Un nuevo impulso | relaciones interpersonales
Resumen del libro

Un nuevo impulso | relaciones interpersonales

por Marshall Goldsmith

Cómo mejorar nuestras relaciones interpersonales en el trabajo

Introducción

Al igual que los actores estropean una frase en plena actuación, los escritores utilizan mal las comas o los jefes de cocina se olvidan de un ingrediente clave, los empleados, de manera reiterada, hacen cosas que molestan a los demás en el trabajo... y no son conscientes de que esos pequeños defectos de comunicación con quienes los rodean pueden sabotear sus brillantes carreras. Y, lo que es peor, no se dan cuenta de lo que está ocurriendo y de que lo podrían solucionar.
No hace falta mucho esfuerzo para conseguir reorientar a la gente, sacarla del laberinto y volverla a poner en el camino correcto de forma que tomen un nuevo impulso. Los problemas que abordaremos en este libro no son enfermedades mortales (aunque, ignoradas durante demasiado tiempo, pueden destruir una carrera profesional); tampoco son neurosis profundamente arraigadas cuya eliminación requiera años de terapia o toneladas de medicamentos: la mayoría de las veces, no se trata más que de sencillos tics conductuales, malos hábitos que repetimos docenas de veces al día en el lugar de trabajo, y que pueden ser curados (a) señalándolos, (b) mostrando la confusión que provocan entre la gente que nos rodea y (c) demostrando que, con un leve cambio de comportamiento, podemos conseguir un efecto mucho más atractivo.
A pesar de su éxito demostrable y su loable autoestima, usted podría no ser tan bueno como piensa que es, porque todos tenemos escondrijos en nuestro comportamiento que andan revueltos. Pero la buena noticia es que esos puntos oscuros pueden localizarse y ordenarse. Este es el espíritu que subyace en este libro. Está dirigido a cualquiera que quiera cambiar y mejorar la forma de gestionar sus relaciones interpersonales: en el trabajo, en el hogar o en cualquier otro lugar.


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El problema con el éxito

La compañía de seguros Unum presentó hace años un anuncio que mostraba a un poderoso oso pardo metido en un caudaloso río, con el cuello estirado al máximo, las fauces abiertas de par en par y los colmillos relucientes. El oso estaba a punto de atrapar a un desprevenido salmón volador que ascendía, saltando, por la corriente. El eslogan rezaba así: “Usted tal vez se sienta como el oso. Pero desearíamos indicarle que es el salmón”. El anuncio estaba pensado para vender una póliza de invalidez, pero la frase era una convincente descripción de la manera en que todos nos engañamos acerca del éxito, la posición y la contribución en nuestros trabajos.
Sobrevaloramos nuestra contribución a un proyecto. Nos atribuimos el mérito, parcial o total, de los éxitos que pertenecen a los demás. Tenemos una elevada opinión de nuestra capacidad profesional y del prestigio que gozamos entre los compañeros. Ignoramos de manera conveniente los costosos errores y dilatorios callejones sin salida que hemos creado. Exageramos la repercusión de nuestros proyectos en los beneficios netos porque no tenemos en cuenta los verdaderos costes ocultos que conllevan (los costes son un problema de cualquier otro; el éxito es nuestro).
Todos estos engaños son resultado directo del éxito, no del fracaso. Y la razón hay que encontrarla en que obtenemos un refuerzo positivo de nuestros éxitos pretéritos y en que creemos que nuestros triunfos del pasado son un augurio de grandes cosas para el futuro. Esto no es necesariamente algo malo. Esta descabellada y engañosa creencia en nuestra omnisciencia divina nos infunde confianza, por más inmerecida que pueda ser. De paso, elimina la incertidumbre, y nos deja ciegos a los riesgos y desafíos de nuestro trabajo.
Pero nuestros engaños se convierten en una discapacidad grave cuando necesitamos cambiar. Estamos ahí sentados con la misma sensación de endiosamiento, y cuando alguien intenta que cambiemos nuestros métodos, lo contemplamos con auténtico desconcierto. Lo que se produce entonces es una interesante reacción en tres fases. Primero, pensamos que la otra parte está equivocada. Nos ha confundido con otro que sí necesita realmente cambiar, pero nosotros no somos esa persona. Luego, cuando caemos en la cuenta de que quizá la otra persona no esté equivocada, adoptamos la actitud de la negativa. Es improcedente hacernos ninguna crítica, de lo contrario no tendríamos tanto éxito. Por último, cuando todo lo demás falla, pasamos a atacar a la otra parte, y desacreditamos al mensajero. “¿Por qué un tipo tan listo como yo —pensamos— está escuchando a un perdedor como tú?”.
