Zag
Resumen del libro

Zag

por Marty Neumeier

Cómo diferenciarse de forma radical para vencer la extrema saturación del mercado

Introducción

 

En la medida en que el ritmo de las empresas se acelera y el número de marcas se multiplica, son cada vez más los consumidores, y no las organizaciones, quienes deciden qué marcas sobreviven y cuáles perecen. Un exceso de productos parecidos y servicios similares obliga a los consumidores a buscar algo que los ayude a distinguir entre lo que son verdaderos avances y lo que es una simple saturación.
Mantenerse al paso de la competencia ya no es la estrategia ganadora. Hoy en día hay que desplazarla, ser más hábil que ella y sobrepasarla en el diseño. Esta es la nueva regla número 1: cuando todos “ziguean”, hay que “zaguear”. Si queremos triunfar, nuestra diferenciación ha de ser radical.
La gran aceleración. Hace cuarenta años, Gordon Moore predijo que la velocidad de los ordenadores se doblaría cada año, al mismo tiempo que su coste bajaría y su rapidez iría en aumento. Esta ley sigue vigente y la compañía de Moore, Intel, todavía juega un papel central en la revolución de la rapidez que ha transformado nuestras vidas de maneras cuyo alcance todavía no llegamos a comprender plenamente.
Conforme aumenta el poder de los ordenadores, también lo hace nuestro acceso a la información. Disfrutamos de una conectividad inmediata con nuestros amigos y compañeros de trabajo en todo el mundo gracias a los teléfonos móviles, la mensajería instantánea y el correo electrónico. Estamos tan conectados, que corremos el riesgo de desconectarnos en cualquier momento. Las empresas citan las “Blackberrys debajo de la mesa” como el mayor obstáculo a las reuniones productivas.
La rapidez no es menos importante para los fabricantes. Entre ellos, ya no triunfa aquel que tiene el mejor producto, sino el que dispone de la cadena de abastecimiento más rápida. Según el experto en la cadena de abastecimiento Rob Rodin, las empresas de hoy no tienen más remedio que satisfacer las tres demandas insaciables del negocio: lo gratis, lo perfecto y lo inmediato.
Hace un siglo, visitar una tienda podía llevar casi un día entero, mientras que hoy la mayoría de nosotros puede hacer compras en nuestro propio vecindario. Los supermercados de hoy albergan el triple de productos que contenían hace 20 años y las innovaciones en la caja han logrado reducir el tiempo de espera en ella a la mitad.
McDonald’s, el rey de la comida rápida, recientemente ha reducido el tiempo de entrega de sus menús a 121 segundos. También piensan reducir 15 segundos más mediante un sistema de facturación por radiofrecuencia (RFID) que permitirá a los clientes pagar sin tener siquiera que sacar su monedero. Aun así, todavía habrá clientes impacientes.
La verdadera competencia es la saturación. No solo vivimos en el mundo de lo rápido, sino también en el mundo de lo máximo. Las estrategias tradicionales de marketing entienden la competencia como otras ofertas dentro de la misma categoría (por ejemplo, otros coches deportivos), pero la verdadera competencia de hoy no viene de los competidores directos —ni siquiera indirectos—, sino de la extrema saturación del mercado.
En el momento de la formulación de la ley de Moore, en 1965, un supermercado corriente contenía como promedio unos 20.000 artículos. Hoy en día, podemos elegir entre 40.000 o más. En 2005, tan solo en Estados Unidos se publicaron 195.000 títulos de libros nuevos. En el mismo año, se registraron más transacciones en el sector financiero en un día que en todo el año 1965. Todos estos ejemplos nos hablan de la saturación de productos y servicios existente.
La saturación en el mercado puede darse en cinco formas:
  1. Saturación de productos: demasiados productos y servicios.
  2. Saturación de características: demasiadas características en un producto.
  3. Saturación de publicidad: demasiados mensajes de publicidad.
  4. Saturación de mensajes: demasiados elementos en el mensaje.
  5. Saturación de medios de comunicación: demasiados canales que compiten entre sí.
Irónicamente, cuando las empresas se enfrentan con la saturación de la competencia, con demasiados productos, servicios, características, mensajes o medios, su primera reacción es luchar contra ella con más saturación. Lo que hacen es intentar apagar fuego con gasolina.
El combate marca a marca. Para mantenerse prósperas, las empresas siempre han tenido que erigir barreras a la competencia. En los albores de la revolución industrial, la barrera favorita ha sido la posesión de los medios de producción. Si una empresa estaba en posesión de una máquina de tejer y sus competidoras no, tenía todas las de ganar.
