Valor absoluto
Resumen del libro

Valor absoluto

por Itamar Simonson y Emanuel Rosen

Lo que realmente influye en el consumidor en la era de la (casi) perfecta información

Introducción

Citamos a continuación cinco opiniones ampliamente extendidas sobre el marketing y la toma de decisiones que hemos recopilado de algunas publicaciones recientes. Este libro explica por qué estas (y otras) afirmaciones cada vez están más desfasadas y por qué es probable que lo estén todavía más en el futuro:
  • “En este momento, la marca de una compañía es más importante que nunca”.
  • “Fomentar la lealtad debería ser la principal preocupación cotidiana del profesional del marketing”.
  • “Todos los clientes son irracionales”.
  • “Una sobrecarga de opciones puede llegar a paralizar a los consumidores”.
  • “El posicionamiento es la parte más importante del juego del marketing”.


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Cuando las marcas significan menos

Cuando Jonney Shih empezó a hablar de vender ordenadores portátiles bajo la marca ASUS, sus palabras no provocaron demasiada preocupación entre los participantes más destacados de la industria de los ordenadores personales. Shih es el presidente de ASUS, una compañía taiwanesa que hasta entonces era un fabricante subcontratado de ordenadores portátiles y de consolas de videojuegos. Aunque ASUS era una marca muy respetada entre los integrantes de la industria, muy pocos consumidores eran conscientes de su existencia. La sabiduría popular sostiene que se necesita crear una marca que despierte confianza para conseguir que el cliente abra su cartera y que establecer una marca es una tarea manifiestamente costosa. Sus amigos y sus colegas advirtieron a Shih de que no podría ir demasiado lejos sin una conciencia de marca, un reconocimiento de su nombre y una fuerte inversión en publicidad.
Pero estaba claro que sus amigos se equivocaron. En 2012, ASUS alcanzó el quinto puesto mundial en remesas de PC a expensas de otros participantes de mayor renombre. ¿Cómo era posible que una compañía tuviera tanto éxito sin apenas contar con una conciencia de marca inicial?
Hemos llegado a la conclusión de que Jonney Shih y la compañía de 15.000 millones de dólares que dirige se han beneficiado de un cambio fundamental en el modo en el que los consumidores toman decisiones. Los consumidores solían tomar decisiones que estaban relacionadas con otros factores: un nombre de marca, un precio de venta o su propia experiencia pasada con una compañía. Pero en la actualidad las decisiones que toman se basan cada vez más en el valor absoluto de las cosas. ¿Qué queremos decir con esto? Cuando hablamos de valor absoluto, no nos referimos a alguna verdad universal sobre un producto, sino a la verdadera calidad del producto experimentada por un consumidor concreto. En otras palabras, nos referimos a la capacidad que tiene un consumidor para hacerse una idea aproximada de la experiencia que va tener con un producto.
Veamos, por ejemplo, cómo se beneficia ASUS del alejamiento de las evaluaciones relativas. En los viejos tiempos, los consumidores a menudo utilizaban su propia experiencia pasada respecto a una marca como un indicador de calidad clave. Cuando Jane estaba pensando en comprar un nuevo ordenador portátil, la información más accesible que tenía en la cabeza posiblemente era la siguiente: “Hace unos años utilicé un ordenador portátil Dell que funcionaba muy bien”. Ese era un sencillo punto de referencia e hizo que Jane llegara a la conclusión de que los nuevos modelos Dell que había en el mercado también debían de ser buenos. En cierto modo, esta manera de pensar sigue vigente, por supuesto, pero en la actualidad Jane puede encontrar fácilmente información de mayor peso sobre cualquier modelo fabricado por Dell, HP, ASUS o cualquier otra compañía. Aunque nunca hayamos oído hablar de ASUS, podemos hacer este ejercicio ahora mismo: visitar una página web de opiniones como CNET o gdgt.com y leer los artículos publicados por expertos y usuarios habituales. Después de leer algunas publicaciones, nos habremos hecho una idea bastante aproximada de nuestra posible experiencia con un ordenador portátil de la marca ASUS. Mientras escribimos estas líneas, un ordenador portátil de ASUS alcanzó una calificación de 88 (sobre 100) en gdgt.com (la máxima puntuación para un ordenador portátil con sistema operativo Windows).
Cuando se puede evaluar la calidad de manera rápida, los consumidores tienen menos dudas a la hora de probar algo nuevo, lo cual significa que algunos recién llegados como ASUS pueden encontrarse con barreras más fáciles de franquear para su entrada en el mercado. En 2007, Shih y su equipo hicieron una espectacular demostración de este fenómeno cuando ASUS introdujo su Eee PC. Por decirlo de una manera sutil, sus competidores no se tomaron demasiado en serio el nuevo producto. “Se rieron de nosotros”, afirma Shih. Pero poco después de su anuncio, el Eee PC comenzó a atraer la atención de los blogueros geeks de todo el mundo. El ordenador ofrecía muchas ventajas. Era ligero. Tenía una conexión inalámbrica integrada (algo único en aquel momento a un precio inmejorable). Su sistema operativo era una versión limitada de Linux, lo cual implicaba que no poseía un software de Microsoft que consumía la mayor parte de la memoria. Y, lo más importante de todo, era extraordinariamente barato: 399 dólares. Cuando el dispositivo se lanzó al mercado, los usuarios comenzaron a hablar de él por Internet y se podía visitar cualquier página de opinión para leer los pros y los contras publicados por otros usuarios. A finales de 2008, este nuevo dispositivo lanzado por una compañía prácticamente desconocida en Estados Unidos vendió casi cinco millones de unidades. Todos los competidores se subieron al carro con su propio dispositivo, creando una nueva categoría conocida como netbooks.
