¿Y por qué no? | solucionar problemas
Resumen del libro

¿Y por qué no? | solucionar problemas

por Barry J. Nalebuff e Ian Ayres

Cómo utilizar el ingenio para reinventar mercados y resolver problemas

Introducción

 

Al dar con una idea sencilla pero elegante por primera vez, meditando los pros y los contras, se experimenta un verdadero placer. Pero, más gratificante aún que leer sobre las ideas de los demás, resulta solucionar los problemas uno mismo y experimentar, de primera mano, la alegría de entender la manera de hacer que las cosas funcionen mejor. Este libro le enseñará una serie de métodos sencillos para que genere sus propias soluciones ingeniosas.
Algunas personas tienen la idea de que dar con las soluciones concretas a los problemas de la vida real es algo que está reservado a los expertos; que las técnicas para la innovación están más allá de la capacidad de una persona media. Tonterías. La innovación es una habilidad que se puede enseñar (y aprender). Y es más, la capacidad de innovación está en todos nosotros. El problema es que el sentido de la innovación como ingenio cotidiano se pierde a menudo en este mundo de alta tecnología.
Buscar de forma permanente nuevas y mejores maneras de hacer algo es tanto una habilidad para perfeccionarse como una forma de vida. Cuando empiece a pensar con los métodos tratados en este libro, no tardarán en convertirse en su segunda naturaleza y comenzará a ver soluciones potenciales a los más diversos problemas por todas partes. De hecho, merece la pena que en su organización sea conocido como una persona generadora de ideas; como aquél que siempre dice: “¿Y por qué no?”.

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Las buenas ideas y cómo generarlas

La innovación está envuelta en un mito de genialidad: hay quien dice que es un trabajo para científicos especialistas en ingenios espaciales y los chicos listos que rebosan creatividad. Aunque no discutamos que Edison y Einstein estaban hechos de otra pasta, si nos concentramos en la innovación fuera del ruedo tecnológico, la cosa ya no se parece a la ciencia aeroespacial.
De hecho, los inexpertos cuentan a veces con la ventaja de no estar constreñidos por el saber bendecido. Es más fácil pensar fuera del redil cuando uno ni siquiera sabe dónde está o cuál es el redil. Ignorar que “Esto es así y punto” o que “Eso se intentó una vez, pero fracasó” puede ayudar al no experto a hacer surgir nuevas ideas que el experto no habría descubierto.
¿Cómo hacer para imaginar lo inimaginado? Existe una estructura sencilla y recurrente para pensar fuera del redil que llamamos la actitud “¿Y por qué no?”. Consiste en una nueva forma de ver mejoras y soluciones potenciales a los problemas (sean grandes o pequeños) que solo están esperando a producirse. Se trata de ideas que se pueden ejecutar en la actualidad (o que podían haberse llevado a la práctica hace unos años) con que solo hubiera habido alguien con la inspiración y las agallas para hacerlo.
La actitud “¿Y por qué no?” se fundamenta en cuatro herramientas que pueden utilizarse de forma aislada o combinada. Son las siguientes:
  1. ¿Qué haría un millonario? Ante un problema dado, piense en cómo lo podría resolver si tuviera todos los recursos del mundo para hacerlo.
  2. ¿Por qué no siente mi dolor? Si la actuación de alguien causa perjuicios a los demás, hagámosle sentir el “dolor” al primero para que el problema quede resuelto.
  3. ¿Dónde más funcionaría? Nos preguntamos si no existirá ya alguna solución que, con algún ajuste, pueda resolver un problema.
  4. ¿Funcionaría al revés? Dele la vuelta a cómo se hacen normalmente las cosas y déjese sorprender por los resultados, sin censura previa.
No afirmamos que estas cuatro herramientas sean la única manera de generar nuevas ideas. Nada más lejos de la realidad. Las innovaciones que se basan en los avances tecnológicos siguen siendo una importante fuente independiente de progreso. Ni siquiera afirmamos que estas cuatro herramientas agoten la bolsa de herramientas “por qué no”. Pero creemos que aprender a utilizarlas de manera proactiva es un buen punto de partida, y le reportará sus frutos al ayudarle a producir infinidad de ideas nuevas.
La actitud “¿Y por qué no?” es un antídoto contra la complacencia. Los ejemplos que veremos a continuación desmienten la clase de fatalismo que sostiene que no se puede hacer nada con la mayoría de los problemas existentes porque ya está todo inventado. Es absurdo sugerir que todas las buenas ideas ya han sido pensadas y, sin embargo, es la eterna cantinela. Si muchas más personas utilizaran los cuatro métodos de la actitud “¿Y por qué no?”, el mundo podría convertirse en un enorme buzón de sugerencias…

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Herramienta 1: ¿Qué haría un millonario?