Más tarde, cuando numerosas empresas contaban con maquinaria y fábricas, la barrera contra la competencia fue el acceso al capital. Si una compañía era capaz de obtener el capital con la venta de sus acciones, entonces ganaba a la competencia.
En la medida en que la producción empezaba a ceder lugar a la economía de la información, la barrera ya no era el capital financiero, sino el intelectual. Si una empresa poseía patentes y derechos de autor, y con eso impedía que la competencia los reprodujera, su victoria estaba garantizada.
Hoy en día, si bien la propiedad intelectual, el acceso al capital y la eficiencia productiva todavía son importantes, la mayor barrera a la competencia es mental: la erigen los propios consumidores cuando se protegen de la saturación de productos y servicios.
La nueva definición de la marca. Una marca es el instinto de la persona respecto a un producto, servicio o empresa. La gente elige marcas para introducir el orden en el caos de la saturación de productos y servicios. No hay palabra que sea capaz de captar toda la complejidad y la riqueza del concepto de marca, salvo, quizá, el término reputación. Nuestra reputación personal, igual que la marca de una empresa, está fuera de nuestro control: no es lo que decimos que es, sino lo que dicen que es, y lo mejor que podemos hacer es tratar de reforzarla.
Si la marca es el instinto del consumidor, su creación sería el esfuerzo de una empresa por producir un valor duradero satisfaciendo a sus clientes. A pesar de que las fórmulas para medir el valor de una marca sean complejas, la meta de la creación de una marca es sencilla: satisfacer a los clientes de tal manera, que más personas compren más cosas durante más años a un precio más alto. La creación de marcas también tiene su karma: por ejemplo, si una empresa promete más de lo que puede cumplir, su marca será perjudicada y el efecto será el contrario: menos gente comprará menos cosas durante menos tiempo y a un precio más bajo.
Rosser Reeves tuvo razón en una cosa. Rosser Reeves escribió en 1961 un libro titulado Reality in Advertising (La realidad en la publicidad). En él recomendaba a las empresas centrar todos sus mensajes en su Propuesta Única de Venta (USP, en inglés), al afirmar que “el consumidor tiende a recordar una única cosa de un anuncio: una afirmación rotunda o una idea clara”.
A los consumidores de hoy no les gusta que les propongan ni que les vendan —pero les gusta comprar productos únicos y lo hacen en tribus—; lo mejor que podrían hacer las empresas ya no es centrar su mensaje en la “propuesta única de venta” sino en la “tribu única de compra”, el grupo de personas con afinidad natural hacia sus productos o servicios.
El problema con la publicidad. El marketing tradicional está acabado. Las dos principales razones de ello son que a la gente ya no le gustan las conversaciones unilaterales y que, por lo general, desconfía de la publicidad.
Los medios tradicionales de comunicación, como la televisión, funcionan mejor con mensajes intrusivos y unidireccionales. Desgraciadamente para ellos, las personas de hoy en día tienen alternativas y pasan cada vez más tiempo en Internet, donde la comunicación se asemeja más a la conversación que a un argumento de ventas convencional. También prestan más atención a lo que dicen sus amigos y la cultura del boca a boca se ha vuelto de nuevo actual.
No obstante, el sector de la publicidad parece no aprender la lección: cuanto más rechaza el público la intrusividad, más intrusiva es la publicidad. De esa manera, entra en un círculo vicioso que puede acabar con él. Lo que quiere el público actual son marcas de fiar, y no más intrusividad, promesas vacías y saturación.
No ofrecer más, sino algo diferente. En el mundo de la saturación extrema de productos y servicios, la diferenciación o el arte de destacar entre la competencia también tiene que ser extremo.
Esta es la nueva regla: cuando todos ziguean, zaguea. La diferenciación tradicional es una lucha a contracorriente en la que las empresas gastan demasiado esfuerzo en ganar muy pocas ventajas competitivas: la última característica, un nuevo color, un precio más bajo, una rapidez mayor. La diferenciación radical, por su parte, supone encontrar un mercado totalmente nuevo que podemos dominar, defender y del que podremos ir obteniendo beneficios durante mucho tiempo.
Para conseguir la diferenciación radical hemos de dominar tres disciplinas:
  1. Encontrar en qué dirección podemos zaguear.
  2. Planificar cómo podemos hacerlo y llevarlo a cabo.
  3. Renovar el proceso.