En el caso del Eee PC, Shih y su equipo trataron de hacer algo siguiendo escrupulosamente lo que se recomienda en los libros de texto: posicionar claramente el Eee PC y definir su mercado objetivo. Pero ahí fue donde se encontraron con la mayor sorpresa. ASUS trató de posicionar el Eee PC como un dispositivo de bajo coste dirigido a personas que no habían poseído antes un ordenador personal: los niños y los ancianos. Pero la mayoría de las personas que realmente compraron el Eee PC ya poseían un ordenador. Muchos de ellos eran hombres de negocios y otros usuarios similares que querían tener un segundo ordenador portátil (más ligero). Ese es otro fenómeno (bastante frecuente) que se produce en este nuevo entorno de la información: tú ofreces un producto o un servicio y ciertos segmentos “objetivo” lo adoptan y lo posicionan según sus deseos. Resulta difícil posicionar las cosas en la mente de los consumidores cuando tienen acceso a toda la información que necesitan.
Tampoco se llevó a cabo ningún estudio de mercado tradicional en el desarrollo del Eee PC. De hecho, dudamos que hubiera sido capaz de predecir el éxito de este dispositivo. Una de las razones que explican nuestras dudas es que, si ASUS hubiera querido llevar a cabo un estudio, habría elegido una muestra de su mercado objetivo (los usuarios que adquirían por primera vez un PC) y no de los consumidores que acabaron comprándolo. Y ello es así porque los estudios de mercado tratan de predecir cómo serán las preferencias del consumidor, pero cada vez con mayor frecuencia las decisiones están influidas por las opiniones publicadas por otros consumidores y expertos. Algunos estudios de mercado, por ejemplo, no fueron capaces de predecir el éxito del iPhone: en 2007, un estudio realizado entre diez mil personas de todo el mundo llegó a la conclusión de que no había necesidad de crear un producto convergente como el iPhone en países ricos como Estados Unidos.
La marca en el caso de las empresas pequeñas. El Ristorante Machiavelli es uno de los más de mil restaurantes que hay en la ciudad de Seattle. Es poco probable que leamos de él en la revista Gourmet y no cuenta con el presupuesto para publicidad que tiene una cadena como Olive Garden. Pero Yelp ayudó a Machiavelli (y a otros pequeños restaurantes) a conseguir algo que, hasta hace poco tiempo, era un activo exclusivo de las grandes marcas.
Después de que Brenna F. publicara su opinión, pasaron casi dos meses antes de que otra persona opinara sobre Machiavelli. En abril, Megan D. concedió al restaurante cuatro estrellas y señaló que las raciones eran grandes. La tercera opinión fue publicada en agosto por Rachel B., que recomendó la ensalada César y el pollo asado. De manera lenta, pero segura, el goteo de opiniones se fue acumulando hasta formar una imagen bastante clara del restaurante. Machiavelli en la actualidad cuenta con aproximadamente cuatrocientas opiniones y, si leemos unas cuantas, nos hacemos una idea bastante aproximada de lo que podemos esperar.
Y ahí es donde las grandes cadenas han sufrido un impacto. Antiguamente, hacerse “una idea aproximada de lo que podemos esperar” era una de sus ventajas más importantes sobre los pequeños restaurantes. Siempre sabemos lo que vamos a encontrar en Subway o en McDonald’s. Pero cuando sabemos lo que nos vamos a encontrar en restaurantes pequeños a través de Yelp o de Zagat, los nombres de las marcas se vuelven relativamente menos importantes.
El declive de otros factores de calidad. Cuando la calidad resulta difícil de evaluar, el precio siempre es un buen atajo. “Si es cara, probablemente será buena” u “Obtienes lo que pagas”. Estas afirmaciones representan una serie de reglas básicas que supuestamente se basan en alguna antigua lección, pero aquí también podemos observar el impacto que tiene el nuevo entorno. La historia del chocolate NõKA puede ilustrar este punto. NõKA Chocolate apareció en escena alrededor de 2004 e inmediatamente atrajo la atención del público gracias a sus impactantes precios. A un precio medio de entre 309 y 2080 dólares la libra, NõKA tal vez trataba de posicionarse como el Rolls-Royce del chocolate negro. Pero entonces un blog de alimentos con sede en Dallas publicó un detallado artículo de diez puntos que cuestionaba el marketing promocional de la compañía, evaluaba sus productos y argumentaba que el chocolate no valía el precio que cobraba. Cuando indagamos en Internet con el fin de conocer más detalles sobre la marca, rápidamente encontramos entradas de blog como “NõKA, chocolate al descubierto” y “NõKA Chocolate es un timo”. El truco de poner un precio elevado parece que no funcionó. El elegante logotipo, tampoco. El blog donde se detallaba que NõKA en realidad se producía en un pequeño centro comercial de Texas fue leído por aproximadamente 750 000 personas en solo unos meses.
Debemos hacer un par de aclaraciones con el fin de evitar la confusión: en primer lugar, la conclusión de que el precio es menos importante como indicio de calidad no significa, por supuesto, que el precio tenga un efecto más débil en las decisiones de compra. De hecho, muchas veces sucede todo lo contrario. Una vez que podemos evaluar los valores absolutos de los productos, resulta más sencillo determinar si la diferencia de valor que existe entre los productos justifica la diferencia de precio que se observa. Nuestro segundo punto es que no estamos declarando que el precio como factor de calidad se vaya a desvanecer completamente. Por supuesto, el precio y otros factores de calidad seguirán teniendo al menos cierto efecto en la percepción de la calidad de algunos consumidores, especialmente si existe inseguridad sobre los indicadores de calidad disponibles.