Estas no son más que las reacciones superficiales iniciales: los mecanismos de rechazo. Únalas a las interpretaciones más que positivas que las personas de éxito hacen de (1) sus logros pretéritos, (2) su capacidad para influir en sus éxitos (antes que admitir que es una cuestión de mera suerte), (3) la optimista confianza que tienen en que los éxitos seguirán en el futuro y (4) la sensación de control sobre su propio destino (y no que fuerzas externas lo controlen). Uniendo los mecanismos de rechazo a estas cuatro creencias tendrá un imprevisible cóctel de resistencia al cambio.
Estas cuatro creencias del éxito —la de que tenemos las aptitudes, la seguridad, la motivación y el libre albedrío para triunfar— nos vuelven supersticiosos. La mayoría despreciamos las supersticiones como tontas creencias propias de personas más primitivas e incultas que nosotros. Pero no vayamos tan deprisa. Hasta cierto punto, todos somos supersticiosos. En muchos casos, cuanto más ascendemos en la escala jerárquica, más supersticiosos nos volvemos.
La superstición no es más que la confusión entre la correlación y la causalidad. Cualquier ser humano, al igual que todos los animales, tiende a repetir el comportamiento al que sigue un refuerzo positivo. Y cuanto más éxito tenemos, más refuerzo obtenemos. Uno de los mayores errores de las personas de éxito es la siguiente suposición: “Me comporto de esta manera y obtengo resultados. Por lo tanto, debo de estar obteniendo resultados porque me comporto de esta manera”. Tal creencia a veces es cierta, pero no de forma absoluta. Ahí es donde aparece la superstición.
Las personas que están atrapadas en la trampa de la superstición se aferran a la idea de que su éxito está relacionado causalmente con un comportamiento concreto, sea este bueno o malo, responsable o arriesgado, legítimo o impropio. Estas personas triunfan gracias a hacer muchas cosas bien y, además, triunfan a pesar de que tienen ciertos comportamientos negativos. Aun así, se niegan a aceptar que todas las cosas buenas que les suceden tal vez no sean a causa de las cosas no tan buenas que hacen. A veces, no hay ninguna relación de causalidad en absoluto.
Las personas que triunfan encuentran muy pocas razones para cambiar su comportamiento, y sí muchas para mantenerse fieles a sus modos de actuar. Su éxito ha colmado a estas personas con un refuerzo positivo, así que piensan que es inteligente seguir haciendo lo que han hecho siempre. A algunas personas, decirles que todo el mundo aborrece su forma de actuar no les hace la más mínima mella; les trae sin cuidado lo que piensen los demás, pues dan por sentado que todos menos ellos están confundidos. A otras, la advertencia de que su comportamiento está dando al traste con sus posibilidades de promoción no les asusta; están convencidas de que con solo chasquear los dedos conseguirán un trabajo mejor en cualquier sitio.
La resistencia al cambio de la mayoría de las personas puede vencerse invocando a un punto sensible que se puede pulsar... y ese punto sensible no es otro que el del interés personal. Todo lo que tenemos que hacer es encontrarlo; aunque en cada persona es diferente. Eche un vistazo a su trabajo. ¿Por qué está allí? ¿Qué hace que siga yendo allí un día tras otro? ¿Es alguna de las cuatro grandes motivaciones —dinero, poder, posición, popularidad— o algo más íntimo y sutil que ha ido desarrollando con el tiempo? Si sabe lo que le importa, comprometerse a cambiar resulta más fácil. Si no es capaz de determinar lo que le importa, no sabrá cuando eso esté siendo amenazado. Y según mi experiencia, las personas solo cambian su manera de comportarse cuando lo que de verdad les importa está amenazado. Está en nuestra naturaleza.

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Los veinte vicios que le impiden llegar a lo más alto

Los sistemas de reconocimiento y recompensa de la mayoría de las organizaciones están absolutamente orientados a reconocer el “hacer algo”. Obtenemos el reconocimiento por hacer algo bueno; rara vez lo obtenemos por dejar de hacer algo malo. Sin embargo, ambas cosas son la cara y la cruz de la misma moneda. Piense en su organización y cuándo tuvo lugar el último retiro al que asistió con el título: “¿Qué estupideces hacen nuestros superiores que es necesario que dejen de hacer ya mismo?” ¿Es capaz siquiera de imaginarse a su consejero delegado (o a su supervisor inmediato) admitiendo un defecto personal en público y explicando en pocas palabras sus esfuerzos por corregirlo? Posiblemente, no.
