Un click
Resumen del libro

Un click

por Richard L. Brandt

Cómo ha conseguido Jeff Bezos convertir a Amazon en la mayor tienda online del mundo

Introducción

 

El secreto de Amazon es de una simplicidad sorprendente: convertir el proceso de compra online en algo tan sencillo que los clientes no se lo piensen dos veces. Basta con pulsar un botón para adquirir un producto: de este modo, cualquier libro, CD, videojuego, electrodoméstico o cualquier otra cosa que venda la empresa está al alcance de un click.
Gran parte del éxito de Amazon es atribuible a su CEO y fundador, Jeff Bezos, cuya combinación única de visión, capacidad de liderazgo y estrategia empresarial han llevado a Amazon a convertirse en la mayor y mejor tienda online del planeta. En este libro se analiza la estrategia de Bezos, se describen sus métodos de trabajo y se ahonda en su particular manera de entender la relación con el consumidor.
Asimismo, se descifran las claves que han convertido a Amazon en lo que es en la actualidad y se explica cómo la empresa ha utilizado la innovación continua para ser siempre punta de lanza en el campo del comercio online.

 


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Un ‘click’ no es suficiente

Al fundar Amazon en 1994, Jeff Bezos era consciente de que jamás sería capaz de ofrecer el tipo de servicio que uno recibe en una tienda física con personal de carne y hueso. "Nunca tendremos sofás; nunca tendremos cafés con leche", dijo en una ocasión. Pero Bezos consiguió brillar en la creación de una gran experiencia en línea con muy poca interacción humana con los clientes. La página web tenía que ser simple, rápida e intuitiva. Debía ofrecer una cantidad de libros sin precedentes al mejor precio posible y la entrega más rápida. Todo ello tenía que funcionar sin problemas, para que la experiencia del cliente fuese óptima. Esto es especialmente importante para Internet, donde el boca a boca puede tener un efecto viral.
Sin embargo, Bezos no siempre ha previsto bien lo que significa proporcionar un buen servicio de atención al cliente. Al principio, Amazon seguía la política de vaciar los carritos de compra de los clientes si permanecían inactivos durante treinta días. Parecía razonable concluir que, transcurrido ese tiempo, el cliente no iba a comprar los artículos, pero era un error. Un día Amazon recibió un mail enfadado de un cliente que se había pasado horas llenando el carrito con artículos y que un día se había encontrado con que estaba vacío sin previo aviso. En su correo electrónico aseguraba que era una política estúpida. Como consecuencia, los programadores recuperaron sus artículos y eliminaron la práctica de borrarlos a los treinta días.
Desde el principio, Bezos quería utilizar la tecnología para proporcionar un gran servicio a los clientes. Esta filosofía dio como resultado posiblemente el más famoso software patentado por Amazon, conocido como 1-click. Es un sistema que permite a los compradores hacer un pedido con un solo click.
Este fue el tipo de atención al detalle que ha ayudado a que Amazon.com sea un éxito. Jeff Bezos ha hecho todo lo que se le ha ocurrido para que el uso de la página web fuera más sencillo. Sabía que cualquier cosa en línea tenía que ser simple en una época en que la gente se sentía abrumada por complejos ordenadores, programas informáticos y la tecnología de Internet.
Desde los inicios de la empresa hasta la actualidad, Bezos ha sido un fanático en cuanto a sacar el máximo partido a cualquier incremento en el porcentaje de utilidad que se refiere a Amazon.com. Con frecuencia han sido detalles simples, como la compra mediante un solo click o, más tarde, un botón para elegir un regalo y pedir que fuera envuelto también con un único click.
Cuando se lanzó la página de Amazon.com, Bezos permitió a los clientes que hicieran comentarios de los libros, tanto positivos como negativos. Muchos pensaban que estaba loco por consentir comentarios negativos: podrían perjudicar la venta. Pero al admitir tanto los comentarios negativos como los positivos, los clientes supieron que podían confiar en Amazon.com para que les sugiriera libros que no los decepcionarían.
Y, por supuesto, los descuentos son una de las grandes razones del éxito de la compañía. Hacia 1998, Amazon hacía descuentos en 400 000 títulos de los más vendidos, y su base de clientes había crecido hasta 3,1 millones de personas. Pero no solo se utilizan los descuentos para atraer clientes: al recopilar información sobre los libros comprados y comparar los adquiridos por un cliente con los pedidos hechos por otros consumidores de gustos similares, los ordenadores de Amazon pueden recomendar títulos en los que, de otro modo, el cliente no habría pensado.
Las innovaciones y las nuevas patentes en Amazon no cesan. En diciembre de 2010, se empezó a hablar de una nueva patente para un sistema que permite a la gente que recibe regalos a través de Amazon devolverlos incluso antes de que les lleguen por correo. Gracias a ello, el receptor puede hacer un seguimiento cuando un pariente le compra un regalo y cambiarlo por algo que le guste más antes de que se envíe.
Esta idea no es solamente algo que podría complacer a los receptores maniáticos, sino que puede ahorrar millones de dólares a Amazon. Cuando se devuelve un regalo, los trabajadores de los almacenes de la empresa tienen que desempaquetar y recolocar los antiguos regalos, y envolver, empaquetar y enviar los nuevos. Este planteamiento se adapta al deseo de Bezos de mantenerse a la cabeza con innovaciones inusuales, un deseo que ha sido de gran utilidad para la compañía.

