Vender es humano
Resumen del libro

Vender es humano

por Daniel H. Pink

La sorprendente verdad sobre cómo convencer a los demás

Introducción

Nos guste o no, todos somos vendedores. Pero la venta ya no es lo que era. Hace años había una asimetría en la información: el vendedor siempre disponía de más datos que el comprador y eso le permitía ejercer una posición dominante; en la actualidad, esa información es pública y solo hay que saber dónde encontrarla.
Como consecuencia, el discurso prepotente, vulgar, poco escrupuloso y salpicado de humor fácil ya no sirve. En su lugar, ha surgido un nuevo enfoque para convencer a nuestros interlocutores. Ahora es fundamental dominar tres cualidades esenciales: la sintonización, la flotabilidad (actitud firme y afable) y la claridad. Y a la vez se deben mejorar tres habilidades cruciales: la argumentación, la improvisación y el servicio. Todo ello con un único objetivo: ayudarnos a vender más.
Ya seamos empleados por cuenta ajena que exponemos una nueva idea a nuestros clientes, emprendedores que tratan de atraer a nuevos inversores, o padres o maestros que quieren convencer a los niños para que estudien más, estamos siempre tratando de convencer a los demás. Es por eso por lo que, hoy más que nunca, hay que revisar todo lo que creemos saber sobre las ventas y adoptar una nueva perspectiva.


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Ahora todos somos vendedores