En esta sección identificamos los problemas interpersonales más molestos en el trabajo y le ayudamos a descubrir cuáles le son aplicables a usted. De lo que estamos tratando aquí es de los problemas en el comportamiento interpersonal, a menudo del comportamiento directivo. Tales problemas son las atroces molestias cotidianas que convierten su lugar de trabajo en algo esencialmente más nocivo de lo necesario. Y estos problemas no ocurren en un vacío: son defectos transaccionales realizados por una persona contra los demás.
Vicio n.º 1. Las ansias desmedidas de victoria. Es la necesidad de ganar a toda costa y en todas las situaciones: cuando importa, cuando no y cuando está absolutamente fuera de lugar. No estoy despreciando la competitividad, lo que hago es señalar que esta se convierte en un problema cuando la desplegamos al servicio de objetivos que sencillamente no merecen la pena el esfuerzo. Si la necesidad de ganar está en el gen dominante de nuestro ADN del éxito, entonces el ansia desmedida de ganar es una perversa mutación que puede limitar nuestro éxito. Si nos percatamos de este “defecto” y nos esforzamos por suprimirlo de nuestras relaciones interpersonales, podemos alcanzar más éxito.
Vicio n.º 2. Hacer excesivas puntualizaciones. Es el abrumador deseo de decir la última palabra en cualquier conversación y es una variación de la necesidad de ganar. Esto es algo común entre los líderes acostumbrados a dirigir el cotarro. Imagínese que yo aparezco ante usted con una idea y usted, en lugar de darme una palmadita en la espalda, me dice: “Buena idea, pero resultaría mejor si probaras a ejecutarla de esta manera”. El problema es que puede que haya mejorado mi idea en un 5 %, pero ha reducido mi compromiso para ejecutarla en un 50 %, puesto que me ha quitado la propiedad de la idea. Lo que sea que ganemos por una idea mejor se pierde muchas veces porque disminuye el compromiso con ella que experimentan nuestros empleados. En cuanto empleado que tiene que soportar la necesidad de puntualizar de su jefe, confíe en su experiencia y, lejos de insubordinarse, manténgase firme en su postura.
Vicio n.º 3. Juzgar. A las personas no les gusta que se les critique, por más indirectamente que se haga. Esta es la razón de que juzgar sea una de las maneras más insidiosas de alejar a la gente e impedirnos alcanzar mayores éxitos. Lo único cierto que resulta de juzgar los esfuerzos del prójimo por ayudar es que no vuelvan a hacerlo nunca más. Comparemos esto con la forma con que un médico trata a sus pacientes. Cuando se entra en la consulta con una pierna rota, el doctor no enjuicia cómo se ha producido la fractura. Lo único que le preocupa es curar la pierna. Uno tiene que hacer extensiva esa misma actitud —la determinación neutral del médico— para tratar con la gente que intenta ayudarle. Con independencia de lo que uno piense en privado de la sugerencia, debe guardarse sus pensamientos para sí, escuchar hasta el final a la persona y decir: “Gracias”.
Vicio n.º 4. Realizar comentarios destructivos. Los comentarios destructivos son las observaciones sarcásticas e hirientes que vomitamos a diario, con o sin intención, y que no tienen otra finalidad que la de rebajar a la gente, herirla o hacernos valer como superiores suyos. Los comentarios destructivos son un vicio en el que es fácil caer, sobre todo entre la gente que suele basarse en la franqueza como herramienta de gestión. El problema estriba en que la franqueza se convierte en un arma con suma facilidad. La gente se permite soltar comentarios destructivos con la excusa de que son verdad; pero el que sean o no verdad no viene al caso. La pregunta no es: “¿Es verdad?”, sino, más bien: “¿Vale la pena?”.
Vicio n.º 5. Empezar con un “no”, un “pero” o un “sin embargo”. Cuando usted empieza una frase con un “no”, un “pero” o un “sin embargo” o cualquier variación parecida, con independencia de lo amistoso que sea el tono empleado o la cantidad de fórmulas de suavización que se dirijan a reconocer los sentimientos de la otra persona, el mensaje que esta recibe es el siguiente: “Estás en un error”. No es: “Tengo una opinión diferente”; no es: “Tal vez no te hayas informado bien”; no es: “Estoy en desacuerdo contigo”. Sino, rotunda e inequívocamente: “Estás en un error y yo tengo razón”. Después de eso, no puede suceder nada productivo. La reacción general de la otra persona (a menos que sea un santo dispuesto a poner la otra mejilla) es discutir la postura y contratacar. A partir de ahí, la conversación se disuelve y surge una guerra sin sentido, donde ya no hay comunicación, sino el intento de cada parte por ganar.