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Jeff descubre Internet

En 1994, Internet era una tecnología que estaba en boca de todos. Jeff Bezos, que por aquel entonces era uno de los directores de la compañía financiera D. E. Shaw, decidió echarle un vistazo para ver si ofrecía oportunidades de mejorar las transacciones de acciones.
En la primavera de ese año, Jeff empezó a investigar en Internet y se quedó impresionado con lo que encontró. En primer lugar, dio con que Internet estaba creciendo un 2300 por ciento al año. Un crecimiento tan rápido era sumamente inusual. Significaba que habría una enorme población en Internet a corto plazo.
El trabajo de Jeff —y su genialidad— consistió en encontrar el modo de hacer una fortuna con ese fenómeno. Se dio cuenta de que Internet se convertiría en un enorme punto de reunión, y allí donde se reunía la gente existía la oportunidad de venderle algo, si uno entendía las características únicas de ese nuevo entorno y descubría cómo explotarlo adecuadamente. Empezó a soñar con convertirse en el mayor minorista por Internet del mundo.
Bezos se dio cuenta de que el mejor enfoque era empezar centrándose en un solo mercado, para averiguar sus necesidades y ajustarlas a las necesidades y capacidades de Internet. En cuanto estuviera bien establecido en un mercado, podría comprender otros. Su gran reto fue decidir qué producto vender. A fin de responder a esa pregunta, creó un diagrama de flujo de oportunidades. Hizo una lista de veinte posibles productos y el que ofrecía el mejor abanico de características para forjarse rápidamente una presencia en Internet resultó ser el libro.
Imaginemos los criterios que pondría un ambicioso joven ejecutivo aficionado a los ordenadores en un diagrama de flujo de oportunidades.
Producto familiar. Todo el mundo sabe qué es un libro. Cuando se pide un título concreto en línea, nadie se preocupa por si es una copia barata o una imitación, como sucedería, por ejemplo, con los electrodomésticos.
Mercado de gran tamaño. Los programas informáticos y la música podrían haber sido apuestas alternativas. Pero entrar en el negocio de programas informáticos haría que Jeff dependiera excesivamente de un productor dominante (por aquel entonces, Microsoft), lo que le hubiera dificultado las negociaciones para reducir precios.
En cuanto a la música, los 300 000 títulos a la venta no podían competir con tres millones de libros diferentes disponibles en todo el mundo. La peculiaridad de los libros como mercancía estaba en que se trataba de una categoría que poseía más variedad de artículos que cualquier otra.
Competencia. En el momento de la fundación de Amazon, la mayoría de las librerías disponían de un inventario muy limitado. Aunque podían pedir fácilmente un libro si un cliente lo quería, eso no resultaba muy eficaz en un mundo que pretendía la satisfacción inmediata. Competidores como Barnes & Noble y Borders Group reconvertían grandes instalaciones, como boleras y cines, en grandes tiendas de 5500 metros cuadrados, pero ni siquiera estas contenían más de 175 000 títulos. Saltaba a la vista que había espacio para un sistema más sofisticado de venta de libros por Internet.
Adquisición de inventario. Lo más importante era que ya había dónde comprar libros al por mayor. Dos distribuidoras, Ingram Book Company y Baker & Taylor, dominaban el mercado. Sus almacenes contenían unos 400 000 títulos. Ambas distribuidoras tenían almacenes situados estratégicamente por todo Estados Unidos y podían entregar libros en un par de días.
Creación de una base de datos de libros en venta. Los mayoristas ya habían preparado el escenario para la era digital. A finales de los ochenta, Ingram Book Company y Baker & Taylor mejoraron su inventario pasándolo de microfichas, cuya búsqueda debía realizarse manualmente, a un formato digital con el que los empleados podían realizar búsquedas en un ordenador. A Bezos le pareció como si toda la información sobre libros "hubiera sido organizada meticulosamente para poder ser puesta en línea".
Posibilidad de descuentos. Una tienda en línea como Amazon, que pudiera solicitar libros directamente a los distribuidores en lugar de disponer de su propio inventario, tendría una gran ventaja en cuanto a precios.
Gastos de envío. Al igual que el software y los CD musicales, los libros son fáciles de enviar por correo con tarifas de correo ordinario o por medio de mensajería.
Potencial en línea. Finalmente, los programas podían clasificar, buscar y organizar títulos de libros y categorías, haciendo que fuera más fácil encontrarlos y comprar en línea. Las librerías más grandes contaban con solo 175 000 títulos, pero Bezos sabía que el software podía clasificar un millón de títulos en una base de datos, siempre que dispusiera de un par de ordenadores bastante potentes.
Jeff se quedó muy sorprendido con lo que encontró cuando analizó el potencial de ventas en línea de diferentes productos. Los libros parecían ser, con mucho, la pareja de baile perfecta para el comercio electrónico. Para la mayoría, la idea habría resultado demasiado simple como para creer que empezaría una revolución. En realidad, lo que Jeff creó fue, simplemente, un servicio de pedidos de libros por correo que utilizaba Internet para enviarlos. Pero sabía que podía ser un gran sistema para hacer pedidos.
Así pues, le comunicó a su antigua organización que había decidido crear una empresa para la venta de libros en línea y presentó su dimisión. Era el verano de 1994.

