionada y organizada es la fuente de ventaja competitiva que más fuertemente está creciendo.
Sin embargo, el trabajo de por vida es cosa del pasado. Pocos trabajadores tienen un horizonte en sus carreras de más de cinco años en una misma empresa. La información importante está en las cabezas de los empleados en forma de conocimiento -cómo funciona un proceso, cómo funciona una máquina o cómo se puede integrar la tecnología. Los trabajadores con este tipo de conocimientos son cada vez más escasos y están dispuestos a cambiar de empresa si no son bien tratados. Conforme se mueven por distintas compañías, van esparciendo sus conocimientos y esto hace que las empresas se encuentren inmersas en una guerra para atraer el talento.
Los mejores empleados quieren trabajar para las mejores empresas. La mayoría de los trabajadores desea un plan de carrera bien definido, un salario acorde con sus conocimientos, respeto de sus compañeros y un jefe que los apoye. Incluso algunos son mucho más exigentes, al buscar empresas que estén comprometidas en el ámbito social.
ACCIONISTAS. Muchas personas perdieron el dinero de sus inversiones en el crash que siguió al boom de las empresas de alta tecnología e internet a finales de los años noventa. En la actualidad, los inversores son más conservadores y quieren evitar riesgos: su deseo es obtener un retorno por su dinero que mantenga un equilibrio entre el corto y el largo plazo. Ante todo, lo que buscan es un crecimiento firme y mucho más consistente. Si una compañía no es capaz de generar valor para los accionistas a través de los ingresos, los inversores retirarán su dinero, el valor de las acciones disminuirá y el acceso futuro al mercado de capitales se bloqueará.
Los inversores son hoy en día mucho más sofisticados y conocedores del medio. Han aprendido que el valor derivado de la utilización correcta de los activos es mucho más importante que el propio valor de los activos en sí. Valoran más los beneficios que los ingresos y el auténtico valor de mercado sobre el valor de las acciones. Estos inversores buscan colocar su dinero en empresas innovadoras que crezcan y que reduzcan costes. Los accionistas son cada vez más exigentes y hacen oír sus voces en todos los ámbitos de la gestión de las empresas, desde los asuntos medioambientales hasta la remuneración de los ejecutivos.

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Biografía del autor

Mark Cerasale

Mark Cerasale es consultor senior en la división de Servicios de Consultoría de Negocio de IBM. Está especializado en gestión de clientes, e-business, mejora del rendimiento a través de la innovación, mejora de la eficacia operacional y gestión de la lealtad de los clientes. La experiencia de Cerasale en consultoría de negocio cubre numerosos sectores, incluidos automoción, industria química y petrolífera, medios de comunicación y entretenimiento y telecomunicaciones. Es autor de numerosos artículos y ha contribuido en la redacción y publicación de varios libros.

Ficha técnica

Editorial: Kogan Page

ISBN: 9780749441722

Temáticas: Liderazgo

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