En un mundo en el que cualquiera puede encontrar cualquier cosa con tan solo pulsar una tecla, se podría pensar que tanto los intermediarios como los vendedores son prescindibles. Estos únicamente echan a perder el engranaje del comercio, ralentizan y encarecen las transacciones. Los clientes pueden investigar por su cuenta y obtener información sobre los productos de sus propias redes. Las grandes empresas pueden coordinar sus procesos de adjudicación con una programación compleja y avanzada que enfrente a los vendedores entre sí y asegure el precio más bajo. De la misma manera que los conmutadores digitales convirtieron a los operadores telefónicos en obsoletos, hoy en día parece que las tecnologías han convertido la profesión del vendedor en irrelevante.
Sin embargo, todas estas señales sobre la muerte de las ventas y de los que se dedican a ellas son prematuras. Al principio de la segunda década del siglo XXI, no estamos ante una muerte de las ventas y del vendedor, sino, más bien, ante su renacimiento.
El grueso informe semestral de las estadísticas de empleo de la U.S. Bureau of Labor Statistics (OES) cita un dato sorprendentemente significativo: uno de cada nueve estadounidenses trabaja en el campo de las ventas.
Todos los días, más de 15 millones de personas se ganan el sustento intentando convencer a otros de que compren algo. Son agentes inmobiliarios, representantes de ventas industriales o corredores de bolsa. Todos ellos venden: desde contratos multimillonarios de consultoría hasta suscripciones de diez dólares a una revista, pasando por cualquier otra cosa que podamos imaginar. Más aún, una parte considerable de nuestros valores consiste en vender en un sentido más amplio: persuadiendo, influyendo y convenciendo a otros. Y esto plantea una cuestión: ¿cómo hemos acabado tantos en el negocio de convencer a los demás?
Espíritu emprendedor. La primera de las tres razones por la que cada vez más personas somos vendedores es el aumento de los pequeños emprendedores. La última década ha sido testigo de un aumento sustancial de empresas muy pequeñas, en algunos casos formadas por tan solo una o dos personas, que ofrecen servicios, creatividad y experiencia.
A estos hombres y mujeres podemos llamarlos artesanos, negocios sin empleados, agentes libres o microemprendedores. Todos ellos se dedican a vender todo el tiempo. Como responsables de toda la operación, y no solo de una de sus facetas, tienen que captar socios comerciales, negociar con los proveedores y motivar a los empleados.
Una razón esencial de esta evolución es que las tecnologías que supuestamente iban a sumir a los vendedores en la obsolescencia, en realidad, han llevado a muchos más a esta actividad. Piénsese en Etsy, un mercado online para pequeñas empresas y artesanos. Antes de su surgimiento, la capacidad de los artesanos para llegar a los compradores era bastante limitada. Pero la red derribó las barreras permitiendo la entrada a los pequeños emprendedores e hizo posible el acceso de los fabricantes a las ventas.
La misma tecnología que deja obsoleto a un cierto tipo de vendedores ha convertido a otros muchos en vendedores potenciales. Por ejemplo, la existencia de smartphones ha dado origen a una economía entera de aplicaciones que ya cuenta con casi medio millón de empleos únicamente en Estados Unidos.
Cuando todo el mundo lleve encima su propia tienda y las nuevas tecnologías le permitan tener alcance global, ser un emprendedor podría convertirse en la norma más que en la excepción. Y un mundo de emprendedores es un mundo de vendedores.
Elasticidad. En la época de la alta segmentación de las organizaciones, las competencias estaban muy bien delimitadas. Si eras contable, te ocupabas solamente de las cuentas de la empresa y no de las cuestiones que quedaban fuera de tu dominio, porque ya había otras personas especializadas en esas áreas. Sin embargo, en los últimos diez años, las competencias fijas han desaparecido. 
Diez años de intensa competición han obligado a la mayor parte de las organizaciones a transformarse de segmentadas a planas. Realizan la misma cantidad de trabajo que antes, pero con menos personal, que hace más cosas y más variadas.
Un mundo de organizaciones planas y condiciones económicas convulsas como el nuestro sanciona las competencias fijas y premia las elásticas. Ahora, las actividades que una persona lleva a cabo en su día a día en su puesto de trabajo tienen que sobrepasar las fronteras funcionales. Los diseñadores analizan. Los analistas diseñan. Los vendedores crean. Los creadores venden. Y cuando surjan las próximas tecnologías y los actuales modelos empresariales se derrumben, esas competencias tendrán que volver a extenderse en diferentes direcciones.
En este contexto, las ventas ya no son tarea de nadie. Es el trabajo de todos. Y esa situación paradójica es cada día más habitual.
Palantir, una empresa de desarrollo de software con sede en Palo Alto, California, vende más de 250 millones de dólares en productos de software al año, pero no tienen ningún vendedor en plantilla. En su lugar, se basa en lo que denominan “ingenieros desplegados”. Estos expertos trabajan sobre el terreno, en contacto directo con los clientes, para garantizar que el producto satisface sus necesidades. De esa forma pueden informar después a los ingenieros de la sede central de lo que funciona y de lo que no, y sugerir formas de mejorar el producto. Ellos pueden abordar el problema del cliente en el acto y comenzar a identificar nuevos problemas que el cliente ni siquiera sospecha que tiene.
La interacción con los clientes no es una venta en sí, pero vende. Y obliga a los ingenieros a contar con algo más que habilidades técnicas. Para ayudar a sus ingenieros a potenciar esa elasticidad, la compañía no ofrece formación en ventas, ni recluta candidatos mediante un elaborado proceso comercial. Solo exige que los nuevos empleados se lean dos libros. Uno es un relato basado en hechos reales de los ataques del 11-S, para que entiendan mejor qué ocurre cuando los Gobiernos no encuentran sentido a la información; el otro es una guía de instrucciones para la actuación improvisada en el teatro británico, para que comprendan la importancia de tener una mente ágil y flexible.
Ed-san. El sector de la educación y sanidad, ed-san, desde hace diez años está subiendo a velocidad de cohete. Incluye desde los profesores de las universidades públicas hasta los propietarios de academias de preparación de exámenes, y desde especialistas en genética a enfermeras diplomadas. Es el sector, hoy en día, con diferencia, más grande de la economía estadounidense, además de estar en rápido crecimiento en el resto del mundo.  
Tanto la atención sanitaria como la educación giran en torno a las ventas sin vender: la capacidad de influir, de persuadir y de cambiar el comportamiento a la vez que se busca un equilibrio entre lo que quieren los demás y lo que tú puedes ofrecerles. Un profesor trabaja para convencer a su clase de que se desprenda de algunos recursos (tiempo, atención, esfuerzo) para que al final del trimestre mejore sus conocimientos respecto al principio. Lo mismo puede decirse de la sanidad. Por ejemplo, un fisioterapeuta que ayuda a alguien a recuperarse de una lesión necesita que esa persona entregue igualmente su tiempo, atención y esfuerzo si quiere recuperarse.
Pero las ventas —incluso cuando les damos un brillo futurista, como “ventas sin vender”— tienen una reputación indecente como actividad alimentada por la codicia y basada en la fechoría. Pero esta es una imagen de las ventas deplorablemente anticuada.