Para explicar el funcionamiento de esta herramienta nos serviremos de una anécdota del magnate de Las Vegas Howard Hughes. Hughes era un apasionado de las películas antiguas de Bogart, pero, por aquella época, en 1966, todavía no existía el reproductor de vídeo. Para dar salida a su pasión cinéfila, Hughes se compró una cadena de televisión local para utilizarla como su magnetoscopio particular. Cuando le apetecía, llamaba al director general de la emisora y se limitaba a decirle la película que tenía que emitir esa noche.
Con este ánimo, “¿Qué haría un millonario?”, empiece imaginando una solución personalizada y muy cara. De entrada, no nos planteamos que la solución tenga que ser práctica. En su lugar, solo nos preguntamos: ¿hay alguna solución?
Esta forma de pensar es un instrumento que lleva a ser un poco más audaz y extravagante de lo que uno sería de otra manera. De hecho, estas soluciones nada prácticas ni siquiera tienen que existir, excepto en su mente. Por supuesto, el propósito de preguntarse qué haría un millonario no es el de producir una idea inmediata. Es solo el primer paso. Pero imaginar sin restricciones nos puede conducir a soluciones en las que no habríamos pensado jamás cuando nos centrábamos en los límites en lugar de en las posibilidades.
En el mundo real, los costes restringen nuestro margen de maniobra. La realidad es que somos, sin excepción, criaturas de recursos limitados; en algún momento, hasta el rey Creso, Howard Hughes y Bill Gates lo son. Pero imaginar cómo podría resolver un problema en el supuesto de que dispusiera de unos recursos ilimitados (dinero, tiempo, o conexiones) sugiere a menudo caminos que, a la postre, nos beneficiarían a todos. Y mediante la automatización o la normalización de una de estas onerosas soluciones, un innovador podría obtener un 99 % de beneficio por un 1 % del coste de la idea imaginada.
Esta herramienta nos trae a la memoria una escena de El último gran golpe. Gene Hackman interpreta el papel del cerebro de una banda de ladrones que siempre va un paso por delante de los demás. Cuando su novia le pregunta que cómo es tan inteligente, él contesta: “No soy inteligente; solo me limito a pensar qué es lo que haría una persona más inteligente que yo”.
Caso de estudio 1. Hace un tiempo preguntamos a un grupo de ejecutivos cómo pensaban ellos que evitaría el millonario Donald Trump que una llamada equivocada lo molestara de noche. La respuesta inmediata fue que tendría a alguien encargado de atender las llamadas de su teléfono las veinticuatro horas del día. Este es el primer paso para aplicar la primera herramienta de la actitud “¿Y por qué no?”: contestar sencillamente a la pregunta “¿Qué haría un millonario?”.
El segundo paso sería pensar las maneras de hacer más asequible la solución. ¿Cómo se podría estandarizar o automatizar el servicio de un secretario personal? Lo que tenemos que encontrar es una forma verdaderamente barata de hacer este cribado. Cualquier cosa que implique la participación de una tercera parte será, con toda probabilidad, demasiado cara.
¿Podría una máquina cribar las llamadas? Una opción es crear una lista de números autorizados cuyas llamadas superaran la criba. Aunque esto resuelve la mayor parte de los problemas, recopilar una lista de números autorizados sería un trabajo ímprobo. La preocupación de que la lista estuviera incompleta no se acabaría nunca; y, aunque una persona estuviera en la lista autorizada, uno seguiría prefiriendo que esa persona no le molestara a altas horas de la noche.
Una alternativa a la lista autorizada es la utilización de un código de acceso; este se podría facilitar a las personas con privilegios para establecer la conexión telefónica. Pero llamar por teléfono podría resultar un poco complicado si todos los números de teléfono también tuvieran un código.
Ahora piense por un momento en que nuestro millonario creara un sistema automatizado en el que cada vez que se llamara a su número de teléfono se escuchara este mensaje pregrabado:
