Y Steve Jobs, ¿qué hubiera hecho?
Resumen del libro

Y Steve Jobs, ¿qué hubiera hecho?

por Peter Sander

Antes de tomar una decisión importante, consulta con el último gran visionario

Introducción

 

No existe un único razonamiento que nos ayude a entender cómo pensaba Steve Jobs. Él simplemente no lo hacía de la misma manera que lo hace el resto de la gente. Considerado por muchos el líder empresarial más innovador e influyente de nuestro tiempo, Jobs era un visionario único en el mundo.
El objetivo de Y Steve Jobs, ¿qué hubiera hecho? no es recopilar o contar los éxitos de Apple y de su fundador. Biografías de Steve Jobs e historias de Apple ya se han hecho, y se han hecho bien. Se trata de capturar la esencia de lo que hizo Steve Jobs como líder. El objetivo del libro es ver qué podemos llevarnos de su éxito y estilo, y aplicarlo en nuestra propia organización.
Y Steve Jobs, ¿qué hubiera hecho? presenta el modelo de negocio en seis partes que Jobs aplicó para hacer de Apple la empresa más valiosa del mundo y un referente global de la excelencia en los negocios. A pesar de que los resultados de este modelo pueden ser complejos, todos los pasos son sencillos y podemos centrarnos con claridad y determinación en los siguientes aspectos:
  • Consumidor: entender muy bien a los consumidores, hasta el punto de saber mejor que ellos qué quieren.
  • Visión: no dejar de pensar en nuevos productos; sintetizar nuestras ideas, productos y tecnologías acerca de algo que creemos que puede revolucionar el mercado.
  • Cultura: crear un entorno de personas que consideren que la frase "no puedo" no es la respuesta correcta.
  • Producto: enfocar nuestro producto como algo que puede cambiar el mundo, no como algo que simplemente sirve para ganar a la competencia o para conseguir que un trabajo se realice.
  • Mensaje: transmitir un mensaje que sea tan convincente que se convierta en una extensión del propio producto.
  • Marca personal: hacer que la gente relacione los conceptos de constancia, compromiso y confianza cuando piense en nosotros.