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De ‘caveat emptor’ a ‘caveat venditor’

Según el razonamiento económico tradicional, los vendedores suelen saber más que los compradores y estos últimos deben ser precavidos. Una de las pocas expresiones en latín que se conocen en casi todo el mundo es caveat emptor (‘por cuenta y riesgo del comprador’).
Sin embargo, ya vivimos en un mundo donde compradores y vendedores tienen un acceso más o menos igual a la información relevante. Veamos el ejemplo de los vehículos de segunda mano. Actualmente, un comprador potencial de, digamos, un Nissan Maxima usado puede proveerse de todo tipo de información relevante antes incluso de aproximarse al vendedor. Puede buscar en la red y encontrar la mayor parte de los sitios donde venden ese modelo en particular en un radio razonable de su casa, lo que amplía su gama de opciones. Puede recurrir a su red social o visitar webs para conocer la reputación de cada vendedor y la satisfacción de los clientes previos. Incluso, puede consultar foros online para ver distintas opiniones de propietarios de Maxima. Naturalmente, no está del todo protegido frente a los vendedores carentes de ética, pero, si acaba insatisfecho, podría comunicarlo a cientos de amigos en Facebook, a todos sus seguidores de Twitter y a los lectores de su blog, algunos de los cuales compartirán a su vez la historia en sus propias redes, lo que sin duda socavaría la capacidad del vendedor para embaucar nuevamente.
La mayor diferencia estriba en la información. Esto lo podemos ver con claridad en la comparativa entre dos concesionarios de automóviles de segunda mano, uno tradicional y otro moderno. El primero es SK Motors, en Lanham, Maryland, que sirve a clientes tradicionalmente poco informados, cuyas opciones son limitadas y cuyo crédito es tan comprometido que toleran intereses desorbitados (en algunos casos hasta del 24 %).
El otro es CarMax, situado a unos 48 kilómetros de SK Motors y que ha construido su negocio con un modelo totalmente diferente. La compañía abrió sus puertas en 1993 y veinte años después llegó a figurar entre las Fortune 500, con unos ingresos anuales que ascienden a 9000 millones de dólares. Desde el principio trató de cambiar la manera tradicional de vender coches usados. Por ejemplo, estableció un precio fijo para cada vehículo, haciendo el regateo innecesario. Esto reduce el temor del comprador a ser superado por un vendedor mejor informado. Los vendedores de CarMax ganan la totalidad de su sueldo a través de comisiones, pero esas comisiones no se basan en el precio del coche. Vender coches económicos les aporta la misma comisión que vender uno caro. Eso disipa el temor de que un vendedor avasallador les presione para comprar un vehículo más adecuado para su propia cartera.
Sin regateos. Comisiones transparentes. Clientes informados. La verdadera razón de que exista este enfoque es que atrae muchos más clientes que el tradicional.
Como hemos visto, caveat venditor ha adquirido tanta importancia como caveat emptor. La vía fácil es más difícil de seguir, y la vía dura (honradez, franqueza y transparencia) se ha convertido en la mejor ruta y la más pragmática a largo plazo.

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Sintonización, flotabilidad y claridad