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Tres ‘frikis’ y un contable

El primer paso para crear una empresa es encontrar personas adecuadas. Y eso puede ser un problema. ¿Cómo consigue uno convencer a la gente para que se una a un proyecto sin apenas fondos y con aspiraciones de crear la mayor librería del mundo sin contar con una tienda física y sin almacenar ningún libro? La idea original de Bezos era que simplemente pediría un libro a los distribuidores cuando tuviera un comprador, y luego lo enviaría al cliente en cuento llegara a su almacén.
En aquel momento, Bezos no tenía LinkedIn, pero había hecho muchos contactos profesionales y era bueno explotándolos por teléfono.
Las primeras dos personas a las que propuso la nueva idea fueron dos chicos llamados Herb Davis y Shel Kaphan, ambos ingenieros y deseosos como Bezos de crear un negocio basado en Internet. La idea de crear una librería en línea les encantó porque, a diferencia de muchas start-ups de entonces, sería una empresa en la que podría decirse fácilmente de dónde procedería el flujo de ingresos.
Bezos aún no había decidido dónde ubicar su empresa. Se le ocurrieron varios criterios. Tenía que ser un lugar con una población estable de emprendedores y de programadores. Debía ubicar el negocio en un estado con una población relativamente baja, porque solo los residentes de ese estado tendrían que pagar los impuestos de los productos que vendiera. Quería una ciudad que estuviera cerca de un almacén de uno de los mayores distribuidores de libros para recibir la mercancía rápidamente. Pero la ciudad también debería ser una gran área metropolitana con un aeropuerto que ofreciese varios vuelos al día, para poder entregar los libros a los clientes con prontitud. La ciudad que mejor se adaptaba a esos criterios era Seattle, en el estado de Washington y cuna de Microsoft, que en aquellos años se estaba convirtiendo en uno de los principales parques tecnológicos de EE. UU.
Bezos también tuvo que decidir qué nombre poner a la compañía. Un amigo le había recomendado llamarla Cadabra, Inc., y la empresa llegó a constituirse en julio de 1994, pero a sus socios y otros amigos les pareció problemático. Unos meses después, Jeff eligió Amazon como nuevo nombre porque empezaba por A, lo que le colocaría en los primeros puestos de las listas por orden alfabético, y porque, al igual que el río más caudaloso del mundo, reflejaba sus ambiciones para esa empresa.
El tercer empleado de la empresa fue la mujer de Jeff, Mackenzie, que atendía las llamadas, los pedidos y las compras, hacía las veces de secretaria y llevaba la contabilidad.
Con un curso de introducción a la venta de libros recién terminado, algo de experiencia comprando unos cuantos artículos por Internet, un ordenador, dos ingenieros, su mujer y un garaje en el que estaba físicamente ubicada la empresa, Bezos estaba listo para empezar a construir una librería en línea.