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El modelo

Las definiciones de liderazgo suelen centrarse en sus aspectos transaccionales y transformacionales. Los transaccionales se refieren a cómo conseguir que se hagan las tareas dentro de un grupo e incluyen la planificación, la organización, la medición, la comunicación, la corrección del proceso y la remuneración del equipo; todo lo que podríamos llamar tareas de influencia. Los aspectos transformacionales están vinculados al establecimiento de visiones, la generación de ideas, la motivación del equipo, la estimulación del pensamiento creativo y la representación y la marca del equipo en el mundo exterior; todo lo que podríamos denominar la influencia social.
A lo largo del camino, un buen líder debería adoptar y usar rasgos de su personalidad para ayudar a suavizar las tareas y los procesos sociales, como ser auténtico, empático, sensible y considerado. Un líder efectivo se pone en la piel de los que están siendo dirigidos en lugar de ejercer una posición de fuerza, ser distante o mantenerse por encima de los demás.
Steve Jobs dejó de lado estos modelos tradicionales. No siguió ni la estructura ni la secuencia del típico enfoque organizativo. Su modelo no era el tipo de proceso al que la mayoría de nosotros estamos acostumbrados.
El estilo de Steve estaba mucho más enfocado, más basado en los detalles, y era mucho más evangelizador. Construyó una visión sobre el consumidor y sobre el producto, una cultura innovadora fuerte y una mentalidad para conseguir que se hicieran las cosas.
Steve empezó con el consumidor, creó una visión y construyó, nutrió y perfeccionó una cultura innovadora dentro de su organización. Una vez creado este contexto, entonces definió la tarea (producto), creó la pasión en el equipo y en el mercado para conseguir que todo se hiciera, y después lo vendió.
La fuerza de la visión, la pasión y la cultura innovadora de Steve que ya estaban en marcha hicieron que la generación de la pasión dentro del grupo, después con la tarea y en último lugar con las ventas, fuera mucho más sencilla de conseguir.
Una definición que a Steve le habría gustado. Mucha gente ofrece complejas explicaciones sobre qué es el liderazgo, qué es lo que hace y qué rasgos de personalidad requiere; podemos dedicar un montón de tiempo a esa cuestión. O bien podemos ir hacia una definición simple y que vuelve a lo básico, que le habría gustado a Steve Jobs: "El liderazgo es conseguir que la gente quiera, y sea capaz, de hacer algo importante". Vale la pena analizar los tres componentes de esta definición.
Muchos líderes erróneamente confían más en la coerción que en la motivación para conseguir que los empleados quieran hacer algo. La coerción hace que la gente tenga que hacer algo, pero no algo que realmente quiera hacer. A pesar de que los empleados de Apple generalmente reciben buenas retribuciones y tienen un entorno de trabajo agradable, la empresa no ha usado normalmente este tipo de incentivos para movilizar a la gente o a los proyectos. En lugar de esto, la mayoría de los empleados suscriben la visión y quieren formar parte de algo grande.
Esta idea alcanzó su punto culminante cuando el iPod se convirtió en su propia recompensa; la gente que trabajaba en el proyecto hizo un esfuerzo extra, no para obtener opciones sobre acciones o primas, sino porque quería tener uno.
Muchos líderes olvidan que los individuos y los equipos deben estar provistos de las herramientas y los recursos para conseguir que realicen sus tareas, y los líderes deben despejar el camino y eliminar los obstáculos. Los individuos y los equipos quieren recursos y apoyo, y consejo cuando lo necesiten.
La última parte de la frase, “hacer algo importante”, es crucial, puesto que la gente estará más unida si es para hacer algo grande. Además, si la gente pone mucho empeño en cosas que, finalmente, resultan no ser importantes, rápidamente dejará de malgastar su esfuerzo.
El modelo de liderazgo de Steve Jobs. A pesar de que el estilo de liderazgo de Steve Jobs desafiaba la sabiduría convencional, se pueden identificar seis elementos que, en términos generales, pueden entenderse como seis pasos cuya repetición le hacía diferente y que él seguía de forma instintiva.
El núcleo del estilo y el éxito de Steve era centrarse firmemente en el consumidor y en el producto. Esto en sí mismo le diferenciaba de muchos líderes corporativos, que se centran más en la organización y en las cifras.
Igualmente extraordinario fue el "tejido conectivo" que añadió a esto para conseguir que el producto se hiciera y después se comercializara.
Es en este aspecto donde muchas empresas fracasan. Pueden conocer bastante bien a sus consumidores, y pueden tener buenas máquinas para fabricar productos. Pero algo se pierde en la traducción. Es ilustrativo en este sentido el caso de las empresas japonesas. Igual que Steve, las empresas japonesas son muy cercanas a sus consumidores y a sus necesidades, y pueden elaborar productos excelentes. Pero la falta de tejido conectivo entre ambas cosas, la ausencia de creatividad y de habilidad para diseñar un resultado holístico, y una reticencia cultural a pensar de forma diferente interfieren en su camino.
Pero lo que hizo que Jobs fuera realmente diferente, es unir los dos pasos que hay entre conocer al consumidor y fabricar un producto perfecto y rompedor. Estos pasos son la Visión (la traslación de la experiencia del consumidor y sus necesidades a una necesidad de un producto y un concepto) y la Cultura (la creación y la nutrición de una cultura organizativa innovadora que consiga que las cosas realmente se hagan y se superen las expectativas de todos).
Pero los productos no se venden solos, y Steve también era un experto en el lanzamiento y la creación de expectativas alrededor de sus productos. Su Mensaje incluía no solo los mensajes hacia el público consumidor, sino también los mensajes a los equipos internos para mantenerlos muy motivados, muy centrados en sus tareas y muy deseosos de abordar el siguiente "iProducto".
Estos cinco pasos definen el producto correcto y lo llevan al mercado correcto. Pero Jobs tenía algo más: su propia Marca personal. Los buenos líderes consiguen que las cosas se hagan, pero la mayoría no encuentra el enfoque correcto para venderse a sí mismos, sus organizaciones y sus éxitos como lo hacía Steve Jobs. La creación de la Marca personal es lo que perpetúa su éxito.
Son, por tanto, seis pasos o elementos los que conforman el modelo de liderazgo de Steve Jobs: consumidor, visión, cultura, producto, mensaje y marca personal. Veámoslos con más detalle.