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La satisfacción, la lealtad y el futuro de la experiencia pasada

Hace años, cuando evaluar la calidad era una tarea complicada, recurríamos habitualmente a nuestras experiencias pasadas como consumidores. Si nos gustaba el Sony Walkman, solíamos deducir que Sony también fabricaría buenos reproductores de CD. Si nos gustaba su reproductor de CD, eso significaba que Sony probablemente fabricaba buenos ordenadores personales…
Pero en un mundo en el que hay buena información a bajo precio, siempre podemos comenzar fácilmente de cero. El hecho de que hace años Sony fabricara grandes productos está muy bien, pero ya no es necesario utilizar esa información para juzgar cualquier otro producto que Sony lance al mercado. Esto acarrea consecuencias notables para la importancia que tienen la satisfacción y la lealtad.
No pretendemos culpar a los profesionales del marketing por valorar tanto la lealtad. Consideramos que es justo que una compañía se vea recompensada por sus buenos actos pasados. Eso transmite un mensaje positivo a toda la organización y los cálculos del impacto que tendrá en los beneficios son impresionantes; también presenta otros posibles beneficios, como un flujo de dinero predecible, clientes que son menos sensibles a los precios, costes de marketing reducidos y un servicio como barrera que impida entrar a los competidores. Además, los libros de texto, los artículos, los gurús de la lealtad y muchos otros han repetido el mantra de que la lealtad es la clave de la rentabilidad; se han utilizado diversas estadísticas, como el impacto que ejerce afrontar una reclamación sobre el hecho de que un cliente repita la compra y el coste menor que supone retener a los clientes que conseguir otros nuevos.
A pesar de lo atractivos que puedan parecer estos argumentos, cada vez resultan menos convincentes y menos relevantes. Una vez que el acuerdo se convierte más en un “matrimonio abierto”, donde un cliente solo busca la mejor opción disponible en cada nueva compra, las relaciones a largo plazo (especialmente cuando los costes que producen el cambio son bajos) se convierten en una excepción.
El declive de la lealtad es más pronunciado en algunas categorías que se caracterizan por ser adquisiciones separables y discretas, como vehículos y cámaras, especialmente cuando se pueden asumir los costes de ese cambio. Resulta más lento cuando existen relaciones continuas (trabajar con un banco, con un contable, y en muchos servicios de negocio a negocio), y cuando resulta caro o se tarda mucho tiempo en pasarse a un vendedor distinto.
Al igual que sucedía con el declive de la imagen de marca, el declive del impacto de la lealtad puede presentar importantes oportunidades. Apuntar hacia los actuales clientes de nuestros competidores puede resultar más efectivo que antes. Si ofrecemos una solución mejor que la de nuestros competidores, no debemos dudar en promocionarla ante sus seguidores (no se trata de ninguna estrategia nueva, por supuesto, pero puede resultar más efectiva). También tenemos buenas noticias para los profesionales del marketing cuyo último producto estaba lejos de ser perfecto: pueden disfrutar de una mejor segunda oportunidad.
Sobre la satisfacción. Lo que reduce todavía más el abismo entre expectación y experiencia es un sesgo de confirmación más fuerte. Este sesgo se refiere a la tendencia general que tienen los seres humanos a confirmar sus hipótesis y sus expectativas preestablecidas. Por ejemplo, cuando nos dicen que una película es estupenda, esto normalmente afecta a nuestra experiencia (a menos que la diferencia que existe entre la verdadera experiencia y nuestras expectativas sea muy grande, en cuyo caso se produce el efecto contrario). Por tanto, las sensaciones que le produjo ese filet mignon que comió en el restaurante se vieron afectadas por las expectativas que formaron las opiniones que leyó. El sesgo de confirmación también está presente cuando nuestras expectativas se forman a través de la publicidad, pero es lógico esperar que este sesgo sea más marcado cuando nuestras expectativas están formadas por las opiniones que habían vertido fuentes más fiables. Como en la actualidad se obtiene más información de las opiniones y de otras fuentes que se consideran de confianza (frente a la publicidad, que normalmente se percibe como una fuente menos fiable), este sesgo de confirmación puede ser más notable.