 


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Primera parte: encontrar en qué dirección podemos zaguear

La dinámica de lo diferente y bueno. No se puede ser líder siguiendo al líder. Por el contrario, hay que encontrar espacio entre los líderes para moverse. Hay que zaguear. La razón por la que la mayoría de empresas no hace esto es la inseguridad que a menudo acompaña a la innovación.
La mejor manera de diferenciarse de manera radical es combinar lo diferente con lo bueno, tal y como han hecho Citibank, Toyota Prius, Chales Schwab o Cirque du Soleil. Lo diferente no suele ser bien recibido en grupos de muestra y se lanza con dificultad en el mercado, pero los consumidores lo igualan pronto con lo bueno, genera beneficios duraderos, se conquista una gran cuota de mercado y la marca tiene un gran potencial.
Buscar el espacio virgen. En la teoría de la percepción se diferencia el espacio positivo, que contiene algo, y el negativo, que podría contener algo. A los artistas les enseñan a captar ambos espacios a la vez, por lo que son capaces de ver las cosas que los demás no ven. Las empresas han de pensar como estos artistas cuando buscan un nuevo mercado, porque un mercado virgen es el secreto del zagueo.
Los mercados de éxito que alguna vez fueron vírgenes incluyen notas adhesivas (Post-It), música medioambiental (Muzak), DVD por correo (Netflix), coches con estética militar (Hummer), casas prefabricadas de diseño (Dwell magazine), ordenadores de venta directa al consumidor (Dell) y líneas aéreas de punto a punto (Southwest Airlines).
Descubrir un estado de necesidad. Una técnica eficaz para encontrar un espacio virgen es hacer lo que recomiendan Clayton Christensen y Michael Raynor en su libro The Innovator’s Solution (La solución del innovador): buscar una necesidad que la gente ya intenta satisfacer y ayudarla a hacerlo.
Un buen ejemplo de este tipo de innovación son las gafas de lectura que se pueden encontrar en las farmacias. Esta categoría era un espacio virgen hasta que alguien se dio cuenta de que la gente intentaba hacer algo: necesitaba tener unas gafas de lectura a mano pero sin gastar cientos de dólares en gafas graduadas. Aunque las gafas de lectura de farmacia no son tan buenas como las graduadas, esto no importa mientras cumplan su función medianamente bien. La gente compra un par de ellas para cada habitación y la categoría se ha convertido en una industria que mueve 500 mil millones de dólares al año.
Otro elemento importante que consolida las marcas son las tendencias. El iPod de Apple fortaleció su imagen gracias a la tendencia de compartir música online. Charles Schwab se consolidó como marca gracias a la tendencia de realizar inversiones más personalizadas. Tout Beau, la línea de cosmética masculina de Jean-Paul Gaultier se benefició de la tendencia de la metrosexualidad.

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Segunda parte: planificar cómo podemos zaguear