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Consumidor

Los caballos más rápidos no importan. Si le preguntamos a un grupo de consumidores cómo mejorar el producto, normalmente dicen qué es lo que no va bien. Nos cuentan, a partir de su experiencia, que "el caballo es demasiado lento". La cita: “Si le hubiera preguntado a la gente qué quería, me hubieran dicho que un caballo más rápido”, atribuida al pionero del automovilismo moderno, Henry Ford, era la favorita de Jobs.
Naturalmente, los responsables de producto intentarán que el "caballo sea más rápido", sin preguntarse si un caballo es el producto correcto con el que se debe empezar. Hacerlo más rápido es más fácil que reemplazarlo. Todo el mundo entiende el caballo. Es más fácil centrarse y concentrarse en mejorarlo.
Steve Jobs hacía las cosas de forma diferente. No daba el caballo por descontado o lo veía como un hecho. El caballo estaba en juego. Más rápido, mejor, más suave, con menos comida y con menos horas de cepillado estaría bien, pero lo que el cliente realmente quería era transporte. Rápido, pero también fácil, seco, cómodo, fiable, barato, con menos mantenimiento, mayor alcance, que pudiera transportar pasajeros y fácil de almacenar. Esto fue lo que Henry Ford vio en su momento y nació el modelo T.
Apple y Steve Jobs, al igual que Henry Ford, fueron famosos por no contratar consultores, no hacer la investigación de mercado convencional y no escuchar a los consumidores de la forma tradicional.
La intimidad con el consumidor, viéndolo en acción y escuchando lo que quiere, estaba de moda desde los años noventa. La llegada de Internet solo reforzó esta tendencia y pronto, a partir del año 2000, empezamos a oír hablar del "diseño colaborativo" y el "crowdsourcing", donde el consumidor no solo proporcionaba información, sino que se convertía en parte del proceso que nos ayudaba a diseñar nuestro producto.
Escuchar a los consumidores es fantástico, pero ellos operan en el pasado y en el aquí y ahora. Saben qué es lo que vendemos. Saben qué es lo que vende la competencia. Sin embargo, no saben qué es lo que necesitarán dentro de cinco años o, incluso, dentro de uno. Más concretamente, sobre todo en los negocios con un elevado componente tecnológico, no saben ni pueden concebir qué es posible.
La intimidad con el consumidor puede ayudar a conocer sus problemas si se le escucha atentamente. Pero es necesario rellenar los huecos para poder convertir estos puntos problemáticos en una necesidad significativa y accionable del consumidor.
Lo que realmente diferenciaba a Steve Jobs de cualquier otro líder era su comprensión del consumidor y su empatía apasionada con él. Tenía la capacidad de convertir las necesidades profundas del consumidor —aquellas que este todavía no sabe que tiene— en soluciones. Lo hacía de forma intuitiva pensando en los consumidores y en qué es y qué podría ser como consumidor.
Su sentido del consumidor tenía tres componentes:
Ver al consumidor. Podemos cuantificar y segmentar a nuestros consumidores con encuestas y todo tipo de indicadores, pero estas acciones no nos llevarán a la cuestión profunda: qué es lo que piensan nuestros clientes y qué es lo que podrían hacer con los productos.
Para llegar allí, Steve adoptó una perspectiva amplia sobre quién es el consumidor. Pensó en el consumidor límite, no solo en el convencional. Un buen ejemplo es el consumidor "límite" de finales de los años noventa que estaba intentando entrar en las tecnologías digitales para descargar música de Internet. Siendo él mismo un amante de la música, Steve estaba fascinado con esa posibilidad; era algo que podría hacerse mucho mejor con la tecnología digital, de la misma forma que se habían revolucionado la autoedición y los gráficos por ordenador años atrás.