“Has llamado a los Trump. Estamos en casa, pero no queremos que se nos moleste en este momento. Si se trata de una emergencia, pulsa el 0 para que suene el teléfono. Pero más vale que sea para algo importante”.
La primera parte del mensaje evita las llamadas equivocadas; la segunda permite que quien llama se “autocribe”. Tal vez la ironía de esta solución estribe en que, aunque fuera efectiva en un 99 % para la mayoría, no funcionaría muy bien para los Trump del mundo.
Preguntarse “qué haría un millonario” le impulsa a pensar a lo grande. Con frecuencia, la gente intenta resolver solo el problema específico inmediato (la llamada equivocada del momento) en lugar del problema mayor.
Como se puede intuir, se produce otro beneficio, acaso psicológico, con el enfoque del millonario. La simple conciencia de que existe una solución ya es una ayuda para que adquiera confianza en la exploración de las alternativas. Aunque es fácil rendirse y decir que no se puede hacer, ponerse en el lugar del millonario le facilita la asunción de que se puede encontrar una solución. Adaptar, modificar, estandarizar y automatizar una solución de millonario suele ser más fácil que alcanzar la solución partiendo de cero.
Caso de estudio 2. Administrar el dinero es un problema complicado. Lo normal es que tengamos el dinero repartido en cuentas corrientes, cuentas de ahorro, inversiones en activos monetarios y puede que, incluso, en bonos del tesoro. Al mismo tiempo, tal vez tengamos también un préstamo hipotecario del que preocuparnos.
Pongamos por caso que su cuenta corriente no genera ningún interés y que está pagando un 6 % por su préstamo hipotecario. No es una solución óptima porque es evidente que hay un desequilibrio entre la nula remuneración de su dinero en efectivo y los intereses que tiene que pagar por su hipoteca. Tiene un problema.
Ahora, aplique la herramienta número uno y póngase en la piel de un millonario. Tiene al director del banco a sus pies y a una decena de consejeros que le asesoran. La idea general es que su dinero debería colocarse donde fuera más productivo. Lo que hipotéticamente haría un millonario, y lo que le gustaría hacer a usted, sería disponerlo todo de manera que su dinero fuera “arrastrado” a la cuenta más remunerada todas las noches y que se volviera a poner a su disposición al día siguiente. En pocas palabras, el más indicado para mover su dinero no es su asesor, ni siquiera su director financiero, sino su banco.
Todo esto puede parecer ciencia ficción bancaria, pero un producto exactamente igual a este se encuentra disponible en el Reino Unido gracias al grupo Virgin. En 1997, Virgin se asoció con AMP y el Royal Bank of Scotland para ofrecer la cuenta Uno de Virgin. Esta cuenta reconoce que el cliente tiene una situación de endeudamiento neta. Una persona con un préstamo hipotecario de 200 000 dólares y una cuenta corriente con 10 000 dólares tiene, en realidad, una deuda neta de 190 000 dólares y, en consecuencia, la cuenta Uno de Virgin carga a esa persona los intereses de solo 190 000 dólares.
La cuenta Uno de Virgin es un modelo de sencillez. Su sueldo se deposita directamente en la cuenta de su préstamo hipotecario. Realmente útil, ¿verdad? Puesto que es improbable que encuentre un lugar para aparcar su dinero con una retribución mayor que lo que paga por su préstamo hipotecario, ya no tiene que pensar en certificados de depósitos, cuentas de inversiones monetarias y todo lo demás. Simplemente mete todos sus ahorros en el préstamo hipotecario.
Virgin vendió su cuenta Uno al Royal Bank of Scotland, y este tipo de préstamo hipotecario y sus imitadores se han convertido desde entonces en el producto hipotecario más popular del Reino Unido. Es un buen ejemplo de cómo un banco puede administrar su dinero de manera automática. Los bancos ya lo hacen con sus clientes privilegiados, así que es evidente que no tienen que inventar la respuesta desde la nada. En su lugar, pueden adoptar las soluciones a la medida ya existentes, simplificarlas y aplicarlas al mercado de masas. A veces, pensar como un millonario puede favorecer a los que desafortunadamente no lo son.