Vicio n.º 6. Proclamar a los cuatro vientos lo inteligentes que somos. Es la necesidad de demostrar a la gente que somos más listos de lo que ellos creen que somos. Es otra variación de nuestra necesidad de ganar. Sentimos la necesidad de ganarnos la admiración de las personas; necesitamos hacerles saber que al menos estamos a su altura intelectual, si es que no la sobrepasamos; tenemos que ser la persona más lista de la sala. Muchos hacemos esto de manera encubierta e inconsciente a lo largo de todo el día. Y lo hacemos de manera más ostensible cuando le decimos a alguien: “Ya lo sabía”. La paradoja es, no obstante, que esa necesidad de demostrar lo inteligentes que somos rara vez alcanza el objetivo propuesto. Ser inteligente es algo que gusta a los demás; proclamar lo inteligente que se es hace que la gente se aleje.
Vicio n.º 7. Hablar en los momentos de ira. El enfado tiene su valor como instrumento de gestión... supongo. Sirve para despertar a los empleados adormilados; activa el metabolismo de todo el mundo y transmite el claro mensaje de que a uno le importan las cosas... algo que los empleados necesitan oír de vez en cuando. Pero ¿a qué precio? La volubilidad emocional no es el instrumento más fiable del liderazgo. Cuando uno se enfada, suele perder el control. Es posible que piense que controla su temperamento, que puede utilizar sus accesos de ira espontáneos para manipular y motivar a la gente. Pero es muy complicado predecir cómo reaccionarán a la ira las personas. Estas se paralizarán con tanta frecuencia como se estimularán.
Vicio n.º 8. La negatividad o el “Permíteme que te explique por qué eso no funcionará”. Es la necesidad de compartir nuestras ideas negativas, incluso cuando no se nos piden. No es exactamente lo mismo que la puntualización, porque no se añade nada nuevo. Tampoco es como el uso excesivo del “no”, el “pero” y el “sin embargo”, porque no estamos escondiendo nuestra negatividad tras una máscara de asentimiento. Y no es lo mismo que juzgar las ideas del prójimo, porque no estamos valorando ni comparando nada. Tampoco tiene que ver con los comentarios destructivos, porque no es abiertamente desagradable. “Permíteme que te explique por qué no funcionará” constituye una categoría única, porque es pura y dura negatividad disfrazada de deseos de ayudar. Empleamos esta coletilla (o variaciones tales como “El problema con eso es que...”) para establecer que nuestra experiencia o autoridad está por encima de la de los demás.
Vicio n.º 9. La retención de información. Es negarnos a compartir la información para conservar la ventaja sobre los demás. En la era de los trabajadores del conocimiento, el tópico de que la información es poder resulta más cierto que nunca, lo cual hace que la retención de la información alcance cotas más altas y sea más irritante. El problema de no compartir la información —cualquiera que sea el motivo— es que rara vez consigue el efecto buscado. Tal vez piense usted que está logrando una ventaja y consolidando poder, pero en realidad está alimentando la desconfianza. Para tener poder necesita inspirar lealtad, y no miedo y suspicacia. Retener información no es más que una necesidad de ganar mal ubicada.
Vicio n.º 10. No otorgar el debido reconocimiento. Se trata de la incapacidad para el elogio y la recompensa. Este defecto es hermano de la retención de la información. Al guardarse su reconocimiento a la contribución de otra persona a un éxito del equipo, no solo está cometiendo un acto de injusticia y tratando a la gente sin equidad, sino que está privando a las personas de la recompensa emocional que acompaña al éxito. En esta tesitura, no pueden deleitarse con el éxito ni aceptar las felicitaciones, porque se les ha amputado esa opción. Antes, se sentirán olvidados, ignorados y marginados. Y le guardarán rencor. Si realmente quiere fastidiar a la gente, no reconozca sus contribuciones.
Vicio n.º 11. Reclamar el mérito que no nos merecemos. Reclamar el mérito es añadir un insulto al daño que conlleva el no otorgar el debido reconocimiento a las personas. En este caso, no solo estamos privando a la gente del mérito que se merecen, sino que lo acaparamos para nosotros. Se trata de dos delitos en uno. Si se fija, se dará cuenta de que reclamar el mérito que no nos merecemos es otro hermano de la necesidad de ganar. Usted no reclamaría el currículo o las notas universitarias de otro como propios. Eso es así debido a que tales logros están bien documentados y su reclamación podría ser puesta en entredicho. Pero cuando se trata de determinar con exactitud a quién se le ocurrió la frase triunfal en una reunión o quién fue el que conservó una importante relación comercial durante un período de incertidumbre, resulta difícil decir a quién corresponde el mérito. Así que, puestos a escoger entre apropiarnos del mérito o dejar que otro lo reclame, caemos en las trampas del éxito.