Ver la experiencia. Cualquier producto o servicio es una experiencia. La mayoría de las empresas han aceptado la idea de una "experiencia de consumo total" y ven los elementos de la experiencia, el "producto global", alrededor del núcleo del producto. Pero algunas lo hacen mejor que otras.
Lo que diferenció el enfoque de Steve Jobs y de Apple fue la profundidad de su observación y lo que percibieron de la experiencia del consumidor.
Steve y sus equipos de diseño eran famosos por la apreciación de los orígenes de los problemas y el descontento de los consumidores frente a un determinado producto o proceso. Si, por ejemplo, había demasiados pasos en el proceso de descargar música, Steve y su equipo se daban cuenta de ello y lo mejoraban.
El lanzamiento de la tienda de música iTunes en abril de 2003 es un gran ejemplo del análisis de los "problemas y placeres" de una experiencia de consumo. Durante su presentación, Steve compartió cuatro beneficios del statu quo de la experiencia de descargar música en ese momento:
  • Una amplia selección de música: "mejor que cualquier tienda de discos del planeta".
  • Grabación de CD ilimitada.
  • Música que podría almacenarse en cualquier reproductor mp3.
  • Es gratis.
Pero también había problemas, no solo con la tecnología, sino también por el hecho de que las descargas eran ilegales:
  • Descargas no fiables (podían cortarse a la mitad del proceso).
  • Calidad no fiable.
  • Sin anticipos.
  • Sin la cubierta del álbum u otra información.
  • "Es robar".
Jobs sugirió que "la mayoría de la gente no se fijaba en estas cosas", sino que veía solamente la parte buena. Estos factores problemáticos llevaron a la negociación histórica con la industria musical para crear la descarga por 99 centavos de dólar y la plataforma de software iTunes para descargar y organizar música. Estas dos nuevas ideas, consideradas rompedoras en su momento, se han convertido en los estándares de la industria.
Ser el consumidor. Con el consumidor y la experiencia de consumo firmemente arraigada, el siguiente paso es ponerse en la piel de los consumidores o ver las cosas a través de sus ojos. Este es el tercer y último elemento de la "empatía apasionada" de Steve Jobs por el consumidor. El proceso puede hacerse como una serie de preguntas:
  • ¿Qué es lo que quiero? Muchos líderes fracasan al intentar identificar qué es lo que ellos mismos querrían en un producto, o si fueran el consumidor típico. Steve Jobs fue un paso más allá. Además de simplemente pensar sobre ¿qué es lo que yo querría? desde su propia perspectiva, animó a los miembros de su equipo a jugar al mismo juego. Los diseñadores, los ingenieros, los comerciales, los contables y las secretarias, se animaba a todo el mundo a pensar sobre qué les gustaría en el diseño o el concepto de un nuevo producto. Todo era posible si mucha gente lo quería.
  • ¿Cuáles son las necesidades profundas? ¿Un consumidor quiere simplemente un reproductor de música portátil? ¿O quiere algo que tenga un sonido y una experiencia sensorial soberbios, que sea realmente fácil de usar, tenga un aspecto fantástico y el apoyo de un sistema de un solo clic para descargarse canciones por 99 centavos? Es crucial pensar en la necesidad profunda y no detenerse simplemente en el primer o segundo atributo que soluciona el problema del consumidor.
  • ¿Qué es lo que sorprendería o deleitaría? Los consumidores responden bien y pagan más por elementos, experiencias sensoriales y calidades que les sorprenden y les deleitan. Las sorpresas simples son las mejores, aquellas que hacen la experiencia más sencilla en lugar de más complicada. Un pensador centrado en el cliente se da cuenta de que el producto global es importante, es decir, el software, los servicios, la organización, la ruta de sustitución, las instrucciones, etc. Ningún producto Apple viene sin un sistema operativo perfecto, un servicio de música impecable y una tienda de aplicaciones, de tal manera que todo trabaja conjuntamente para mejorar la experiencia.