“Siempre estar vendiendo” es la piedra angular de la catedral de las ventas. Los vendedores que triunfan, como los buenos cazadores de cualquier especie, nunca dejan de perseguir a su presa.
Cuando sólo hay unos cuantos vendedores —y cuando los compradores se enfrentan a opciones mínimas y a una información asimétrica—, “siempre estar vendiendo” es un consejo acertado. Pero cuando todos somos vendedores, y ninguno de nosotros tiene demasiado margen informativo, el consejo se queda anticuado.
Por eso, los nuevos requisitos para convencer a los demás de forma efectiva en el nuevo paisaje remodelado del siglo XXI son sintonización, flotabilidad y claridad.
La sintonización. La sintonización es la capacidad que permite armonizar las acciones y perspectivas propias con las de otras personas y con el contexto en el que uno se encuentra. Es como mover el dial de una radio; subir y bajar por la banda según lo exijan las circunstancias, buscando lo que se transmite, aunque esas señales no sean inmediatamente claras u obvias.
La investigación revela que la toma de perspectiva efectiva, la sintonización con los demás, depende de tres principios:
  1. Incrementar tu poder reduciéndolo. Este primer principio de sintonización es como el jiu-jitsu de la persuasión: utilizar una debilidad aparente como punto fuerte real. Hay que iniciar los encuentros comerciales pensando que estás en una posición inferior de poder, lo que te ayudará a ver la perspectiva del otro con mayor precisión, y a convencerlo.
  2. Usa la cabeza tanto como el corazón. Las ventas tradicionales a menudo implicaban lo que parecían exigencias en conflicto: cooperación frente a competición, beneficio colectivo frente a provecho individual. Demasiada presión es contraproducente, en especial en el mundo del caveat venditor. Pero una sensibilidad excesiva tampoco es necesariamente la respuesta, porque podría hundir los intereses personales del vendedor. Lo que permite calibrar de forma adecuada los dos polos, ajustarnos y sintonizar de manera que ambas partes resulten beneficiadas es la toma de perspectiva del otro. Tanto la empatía como tomar la perspectiva del otro son necesarias y muy parecidas, pero la segunda habilidad tiene que ver más con el pensamiento y es más efectiva cuando se trata de convencer a otros.
  3. Imitar de forma estratégica. Los buenos negociadores recomiendan imitar las peculiaridades de su interlocutor en la negociación para conseguir un trato mejor. Por ejemplo, cuando otra persona se frota la cara, nosotros también deberíamos hacerlo. Si se inclina hacia delante o hacia atrás en la silla, hagamos lo propio. Sin embargo, lo más importante es hacerlo con la sutileza suficiente para que la otra persona no se dé cuenta. Deberíamos encontrar un punto de equilibrio coherente, aunque sutil, para imitar sin distraer la atención.
La ventaja del ambivertido. Se piensa que los individuos extrovertidos son los mejores vendedores porque se caracterizan por ser sociables, asertivos, alegres y por buscar emociones.
Esta idea es tan obvia que se olvida de que no existe prácticamente prueba alguna de su veracidad. Los científicos sociales que han investigado la relación entre extroversión y ventas han encontrado que el vínculo es, en el mejor de los casos, endeble.
Esto no significa que los introvertidos son mejores para persuadir a los demás. En realidad, la evidencia revela algo mucho más fascinante: los vendedores que mejores resultados obtienen son los ambivertidos. Son personas que no se consideran claramente extrovertidas, ni tampoco muy introvertidas.
La venta de cualquier tipo requiere un delicado equilibrio entre inspeccionar y responder. Los ambivertidos pueden alcanzar ese equilibrio. Saben cuándo hablar y cuándo callar. Sus amplios repertorios les permiten congeniar con un rango más amplio de personas y un conjunto de circunstancias más variado. Los ambivertidos son los mejores persuasores porque son los sintonizadores más cualificados.
Unos cuantos de nosotros somos extrovertidos. Otros pocos somos introvertidos. Pero la mayoría somos ambivertidos, felizmente sintonizados con quienes nos rodean. En cierto sentido, hemos nacido para vender.
Flotabilidad. Mantenerse a flote en medio del océano del rechazo es la segunda cualidad esencial para convencer a otros, la flotabilidad. Si llegas a comprender los tres componentes de la flotabilidad —que se utilizan antes, durante y después de cualquier empeño de convencer a los demás— puedes utilizarlos de forma efectiva en tu vida personal.
Antes: monólogo interior interrogativo. Los seres humanos hablamos con nosotros mismos continuamente. Una parte de nuestro monólogo interior es positivo, como cuando decimos “soy fuerte” o “soy el mejor vendedor del mundo”. Otra parte es negativa: “soy demasiado débil para terminar esta carrera” o “no hay forma de que pueda vender estas enciclopedias”. En ambos casos, es un monologo declaratorio: expresa lo que es o lo que será.
Sin embargo, existe un monologo interior que no es ni positivo ni negativo y que se pregunta “¿podemos arreglarlo?”.
Las razones por las que las personas que abordan una tarea al estilo del monólogo interrogativo obtienen resultados superiores que las personas que emplean el monólogo declarativo automotivador son dobles. En primer lugar, la interrogativa, por su misma forma, provoca respuestas en las que puede haber estrategias para desarrollar la tarea de forma efectiva. Imagina, por ejemplo, que te preparas para una reunión importante en la que tienes que exponer una idea y obtener apoyo para ella. Puedes decirte: “Soy el mejor. Esto va a ser pan comido”, y eso quizá te ofrezca un impulso emocional a corto plazo. Pero si en vez de eso te preguntas: “¿Puedo hacer un gran discurso?”. Puedes responder: “Pues claro que puedo hacerlo. Me sé el material a la perfección y tengo algunos ejemplos muy buenos para convencer a los escépticos”. También podrías ofrecerte un consejo táctico específico: “En la última de estas reuniones, hablé demasiado rápido, así que ahora iré más despacio”.
La segunda razón es que el monólogo interior interrogativo puede inspirar pensamientos sobre las razones independientes o motivadas intrínsecamente para perseguir un objetivo. Como han demostrado ampliamente las investigaciones, es más probable que las personas actúen y obtengan buenos resultados, cuando las motivaciones proceden de opciones intrínsecas en lugar de presiones extrínsecas.