Vicio n.º 12. Poner excusas. Excusamos nuestros retrasos porque hemos llegado tarde toda la vida, y nuestros padres y amigos nos han dejado salirnos con la nuestra. Y pasa lo mismo con cualquiera de las demás costumbres molestas que hemos venido describiendo. ¿Juzgar, hacer comentarios destructivos, negarse a compartir la información? ¡Estos no son defectos genéticos! No nacimos así, con independencia de lo que se nos haya hecho creer. De la misma manera, la próxima vez que oiga a uno de sus compañeros de trabajo intentar escurrir el bulto y no aceptar su responsabilidad diciendo: “Es que no soy bueno en… ”, pregúntele: “¿Por qué no?”. Si logramos dejar de excusarnos, podemos mejorar en casi cualquier cosa que nos propongamos.
Vicio n.º 13. Aferrarse al pasado. Es la necesidad de desviar la culpa de nosotros y dirigirla hacia los acontecimientos y personas de nuestro pasado; es un subconjunto dentro de la costumbre de culpar a todos los demás. Rememorar el pasado es útil para comprender. Comprender no tiene nada de malo, y comprender el pasado es del todo admisible. Pero si su problema es el de “cambiar el futuro”, la comprensión no le llevará hasta allí. Nadie puede cambiar el pasado, todo cuanto se puede hacer es aceptarlo y seguir avanzando. Mi experiencia me dice que el único enfoque efectivo es mirar a la gente a la cara y decir: “Si quiere cambiar, hágalo”.
Vicio n.º 14. Actuar con favoritismo. Es la incapacidad para ver que estamos tratando a alguien de manera injusta. Muchos líderes suelen ser astutos jueces de la personalidad. Se pasan la vida evaluando a la gente, considerando las primeras impresiones y calibrándolas de nuevo con las ulteriores. Y, sin embargo, siguen picando con el pelota superdotado. Y, en consecuencia, siguen actuando con favoritismo. Si no tenemos cuidado, podemos acabar tratando a las personas como si fueran perros: recompensando a aquellos que nos prodigan una admiración incondicional e irreflexiva. ¿Qué comportamiento podemos esperar a cambio? Pues un virulento caso de peloteo.
Vicio n.º 15. Negarse a expresar el arrepentimiento. Es la incapacidad para asumir la responsabilidad de nuestros actos, admitir que estamos equivocados o reconocer lo mucho que nuestros actos afectan a los demás. Sea cual sea la razón, negarse a disculparse ocasiona tanto rencor en el trabajo (y en casa) como cualquier otro defecto interpersonal. Cuando uno dice: “Lo siento”, está convirtiendo a la gente en sus aliados, incluso en sus socios. Si sonríe a la gente, esta le sonreirá a su vez; si ignora a las personas, estas le guardarán rencor. Si usted deposita su suerte en manos de los demás —esto es, les cede poder— los demás le recompensarán.
Vicio n.º 16. No escuchar. Es la forma más pasivo-agresiva de falta de respeto hacia los colegas. La gente tolerará toda clase de groserías, pero la incapacidad para prestar atención ocupa un lugar especial en sus corazones, tal vez porque es algo que todos deberíamos poder hacer con facilidad. Después de todo, ¿qué es lo que cuesta mantener los oídos bien abiertos, la mirada fija en el hablante y la boca cerrada? Cuando uno no escucha, está enviando toda una flota de mensajes negativos. Lo que está diciendo es “Me importas un rábano, no te entiendo, estás equivocado, eres un idiota, me estás haciendo perder el tiempo...”. Cuando se descubra, mental o literalmente, tamborileando los dedos mientras otra persona está hablando, deje de hacerlo. Deje de mostrar impaciencia cuando escucha a alguien, deje de decir (o de pensar): “¡El siguiente!”. No solo es grosero y molesto, sino que seguro que estimula a sus empleados a buscarse otro jefe.
Vicio n.º 17. No mostrar gratitud. Es la forma más básica de la mala educación. Al igual que la disculpa, el agradecimiento es un gesto genial y mágico de las relaciones interpersonales. Es lo que uno dice cuando no tiene nada amable que decir... y nunca molestará a la persona que lo oye. Procuro enseñar a la gente que, si no saben qué decir, su respuesta por defecto a cualquier sugerencia debería ser: “Gracias”. Sin embargo, las personas siguen pasando un mal trago ejecutando esta maniobra rudimentaria. Ya sea que estén recibiendo una sugerencia útil, un consejo superfluo o un amable cumplido, el caso es que no saben cómo responder. Pueden interrumpir el comentario, cuestionarlo, precisarlo, aclararlo, criticarlo, amplificarlo... Harán prácticamente todo, excepto lo correcto: decir “muchas gracias”. Escuchar hasta el final a la gente no nos hará más tontos. Así que dele las gracias por intentar ayudarle.