La planificación de nuestra diferenciación radical ha de atravesar unos 17 puestos de control hasta que alcance su meta. Cada uno de ellos está relacionado con uno de los cuatro elementos fundamentales del plan: diferenciación, enfoque, tendencia y comunicación.
Puesto de control 1: ¿quiénes somos? El espacio virgen tiene poco valor sin la experiencia, credibilidad y pasión necesarias para mantener el éxito día tras día.
Para demostrar la validez de este principio basta con que eliminemos la pasión de la ecuación. En los fracasos de las “punto com” de los noventa había mucha pasión por obtener acciones de las empresas, pero poca para crear organizaciones que de verdad fueran de utilidad pública a largo plazo. Como resultado, presenciamos la creación de “marcas basura”, atractivas por fuera y vacías por dentro. Cuando la economía entró en crisis, se las llevó todas por delante.
Como contraste nos puede servir Google, una empresa “punto com” a la que sostiene una verdadera pasión. Google ha servido para enriquecer a muchas personas, pero sus acciones nunca se han apartado de su código ético fundamental: “No seas malo”. Esta filosofía tan clara le permitió a la compañía no solo sobrevivir al estallido de la burbuja “punto com”, sino también continuar inspirando a sus empleados y usuarios, y seguir atrayendo a los inversores hasta la actualidad.
Un ejercicio que nos puede ayudar a encontrar lo que mueve una empresa, su pasión, es intentar escribir su obituario: ¿qué nos gustaría que la posteridad dijera sobre ella? Las respuestas también contestarían estas preguntas: ¿quiénes somos?, ¿en qué ponemos nuestra pasión?, ¿qué nos hace levantarnos por la mañana?
Puesto de control 2: ¿qué hacemos? El siguiente paso es aclarar en qué negocio estamos, o nuestra meta principal. Según los autores de Build to Last (Creada para durar), Jim Collins y Jerry Porras, la meta principal es la razón fundamental por la que existe una empresa, más allá de ganar dinero. Por ejemplo, la meta principal de Google es organizar toda la información del mundo y hacerla universalmente accesible. La meta principal de Disney es hacer feliz a la gente. Estas dos compañías son muy diferentes entre sí, pero tienen en común un claro sentido de quiénes son y por qué hacen lo que hacen.
Puesto de control 3: ¿en qué consiste nuestra visión? Mientras la meta principal de una empresa puede ser abstracta, su visión ha de ser concreta. La visión debe ser una imagen del futuro compartida por toda la empresa.
Se habla mucho de la visión en el mundo empresarial de hoy, pero a menudo lo que pasa por visión es únicamente la visión del jefe. Una visión auténtica no se le impone a la empresa, sino que surge de la meta y la pasión compartidas de sus empleados. El cometido de un líder es darle forma y articularla, haciéndola palpable, memorable e inspiradora. La verdadera visión lleva al compromiso más que al cumplimiento, a la confianza más que a la prudencia.
Sin una visión clara puede ser arriesgado delegar responsabilidades. Su falta conduce a confusión, ansiedad y desconfianza entre los empleados, que se refugian a menudo en silos funcionales en lugar de trabajar conjuntamente para transformar la visión del futuro en realidad.
Puesto de control 4: ¿qué tendencia seguimos? Cuando nuestro enfoque y la diferenciación se unen a una tendencia, el resultado es una marca carismática que los consumidores comprarán por amor, no por dinero.
Entre ejemplos de empresas actuales que han sabido aprovechar las tendencias destacan, por ejemplo, Samsung en aparatos de alta tecnología, Antropologie en ropa ecléctica, Progressive con el seguro autoservicio, Volkswagen con su nueva fábrica de coches “transparente” e instalaciones para el reciclaje de coches, además de muchas otras. Detrás de casi toda buena marca siempre hay alguna tendencia.
Puesto de control 5: ¿quién comparte el espacio de las marcas? En el mundo de las “leyes del poder”, que explican por qué el éxito atrae al éxito o por qué los ricos se hacen más ricos, las jerarquías entre las marcas en el mercado las establecen los consumidores. Según los expertos en posicionamiento de marcas Jack Trout y Al Ries, el ganador no es la marca que entra primero en un mercado, sino la que entra primero en la mente del consumidor.
Dada la existencia de las “leyes del poder”, las únicas posiciones que merecen tenerse en la mayoría de las categorías de productos son las número 1 y 2. La número 3 puede ser útil para desplazar la 2. No obstante, por debajo de la 3 más vale empezar en una nueva categoría que luchar contra las tres primeras.
Puesto de control 6: ¿qué nos hace únicos? Aquí, el test que tenemos que hacer es muy sencillo, consiste en completar esta frase: “Nuestra marca es la única ________ que________”. En el primer espacio en blanco hay que poner nuestra categoría de producto (pizza, muebles, servicio de reparación de ordenadores, etc.) y en el segundo describir en qué zagueamos (“sabe a Nápoles”, “es de fabricación sostenible”, “va a domicilio”, etc.). Si no podemos ser así de breves y utilizar la palabra “único”, entonces no zagueamos. Nuestra mejor opción en ese caso sería la de hacer una lista de los competidores que podrían decir lo mismo y luego cambiar nuestra estrategia respecto a ellos.