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El declive de la irracionalidad

La evidencia experimental. En la década de 1990, Williams-Sonoma vendía una máquina para elaborar pan, aunque las ventas no iban demasiado bien. Entonces la compañía añadió una segunda máquina para elaborar pan que era mucho más cara y esto hizo que sucediera algo interesante. Algunos clientes compraron el modelo más caro, pero, para sorpresa de la competencia, las ventas de la primera máquina casi se duplicaron. Este es un clásico ejemplo de cómo funcionan las evaluaciones relativas. Desviar a los consumidores hacia los productos de gama media mediante la introducción de una opción superior parece ser una estrategia sólida; sin embargo, ¿hasta qué punto resulta útil en el entorno comercial de hoy?
En 2012, Itamar y una alumna de doctorado llamada Taly Reich llevaron a cabo un nuevo estudio. En él, dos grupos de participantes fueron sometidos a estas condiciones: un grupo tenía que elegir entre dos cámaras Canon PowerShot, y el segundo grupo entre tres cámaras Canon PowerShot. ¿Qué sucedió? Los resultados fueron los esperados: añadir una tercera cámara (más cara) incrementó notablemente el porcentaje relativo de personas que eligieron la cámara que tenía un precio intermedio.
Pero estábamos más interesados en otros dos grupos de participantes, a los que sometimos a unas condiciones de compra más realistas. Los miembros de estos grupos primero se encontraron con los mismos elementos que los consumidores habitualmente ven cuando compran una cámara en Amazon.com: muchas opciones, una variedad de precios, opiniones publicadas por los consumidores, etc. Después de que examinaran todas las cámaras Canon PowerShot que estaban disponibles en Amazon, a los participantes de esos grupos les pidieron que imaginaran que se habían limitado sus opciones. Ahora, los participantes de uno de los grupos veían dos cámaras, mientras que los participantes de un segundo grupo veían tres, tal y como sucedía en el estudio original.
¿Cuál fue el resultado? El efecto intermedio había desaparecido. Se había evaporado completamente. Se desvaneció.
Las decisiones que tomamos ahora ya no solo están motivadas por lo que tenemos ante nosotros o por lo que está en primera posición en nuestro cerebro. En su lugar, podemos evaluar las cosas de manera rápida y sencilla basándonos en un contexto global: otras fuentes, información u opciones que no se encuentran bajo el control de nadie. Los juicios todavía son relativos, pero los puntos de referencia se pueden basar en lo mejor de lo que está disponible. Como consecuencia de ello, ha disminuido la tendencia a preferir las opciones intermedias (aunque es improbable que hayan desaparecido).
¿Por qué los consumidores solían recurrir tanto a las evaluaciones relativas? Las evaluaciones relativas derivan de las limitaciones que todos compartimos como seres humanos: en primer lugar, solemos ser “tacaños cognitivos”. ¿Qué queremos decir con eso? No significa necesariamente que seamos perezosos, sino que nuestra mente tiende a hacer aquello que resulte más sencillo. Cuando tomamos una decisión, solo utilizamos una pequeña cantidad de información y esta suele ser aquella a la que nos resulta más fácil acceder, como el nombre de marca, la satisfacción anterior con otros productos que nos ha producido esa marca, la imagen del establecimiento donde lo compramos o la reputación del país donde fue manufacturado el producto.
Cuando examinamos la práctica del marketing a lo largo del siglo XX, podemos afirmar que en gran medida estaba dirigida hacia la comunicación de una serie de valores relacionados con varios puntos de referencia. Como consumidores, dependíamos en gran medida de las evaluaciones relativas: elegíamos un elemento de la estantería porque tenía mejor aspecto o porque costaba menos que el que estaba al lado. Evaluábamos los productos en relación con nuestra experiencia anterior con una marca en particular. Valorábamos el precio de un vehículo en relación con su precio marcado. En resumen, evaluábamos las cosas en relación con aquello que nos resultaba más accesible. Pero ¿qué sucedería si una mañana nos despertáramos y nos liberásemos de nuestra adicción a las evaluaciones relativas porque de repente somos capaces de evaluar los valores absolutos?
Los efectos de marco. En un experimento llevado a cabo en la Universidad de Iowa por Irving Levin y Gary Gaeth, los participantes opinaron que la carne de ternera que se les presentaba como “90 por ciento magra” tenía mejor sabor que la carne de ternera que se les presentaba diciendo que tenía un “10 por ciento de grasa”. Se trataba de la misma carne de ternera y de la misma información. Sin lugar a dudas, el sabor de la carne no debería depender del modo en el que se ha etiquetado. Pero cuando los investigadores dieron un giro al mensaje para que sonara más positivo, las personas que vieron la carne como “magra” afirmaron que sabía mejor. El efecto del marco todavía funciona igual de bien en el laboratorio y muchos profesionales del marketing continúan creyendo que pueden influir en las percepciones de los consumidores estructurando algo de manera positiva. Pero ¿qué sucede con este efecto en la realidad actual?
En 2012, vimos un ejemplo de cómo el marco funciona (o no) en la actualidad. Existe un alimento que se utiliza en Estados Unidos que se elabora utilizando los restos que sobran en el procesamiento de la carne. La grasa se elimina calentándola y haciéndola girar y, a continuación, esta mezcla más magra se trata con hidróxido de amonio con el fin de eliminar las bacterias. Los creadores de este producto encontraron un nombre muy atractivo para este producto (“carne picada magra y finamente texturizada”) y, durante un tiempo, el efecto del marco parecía funcionar como en un libro de texto.
Pero, para su desgracia, en el año 2002 un microbiólogo del Departamento de Agricultura de Estados Unidos llamado Gerald Zirnstein realizó una enmarcación menos positiva de este producto. En un correo electrónico enviado a sus colegas, se refirió a él como “cieno rosa” y añadió: “No considero que ese producto sea carne picada y estoy convencido de que permitir que se venda como carne picada supone un etiquetado fraudulento”. Mientras no se hizo pública la enmarcación de Zirnstein, a los fabricantes del producto les fueron bien las cosas, pero en 2009 el New York Times publicó el término en un artículo y, poco tiempo después, el famoso chef Jamie Oliver habló sobre este tema en su programa de televisión. El asunto se hizo viral, la percepción pública del producto cambió y las principales cadenas de supermercados de Estados Unidos anunciaron que ya no venderían productos que contuvieran “carne picada magra y finamente texturizada”.
Los profesionales del marketing, al igual que los asesores políticos, seguirán tratando de encontrar los términos adecuados que puedan ayudar a promocionar sus causas y a perjudicar a sus competidores y, en algunos casos, se saldrán con la suya. Pero los marcos que ofrecen los profesionales del marketing se enfrentan a una competencia más dura y, en algunas ocasiones, los marcos alternativos los neutralizan.