Durante: la proporción de positividad. La positividad es un término amplio que engloba un conjunto de emociones como diversión, apreciación, alegría, interés, gratitud e inspiración. Las emociones positivas amplían las ideas de la gente sobre posibles acciones, haciéndonos más receptivos y creativos.
El efecto de ampliar las emociones positivas tienen importantes consecuencias a la hora de convencer a los demás. Pensemos en las dos partes de una transacción típica. Para el vendedor, las emociones positivas pueden ampliar su visión de la otra parte y su situación. Y eso, a su vez, puede contribuir a diseñar soluciones inesperadas para el problema del comprador. Además, el efecto contagio de la positividad durante un encuentro de ventas afecta al comprador, haciéndole menos contradictorio, más abierto a la posibilidad y quizá dispuesto a alcanzar un acuerdo que beneficie a ambas partes.
Después: estilo explicativo. Los vendedores que explican los eventos negativos de manera optimista —que consideran los rechazos como algo temporal más que permanente, específico más que universal, y externo más que personal— venden más y conservan su empleo por mucho más tiempo. El optimismo no es un sentimiento vano, sino un catalizador que estimula la perseverancia, nos estabiliza durante los desafíos y alimenta la confianza en que podremos influir en nuestro entorno.
Claridad. La tercera cualidad necesaria para convencer a los demás es la claridad o la capacidad de ayudar a otros a ver su situación de una forma nueva y más reveladora, y a identificar problemas que ignoraban tener.
Los buenos vendedores son expertos a la hora de resolver problemas. Saben valorar las necesidades del cliente, analizar su situación y ofrecer las soluciones óptimas. Pero en la época actual, cuando la información es tan abundante y democrática en lugar de limitada y privilegiada, su importancia es menor. Si sé exactamente cuál es mi problema —quiero comprarme una cámara en particular o tomarme tres días de vacaciones en la playa—, con frecuencia puedo encontrar la información que necesito para decidirme sin ninguna ayuda. Pero los servicios de los demás son mucho más valiosos cuando estoy equivocado, confuso o completamente despistado acerca de mi verdadero problema. En esas situaciones, la capacidad de persuadir a otros no depende tanto de solucionar un problema como de identificarlo.
La identificación de problemas como forma de convencer a los demás toma dos habilidades tradicionales de la venta y les da la vuelta. En primer lugar, en el pasado, los mejores vendedores eran expertos en el acceso a la información. Hoy, tienen que ser hábiles organizándola, clasificando las ingentes cantidades de datos y presentando a los demás las partes más relevantes y esclarecedoras. En segundo lugar, mientras que antes los mejores vendedores eran expertos respondiendo preguntas, hoy tienen que ser buenos formulándolas, descubriendo posibilidades, haciendo aflorar cuestiones latentes y averiguando problemas inesperados.
La claridad depende del contraste. A menudo entendemos mejor una cosa cuando la analizamos en comparación con otra que cuando la vemos aisladamente. En el terreno de las ventas, esto significa que podemos enmarcar nuestra oferta de forma que contraste con sus alternativas, y así, aclarar sus virtudes.
Para ello, nos pueden servir los siguientes cinco marcos:
1- El marco del menos. Todo el mundo adora las opciones. Sin embargo, una amplia investigación ha demostrado que un exceso de algo positivo puede ser negativo. Enmarcar las opciones de la gente de forma que restrinja las alternativas puede ayudar a que las vean con mayor claridad en lugar de abrumarles.
2- El marco de la experiencia. Varios investigadores han mostrado que la gente obtiene una satisfacción mucho mayor al comprar experiencias que bienes. Varios factores explican este fenómeno. Por ejemplo, nos adaptamos rápidamente a los cambios materiales: ese espectacular BMW nuevo que tanto nos gustaba hace tres semanas ahora no es más que nuestro medio de transporte al trabajo. Pero ese viaje por la ruta de la costa oeste de Canadá continúa vivo en nuestro recuerdo.
En consecuencia, enmarcar una venta en términos experienciales es más probable que desemboque en clientes satisfechos y en negocios de repetición. Así que si vas a vender tu coche, evita poner el énfasis en el rico cuero corintio de los asientos. En lugar de ello, señala lo que el coche permitirá hacer al comprador: ver lugares nuevos, visitar viejas amistades y aumentar sus recuerdos.
3- El marco de la etiqueta. En un colegio público de Chicago se hizo el siguiente experimento: durante una semana, los estudiantes de un grupo oyeron de sus profesores el comentario de que eran extremadamente limpios. Los niños del segundo grupo estaban simplemente acostumbrados a ser limpios. El tercer grupo era el de control. Cuando después los investigadores midieron la suciedad en las clases, y comparados con los niveles anteriores al inicio del experimento, los resultados fueron inequívocos. El grupo más limpio era el primero con diferencia (el que había sido etiquetado como limpio). La mera asignación de esa etiqueta positiva a un grupo de estudiantes los ayudó a encuadrarse en comparación con otros y a mejorar su comportamiento.
4- El marco de la mancha. Un aspecto negativo puede ser positivo cuando se trata de convencer a los demás. Esto lo demostraron tres profesores de marketing en 2012. En una serie de experimentos, proporcionaron información sobre un par de botas de montaña como si los participantes en el ensayo fueran a comprarlas online. Para la mitad del grupo, los investigadores realizaron una lista de las grandes cualidades de las botas: suelas ortopédicas, material impermeable, una garantía de cinco años, etc. Para la otra mitad, incluyeron la misma lista de características positivas, pero seguidas por una negativa: las botas solo se fabricaban en dos colores. En muchos casos, las personas que conseguían esa pequeña dosis de información negativa eran más propensas a comprar las botas que los que solo habían recibido la información positiva.
5- El marco potencial. La gente normalmente encuentra más interesante el potencial que la realización porque es más incierto. Esa incertidumbre puede llevar a la gente a pensar con mayor profundidad sobre la persona que están evaluando. Así que la próxima vez que te vendas a ti mismo, no destaques únicamente tus logros pasados; pon el acento también en la promesa de lo que podrías conseguir mañana. El potencial para ser bueno en algo es preferible a ser bueno realmente en esa misma cosa.