Una vez hayamos comprendido el principio, el siguiente ejercicio que debemos llevar a cabo para descubrir qué es lo que nos hace únicos es parecido al modelo periodístico de escribir noticias: ¿Qué es nuestra categoría? ¿En qué somos diferentes? ¿Quiénes son nuestros clientes? ¿Dónde están? ¿Cuándo nos necesitan? ¿Por qué importamos?
Así, por ejemplo, para Harley-Davidson tendríamos lo siguiente:
El qué: el único fabricante de motocicletas.
El cómo: que fabrica motocicletas grandes y ruidosas.
El quién: para hombres macho (y quienes quieran serlo).
El dónde: principalmente en Estados Unidos.
El por qué: que quieran unirse a una pandilla de vaqueros.
El cuándo: en una época de libertad personal amenazada.
Puesto de control 7: ¿qué debemos añadir o quitar? Uno de los principios más eficaces en la creación de una marca es la alineación centrada. Se trata de la práctica de alinear nuestra estrategia empresarial a la experiencia del cliente. En ella definimos qué es lo que hace que nuestra marca sea diferente y deseada, y eliminamos todos los elementos que no concuerdan con ello. Solo entonces podemos ensayar nuevos elementos que mejoran su atractivo. Por ejemplo, si lo que define a Polo Ralph Lauren es ser la “ropa exclusiva clásica”, el ejercicio de alineación centrada consistiría en preservar la ropa y accesorios; descartar elementos como regalos para perros, muebles, programas de televisión o revistas; y añadir un par de elementos más, como maletas o ropa hípica.
Puesto de control 8: ¿quién nos quiere? Toda marca se crea gracias a una comunidad; no solo la comunidad de las personas dentro de la empresa, sino también de la de sus socios, proveedores, inversores, clientes e, incluso, competidores. Es un ecosistema completo en el que todos dan y reciben algo, todos tienen un papel que desempeñar y todos deben ser recompensados por sus esfuerzos.
Puesto de control 9: ¿quién es el enemigo? No todo el mundo puede ser nuestro amigo. En vez de intentar complacer a todos (a riesgo de no complacer a nadie), es preferible aceptar el desafío y luchar. Solo debemos asegurarnos de que la lucha es contra el competidor más triunfador y de mayor tamaño; solo entonces podremos buscar la diferenciación radical. La historia de las marcas está repleta de luchas en las que los David logran imponerse a los Goliat. Así lo hizo Avis con Hertz, Apple con IBM, el pequeño Mini contra los grandes SUV, etc. Más que vencer a la competencia, se trata de aprovechar el contraste para dejarse ver mejor.
Puesto de control 10: ¿cómo nos llaman? A menudo el activo más valioso que posee una marca es su nombre. Así tenemos nombres de marca que son claramente mejores que otros: Citibank frente a First Bank & Trust; FedEx frente a DHL; Blackberry frente a Anextec SP230; Google frente a Ask; PayPal frente a Click & Buy, etc.
En general, el nombre de una marca ha de ser (1) diferente de la competencia; (2) corto (cuatro sílabas o menos); (3) apropiado, aunque no tan descriptivo para que suene genérico; (4) fácil de pronunciar; y (5) legalmente defendible.
Puesto de control 11: ¿cómo nos explicamos? Toda la comunicación de una marca debe derivar desde una línea interna de posicionamiento o la línea de la verdad. La línea de la verdad es lo más cierto que podemos decir de nuestra marca. Ha de ser algo que no pueden afirmar nuestros competidores y que a nuestros clientes les parece tan válido como creíble.
Un ejemplo de línea de la verdad sería lo que la gente puede decir de Southwest Airlines: puedes volar a cualquier parte por menos de lo que te costaría en coche. O de eBay: el lugar donde puedes comprarlo todo. Desde la perspectiva del consumidor, estas verdades son básicas, garantizan la diferenciación de estas marcas y no pueden descartarse o refutarse con facilidad.
Una vez las tengamos claras, es fácil encontrar un eslogan publicitario adecuado. Cuando, por ejemplo, Southwest les dice a sus clientes: “Ahora pueden moverse libremente por todo el país”, solo está traduciendo su línea de la verdad, que ofrece a la gente una libertad de la que antes carecía.
Aquí lo importante es centrarse en una propuesta única (una marca, una propuesta), para no perder el enfoque.
Puesto de control 12: ¿cómo difundimos la palabra? Cuando hayamos definido nuestra verdad esencial y el eslogan, nos queda utilizarlos en los puntos de contacto con los consumidores, para que estos se conviertan en portadores de nuestro mensaje.
Una marca ha de hablar con una voz en todos los puntos del contacto con el consumidor, tal y como lo hace Apple por ejemplo. Aunque no todas las empresas puedan ser como la de Steve Jobs, al menos pueden emular su estrategia de marketing. Apple empieza por zaguear y continúa alineando todas las experiencias de sus clientes con su diferencia, poniendo mucho énfasis precisamente en el marketing. El resultado es que de 14.659 reproductores de mp3, el único al que puede nombrar la mayoría de la gente es el iPod.