Vicio n.º 18. Castigar al mensajero. Se trata de la torpe necesidad de atacar al inocente que, por lo general, solo intenta ayudarnos. Castigar al mensajero es igual que coger los peores elementos de no otorgar el reconocimiento, acaparar el mérito, hacer comentarios destructivos, no expresar el agradecimiento ni escuchar... y añadirle ira a la mezcla. Es, por ejemplo, el bufido momentáneo de asco que expele cuando su secretaria le informa de que el jefe está demasiado ocupado para verlo. No es culpa de su secretaria que el jefe lo esté evitando, pero así es como ella interpreta su manifestación de repugnancia. Si su objetivo es abandonar este feo hábito, lo único que necesita es decir: “Gracias”.
Vicio n.º 19. Pasar la pelota. Un líder que no puede cargar con la culpa no es alguien al que seguiremos ciegamente a la batalla. Pasar la pelota es la otra cara oscura de la moneda de reclamar el mérito que se merecen los demás. En lugar de privar a los demás de la legítima gloria por un éxito, les cargamos injustamente con la culpa de nuestra equivocación. Estar equivocado es una oportunidad; una oportunidad de demostrar la clase de persona y de líder que somos. Los consumidores no juzgan a una empresa de servicios tanto por lo bien que hacen las cosas (eso es lo que esperan los consumidores), como por su comportamiento a la hora de enmendar los desaguisados. En el trabajo ocurre lo mismo. Aceptar bien los propios errores causa una mejor impresión que regodearse en los éxitos de uno.
Vicio n.º 20. La excesiva necesidad de ser “yo”. Consiste en la exaltación de nuestros defectos como si fueran virtudes, únicamente porque son lo que somos. Todos y cada uno de nosotros tenemos un montón de comportamientos que nos definen como “yo”. Son comportamientos crónicos, tanto positivos como negativos, a los que consideramos como nuestra esencia inalterable. Esta insensata lealtad a nuestras auténticas naturalezas —esa necesidad excesiva de ser yo— es uno de los obstáculos más difíciles para lograr un cambio positivo y duradero en nuestro comportamiento. Es algo innecesario. Tenga esto presente cuando se descubra resistiéndose al cambio porque está aferrado a una falsa —o inútil— noción de “yo”. La cosa no va de usted, va de lo que los demás piensan de usted.
El vicio vigesimoprimero: la obsesión por el objetivo. Hay un vicio más que merece una mención especial. La obsesión por el objetivo, en sí misma, no es un defecto, la mayor parte del tiempo es un atributo valioso. Pero, llevada demasiado lejos, esa voluntad puede llegar a convertirse en una importante causa de fracaso y es, además, la que genera los demás defectos. Pregúntese lo siguiente: “¿Estoy a punto de tener éxito en una tarea... y me estoy olvidando de la misión de la organización?”; “¿Estoy ganando dinero para sacar adelante una familia... y me estoy olvidando de la familia que intento mantener?”; “¿Llego a tiempo de soltar un sermón a mi personal... y me estoy olvidando de practicar lo que predico?”. Después de todos sus esfuerzos, supongo que no querrá encontrarse en un callejón sin salida, preguntándose: “¿Qué he hecho?”.

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Cómo podemos cambiar para mejorar

Los siete pasos fundamentales para cambiar nuestras relaciones interpersonales y convertir estos cambios en permanentes pueden resumirse en lo siguiente: obtener el feedback de otras personas, disculparse por los errores propios, hablar al mundo o dar publicidad de nuestro propósito de enmendar esos errores, escuchar, dar las gracias, hacer el seguimiento oportuno de nuestros propósitos de cambio y practicar el feedforward (si el feedback se refiere a la entrega de información al sujeto acerca de los defectos de su comportamiento sobre los demás, el feedforward es la información enfocada a prevenir los errores o controlar los errores previsibles en dicho comportamiento).
Si somos capaces de detenernos, escuchar y reflexionar sobre aquello que los demás ven en nosotros, tenemos una gran oportunidad. Es en ese momento cuando podemos comparar el yo que queremos ser con el yo que estamos mostrando al resto del mundo. Entonces podremos empezar a efectuar los cambios reales que necesitamos para salvar la distancia entre nuestros valores establecidos y nuestro comportamiento real.