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Argumentación

El propósito de una argumentación no debe ser necesariamente convencer a los demás para que adopten inmediatamente tu idea, sino ofrecer algo tan atractivo que dé pie a iniciar una conversación, que integre a la otra persona como participante y llegar finalmente a un resultado satisfactorio para ambos.
Los seis sucesores del “discurso del ascensor”. Los gurús como Dale Carnegie nos asesoraban para tener siempre a punto nuestro “discurso del ascensor”. La idea era que si entrabas en un ascensor y te encontrabas al presidente de tu empresa, tenías que ser capaz de explicar quién eras y qué hacías en el tiempo en que las puertas tardaban en cerrarse y volverse a abrir en tu planta.
Durante varias décadas del siglo XX, este discurso fue un procedimiento operativo estándar. Pero en una época de atención limitada y caveat venditor como la nuestra, debemos ampliar nuestro repertorio de discursos. He aquí seis maneras de hacerlo:
1- El discurso de una palabra. El discurso definitivo para una época de escasos intervalos de atención empieza por una sola palabra. El objetivo de las empresas es definir la característica única que más quieren asociar con su marca en el mundo entero, y después poseerla. Algunas empresas han avanzado muy lejos en esta dirección. Así, cuando oímos la palabra búsqueda enseguida pensamos en Google.
2- El discurso interpelativo. Las preguntas pueden superar a las declaraciones a la hora de persuadir a los demás. En 1980, Ronald Reagan era candidato a la presidencia de Estados Unidos, país que en ese momento vivía las consecuencias de una política económica nefasta. En su discurso a los votantes podía haber realizado una exposición declarativa: “Vuestra situación económica se ha deteriorado durante los últimos cuatro años”. Y podría haber respaldado esa afirmación con una gran cantidad de datos procedentes de la espiral de inflación nacional y del elevado desempleo. Pero, en vez de eso, decidió formular una pregunta: “¿Estáis mejor ahora que hace cuatro años?”.
3- El discurso rimado. Las rimas potencian lo que los expertos en ciencias cognitivas denominan “fluidez de procesamiento” o la facilidad con la que nuestra mente corta, fragmenta y da sentido a los estímulos. Las rimas tienen buen sabor y son fáciles de digerir, y asimilamos esa suavidad a la exactitud.
Esta es la explicación de que Haribo, la empresa alemana de dulces más conocida por sus ositos gominola, utilice un discurso rimado en todas las lenguas en las que opera. Por ejemplo: “Haribo, dulces sabores, para pequeños y mayores”.
4- El discurso del asunto. Muchos de nosotros no nos percatamos de que todos los correos electrónicos que enviamos son un discurso. Es una petición para que alguien nos preste su atención y una invitación a la participación. Aquí, un elemento que cobra una importancia decisiva es el campo del asunto: el titular que anticipa y promete el contenido del mensaje.
Según los investigadores de la Universidad Carnegie Mellon, el asunto de tu correo electrónico debería ser obviamente útil (Consiga la mejor fotocopiadora y más barata) o misterioso y fascinante (¡Una revolución en fotocopias!), aunque probablemente no ambas (La Canon IR2545 es una revolución en fotocopias).
Junto con la utilidad y la curiosidad hay un tercer principio: la especificidad. Brian Clark, fundador de la popular página web de redacción Copyblogger, recomienda que la línea del asunto sea “ultraespecífica”. Por tanto, un asunto flojo como “Mejore su swing de golf” no llega a menos que uno ofrezca “Cuatro consejos para mejorar su swing esta tarde”.
5- El discurso tipo Twitter. Este tipo de discurso utiliza Twitter como inspiración y su contador de caracteres como límite de la elocuencia. Su planteamiento es rápido, indoloro y va al grano. Evita la charla de las relaciones públicas y obliga a las empresas a resumir su actividad en 140 caracteres o menos.
La marca de un tuit eficaz atrae a los receptores y los anima a participar en la conversación respondiendo, siguiendo un enlace o compartiendo el tuit con otras personas.
6- El discurso de Pixar. Cada película de los famosos estudios Pixar (que han producido largometrajes tan famosos como Buscando a Nemo, Ratatouille, WALL-E, Up! o Toy Story) comparte el mismo material genético narrativo que comprende seis frases secuenciales. Veamos, por ejemplo, el argumento del presente libro resumido con un argumento tipo Pixar:
Érase una vez que solo algunas personas eran vendedores. Todos los días, vendían cosas, nosotros fabricábamos cosas y todo el mundo era feliz. Un día todo cambió: todos acabamos siendo vendedores, y las ventas cambiaron de un mundo de caveat emptor a caveat venditor. Por este motivo, tuvimos que aprender el nuevo ABC de las ventas: sintonización, flotabilidad y claridad. Debido a ello, tuvimos que aprender algunas habilidades nuevas: argumentar, improvisar y dar servicio. Hasta que finalmente nos dimos cuenta de que vender no significa una sombría adaptación a una cultura de mercado brutal. Es parte de nuestro ser y, por lo tanto, algo que podemos hacer mejor siendo más humanos.