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La sobrecarga de información quizá no sea tal

Muchos observadores han hecho hincapié en que los consumidores se sienten abrumados por contar con demasiada información en Internet. Esto puede ser cierto en el caso de algunos consumidores, pero aquellos que sacan partido de las nuevas herramientas pueden llegar a reducir y a clasificar sus opciones con mucha velocidad. Piense en su propia experiencia en Amazon.com (y recuerde que el 30 por ciento de los consumidores estadounidenses comienzan a investigar sus compras online en Amazon). Busque una videocámara en Amazon y encontrará un par de docenas de opiniones. A continuación, puede reducirlas a las más populares o a los modelos que hayan recibido mayor puntuación. En un segundo se puede encontrar la puntuación media y el número de opiniones.
Resulta cada vez más sencillo hacer una clasificación a través de las opiniones. Una clienta no tiene que leer las 659 páginas de opiniones de Bare Minerals SPF 15 Matte Foundation. En su lugar, puede concentrarse solo en las opiniones que han escrito consumidores con la piel oscura y los ojos marrones, por ejemplo, haciendo clic en esos dos filtros. Las nuevas tecnologías de búsqueda y clasificación se pueden desarrollar todavía más y aliviar así un problema que probablemente no era tan grave.
El seguimiento desde el sofá. Aparte de las compras habituales, impulsivas y con una “baja implicación”, en los modelos tradicionales de marketing normalmente se asume que el proceso de compra comienza cuando el consumidor reconoce que existe un problema. A continuación, el consumidor se enfrasca en una búsqueda de información y evalúa las opiniones, lo cual conduce a la formación de una serie de preferencias y a la decisión de realizar una compra (o a su aplazamiento). Pero hoy en día, ahora que la información de gran calidad está tan fácilmente disponible y que resulta tan barato acceder a ella, algunas personas no ven la necesidad de posponer la recopilación de información hasta que se haya formado una intención específica de adquirir un producto. En su lugar, de igual modo que los aficionados a los deportes siguen el partido desde el sofá, millones de personas siguen regularmente el rastro de los productos desde el mismo sitio.
Sin lugar a dudas, este no es el modo en el que los consumidores compran un aspirador o un detergente para lavar la ropa. Pero este proceso continuo de adquisición de información —al que apodaremos “seguimiento desde el sofá”— representa un cambio importante en ciertos segmentos y en algunas categorías.
No se trata de un fenómeno intrascendente y esperamos que cada vez predomine más. Las páginas web donde se analizan dispositivos cuentan con millones de visitas al mes (estamos hablando de sitios como CNET, Gizmodo, Engadget, Macrumors, The Verge, gadgetwise, PhoneDog). Pinterest es otra herramienta importante en la que resulta sencillo mantener listas de deseos. También hay comunidades online que se concentran en un área, en un producto o en una marca de interés. Por ejemplo, los miembros de nikonians.com hablan de las cámaras Nikon. Siguen el rastro de la marca independientemente de la intención que tengan de adquirir una. A algunas compañías les gusta pensar que esos tipos son “seguidores” o “clientes fieles”. No lo son necesariamente. Es posible que estas marcas simplemente estén en el radar de los consumidores. Pero los profesionales del marketing harían bien en prestar más atención a los rastreadores de sofá, en lugar de concentrarse en los compradores declarados.