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Los problemas crecen

Amazon.com se lanzó finalmente el 16 de julio de 1995. Fue en el momento justo cuando masas ingentes de gente empezaron a utilizar Internet y antes de que muchos competidores hubieran creado páginas comerciales buenas. Amazon.com empezó con la última tecnología y un diseño muy limpio a mediados del año en el que el uso de Internet se multiplicó. Bezos supo aprovechar el haberse percatado de ese crecimiento en línea similar al de las bacterias para comenzar antes que sus competidores.
Los pedidos empezaron a llegar en cuanto se lanzó la página. Los libros con descuento fueron el primer elemento de atracción hacia la página de Amazon. La primera veintena de libros más vendidos tenían un 30 % de descuento sobre su precio habitual, lo que significaba que Bezos los estaba comercializando como artículos de gancho, pero también redujo en un 10 % el precio de los 300 000 títulos que los distribuidores tenían en stock. Con estos descuentos, Amazon podía batir los precios incluso de las grandes cadenas.
El hecho de que Bezos consiguiera estar en línea antes que las grandes cadenas de librerías resultó ser una ventaja incalculable. Un gran número de esos primeros usuarios de Internet fueron los famosos "adoptantes tempranos" de nueva tecnología que todas las empresas de este tipo codiciaban. Los adoptantes tempranos encontraron Amazon.com, decidieron que era buena y la voz corrió por todo Internet. Luego fue difícil para cualquier librero, no importaba lo bueno que fuera, igualar el caché de Amazon.
La voz siguió expandiéndose por Internet. Netscape puso el sitio en su lista de novedades y muchas otras páginas hicieron lo mismo. Amazon estaba siempre en lo alto de las listas, porque estas eran sobre todo alfabéticas. Incluso The Wall Street Journal escribió un artículo sobre la pequeña empresa en su portada. Esto disparó el tráfico, pero también alertó a los grandes competidores —como Barnes & Noble— sobre la existencia de Amazon y no tardaron en abrir su propia tienda en línea.
Pero Bezos se preparó para competir. Siguió añadiendo características que mantuvieron a Amazon siempre un paso por delante, sin importar lo que corriesen los demás. Estaba decidido a añadir características que fueran difíciles o imposibles de conseguir por parte de las librerías físicas. Por ejemplo, se dio cuenta de que podía lograr que los clientes hicieran parte del trabajo editorial ellos mismos, al mismo tiempo que satisfacían su pasión por los libros y su deseo de pontificar. Amazon invitó a los lectores a que propusieran sus propias reseñas para que otros clientes las puntuaran y pidió a los autores que respondieran preguntas hechas en línea por los lectores. La compañía también permitió visitar la página de modo "visible" o "invisible". Con la primera opción, la gente que navegaba por la misma categoría podía comunicarse entre sí y recomendarse obras que le gustaran. Amazon no era simplemente una página de ventas: pronto se convirtió en una temprana red social para los aficionados a los libros.
Una de las políticas más controvertidas de Jeff fue permitirles a los clientes escribir reseñas negativas de los libros que no les gustaban. Muchos pensaron que esto perjudicaría las ventas, pero en realidad hizo que a Amazon se la considerase distinta, más fiable que otros vendedores y centrada en el cliente.
Otro talento importante que Bezos ha demostrado siempre es la voluntad de aferrarse a nuevas ideas vengan de donde vengan. En julio de 1996, la empresa recibió una petición de alguien que quería recomendar libros en su propia página. Solicitó permiso para enlazar las reseñas con los correspondientes libros en Amazon, para que la gente pudiera comprarlos. Bezos se dio cuenta de que eso podía suponer un buen empujón para el negocio. De este modo, la compañía creó su Programa de Afiliados e invitaba a que empresas y otras organizaciones establecieran enlaces con la base de datos de Amazon. Si alguien hacía un click en ese enlace y compraba el libro en Amazon, la página asociada recibiría una comisión de entre un 5-15 % de la venta, dependiendo del artículo. Aparte de los ingresos recibidos, el programa resultó ser de gran ayuda para la reputación de Amazon como una página en la que los entusiastas de cualquier tema podían encontrar los libros que querían.