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Visión

Apple no inventó el smartphone, ni la tableta; no inventó el reproductor mp3 ni la tecnología de la pantalla táctil, el almacenaje miniaturizado, las descargas de música o la interfaz gráfica de usuario. Todas estas cosas habían estado en el mercado de alguna forma o estaban ya en una fase muy avanzada en algún laboratorio antes de que Steve Jobs y Apple hicieran su aportación.
Lo que ocurrió es que, en lugar de inventar estas tecnologías, las perfeccionaron. Y perfeccionándolas, las combinaron y empaquetaron de forma atractiva para satisfacer o sobrepasar un deseo conocido de los consumidores: escuchar música, realizar llamadas telefónicas y tener acceso a Internet. Las combinaron de forma atractiva para crear necesidades de los consumidores que estos ni siquiera sabían que tenían.
El ingrediente secreto que usaron para convertir un conjunto de cosas que ya estaban ahí en algo revolucionario se puede resumir en una palabra: visión. La visión es la capacidad de ver el mundo más allá; de ver cómo las ideas y las tecnologías pueden integrarse para resolver problemas y cómo pueden redireccionarse para crear sorpresa y deleite en el consumidor.
La genialidad de una buena visión consiste en que es algo distintivo y específico, articulado de forma suficientemente clara. Es algo que merece la pena seguir.
Por ejemplo, puede parecer que eslóganes como "lograr la paz mundial" o "erradicar el hambre en el mundo" son visiones. Son causas que todos podemos apoyar y está claro qué es lo que persiguen, pero no son distintivas ni específicas. Si dieran una clave sobre cómo podría realmente cambiar el mundo para combatir estos problemas y convertirse en un lugar mejor, empezarían a parecerse a una visión.
La visión de Steve Jobs de integrar un iPod Touch, un teléfono y un aparato de comunicaciones por Internet en un único producto era más que un eslogan. Aunque no había una declaración específica, se podía sentir la visión de combinar estos aparatos y de añadir una tienda de aplicaciones de tal forma que esto tuviera un impacto considerable en la forma en que la gente usaba sus aparatos móviles, no solo como teléfonos, sino también para acceder a Internet y entretenerse.
Con frecuencia, una visión es una síntesis de ideas, productos o tecnologías alrededor de una necesidad o idea de consumo específica. Para aquellos de nosotros que no desarrollamos visiones de forma tan natural como lo hacía Steve Jobs, hay algunas pautas que pueden seguirse para crear o reforzar una visión:
  • Las visiones combinan cosas. Ideas, productos y tecnologías se "trituran" todas juntas para llegar a una solución nueva. La combinación de un iPod Touch, un teléfono y un aparato de comunicación por Internet se convirtieron en el iPhone.
  • Las visiones conectan cosas. Los visionarios pueden aplicar o "cruzar" los conceptos o las tecnologías existentes en nuevas plataformas. El iPad podría ser descrito libremente como el cruce entre un ordenador y un iPhone.
  • Las visiones aplican lo nuevo a lo viejo. La tecnología digital y la miniaturización pueden aplicarse para modernizar una biblioteca musical o de libros.
  • Las visiones crean propuestas de valor. Los consumidores habitualmente desean cambiar una cosa por algo mejor y las visiones centradas en la proposición de valor sacan provecho de esto. Apple imaginó que la gente pagaría 99 centavos por una canción para conseguir una descarga fiable y tener la conciencia tranquila en lo que respecta a los derechos de autor.