La idea de “estar en el mercado” está cambiando. El proceso de decisión por secuencias y por etapas cada vez es menos habitual en ciertos segmentos. En su lugar, cuando estos consumidores se acercan para realizar una compra, en muchos casos ya han tomado una decisión.
Por qué somos tan optimistas sobre los valores absolutos. Las historias sobre los profesionales del marketing que tratan de engañar al sistema, de clientes o empleados rencorosos, o de acusaciones de contar con un sistema de puntuación corrompido aparecen con frecuencia en la prensa, lo cual da lugar a una preocupación justificada sobre la credibilidad de estas fuentes de información. Existen compañías que venden seguidores en Twitter, opiniones en YouTube o “Me gusta” en Facebook.
Son preocupaciones graves, que pueden poner en duda una premisa esencial de nuestro libro. Si hay bastantes intentos que tienen éxito a la hora de engañar al sistema, la capacidad de los consumidores para evaluar el valor absoluto de los productos y servicios se reducirá gravemente y los consumidores no disfrutarán de los beneficios que proporciona el nuevo entorno de información. En un escenario extremo en el cual las manipulaciones se escapan del control y cruzan los límites, nuestro libro podría ser recordado como una simple idea fascinante: como un sueño que nunca llegó a materializarse.
A pesar de estas preocupaciones válidas, somos optimistas sobre las tendencias que describimos en este libro. Este es un resumen de por qué estas tendencias son casi inevitables:
  • Aunque resulta sencillo falsificar algunas opiniones, engañar al sistema (sin ser atrapado) es más difícil de lo que parece, especialmente cuando aumenta la participación en los sistemas de puntuación.
  • Existen casos donde las manipulaciones tienen éxito. En estos casos, la diferencia que hay entre las opiniones positivas y las experiencias negativas puede generar frustración, lo cual a su vez puede erosionar la confianza del consumidor en una página de opiniones.
  • Cuando se descubre un intento por engañar al sistema, la prensa y los blogueros alertan al público, lo cual a su vez puede erosionar todavía más la confianza del consumidor en una página de opiniones.
  • Perder la confianza del consumidor es una mala noticia para una página de opiniones. Como consecuencia de ello, la página de opiniones tratará de mejorar acabando con la manipulación o perderá usuarios que buscarán soluciones alternativas. Ha habido casos muy sonoros de manipulación y las páginas afectadas se han puesto manos a la obra para encontrar soluciones a este problema.
  • Las opiniones están lejos de ser perfectas, pero la única solución a la que los consumidores no han recurrido es a ignorar todas las opiniones y limitarse a confiar en los profesionales del marketing como la fuente principal de información respecto a la calidad.
  • Si los consumidores pierden la confianza en ciertas páginas web de opiniones, hay muchas más probabilidades de que emigren a páginas de opiniones en las que sí confían, a opiniones de expertos o a recomendaciones hechas por amigos y conocidos. Todo eso es mucho más accesible en el nuevo entorno de información socialmente intensivo.
Dudamos mucho que las manipulaciones lleguen algún día a desaparecer. Siempre habrá alguien que quiera aprovecharse distorsionando la verdad —el profesional del marketing o sus competidores— y habrá personas enfadadas o irracionales que mentirán a cambio de unos dólares o por muchas otras razones.
Pero estas preocupaciones y estos baches que nos encontramos en el camino no pueden invertir una tendencia que resulta inevitable: las opiniones de los usuarios y de los expertos tienen la capacidad de proporcionar información esencial sobre la calidad y de ayudar a tomar decisiones más acertadas.