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Creciendo

Cambiar un sector requiere mucho más que una gran idea. Precisa miles de nuevas ideas, un rendimiento prácticamente perfecto y mucho estómago. En cuanto se aseguró los fondos de las empresas de capital riesgo, Bezos empezó a añadir características a la página web y a contratar a gente nueva.
Bezos quería contratar únicamente a los mejores. El proceso de selección para nuevas contrataciones era tan exigente como superar los exámenes orales para obtener un doctorado en Física. A cada candidato lo debían entrevistar varios empleados y luego Jeff, que también interrogaba a los otros entrevistadores. Bezos creaba elaboradas tablas en una pizarra para hacer una lista de las aptitudes del candidato, y rechazaba a cualquiera sobre el que tuviera la más mínima duda. Se pedía a las personas indicadas como referencia que dijeran cuáles eran las mejores cualidades y los peores defectos de cada candidato. En la entrevista, los candidatos se enfrentaban a preguntas difíciles elegidas al azar, por ejemplo: "¿Cómo diseñarías un coche para una persona sorda?". (La mejor respuesta: taparse los oídos y conducir para saber qué se siente siendo un conductor sordo). En las reuniones para discutir sobre los candidatos, las preguntas que se hacían iban desde "¿Qué admiras en este candidato?" hasta "¿Qué se le da fatal?". Uno de los credos de Bezos era que cada vez que se contrataba a alguien, esta persona subiría el listón para la siguiente contratación, de modo que el talento acumulado siempre se incrementara.

¿A qué llamas librería?

Los planes de Bezos de ir más allá de los libros empezaron un año antes de que los conociera la mayoría. Hacia finales de 1998, Bezos había demostrado que su modelo en línea era capaz de competir con las librerías físicas en términos de ventas. Estas experimentaban un crecimiento anual de un 300 % en comparación con el 10 % de Barnes & Noble.
Ahora estaba listo para hacerse cargo de algo más que libros. En junio de ese año, tras meses de planificación, Bezos estrenó una tienda de música para vender CD con el mismo patrón que estaba usando para los libros.
Meses antes del lanzamiento, Jeff envió invitaciones a los clientes de Amazon para "construir la tienda de música de tus sueños". Aunque se alardeara de la información recibida, los clientes se limitaron a pedir las mismas cosas que les gustaban de la librería de la empresa: la selección, los precios bajos y la comodidad.
No hizo falta mucho tiempo para que Bezos fuera más allá de las ventas de CD. Adquirió una página web, la Internet Movie Database (IMDb), un sitio en el que los cinéfilos podían publicar sus propias críticas y compartir información sobre películas. La razón de este movimiento inusual fue que Jeff tenía planes para empezar a vender películas en DVD en línea. La adquisición se convirtió en un espacio de publicidad perfecto para promocionar las ventas de DVD de Amazon, que pronto se convertiría en el mayor minorista de vídeos de Internet.
Otra de las adquisiciones fue Junglee, una página de comparación de compras. Cuando la gente buscaba un producto utilizando Junglee, la página buscaba otras páginas en la red que vendieran ese producto y facilitaba una lista con el precio de cada una. Con su adquisición, Bezos demostró que proporcionar un gran servicio a sus clientes era aún más importante que conseguir una venta.
Pero todos esos movimientos no estaban sin un motivo oculto. Más adelante, las adquisiciones se convirtieron en Amazon Marketplace, un mercado en el que personas físicas y minoristas de todos los sectores pueden vender sus productos a través de Amazon (que se lleva entre un 5 y un 25 % de la venta).
Bezos mantuvo su loco ritmo de expansión durante 1999, comprando o invirtiendo en una nueva compañía o adentrándose en un nuevo negocio casi cada mes. Invirtió en Drugstore.com en febrero. En marzo empezó el negocio de subastas y compró MusicFind para ampliar las ventas de CD y Bibliofind para libros raros. En mayo invirtió en HomeGrocer.com. Las ventas directas de consumibles de electrónica, juguetes y juegos empezaron en julio, el mismo mes en que compró casi la mitad del minorista deportivo Gear.com, etc.
Hacia finales de 1999, Jeff Bezos había transformado para siempre el negocio minorista. Reivindicaba que en ese momento Amazon vendía dieciocho millones de artículos diferentes a través de su página. La revista Time lo nombró "personaje del año". Bezos había llegado a la cima de un sector que él había creado y parecía que nadie podía tocarlo. Pero la única cosa que todavía no había cumplido era que aún no había conseguido ni un solo dólar de beneficio.