Puesto de control 13: ¿cómo captar a los clientes? En el libro Blue Ocean Strategy (Estrategia del océano azul), de W. Chan Kim y Renee Mauborgne, se presenta un sistema para reposicionarse frente a los competidores cambiando las reglas de captación de clientes. Se trata de dirigirse hacia un mercado todavía no saturado (océano azul) y no hacia un espacio caracterizado por una competencia feroz (océano rojo).
Puesto de control 14: ¿qué experimentan los clientes? Los clientes entran en contacto con nuestra marca en puntos específicos, por lo que elegirlos y controlar lo que pasa en ellos es una labor muy importante.
La mejor manera de hacerlo es trazando una hoja de ruta de nuestros clientes, desde su concienciación sobre la marca hasta su lealtad a ella, fijándonos especialmente en cómo llega nuestra marca a sus oídos, cómo podemos conseguir que sus partidarios se vuelvan incondicionales, quién compite con nosotros en cada uno de los puntos de encuentro, dónde hemos de emplear o, más bien no emplear, nuestros recursos de marketing…
Puesto de control 15: ¿cómo ganamos su lealtad? Según las estadísticas, más del 50% de los consumidores estarían dispuestos a pagar un precio un 20-25% más alto por su marca favorita antes que cambiarla por otra. En algunas categorías, un aumento del 5% en los clientes leales puede suponer un aumento del 95% en las ganancias. En algunas categorías de lujo, el 10% de los clientes genera el 50% de las ventas.
Si, al intentar comprar en un supermercado por haber sido atraídos por los precios bajos, la cajera nos dice que no es posible porque no tenemos la tarjeta de cliente, entonces el establecimiento en cuestión no sabe cómo ganarse la lealtad de sus clientes. La verdadera lealtad del consumidor no puede comprarse, solo se puede ganar. Empieza por las empresas que son leales a sus clientes —no viceversa— y únicamente se convierte en mutua cuando los clientes sienten que han ganado la lealtad que reciben.
Puesto de control 16: ¿cómo ampliamos nuestro éxito? La cuestión más difícil para la estrategia de una marca es cómo seguir creciendo. En algún momento de la vida de una marca, sus responsables de marketing se sentirán bajo la presión de ampliar su éxito aprovechando el tirón de la marca para ofrecer productos nuevos. La idea es convertir la marca en una plataforma para toda una serie de productos y servicios, en la que se beneficiaría de la lealtad ya existente de los clientes.
Existen dos modelos principales para organizar las carteras de marcas. El primero es una “casa de marcas”: una empresa que da protagonismo a una serie de marcas suyas, mientras ella se mantiene entre bastidores (Procter & Gamble). El segundo modelo es una “casa de marca”, donde la propia empresa es la marca y sus productos y servicios, subconjuntos de la marca principal (Hewlett-Packard).
Cualquiera de estos dos modelos puede ser eficaz, dependiendo del sector, la situación de la competencia y la visión de la empresa. El modelo menos efectivo sería la combinación de los dos anteriores, que no es ni lo uno ni lo otro y, por tanto, permanece descentrada.
Puesto de control 17: ¿cómo protegemos nuestra cartera? La época de las marcas independientes está tocando a su fin en la medida en que cada vez más y más empresas se van dando cuenta de la importancia de relacionar las marcas. No obstante, y a pesar de las muchas ventajas que poseen, las carteras de marcas tienen que enfrentarse a cuatro peligros de los que están exentas las marcas independientes.
El primero de ellos es el contagio. Igual que la lealtad, las malas noticias también pueden ser contagiosas. Si una marca tiene problemas, dependiendo de la fuerza de sus lazos con otras marcas, puede contagiarlas en mayor o menor medida. Por ejemplo, hace algunos años, un periódico había difundido la noticia de que el modelo de coche Audi 5000 tendía a acelerar de repente. El rumor no era cierto, pero se difundió con la rapidez del incendio y casi arruina la reputación de todos los modelos de Audi.
El segundo es la confusión que se produce cuando las empresas intentan extender sus marcas más allá de los límites que les han impuesto sus clientes. Puede gustarnos la pasta de dientes de la marca Crest, pero cuando hay 17 variantes, ya no sabemos lo que significa Crest. Los clientes quieren variedad, pero entre las marcas, no dentro de una misma marca.
El tercero es la contradicción, que ocurre habitualmente cuando una marca pretende extenderse globalmente. Dado que las marcas las definen los clientes y no las empresas, los clientes de otras culturas pueden percibirlas de manera distinta. Así, Disney puede significar entretenimiento total en una cultura, entretenimiento americano en otra o imperialismo cultural en una tercera.
El cuarto peligro es la complejidad. En la medida en la que la cartera de productos crece, lo que empezó como la simplificación de la creación de marcas a menudo acaba complicándose. Múltiples segmentos, productos, extensiones, diferentes escenarios competitivos y canales de distribución complejos pueden crear con facilidad una cartera de productos demasiado extensa, difícil de gestionar e ineficiente. Aquí, la sustracción es clave para crear carteras fuertes, eliminando aquellas marcas y submarcas que no contribuyen a nuestra diferenciación.