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Herramienta 2: ¿Por qué no siente mi dolor?

Entre los muchos tipos de errores que comete la gente, uno es particularmente preocupante por los problemas que genera: el interés propio conduce en ocasiones a que la gente haga las cosas equivocadas porque perjudican a los demás. Los economistas llaman técnicamente a esto “externalidades”. Por ejemplo, si compra una barra bloqueadora del volante para disuadir a los ladrones de coches y esta acción desvía al ladrón hacia el coche de al lado porque le resulta más fácil de robar, entonces el precio de la barra no refleja su valor para la sociedad (que sería cero). El comprador tendría que haber pagado un precio mayor porque (en teoría) su acción de compra está perjudicando a otra persona.
Buscar el comportamiento ineficaz es una manera sistemática tanto de identificar como de resolver los problemas. Podemos identificarlos buscando los comportamientos que originan un daño externo que es mayor que el beneficio interno.
El problema general es de incentivos perdidos o mal dirigidos. Las personas hacen aquello para lo que se les incentiva. Deles los incentivos equivocados y harán las cosas equivocadas. En los paquetes de compensación en las empresas, por ejemplo, el problema típico es que los vendedores son recompensados por el volumen y no por el beneficio. Por consiguiente, son demasiado proclives a sacrificar los márgenes de beneficio a fin de mantener las ventas y la cuota de mercado. No es infrecuente encontrar una empresa que intenta salirse de una guerra de precios que ella misma empezó sin darse cuenta.
Pero las buenas noticias son que hay una idea sencilla y poderosa sobre cómo mejorar los incentivos deficientes: la interiorización. La cuestión es que una persona no repara en los costes externos de su toma de decisiones. Así que la solución consiste en “interiorizar” aquellos efectos externos. En otras palabras: si al que toma la decisión se le hace “sentir su dolor”, acabará haciendo lo correcto.
Hay un viejo chiste sobre dos excursionistas que caminan por el bosque. De repente, se dan de bruces con un oso que parece hambriento. Uno de los excursionistas empieza a ponerse las zapatillas de correr, y el otro le dice: “Con un oso no hay escapatoria”; a lo cual, le contesta el primer excursionista: “Ya lo sé; solo tengo que huir de ti”.
Es evidente que el chiste trata de las “externalidades” que pueden generarse cuando una persona toma precauciones para evitar ser la víctima de algo. A veces, la solución que se alcanza no reduce el factor negativo (el oso), sino que se limita a desviarlo hacia otro (el excursionista ingenuo).
Caso de estudio 1. El número de accidentes de tráfico aumenta con el número de kilómetros recorridos. Sin embargo, el precio del seguro de los vehículos apenas varía con el kilometraje. Esto no solo es injusto, sino que induce también a que la gente conduzca más de lo que lo haría si tuviera que pagar todo el coste.
Como es evidente, los que pierden son los conductores con un kilometraje bajo. Las mujeres conducen, de media, alrededor de la mitad de los kilómetros que los hombres. Y, de media, se ven involucradas en la mitad de accidentes. Así que parecería que la política de tarifa fija discrimina a las mujeres. Esta política, además, discrimina a las personas con menos ingresos, que también tienden a conducir por debajo de la media.
Además de ser injusto, las tarifas planas crean un problema de incentivos. Conducir más lleva a más congestión del tráfico y, de nuevo, a más accidentes. La herramienta de la interiorización le permite ver el problema: unos efectos indirectos clásicos. Cuando un conductor decide si hacer o no un viaje de más a la tienda, no tiene en cuenta en qué medida conducir esos kilómetros extras aumenta las posibilidades de que otro pueda morir.
¿Se da cuenta de cómo se pueden resolver los problemas del exceso de conducción? ¿Y cómo podemos conseguir que los conductores “sientan el dolor” de hacer kilómetros de más?
La respuesta debería ser evidente. Hay que cobrar los seguros a los conductores sobre la base de los kilómetros realizados. En lugar de la clase de cobertura “todo lo que se pueda comer”, la gente que conduce más debería pagar más.