Cuando le preguntamos a un amigo: “¿Qué te parece que debería hacer en esta situación?”, estamos generando la expectativa de que queremos una respuesta, la cual tendremos muy en cuenta y muy posiblemente haremos uso de ella. No estamos anunciando una discusión, pero es justamente lo que hacemos cuando pedimos un feedback de alguien y acto seguido damos nuestro parecer. Esto es especialmente cierto cuando nuestra opinión es negativa (“No estoy seguro de que… ”). Digamos lo que digamos, por más suavidad que empleemos en expresarlo, nuestra opinión parecerá defensiva, y tendrá toda la pinta de una racionalización, un rechazo, una negación o una objeción. Deje de hacer esto. Trate cada consejo como un regalo o un cumplido y limítese a decir: “Gracias”. Nadie espera que actúe siguiendo todos los consejos. Si aprende a escuchar —y a actuar siguiendo los consejos sensatos—, la gente que lo rodea tal vez acabe encantada.
El plan de acción para los líderes (y los seguidores): si de verdad quiere saber cuál es la impresión que su comportamiento despierta en sus colegas y clientes, deje de mirarse en el espejo y de contemplarse. Permita que sus colegas sostengan el espejo y le digan lo que ven. Si no les cree, váyase a casa. Una vez allí, plantee la misma pregunta a sus seres queridos y amigos; a las personas de su vida que casi con toda seguridad estarán libres de compromisos y que querrán de todo corazón que usted triunfe. Todos afirmamos querer la verdad. Este es un sistema garantizado de su expresión.
El proceso de curación comienza con una disculpa. No importa lo que hayamos hecho o lo que nos impulse a la disculpa. Podría tratarse de un intenso pesar por haber ocasionado algún dolor; o la vergüenza por haber descuidado a alguien que se merece su atención; o el sufrimiento debido a la pérdida de afecto de alguien por algo que usted ha hecho. Una vez que esté preparado para disculparse, he aquí el manual de instrucciones. Empiece diciendo: “Lo siento”. Luego añada: “Intentaré mejorar en el futuro”. Esto último no es absolutamente necesario, pero, según mi punto de vista, resulta prudente, porque cuando uno se libera del pasado, es bueno insinuar un futuro más resplandeciente. Y a continuación... no diga nada más. No dé explicaciones; no se complique; no matice. Si lo hace, se arriesga a decir algo que diluya la disculpa.
Una vez que se disculpe debe dar publicidad al hecho. Para esto, no es suficiente con que les cuente a todos que quiere mejorar, tiene que declarar con exactitud en qué aspecto planea cambiar. En otras palabras, ahora que ya ha dicho que lo siente, ¿qué es lo que va a hacer al respecto? Es mucho más difícil modificar la percepción que tiene la gente acerca de su comportamiento que cambiarlo. De hecho, considero que tiene que mejorar en un cien por cien para conseguir que sus compañeros de trabajo le reconozcan una décima parte del mérito. Sin embargo, las posibilidades aumentan de manera considerable si le dice a la gente que está intentando cambiar. Y sus probabilidades vuelven a aumentar si le cuenta a todo el mundo lo mucho que se está esforzando en intentarlo, y repite el mensaje semana tras semana.
El 80 % de nuestro éxito a la hora de aprender de los demás se basa en lo bien que escuchemos. Lo que la mayoría de las personas no acaba de entender sobre esto de escuchar es que cree que es una actividad pasiva. No hay que hacer nada: uno se sienta allí como un zoquete y, ¡hala!, a escuchar a otro hasta que termine. Y no es verdad. Las personas que saben escuchar consideran lo que hacen como un proceso enormemente activo, en el que participan todos sus músculos, en especial el cerebro. Fundamentalmente hay tres cosas que todo aquel que sabe escuchar hace: piensa antes de hablar, escucha con respeto y siempre calcula su respuesta preguntándose a sí mismo: “¿Merece la pena?”.
Dar las gracias surte efecto porque expresa una de nuestras emociones más elementales: la gratitud. La gratitud no es una abstracción; es una emoción genuina, que no se puede suponer ni exigir. O se siente o no se siente. Pero cuando alguien hace algo amable por usted, “espera gratitud”, y si usted se la niega bajará en la consideración de esa persona. Practíquela y, al final, terminará por darse cuenta de que expresar la gratitud es un talento; un talento que va de la mano de la sabiduría, el conocimiento de uno mismo y la madurez.