La caída

A partir del 1 de enero de 2000 empezaron a desplomarse las ventas de ordenadores y otros productos tecnológicos. En unos meses, la burbuja puntocom implosionó. La caída de Amazon coincidió con la caída de las puntocom, lo que resultó evidente cuando la empresa publicó los resultados del primer trimestre en abril de 2000.
Para casi cualquier compañía multimillonaria del mundo, un crecimiento del 68 % habría sido espectacular. Pero Amazon había crecido demasiado en muy poco tiempo. La estrategia de Bezos de crecer lo más rápidamente posible había funcionado y había puesto a la compañía en una posición que hacía casi imposible que nadie la alcanzara, al menos en el sector minorista. Pero la empresa también había empezado a perder el control, asolada por la ineficacia y la sobrecapacidad. No fue capaz de parar lo suficientemente deprisa como para evitar empotrarse contra el muro que apareció de repente alrededor del cambio de milenio.
Lo que sufrió Amazon fue mucho más que un tropiezo. La gente finalmente había tirado la toalla frente a las compañías de Internet sin beneficios y Amazon era la que tenía las mayores pérdidas. En los cinco años anteriores, Bezos había tomado prestados 2000 millones de dólares y había perdido 1740 millones. Estaba claro que la época de "crecer deprisa" se había acabado para la compañía y que había que trabajar para obtener beneficios.
Bezos hizo lo que cualquier otro gerente atemorizado por los accionistas habría hecho: redujo costes drásticamente. Despidió a parte del personal, cerró las líneas de negocios sin rendimiento, canceló las malas inversiones, incrementó los recortes de gastos y comenzó a pedir estimaciones más realistas. El director de cada división debía reunirse con él semanalmente para revisar su presupuesto. Cada ejecutivo tenía que presentar presupuestos con objetivos específicos en cuanto a beneficios y plazos en los que debían cumplirse. Los directores de Amazon empezaron a asistir a cursos básicos de finanzas en la central de la compañía en Seattle.
No obstante, eso no significaba parar la expansión de Amazon hacia nuevos productos de venta al detalle. En el año 2000 añadió ventas de muebles de jardín, productos de estética y cuidado de la salud, así como productos para la cocina. También hizo inversiones en Living.com, Audible.com y en la compañía de venta de vehículos en línea Greenlight.com.
En octubre de 2000, Amazon empezó a mostrar mejoras, esta vez dando una agradable sorpresa a Wall Street. Sus pérdidas trimestrales fueron de 25 céntimos de dólar por acción, cuando la mayoría de los analistas esperaban que fueran de 33 céntimos. Bezos finalmente había aprendido el truco por medio del cual la mayoría de las compañías públicas habían estado viviendo durante años: nunca sorprendas a Wall Street a menos que sea con buenas noticias. Las acciones recuperaron alrededor del 30 % de su valor.
Durante este tiempo, Bezos puso en marcha otro negocio que le reportó beneficios inmediatos: construir y gestionar páginas web para otras compañías, como Toys "R" Us, Target, Circuit City e, incluso, la minorista de libros Borders Group.
En el año 2001, Bezos siguió haciendo recortes en el cuarto trimestre, reduciendo los costes operativos a la mitad. Eso le permitió bajar aún más los precios de los libros, la música y los vídeos, con la esperanza de que la gente se animara a comprar. La estrategia funcionó y el 22 de enero de 2002 Jeff informó a los analistas de los primeros beneficios netos de la compañía.
A partir de ese momento, una vez demostrado que podía dirigir un negocio rentable, Bezos continuó con la expansión de Amazon, aunque a ritmo menos frenético. En junio de 2002, abrió una sucursal en Canadá. En septiembre empezó a vender material de oficina. En noviembre empezó a vender ropa. Pero su nuevo negocio más importante no llegaría hasta 2007: el Kindle.