Un sistema por kilometraje no significa unas primas medias de seguros más altas. Quiere decir que la gente con bajo kilometraje dejaría de subsidiar a la de kilometraje elevado. De hecho, el economista de la Universidad de California en Berkeley Aaron Edlin calcula que si la prima por kilometraje reflejara el riesgo incremental, la conducción de vehículos se reduciría alrededor de un 7 %, y las aseguradoras se ahorrarían más de 8000 millones de dólares cada año. (La reducción de los kilómetros conducidos también recortaría la congestión, lo que llevaría a otros 8000 millones de ahorro anuales).
Dada la demanda de consumo y la mejora de incentivos, surge la pregunta de por qué las aseguradoras no han ofrecido el pago por lo que se consume hace ya tiempo. Según parece, una de las razones es que las instituciones estatales de control hacen casi imposible sacarlo al mercado. Algunos estados, como Massachusetts, fijan un precio único para todos los seguros automovilísticos y se muestran reacios a experimentar con nuevas políticas para fijar los precios. Otros estados solo permiten las primas por kilometraje si este se basa en las afirmaciones de los asegurados. En estos estados, las compañías de seguros no están autorizadas (para preservar la intimidad de las personas) a controlar la distancia recorrida por medio de la tecnología del GPS o, ni siquiera, por la lectura del cuentakilómetros.
Quizá el mayor escollo es que cualquier compañía dominante que actúe sola no tiene un incentivo tan grande para cambiar como se podría pensar en un principio. No nos olvidemos que cambiar al criterio del kilometraje conduciría a unas tarifas mayores para casi la mitad de los clientes.
Mientras otras compañías continuaran ofreciendo pólizas con tarifas fijas, el asegurador se arriesgaría a perder a la mitad de sus clientes. Podría seguir ofreciendo contratos con tarifas fijas como alternativa, pero tendría que subir el precio y se arriesgaría a perder a esos clientes. Sin embargo, el producto es de lo más aconsejable para una compañía que esté intentando crecer y atraer a más clientes.
Caso de estudio 2. Resulta paradójico que en ciertos ámbitos (públicos o privados) haya que dar a la gente incentivos para hacer algo que en realidad les beneficia. Supuestamente somos animales racionales pero, como veremos a continuación, tenemos una tendencia innata a dejar las cosas para el último momento.
En Estados Unidos, nuestros amigos de Hacienda permiten que los contribuyentes deduzcan las aportaciones realizadas a un plan de jubilación individual hasta el mismo día de presentar la declaración de la renta. La mayoría del resto de deducciones están referidas al 31 de diciembre. Pero con un plan de jubilación individual puedes estar haciendo aportaciones hasta el mismo 15 de abril (día de presentación de la declaración) y seguir deduciéndolas de los impuestos de años anteriores.
¿Cuál es el problema que intenta resolver la prórroga del plazo y de qué forma concreta lo resuelve? ¿Y qué problemas parecidos se podrían solucionar mediante la prórroga de los plazos?
El alargamiento del plazo está pensado para animar a la gente a que ahorre. Es un incentivo inteligente. Si el plazo de deducción del plan de jubilación individual acabara con el año, esta aportación al ahorro tendría que competir con los gastos de vacaciones. También estaría el problema de la tardanza en la satisfacción, porque entonces sería necesario esperar cuatro meses para ver los beneficios fiscales.
Además, posponer el plazo hasta el mismo día de la presentación de la declaración aumenta de manera radical la proyección del ahorro. Todo el mundo busca en el último momento las maneras de reducir sus impuestos. Pero, aparte del plan de jubilación individual, no hay ninguna otra. Hace la aportación hoy y ve disminuir sus impuestos de inmediato.
Ahora piense en los paralelismos entre las contribuciones a obras de beneficencia y las de los planes de pensiones. Aquellas son deducibles e intrínsecamente discrecionales, pero hay un problema de desconexión al limitar las contribuciones deducibles al final del año natural. A la gente le resulta más difícil ver la proyección de la donación cuando no cosechan el beneficio fiscal hasta pasados cuatro meses. Pero, y tal vez sea lo más importante, el 15 de abril, como día de examen de conciencia fiscal, es un momento ideal para reflexionar si hemos contribuido lo suficiente a las obras benéficas.