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Improvisación

Desde la década de los setenta del siglo pasado, la improvisación se ha convertido en la forma predominante del espectáculo. Las ventas se desarrollan siguiendo un camino similar, porque las condiciones estables, simples y seguras que propicia el guion han dado paso a las condiciones dinámicas, complejas e impredecibles que favorecen la improvisación.
Bajo el aparente caos de la improvisación, hay una estructura ligera que te permite trabajar. Comprender esa estructura te puede ayudar a mover a otros, especialmente cuando una toma de perspectiva inteligente, una positividad contagiosa y tu brillante encuadre no alcanzan los resultados deseados. En esas circunstancias, y en muchas otras, obtendrás mejores resultados si observas las siguientes tres reglas esenciales de la improvisación teatral:
1- Escuchar las ofertas. Desde tiempos inmemoriales, los vendedores han recibido instrucción para “superar las objeciones”. Si el cliente no quiere comprar, nuestro trabajo es convencerle de que los problemas que plantea no existen o carecen de importancia. Pero en la improvisación teatral no cabe esta superación de objeciones porque se fundamenta en un principio diametralmente opuesto: escuchar las ofertas.
Veamos cómo funcionaría esto en un ejemplo sencillo. Supón que estás reuniendo dinero para una organización benéfica y le pides a tu cuñado que contribuya con 200 dólares. Él podrá decir que no, pero previsiblemente no se limitará a soltarlo sin más. Es más probable que diga algo así como: “Lo siento, no puedo darte 200 dólares”. Eso es una oferta, pues quizá pueda darte una cantidad inferior. O a lo mejor te dirá: “No, no puedo dártelos ahora mismo”. Eso también es una oferta. El movimiento obvio es ajustarse al “ahora mismo” y preguntar cuál sería un momento más adecuado. Pero toda frase es una oferta: quizá pueda contribuir a su obra benéfica de otra manera, por ejemplo, como voluntario.
2- Di “Sí, y”. Decir “Sí, y” frente a un “Sí, pero” es una habilidad fundamental de los artistas de la improvisación. Este segundo principio de la improvisación depende de la flotabilidad y, en particular, de la cualidad de la positividad.
Por ejemplo, el diálogo de dos personas que planean un encuentro de compañeros de instituto podría transcurrir así:
“—Vamos a celebrar la reunión del instituto en Las Vegas.
—Sí, pero eso va a ser demasiado caro para algunos.
—Sí, pero no es un lugar muy adecuado para que la gente vaya con familia, etc.”.
Una versión alternativa, que mejora nuestra capacidad de influencia, podría discurrir de la siguiente manera:
“—Vamos a celebrar la reunión del instituto en las Vegas.
—Sí y, si es demasiado caro para algunos, podemos reunir dinero y organizar el viaje por carretera.
—Sí, y para las familias con hijos podríamos organizar actividades para el día, etc.”.
3- Haz quedar bien a tu pareja. Los intérpretes teatrales deben seguir esta regla: haz quedar bien a tu pareja. Los artistas de la improvisación han comprendido hace tiempo que ayudar a su compañero en su actuación ayuda a que ambos creen una escena. Hacer que tu pareja se luzca no te hace desmejorar a ti; en realidad, hace que tu apariencia mejore. Rompe el concepto mental binario, uno-otro, de suma cero, y lo sustituye por una cultura de ganar-ganar, donde la generosidad, la creatividad y la posibilidad juegan un papel decisivo.
Alfred Fuller, el fundador de Fuller Brush, escribió: “No discutas nunca. Ganar una discusión es perder una venta”. Hacer quedar bien a tu pareja, la persona a la que le vendes algo, ha pasado a ser más decisivo que en la época de Fuller. En aquel tiempo, los vendedores poco escrupulosos no tenían que preocuparse demasiado por si los compradores quedaban mal, porque estos no tenían ningún otro sitio al que acudir. Hoy en día, si la gente está descontenta, puede informar al mundo entero.