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Los primeros adeptos ya no son tan importantes

La difusión absoluta. Un porcentaje importante de la mentalidad del marketing se basa todavía en un entorno de información caracterizado por unos elevados niveles de incertidumbre. Un ejemplo clave es el clásico modelo de adopción, que aún sirve de guía para muchas estrategias. Este modelo clasifica la población en cinco categorías: innovadores, primeros adeptos, primera mayoría, última mayoría y rezagados. Muchos observadores todavía ven el ciclo de la vida de la adopción tecnológica de esta manera: al principio aparecerán algunos innovadores que están dispuestos a asumir riesgos y que adoptan la innovación; a estos los seguirán los primeros adeptos, luego el grupo principal —la primera mayoría— comenzará a adoptar la innovación, seguidos por la última mayoría; finalmente están los rezagados, que adoptarán la innovación (u optarán por no hacerlo).
Las distintas categorías de adeptos tienen sus raíces, al menos parcialmente, en los diversos tipos de personalidades y en sus actitudes hacia la tecnología. Esto no va a cambiar. Siempre habrá personas que se sientan fascinadas por las nuevas tecnologías, personas que la vean de manera más pragmática y personas que se muestren reacias a adquirir los nuevos productos. Lo que sí ha cambiado es el grado en el que la información está disponible en cada uno de esos grupos. La marcada diferencia que existe entre las categorías de adeptos se hacía más significativa cuando el incremento en la disponibilidad de la información era muy lento. Si usted fuera una persona que mantuviera una actitud pragmática hacia las nuevas tecnologías, haría falta mucho tiempo hasta que alguien que tuviera la misma actitud —un vecino o un amigo— adoptara la innovación y fuera capaz de hablarle de ella en un lenguaje que pudiera comprender y con el que pudiera relacionarse. Esto es totalmente contrario a lo que sucede hoy, donde existe gran cantidad de información disponible con mucha rapidez, suficiente información que ayuda a cualquier persona a tomar una decisión fundamentada poco después de que se haya lanzado al mercado un producto.
Un primer adepto puede encontrar a otros primeros adeptos, mientras que un pragmático perteneciente a la primera mayoría puede hallar en poco tiempo opiniones y críticas publicadas por otros pragmáticos.
Y no solo se trata de extraños que escriben opiniones. Queremos asegurarnos de que este punto tan importante no pasa inadvertido. La teoría de la difusión actual emergió en un mundo en el que amigos, familiares y vecinos impulsaban la imitación y la adopción. Aunque estos vínculos fuertes todavía desempeñan un papel importante en la difusión, en el mundo de hoy los consumidores cada vez adquieren más información de los “vínculos débiles”. Muchos lectores probablemente estarán familiarizados con la teoría de la “fuerza de los vínculos débiles” de Mark Granovetter, pero para aquellos que no lo estén, la explicaremos sucintamente. Granovetter demostró que nuestros amigos y familiares más próximos —aquellos que se mueven en los mismos círculos sociales que nosotros— suelen estar expuestos a las mismas fuentes de información que nosotros. Por tanto, normalmente no nos ofrecen noticias frescas. Por otra parte, las personas que se mueven fuera de este grupo tienen muchas más probabilidades de escuchar cosas que nosotros no podemos. De esta manera, los vínculos débiles que mantenemos con los conocidos lejanos son más adecuados para aportar información novedosa. Esto era así hace varias décadas, cuando Mark Granovetter llevó a cabo su investigación, pero es probable que hoy lo sea todavía más.
La red se compone sobre todo de vínculos débiles. Todavía hablamos a menudo con nuestros vínculos fuertes (familiares y amigos íntimos) y esta comunicación parece ser mucho más predominante, pero, cuando se trata de la diseminación de nueva información en un mundo conectado, los vínculos débiles resultan esenciales. Esta explosión de los vínculos débiles incrementa notablemente la posibilidad de que encontremos entre las personas que conocemos a alguien que posea actitudes similares hacia las innovaciones. En otras palabras, si somos personas pragmáticas que necesitamos hablar con otros pragmáticos antes de adoptar una innovación, actualmente existe una probabilidad mucho mayor de encontrarlos que hace veinte años. Internet no solo nos permite encontrar a extraños con ideas afines a las nuestras y que escriban sobre una innovación, también nos permite ver cuáles de nuestros contactos en Facebook, Twitter, LinkedIn, etc., ya han adoptado la nueva tecnología. Algunos de esos conocidos pueden hablar sobre esa innovación empleando un lenguaje que no se ajuste necesariamente al nuestro, pero existen muchas probabilidades de que en poco tiempo encontremos —en nuestra amplia red de vínculos débiles— a algunos pragmáticos como nosotros. Casualmente, a menudo esto no sucede porque hayamos llevado a cabo una búsqueda activa. Cuando los conocidos que se encuentran en estas redes sociales hablan de sus vidas, también ofrecen información sobre ciertas cosas como las aplicaciones que se han descargado, la última cámara que piensan adquirir o un nuevo ordenador portátil que se acaban de comprar.