Con el plazo actual, cuando se está en disposición de comprobar cuánto se ha ganado y cuánto se ha dado durante el año anterior, es, literalmente, demasiado tarde para ser más generoso. La mera prórroga del plazo para deducirse las donaciones a obras benéficas hasta el 15 de abril, en consonancia con la normativa de las contribuciones a los planes de pensiones individuales, permitiría que la gente tomara las decisiones sobre su generosidad con más conocimiento de causa.
La mayoría de la gente piensa en el 15 de abril como en el día de la declaración, pero unos pocos cambios sencillos podrían hacer que empezáramos a pensar en los 15 de abril como en los “días de la beneficencia”, una jornada en nuestra vida en la que reflexionemos sobre si hemos hecho lo suficiente por los menos afortunados. Todo es cuestión de incentivos y de aumentar o reducir el “dolor” (impuestos).
Caso de estudio 3. Las huelgas y los cierres patronales imponen unos costes sociales enormes, y no solo a la mano de obra y a la patronal, sino también a los clientes y demás personas que dependen del sector afectado.
Cuando en el 2002 los trabajadores portuarios estadounidenses se quedaron sin trabajo por un cierre patronal, los costes del problema para el resto de la economía se estimaron en más de 10 000 millones de dólares durante los primeros 10 días. En los 10 000 millones, los costes para terceros eran de 50 a 100 veces superiores a las cantidades que estaban en juego en las negociaciones del convenio entre los trabajadores y la dirección de los puertos.
¿Habría alguna manera de reducir las pérdidas que causan los paros laborales sin alterar el correspondiente poder de negociación de trabajadores y empresarios? Resulta que desde hace más de cincuenta años existe una idea brillante para eliminar virtualmente las pérdidas que suponen las huelgas y los cierres patronales. Está basada en una aplicación sofisticada de la herramienta “¿Por qué no siente mi dolor?” y en una comprensión muy original de los incentivos que cada parte tiene en una huelga.
En circunstancias normales, los gobiernos ofrecen palo y zanahoria para cambiar los estímulos de la gente, pero lo que aquí estamos buscando es una intervención que mantenga los incentivos ya existentes. Queremos que la patronal y los trabajadores sigan sintiendo el mismo dolor que con las huelgas tradicionales. Lo único que queremos es reducir el dolor que sienten los demás. ¿Y cómo podemos conseguirlo?
En lugar de la huelga tradicional, ¿por qué no hacer una huelga virtual? En esta, los trabajadores siguen trabajando con normalidad, la empresa continúa produciendo lo mismo, pero ambas partes renuncian, en beneficio del Estado o de una organización benéfica, a una cantidad de dinero equivalente al daño de la huelga. Piense en ello. Durante la huelga virtual no se produce ningún trastorno para el resto de la economía. La patronal y los trabajadores sienten, sin duda, el dolor (y, así, tienen un incentivo para el acuerdo), pero al gobierno (o a las entidades benéficas) les cae un premio del cielo.
La huelga virtual no es una idea absurda sin más que espera a ser probada; es una idea que ya ha funcionado. Durante la Segunda Guerra Mundial, la Marina estadounidense utilizó una huelga virtual para resolver un conflicto laboral en la planta de válvulas de la Jenkins Company, en Bridgeport, Connecticut. La Marina ordenó que todos los ingresos de la empresa y los salarios de los trabajadores se pagaran a un interventor de la Marina.
También se utilizó una huelga virtual por mutuo acuerdo en la huelga de autobuses de Miami en 1960. Después del tradicional abandono reivindicativo del trabajo durante tres días, los trabajadores y la patronal acordaron reestablecer el servicio con las siguientes condiciones: (1) el público tendría el servicio de transporte gratis; (2) los conductores en “huelga” no recibirían ningún salario ni propina; y (3) la empresa haría frente a todos los demás costes normales derivados del funcionamiento de los autobuses.
El aspecto más peliagudo en el acuerdo de una huelga virtual radica en calcular cuánto debería perder el empleador durante la huelga. Para algunos empresarios, es la pérdida potencial de clientes, y no la pérdida inmediata de ingresos, la principal razón para evitar un paro laboral.
¿Y por qué los trabajadores accederían a trabajar por nada? Por la misma razón que están dispuestos a hacer una huelga ahora: para imponer el dolor a la patronal. De hecho, durante una huelga virtual, podríamos esperar ver a la parte social trabajar con más ahínco, porque cualquier venta adicional representa un dolor adicional para el fabricante, que tiene que perder todos los ingresos de la venta.