Cultura

La "cultura" describe el entorno de trabajo y la personalidad de una organización. Es un conjunto de valores y normas compartidas por la gente y los grupos que guía cómo estas personas interactúan los unos con los otros y con las personas del exterior.
La cultura describe lo que hará una organización, cómo se comportará y cómo responderá a los requerimientos del mercado. Igual que la marca para un producto, una cultura es una pauta predecible de actividades, actitudes e interacciones que definen cómo se hace una determinada cosa.
La cultura contribuye en gran medida a explicar las cualidades únicas del liderazgo de Steve Jobs en la empresa Apple que la llevaron a prosperar y a dejar su impronta en la historia empresarial.
La cultura viene del liderazgo. Los líderes seleccionan al equipo, establecen la visión y la pauta, y deberían determinar o influir fuertemente en cómo el equipo trabaja conjuntamente para producir resultados.
Los líderes se enfrentan a, al menos, cuatro obligaciones iniciales para crear y mantener una cultura de la innovación y la excelencia:
Seleccionar al equipo. "Es más divertido ser un pirata que alistarse a la marina". Esta cita, de la época del equipo de desarrollo del Mac original, dice mucho de cómo Steve veía a la gente y la seleccionaba para sus equipos. También habla del tipo de equipo y del comportamiento grupal que él admiraba.
Un "pirata" puede funcionar sin una burocracia. Los piratas se apoyan los unos en los otros y apoyan a sus líderes en el logro de un objetivo. Un pirata puede seguir siendo creativo y mantenerse concentrado en una tarea en un entorno difícil y hostil. Un pirata puede actuar de forma independiente y asumir riesgos inteligentes, pero siempre con el propósito de alcanzar la visión y para satisfacer las necesidades del equipo. Los piratas tienen más probabilidades de adaptarse al cambio y de desafiar las convenciones.
Por tanto, el mensaje de Steve era el siguiente: si eres brillante pero prefieres el tamaño, la estructura y las tradiciones de la “marina”, únete a IBM. Si eres brillante, piensas diferente y estás deseando ir a por ello como parte de un equipo especial, unido y poco convencional, conviértete en un pirata.
Cuando seleccionaba a los miembros de su equipo, Steve buscaba la misma amplitud de formación y experiencias que él mismo tenía. Un buen técnico es un buen técnico, pero uno que tenga interés en la filosofía, el arte, la literatura, etc., realmente puede aportar algo. Las personas que demostraban la capacidad para realizar sus objetivos en otros campos, para sintetizar sus experiencias y para tomar una perspectiva más amplia de la experiencia humana eran, con mayor probabilidad, los piratas que Steve estaba buscando.
Organizar al equipo. Las organizaciones y el pensamiento departamentalizado han dañado claramente a otras grandes empresas; General Motors y HP son ejemplos obvios del mercado y hay muchas otras. Como alternativa, Steve prefería los equipos pequeños, holísticos y con autonomía. En un esfuerzo para evitar la burocracia y poder mantenerse centrado en la tarea, según se comenta, el equipo del Macintosh nunca superó las cien personas. Por supuesto, había una estructura dentro del equipo, pero Steve no lo gestionaba todo de forma individual. Mantuvo un equipo pequeño y simple, trabajó directamente con cualquier miembro del grupo a medida que necesitaba mantener las cosas encarriladas, y confiaba en que el resto funcionaría sin su supervisión directa.
Compartir la pasión. La cultura de poder hacer de Apple algo importante nunca habría existido sin una dosis sana de pasión. Hoy en día, mucha gente del mundo de los negocios y del académico estudia las fuerzas que consiguen que la gente logre las cosas y agrupan estas fuerzas en la categoría general de "motivación". La sabiduría convencional es que, si proporcionas una dirección clara y un entorno de trabajo decente, y estableces las retribuciones profesionales y financieras adecuadas al final del túnel, tu equipo estará motivado para ejecutar el trabajo y pasar a la siguiente tarea.
Esta idea de la motivación salta al modo de hiperespacio cuando llega a Apple. Desde el comienzo, Steve Jobs se sentía apasionado con la idea de "dejar una marca en el universo"; esta pasión se desbordaba en las presentaciones externas de Steve y en sus comunicados y comportamientos internos. Se filtraba en cada empleado de la organización e hizo mucho a lo largo de la historia de Apple.
La gente llegaba a su organización con la idea de que realmente podía cambiar el mundo, podía ser una parte importante de algo que era grande, completo y especial, algo realmente atractivo que vendería a millones de personas en todo el mundo, y de que ellos, no una pandilla de trabajadores externos o consultores, lo decidirán todo sobre esa cosa. En Dell o HP, incluso si alguien tiene un papel importante en el diseño del último PC, sabe que la mayor parte de la experiencia del consumidor está todavía controlada por Microsoft, y no le resultaría fácil sentirse apasionado con ello.
Mantener las prioridades. Steve era un practicante activo de la “gestión vagando por allí”: asistía a las reuniones de control, a las revisiones de diseño y a otras reuniones relacionadas con el desarrollo de productos. Los miembros del equipo sabían que en cualquier momento podía aparecer en sus mesas para saber qué es lo que estaba pasando.
El comportamiento de Steve en las reuniones y en estos encuentros individuales era descrito por algunos como petulante, severo e incluso grosero a veces. Podía formular algunas preguntas duras y se podía impacientar, pero según la mayoría de las versiones, el tono volvía al de una conversación normal una vez que se daba cuenta de que lo que la gente estaba haciendo estaba bien encaminado con la visión y con la pauta de desarrollo de producto.
Al mantener el dedo en la llaga de esta manera, estaba haciendo tres cosas. Una, se mantenía informado de todos los detalles de un proyecto de tal manera que podía formular mejores preguntas y observaciones más astutas en la siguiente reunión, o en la siguiente mesa. Dos, estaba reavivando la inspiración, recordando a cada empleado lo importante que era su contribución. Tres, estaba creando un buen ejemplo, haciendo saber a la gente que solo porque fuera un millonario mundialmente famoso no estaba por encima de lo que estaban haciendo.
Para Steve Jobs, estar en todas partes y controlar todo tenía que ver con el producto y con la empresa, no con el poder.