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Conclusión: zaguear al ritmo del cambio

En 1968, el artista Andy Warhol predijo que cualquiera tendría sus 15 minutos de fama. La ley de Warhol se basa en observar que los medios de comunicación se fraccionan, democratizan y personalizan, no solo permitiendo sino necesitando cada vez a más personas para alimentar su maquinaria. Este fenómeno está estrechamente relacionado con la gran aceleración que presenciamos, ya que el cambio constante requiere una novedad constante. Estamos entrando en la época de la innovación permanente.
Conforme vayan proliferando los productos en el mercado, el ciclo de vida de las marcas se irá reduciendo cada vez más. El camino desde la innovación hacia el producto de consumo masivo es a menudo tan corto, que no permite rentabilizarla. Mientras una empresa apuesta su futuro en un producto o servicio nuevo, otras empresas se dedican a lanzar el siguiente producto o servicio nuevo. El mercado en su totalidad tiende a moverse más rápido que cualquier empresa.
En esa situación, la supervivencia únicamente puede estar en innovar al ritmo del mercado. Para lograrlo las empresas necesitarán acortar el lapso entre la invención e introducción. Tendrán que lanzar nuevas marcas mientras que sus marcas antiguas todavía siguen operativas. Tendrán que vencer la saturación del mercado, en vez de contribuir a ella, y crear una cultura corporativa que crezca sobre la diferenciación radical.

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Fin del resumen ejecutivo
Biografía del autor
Marty Neumeier
Marty Neumeier es presidente de Neutron, una empresa de San Francisco especializada en la integración de marcas. Es autor del Diccionario de marcas, un glosario simplificado que permite a los creadores de marcas desarrollar una colaboración interdisciplinaria más estrecha.
Ficha técnica
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