Las consecuencias prácticas. ¿Qué importancia tiene esto? ¿Qué problema hay en que los profesionales del marketing clasifiquen a su público en categorías de adeptos? Creemos que pensar en categorías de adeptos cuando son menos significativas puede llevar a tomar decisiones estratégicas equivocadas.
Veamos un ejemplo: a principios de la década de 1990, Geoffrey Moore introdujo el modelo de adopción a la atención de los profesionales del marketing tecnológicos argumentando que existe un abismo entre los primeros adeptos (que están interesados en la tecnología) y la primera mayoría, un grupo principal que se muestra más pragmático respecto a la tecnología. Como ya hemos mencionado antes, estos pragmáticos esencialmente desean escuchar de boca de otros pragmáticos como ellos que el dispositivo que están pensando adquirir funciona y que va a resolver sus problemas. Esta idea conmovió a los profesionales del marketing de la tecnología, que comenzaron a interesarse sobre cómo “cruzar el abismo”; en otras palabras: cómo penetrar en la corriente generalizada.
Pero ¿qué pasaría si ya no existiera ese abismo? O ¿qué pasaría si el abismo fuera un problema menos importante que antes?
Las compañías tecnológicas todavía se comportan como si existiera ese abismo. Aún tratan de cruzarlo. Moore argumenta que una de las formas de hacer esto es a través de una estrategia que denomina “la bolera”. La idea consiste en encontrar, dentro de la primera mayoría, algunos nichos o segmentos que necesitan de forma desesperada el producto. Una vez que lo adoptan, se lo contarán a otros pragmáticos de otros segmentos, y así sucesivamente, un segmento tras otro, se propagará la tecnología —como los bolos de una bolera—.
La consecuencia de esto es que los profesionales del marketing deberían apuntar —y personalizar su producto— hacia ciertos segmentos o nichos específicos, pero las estrategias de marketing como la bolera pueden resultar menos efectivas e incluso producir un retraso en el entorno actual.
Veamos el caso de las tabletas. Todo el mundo conoce el iPad de Apple, pero no todo el mundo recuerda que Microsoft introdujo la tableta mucho antes que Apple (allá por 2002). La iniciativa de la Tablet PC fue la principal prioridad de Microsoft, que se asoció con varios fabricantes de componentes originales para manufacturar el hardware. El dispositivo se parecía a un iPad más grueso, que operaba con Windows XP y contenía todas las aplicaciones que se utilizaban en el escritorio de los ordenadores portátiles o de los PC de la época. Además, utilizando un lápiz digital, se podía escribir en la tableta y manipular nuestras notas como si las estuviéramos tecleando. También era inalámbrico y, a pesar de algunos fallos, se consideraba una innovación muy buena.
Microsoft lanzó su Tablet PC en una estrategia que siguió la idea de la bolera. En lugar de lanzar al mercado la tecnología y dejar que los segmentos interesados la adoptaran orgánicamente, Microsoft optó por dirigirse a los mercados verticales, como el del cuidado de la salud, los seguros, las inmobiliarias y el ámbito legal, donde el uso de la tableta tendría sentido (al menos para las mentes de Microsoft).
Cinco años después, Apple introdujo el iPad sin predeterminar (o limitar) qué tipo de usuario iba a utilizarlo. De hecho, el iPad al principio fue adoptado por muchos usuarios que nunca habrían sido calificados como innovadores o primeros adeptos. Muchas personas mayores adquirieron el iPad. La gente oyó hablar de él, se conectó online, vio que ese aparato les ofrecía lo que necesitaban y enseguida adquirieron su iPad. Comparando las dos compañías, el autor Keir Thomas observó que Microsoft estaba limitando al usuario al arrastrarlo hacia unos escenarios en particular. Por el contrario, los productos Apple están diseñados con la idea de conceder libertad a los usuarios.
Es posible, por supuesto, que Apple fuera mejor en cuanto a la ejecución y a la interfaz de usuario, y que la tecnología de la tableta de Microsoft todavía estuviera muy verde y no fuera lo suficientemente madura. Pero también está claro que la decisión de Microsoft de comercializar y personalizar la tableta para una serie de aplicaciones y usuarios específicos influyó en el diseño y en el mensaje comercial, que es exactamente el argumento que queremos explicar. La necesidad de dirigirse a nichos pequeños y a mercados verticales para poder penetrar en la primera mayoría se había reducido.


Fin del resumen ejecutivo
Biografía de los autores
Itamar Simonson es profesor de Marketing, especializado en la toma de decisiones por parte del consumidor, de la Escuela de Negocios para Graduados de Stanford University.
Emanuel Rosen ha sido vicepresidente de marketing de Niles Software de Berkeley (California), donde ayudó a sacar al mercado el programa EndNote y promocionarlo solo a través de las recomendaciones personales. A partir de allí se ha especializado en el buzz marketing y en cómo puede acelerarse.
Ficha técnica
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