Producto

En el mundo de Steve Jobs, el producto es el clímax y el Santo Grial de la cadena de liderazgo, que empieza su recorrido en el consumidor. La misión de Apple y la de Steve llegaban a la cima de la montaña cuando un producto revolucionario excelente y global encontraba su camino hacia el mercado y hacia las manos de los consumidores.
Se pueden identificar tres características destacables del producto, que están estrechamente ligadas al estilo de liderazgo de Steve. Más allá de los productos en sí mismos, estos atributos también definen cómo Steve veía el mundo, y gran parte de estos principios se aplicaban no solo a los productos, sino también a la corporación como un todo:
Plataforma, no producto. En el sector actual de la tecnología, la mayoría de los productos son en realidad un conjunto de otros productos, empaquetados juntos para alcanzar un objetivo prefijado. Tienen tendencia a no funcionar tan bien como un producto que haya sido diseñado totalmente a nivel interno; los clientes de Google Android lo están descubriendo ahora, puesto que Google no fabrica el hardware. Es necesario poseer todo el ecosistema para hacer productos realmente buenos. 
Steve Jobs y Apple no veían las cosas en absoluto de esta manera. Ellos lideraron el mundo de la tecnología en términos de pensamiento holístico o de producto global.
La idea del producto global realmente avanzó con el primer Macintosh. El Mac estaba realmente "listo para usar", preparado para utilizarse sin necesidad de configuración ni añadidos. Ya estaba todo listo en un aparato que era simple incluso para los estándares actuales. El sistema operativo estaba integrado con el producto. En el momento de la introducción, Steve vio una nueva impresora láser que se estaba desarrollando en Canon e inmediatamente contactó con ellos para desarrollar una versión para el mercado, la Laser Writer, especialmente para Mac.
La creación de iTunes Store y después la App Store para el iPad proporcionaron a los consumidores una forma fantástica de comprar, vender y descargar aplicaciones para sus aparatos. La apertura de las tiendas Apple completó la creación del producto global de Apple. La plataforma Apple no solo sostiene la experiencia del consumidor, sino que es un integrante más de ella.
Simplicidad elegante. Los productos de Apple tienen una elegante simplicidad que nadie ha conseguido superar. Steve buscaba un nivel de refinamiento y sofisticación que pudiera dar mil vueltas a la mayoría de competidores. No se trataba solamente del aspecto que tenían los productos, se trataba de cómo los consumidores los sentían y de cómo funcionaban. 
Para Steve, un producto era más sofisticado cuando era simple. El teléfono móvil de cuarenta botones era algo que ni se planteaban. Que tuviera un solo botón era el objetivo de diseño y requirió bastante trabajo extra para conseguirlo. La bonita interfaz gráfica y los simples controles táctiles, que ya estaban en el iTouch, fueron el resultado. Apple quiere que todos sus productos sean "discursos de cinco minutos", los que uno entiende y recuerda.
Del mismo modo, las estructuras organizativas de Apple son simples. La mayoría de las empresas de alta tecnología tienen a gente esparcida por todos lados, en diversas ciudades y pueblos y diferentes zonas horarias, lo cual puede añadir fricción al proceso. Steve mantuvo sus equipos de diseño reducidos, simples y unidos. La sede central de Cupertino, de 270 000 metros cuadrados, se concibió, en parte, para mantener a todos los equipos de diseño bajo un único techo.
El factor cool. Los productos de Apple han sido descritos durante mucho tiempo como cool y, para muchos admiradores, los productos de Apple se han convertido casi en sinónimos de lo cool.
Las definiciones de la palabra cool van desde ‘de moda’, ‘aceptado’ hasta ‘admirado’ y ‘aprobado’. Otra definición es ‘una estética que combina actitud, comportamiento y estilo’.
Un líder que busque añadir una dosis de cool a su producto debería buscar estas cosas:
  • Un producto o embalaje con un aspecto moderno y futurista.
  • Líneas elegantes y simples, y los materiales más selectos.
  • Calidades sensoriales extraordinarias: tacto, sensación, sonido.
  • Simplicidad y calidad en la interacción humana, controles y botones sólidos y fáciles de usar.
  • Seductor y sexy: que haga que queramos mirarlo, tocarlo y escucharlo muchas veces.

Mensaje

Algunos líderes fracasan porque, aunque son brillantes y consiguen sus objetivos, no pueden transmitir su mensaje a los demás. Otros son geniales con los mensajes, pero no tienen nada que decir. Muchos líderes se centran en los detalles y guían a sus organizaciones para hacer cosas bastante buenas, pero fracasan porque no pueden o no quieren mandar su mensaje. No saben convencer. No saben evangelizar. No saben inspirar.
Steve Jobs dio un ejemplo excelente de cómo el mensaje no solo vende el producto y la empresa, sino que también da energía a la organización.
El mensaje, simple y elegante. Los mensajes de Steve Jobs estaban elaborados a la perfección y se distinguían por su simplicidad y la esencia de un buen diseño. En primer lugar, sentaba las bases. Su frase de apertura a menudo era algo como: “De vez en cuando, aparece un producto revolucionario que llega y lo cambia todo…”. A partir de este punto, la mayoría de las presentaciones de Steve seguían una estructura bastante parecida: 
  • Por qué lo necesitamos. Para empezar explicando el contexto, Steve describía la situación actual, por qué dejaba algo que desear y qué es lo que iba a hacer Apple ante eso. Habitualmente había alguna historia que servía de acompañamiento (como la historia de la evolución de los PC, etc.).
  • Qué es. Una vez que se habían sentado las bases, Steve presentaba el producto, normalmente con una intensificación dramática. Solía haber una foto que mostraba el producto y, dependiendo de su tamaño, a veces llevaba uno en el bolsillo de su camisa o su pantalón para enseñarlo.
  • Cómo funciona. Lo que realmente distinguía a Steve Jobs, y que se convirtió en el tercer elemento de su mensaje, era que realizaba una explicación bastante detallada, en realidad una demostración, sobre el funcionamiento del producto. Steve hacia la demostración del producto como si estuviera sentado con nosotros en el salón de nuestra casa.
Una vez vista y disfrutada la presentación, había una especie de final emotivo o algo por el estilo. Steve decía cómo cambiaría el mundo. Y entonces venía su famosa coletilla “... y hay una cosa más", cuando algún elemento realmente fantástico del producto, como una nueva interfaz gráfica para el sistema operativo, se daba a conocer.
Estos tres elementos se hacían patentes tanto si Steve estaba anunciando un nuevo producto al mundo como un nuevo plan de negocio a una junta directiva o a un capitalista de riesgo.
Steve tenía un estilo de oratoria difícil de describir; la mejor manera de entenderlo es viéndolo. Se mostraba tranquilo y confiado. Era claro y articulado, usando frases cortas y palabras simples, y muy pocas veces términos técnicos. Prácticamente no había ningún "hum" o "ah", o palabras de relleno. La cadencia y la fluidez eran casi ideales, con pausas y silencios en los sitios precisos para permitir a la audiencia asimilar su mensaje o crear excitación. Era genuino y creíble; estaba bastante claro que estaba diciendo lo que pensaba, no lo que la audiencia quería oír.