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Herramienta 3: ¿Dónde más funcionaría?

Las dos primeras herramientas que hemos visto siguen el mismo patrón: tenemos un problema y buscamos con ahínco la solución (a través de la pregunta de qué haría un millonario o modificando los incentivos). En la tercera herramienta el proceso se invierte: tenemos una solución que resuelve algo muy bien y nos preguntamos dónde más podría funcionar también. Con esta traslación “nos metemos en problemas”. Quizá no sabíamos que nos pasaba algo, pero una solución sencilla y brillante que funciona en otro ámbito “nos abre los ojos”.
Por ejemplo, nadie empieza diciendo: “Lo que de verdad necesitan los niños es un patinete que ruede con más facilidad”. En su lugar, lo más probable es que diga: “Las ruedas de pilicarbonato han revolucionado las maletas rodantes. ¿Habría algún otro producto que pudiera mejorarse?”. Solución: el patinete Razor. Cuando podemos trasladar las ideas que han funcionado en un contexto y modificarlas para llevarlas a otro, descubrimos la solución a un problema hasta ese momento inadvertido.
La traslación requiere a menudo una adaptación. La solución trasladada tiene que adaptarse y encajar bien en el contexto e instituciones del nuevo entorno. Con esta herramienta puede empezar con sus propias soluciones e intentar encontrar nuevos contextos donde la misma idea resolverá los problemas de algún otro. O puede empezar con las soluciones de otras personas y ver si pueden ayudarle a resolver sus propios problemas.
Antes de que empiece con la búsqueda de problemas, ha de tener, claro está, una solución, y comprender la razón de que esa solución funcione. ¿Y a dónde se dirige para encontrar una solución?
Le sugerimos que siga el famoso consejo de Wittgenstein: “No piense, ¡observe!”. Antes de nada, debería procurar ver lo que hace la gente en otras partes del mundo para resolver el mismo tipo de problema. En ciertos aspectos, mirar por encima del hombro para ver lo que está haciendo su vecino es mucho más sencillo (casi una insignificancia) y la manera más directa de traslación.
En otras ocasiones, una solución no se encontrará en otra cultura, sino en otro contexto. Por supuesto, esta búsqueda es más difícil que la traslación geográfica, porque no hay un lugar evidente donde buscar el nuevo problema que se debe resolver. Se necesita ser proactivo.
Caso de estudio 1. Los conductores que superan el límite de velocidad son un auténtico problema para la seguridad vial. Si usted fuera el responsable de disminuir los accidentes derivados de esta práctica podría utilizar la herramienta número tres de la actitud “¿Y por qué no?” y buscar soluciones a este problema en otros ámbitos geográficos.
Hay muchas alternativas de baja tecnología que consiguen delatar a quienes sobrepasan el límite de velocidad, y sin que haya que preocuparse por la cuestión del derecho a la intimidad. Así, por ejemplo, en varias autopistas de peaje de Europa, se imprime la hora en el tique, de manera que, si va del punto A al punto B más deprisa de lo permitido, se demuestra que se ha sobrepasado el límite de velocidad y se multa de inmediato.
Siempre que el coche supera el límite de velocidad, los taxis de Singapur (y también de Japón) emiten un molesto sonido metálico. De esta manera, el infractor no puede, sin duda, alegar ignorancia. Pero el sonido tal vez no sea lo bastante molesto. Singapur también exige que los vehículos comerciales instalen en sus techos una luz amarilla que empieza a centellear si superan la velocidad máxima que tienen autorizada. El resultado es que la policía no necesita radares para detectar a los infractores.
Una vez que las luces que indican que se ha superado el límite de velocidad se encienden, podrían continuar así hasta que la policía las apagara. Este “apágueme las luces” eliminaría la exigencia de perseguir esta clase de infracciones. La policía no necesitaría pillar al infractor en el acto, y no habría necesidad de persecuciones a toda velocidad. Los infractores podrían correr, pero no esconderse. Los policías podrían esperar a que ellos se acercaran y les pidieran con educación que los multaran.
Caso de estudio 2. El problema de los servicios públicos postales en muchos países es que suelen ser deficitarios. ¿Existe alguna solución para aumentar sus ingresos y, a la vez, bajar el coste que tiene el envío de una carta para los usuarios? De nuevo, podemos aplicar la herramienta de la traslación y ver si algo que ha funcionado en unos sitios puede hacerse en otro.
A las empresas se les permite poner sus logotipos en las marcas de las franqueadoras. ¿Por qué no se puede permitir que las empresas subvencionen el coste de los sellos postales? Si por incluir la foto de Ronald en un sello de Estados Unidos, McDonald pagara, por ejemplo, 5 céntimos, el consumidor conseguiría ahorrarse algo en el franqueo. Incluso se podría hacer que la goma del dorso supiera a patatas fritas... Por supuesto, los consumidores serían libres de pagar el franqueo completo con sellos sin esta publicidad.
¿Le parece que estamos locos? ¿Y qué pasaría si le dijéramos que los sellos personalizados ya existen en Canadá y en Australia? El precio en Australia tiene un recargo de casi un cien por cien (por ejemplo, 100 sellos de 40 centavos cuestan 87 dólares), mientras que en Canadá una hoja de 25 sellos personalizados cuesta 24,95 dólares.
Caso de estudio 3. Las religiones son una gran fuente de soluciones que podrían aplicarse a contextos no religiosos.
Los mormones tienen varias innovaciones que se podrían emular. Así por ejemplo, cada uno de los miembros de la Iglesia mormona recibe ayuda de otras dos personas. Asimismo, a todos y cada uno de los miembros se le asigna un equipo de apoyo de dos personas para ayudar a cuidar a otros dos miembros. Esta red interconectada de apoyo carece de jerarquía, y no se admiten predilecciones a la hora de escoger (la asignación proviene de arriba). ¿Mudarse a una nueva ciudad? No hay problema. Dos caras amigas estarán esperando para echar una mano. El sistema interconectado de amistad podría ser de utilidad en los colegios y el trabajo.