El seguimiento es la parte más dilatada del proceso de cambiar a mejor. Y hacerlo como es debido es lo que marca la diferencia en el proceso. El seguimiento es la manera que tenemos de recordar a los demás que nos estamos esforzando en cambiar, y que ellos nos están ayudando. Por encima de todo, el seguimiento nos obliga a cambiar. Nos da el impulso, incluso el valor, de trascender la comprensión de que tenemos que cambiar y “hacerlo de verdad”, porque al involucrarnos en el proceso de seguimiento, ya estamos “cambiando”.
Aquí es donde estamos. Usted ha identificado el mal hábito interpersonal que lo está frenando. Se ha disculpado por los comportamientos errados que hayan podido molestar a las personas que le importan en el trabajo. Ha dicho: “Lo siento. Intentaré mejorar”. Y ellos han aceptado sus disculpas. Ha seguido anunciando su intención de cambiar sus costumbres. Ha permanecido en contacto permanente con las personas que le importan, recordándoles con regularidad que está intentando ser mejor. Hace esto mencionando sus objetivos y preguntando a bocajarro: “¿Qué tal lo hago?”. También ha controlado las habilidades esenciales de saber escuchar y de dar las gracias. Ahora es capaz de escuchar las respuestas de la gente a sus preguntas sin juzgar, interrumpir, discutir o rechazarlas. Y lo hace manteniendo la boca cerrada excepto para decir: “Gracias”. Asimismo, ha aprendido a ser más diligente con el seguimiento, considerando el proceso como parte de una interminable campaña de publicidad continuada para (a) averiguar de los demás si está mejorando de hecho y (b) recordar a la gente que sigue y sigue intentándolo. Con estas habilidades, se encuentra preparado ya para el feedforward.
Por ejemplo, usted dice: “Quiero saber escuchar mejor. ¿Te importaría hacerme un par de sugerencias que pueda aplicar en el futuro y que me ayuden a saber escuchar mejor?”. La otra persona sugiere: “En primer lugar, concentra toda tu atención en tu interlocutor. Adopta una actitud física, ‘la actitud de escucha’, como la de sentarte en el borde del asiento o la de inclinarte hacia la otra persona. En segundo lugar, y por más en desacuerdo que estés con lo que oyes, no interrumpas”. Estas dos ideas resumen el feedforward.

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Conclusión

Estudie los veinte hábitos molestos, y verá que al menos la mitad encuentran su origen en la compulsión de la información. Cuando puntualizamos, juzgamos, hacemos comentarios destructivos, anunciamos que “ya lo sabíamos” o explicamos “por qué eso no funcionará”, estamos compartiendo información de manera compulsiva. Le estamos diciendo a la gente algo que no sabe. Estamos convencidos de que estamos haciendo que las personas sean más inteligentes o estimulándolas a mejorar, cuando lo más probable es que consigamos el efecto contrario. Asimismo, cuando no otorgamos el debido reconocimiento, reclamamos un mérito que no nos merecemos, nos negamos a disculparnos o no expresamos nuestro agradecimiento, estamos reteniendo información. Compartir o retener: he aquí las dos caras de la misma deslustrada moneda.
Los demás vicios están enraizados en un tipo diferente de compulsión, que gira en torno a las emociones. Cuando nos enfurecemos, actuamos con favoritismo o castigamos al mensajero, estamos sucumbiendo a una emoción y la mostramos para que todo el mundo la vea. Información y emoción. O las compartimos o las retenemos. No hay nada malo en todo esto. El mundo sería un lugar más peligroso y menos interesante si no comprendiéramos por igual cómo compartir información o cómo retenerla. Es bueno compartir información que ayuda a la gente; de igual modo, es bueno retenerla cuando hace daño a las personas (razón por la cual deberían guardarse muchos secretos). En cuanto a la emoción, pasa otro tanto: a veces vale la pena compartirla; en otras ocasiones, no merece la pena en absoluto.
Cuando compartimos la información o las emociones, tenemos que preguntarnos: “¿Es apropiada?” y “¿En qué medida debo transmitirla?”. Soy consciente de que estas son tan solo unas amplias generalizaciones sobre un tema delicado, pero nos facilitarán el contexto en el que poder comprender estos problemas. Aquí no estamos sajando unos “tumores” psicológicos profundamente arraigados; tan solo nos hacemos preguntas sinceras sobre el comportamiento básico. Si no quiere actuar de forma errónea, deténgase y plantéese estas preguntas antes de hacer o decir cualquier cosa.

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Fin del resumen ejecutivo
Biografía del autor
Marshall Goldsmith es uno de los coach de directivos más respetados en Estados Unidos. Ha trabajado con más de 80 consejeros delegados de las empresas más importantes de todo el mundo. Business Week ha calificado su labor como una de las más influyentes en el impulso del liderazgo.
Ficha técnica
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