Marca personal

Steve puso el listón tan alto que muchos dudan de que alguien pueda tener tanto éxito a la hora de crear una marca personal. Hay otras personas que han conseguido cambiar las cosas, como Sergey Brin y Larry Page, de Google, o Mark Zuckerberg, de Facebook. Pero ninguno de ellos tiene el estilo, el carisma, el respeto o la influencia de los que gozó Steve.
Una marca personal incluye todos los elementos de la marca de un producto o de una empresa: imagen, consistencia, promesa y confianza, además de otro ingrediente clave: la credibilidad.
Diversos rasgos contribuyeron al tipo de credibilidad que Steve poseía y compartía todos los días:
  • Respeto. Como líder, uno gana respeto teniendo razón, admitiendo cuándo se equivoca y respetando a los demás.
  • Optimismo. Una persona que es optimista está deseando y está dispuesta a avanzar. Vive en el futuro, no en el pasado.
  • Pasión. Quien mezcle el optimismo con la perseverancia y dedique todas las horas del día a pensar en ello y a evangelizar, se ganará los corazones de sus seguidores.
  • Seguridad en uno mismo. Un líder confiado y seguro de sí mismo hace que los que lo rodean también se sientan más seguros de sí mismos.
  • Altruismo. Los buenos líderes piensan en los demás e intentan ponerse en su lugar. Quieren que todo el mundo triunfe, no solo ellos.
  • Estilo profesional. Los buenos líderes desarrollan un trabajo consistente y un estilo de comunicación que todo el mundo conoce, y la gente sabe cómo trabajar con ellos. Como vimos con Steve, no tiene por qué ser un estilo fácil, pero tiene que inspirar confianza.
  • Estilo personal. Todo, desde la ropa y el atuendo hasta el deseo de privacidad y el comportamiento dentro y fuera de la organización, definen un estilo personal. La ropa informal que vestía Steve decía a todo el mundo que él era un artista; era genuino. Su prioridad era el producto y el consumidor, no él mismo.
Establecer una marca personal es especialmente importante para un líder porque sus seguidores saben qué esperar. Entienden la idea. Captan la cuestión. La entienden. Y se la creen. Su marca personal es reconocible y coherente, y transmite un mensaje. Sirve de ejemplo. Se desarrolla y se cultiva a través de la experiencia, combinada con un cierto sentido, un cierto estilo y una cierta imagen.
Crear una marca personal no es lineal ni es un esquema preciso. Es algo que tenemos que visualizar, algo con lo que tendremos que soñar, algo con lo que experimentar y algo que modificar:
  • Centrarse en los cinco pasos de apoyo del modelo de liderazgo: Consumidor, Visión, Cultura, Producto y Mensaje.
  • Mantenerlos equilibrados. Que no se trate todo del mensaje o del producto o de la visión: no funcionará.
  • Ser apasionado.
  • No exagerar. Dejar que nuestras acciones hablen por nosotros. La gente se da cuenta cuando uno se esfuerza demasiado.
  • Que nos dirija el logro, no el poder o el dinero.


Fin del resumen ejecutivo
Biografía del autor
Peter Sander es investigador y consultor empresarial. Ha sido director de programas de marketing de una de las principales empresas tecnológicas de Silicon Valley. Es autor de veintisiete libros de negocios sobre innovación, marketing, economía e inversiones. Posee un MBA por la Universidad de Indiana y reside en Granite Bay, California.
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