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Herramienta 4: ¿Funcionaría al revés?

A veces, dar la vuelta a las cosas proporciona una nueva y poderosa solución. Con esta herramienta buscamos una solución existente en un contexto dado y le damos la vuelta para conseguir una nueva perspectiva.
Tome la fijación de precios, por ejemplo. En el mundo de los negocios lo habitual es que el vendedor establezca el precio. Las líneas aéreas anuncian sus precios y el cliente lo toma o lo deja. Pero ¿hay otra manera de trabajar? Priceline provocó un revuelo al cambiar las tornas sobre la fijación de los precios. En lugar de hacer que las aerolíneas ofrecieran unos precios que podían ser aceptados o no por los clientes, Priceline creó un sistema mediante el cual los consumidores ofrecían unos precios que las aerolíneas podían aceptar o no.
Como comprobará, el aspecto más difícil de la herramienta de simetría consiste en tener el valor de darle la vuelta a algo. La otra manera de hacer algo parece con frecuencia tan estúpida que se censurará aun antes de empezar. Pero si evita la autocensura y deja de pensar que siempre existe una manera natural y correcta de hacer las cosas, los resultados pueden merecer la pena.
Caso de estudio 1. En todos los países existen números de teléfono con tarificación especial, de tal forma que quien efectúa la llamada asume total o parcialmente su coste. Pero ¿qué pasaría si le damos la vuelta al funcionamiento de estos prefijos telefónicos? ¿Podría funcionar ese nuevo sistema o hacerlo en un contexto diferente?
Con este servicio invertido, algunas empresas le pagarían por llamarlas. Es una idea interesante. Algunos casinos le pagarían por visitarlos. Quizá algunas empresas estarían dispuestas a pagarle para que escuchara su publicidad. En cierto sentido, las cadenas le están pagando ahora por ver los anuncios de televisión ofreciéndole el programa que enmarca los anuncios. La idea adquiere aún más sentido si se refuerza con la idea de que la llamada generaría un pago que sería abonado en su factura telefónica.
Tenemos una solución que está buscando el problema adecuado. ¿Dónde podría revelarse valiosa esta solución? Creemos que esta sencilla idea de simetría podría redimir por completo a una de las prácticas más denostadas de nuestro tiempo: el telemarketing.
Los televendedores son despreciados en casi todo el universo. En la lista de las peores ideas del siglo XX de la revista Time, ocupó el cuarto puesto. Veinte estados de Norteamérica han reaccionado prohibiendo a los televendedores llamar a cualquier número registrado en la guía de teléfonos “restringidos” del Estado. Y la Comisión Federal de Comercio ha propuesto la creación de un registro nacional de la misma índole.
El servicio de llamadas inverso es una solución mejor. En lugar de obligar a elegir el todo o nada de la solución de “no llamar”, la llamada inversa da a los hogares la oportunidad de recibir una compensación por atender las llamadas de los televendedores. Con este esquema, le pagarían por cada minuto que escuchara la perorata del comercial. Aunque estos están intentando venderle un producto, puede llamarlos a su vez. Aun así, podría seguir registrado en las guías de números restringidos, pero, al mismo tiempo, daría autorización a su operadora local para que conectara cualquier llamada que le pagara a usted su tarifa por minuto.
La operadora local, o algún otro intermediario autorizado, podría permitirle que estableciera distintos precios para las llamadas, en función de las diferentes horas del día o de los diferentes productos ofertados.
Habría muchos negocios que prosperarían. Las empresas que hicieran ofertas legítimas no se verían atrapadas en el barullo actual. Los encuestadores lograrían que se contestara a sus sondeos y, en lugar de colgar, la gente diría: “¿Está seguro de que no hay más preguntas?”.
Tal como están las cosas, los televendedores intentan acaparar su tiempo y atención sin pagarle por ello. Esta es la razón de que su índice de aceptación sea tan bajo, lo cual solo los lleva a llamar con más asiduidad, lo que provoca que gusten menos y vuelta a empezar. Se trata de un problema típico de efectos indirectos. Los comerciales llaman con demasiada frecuencia porque no “interiorizan” el verdadero coste de sus llamadas. ¿Qué les importa a ellos si molestan o enfadan a cincuenta personas para hacer una venta?
Por consiguiente, la herramienta de la interiorización podría también habernos conducido a la misma solución. Si los costes de los efectos indirectos son el problema, entonces la interiorización de esos costes (haciendo que el comercial sienta su dolor) es la solución natural. Con un servicio de llamadas inversas, recibiría menos llamadas de telemarketing, y las únicas que recibiera serían, probablemente, más interesantes, porque los comerciales se preocuparían más de asegurarse de que lo que ofrecieran fuera un producto que usted pudiera realmente desear.
Caso de estudio 2. La lista de espera de norteamericanos que necesitan de manera desesperada un trasplante de órgano asciende a más de 80 000 personas. Y la lista sigue creciendo, aunque, por término medio, mueren 16 personas al día. Esta escasez persiste a pesar de que el 75 % de la gente dice que estaría dispuesta a donar sus órganos. El problema es que no ven nunca el momento de materializar sus deseos.
¿Cuál es la magnitud del problema? En el año 2001, en Estados Unidos hubo 6081 donaciones de órganos. Y eso es todo. La espantosa insignificancia de la cantidad es el resultado de la norma de la predeterminación: a menos que una persona declare de manera explícita que sus órganos sean destinados a la donación, no se puede hacer nada. Invertir la predeterminación podría salvar miles de vidas.
La modificación más sencilla y menos controvertida consistiría en cambiar a la elección obligatoria. En el momento de renovar el carné de conducir, por ejemplo, se exigiría a todo el mundo que declarase cuáles son sus deseos sobre este tema.
Suecia promulgó en 1996 una norma que establecía la exigencia de la elección, en virtud de la cual todos los adultos estaban obligados a escoger entre la donación o la no donación de sus órganos. Se produjo un incremento inmediato de donantes potenciales de 600 000 personas. Una ley parecida provocó un incremento en el registro de donantes de Dinamarca de 150 000 personas. Brasil es otro de los países que está en este bando.
El asunto de la donación de órganos es un ejemplo convincente de la inversión del significado de la inacción o el silencio. J. Alfred Prufrock hizo esta profunda reflexión: “¿Cuánto se ha de dar por supuesto?”. Usted también debería preguntárselo. Casi siempre hay algún otro supuesto sobre el que hay que reflexionar.

Conclusión

El ingenio no está reservado a unos cuantos. Hemos demostrado que hay multitud de grandes ideas que esperan tan solo a ser realizadas. Ideas que podría haber discurrido usted mismo. Nos apostamos lo que sea a que durante la lectura habrá llegado, por su cuenta y riesgo, a algunas de las ideas debatidas, incluso mejorándolas y desarrollando algunas otras ideas “por qué no” de su propia cosecha.
Su misión es seguir adelante, compartir esas ideas y retroalimentar a los demás. Tenemos la esperanza de que “¿Y por qué no?” ayudará a revitalizar una actitud de optimismo pragmático. ¿Por qué no soñar con las cosas que nunca existieron y trabajar para hacerlas realidad? Como escribió Mahatma Gandhi: “Tú debes ser el cambio que deseas ver en el mundo”.
Pues claro, ¿por qué no?


Fin del resumen ejecutivo
Biografía de los autores
Barry J. Nalebuff
Barry J. Nalebuff es profesor en la escuela de Administración de Yale, en New Haven, Connecticut, y ha sido consultor de American Express, Bell Atlantic, Citibank, Corning, Merck y Procter & Gamble, entre otros.
Ian Ayres es profesor de la cátedra William K. Townsend de la facultad de derecho de Yale.
Ficha técnica
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