Servir

Las ventas tratan en última instancia del servicio. Pero el “servicio” no es solo sonreír a los clientes cuando entran en la tienda o entregar una pizza en menos de treinta minutos, aunque ambas cosas son importantes en el ámbito comercial. El servicio es, en cambio, algo más amplio, más profundo y más transcendente: mejorar la vida de los demás y, a su vez, mejorar el mundo. Y eso es más probable que ocurra si tenemos presentes las siguientes dos ideas: hacerlo personal y hacerlo con un propósito.
Hazlo personal. Muchas veces, en nombre de la profesionalidad, descuidamos el elemento humano y adoptamos una postura abstracta y distante. En lugar de ello, deberíamos recalibrar nuestro planteamiento para hacerlo concreto y personal: y no por razones sentimentales, sino prácticas.  
Il Canale es una pizzería italiana situada en Washington, D. C. En su vestíbulo principal tiene una señal enmarcada con una fotografía del propietario del restaurante, Giuseppe Farruggio, en la que se puede leer: “Necesito su ayuda. Si su experiencia en Il Canale no es buena, por favor, llámeme al móvil 703-624-2111”. Con esta señal, el propietario transforma su oferta de distante y abstracta —en Washington, D. C., sobran los restaurantes de pizza y pasta— a concreta y personal. Para Farruggio, el servicio no significa entregar una calzone en 29 minutos, sino, literalmente, responder a la petición del cliente.
Hazlo con un propósito. Destacar la importancia del propósito es uno de los métodos más poderosos, a la vez que ignorados, de persuadir a los demás. Numerosos estudios han mostrado que no solo hacemos cosas por nuestro propio interés, sino también por razones que benefician a la sociedad o tienen un valor intrínseco.  
En un hospital estadounidense, unos investigadores colocaron letreros junto a 66 de los dispensadores de jabón y gel desinfectante durante dos semanas. Una parte de las señales apelaba a la protección de la salud de los propios profesionales: “La higiene de las manos evita que contraigas enfermedades”. Otra parte enfatizaba las consecuencias para los pacientes, es decir, el propósito de la función del hospital: “La higiene de las manos evita que los pacientes contraigan enfermedades”.
El resultado fue que la cantidad de producto para la higiene de manos consumida en los dispensadores con la señal de las consecuencias para el paciente fue significativamente mayor que la cantidad utilizada de los dispensadores con la señal de las consecuencias personales.
Cuando una actividad se convierte en algo personal y su contenido está dotado de un propósito, entonces estamos ante un servicio auténtico, que mejora la vida de los demás y, de paso, mejora el mundo. Esa es la esencia del servicio y el secreto último de convencer a los demás. Un vendedor eficaz no actúa solo movido por el lucro, sino que es también un idealista y un artista. Convencer a los demás no requiere que descuidemos otros aspectos más nobles de nuestra naturaleza. Hoy en día exige que los abracemos. Empieza y acaba por recordar que vender es humano.


Fin del resumen ejecutivo
Biografía del autor
Daniel H. Pink es uno de los pensadores más provocativos, reputados y leídos en la actualidad. Es autor de tres libros que han vendido millones de ejemplares en todo el mundo y que han sido traducidos a más de treinta lenguas: Free Agent Nation, Una nueva mente (Ilustrae, 2008) y Las aventuras de Johnny Bunko (Empresa Activa, 2009).
Licenciado en Derecho por la Universidad de Yale, Pink jamás ha ejercido la abogacía, ha ido siempre por libre predicando con el ejemplo de sus libros. Se ha dedicado a la consultoría y a la asesoría política, y trabajó durante tres años en la Casa Blanca como redactor jefe de discursos del vicepresidente Al Gore. Sus artículos y reportajes sobre el mundo de la tecnología y los negocios son publicados periódicamente en medios como The New York Times, Harvard Business Review o el británico The Sunday Telegraph. Es también uno de los editores de la revista Wired.
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