Bezos lo apuesta todo al Kindle

Amazon no fue la primera compañía en ofrecer libros electrónicos. De hecho, la gente había estado dando vueltas a la idea desde hacía décadas, antes de que llegara el Kindle.
En los noventa, las compañías comenzaron a ofrecer aparatos para libros electrónicos en serio. Aparecieron los ahora olvidados como Cybook, RocketBook o Softbook, con un precio elevado. Los minoristas en línea empezaron a poner a la venta libros en formato electrónico en 1999. Incluso Microsoft se unió al juego anunciando un programa de software llamado Microsoft Reader, diseñado específicamente para leer libros electrónicos. Todos fueron fracasos comerciales.
Aun así, el sector siguió progresando. Las editoriales Random House y HarperCollins se pusieron a digitalizar algunos de sus libros en 2002. Sony Corporation lanzó su primer libro electrónico en 2006, el Sony Reader.
A comienzos del año 2007, empezaron a circular rumores sobre el nuevo lector de libros electrónicos de Amazon. Sony intentó apagar el fuego bajando el precio de su propio lector y permitiendo la descarga de otras fuentes, pero estas tácticas no funcionaron.
Entonces, el 19 de noviembre de 2007, Bezos se puso frente a un grupo de reporteros en el W Union Square Hotel de Manhattan para anunciar el Kindle, un aparato de lectura de libros electrónicos que vendería por 399 dólares. Aunque no anunció cuántos aparatos había disponibles en el momento, remarcó que se habían agotado en cinco horas y media. Kindle permaneció durante meses pendiente de entrega. La industria editorial había cambiado irrevocablemente.
Las primeras versiones de los lectores electrónicos fracasaron porque, simplemente, tenían demasiados errores. A algunos no les gustaba el diseño de los productos. El Sony Reader fue criticado porque tenía una interfaz confusa con demasiados botones. Para descargar libros había que conectarlo a un ordenador. Pero el gran problema era la ausencia total del aspecto más importante en un lector de libros electrónicos: el contenido o los libros electrónicos propiamente dichos. El producto de Sony, por ejemplo, solo podía obtener obras en el servicio en línea de Sony, llamado Connect, que únicamente disponía de una décima parte de la cantidad de títulos disponibles en una librería de buen tamaño.
Bezos supero esos inconvenientes con su enfoque habitual: la atención al detalle. El Kindle es fácil de usar. Incluye conexión inalámbrica, lo que le permite conectarse directamente a Amazon sin tener que pasar por un ordenador adicional. Una vez que se ha comprado el libro electrónico en Amazon, la descarga se realiza sin dificultad, en unos segundos, en el Kindle o en otros aparatos elegidos por el comprador, como el iPad, iPod, iPhone o aparatos con el sistema operativo Android. Simplemente se hace click o se pulsa sobre el título del libro que aparece en pantalla, y el libro electrónico se abre por la última página que se ha leído. Equilibra la tecnología de la electrónica e Internet para hacer cosas que los libros en papel no pueden hacer, como permitir a los lectores pulsar sobre una palabra para conocer su definición. Además, el Kindle incorporó la "tinta electrónica", una tecnología que imita la apariencia de la tinta sobre el papel y que no cansa la vista por no estar retroiluminado como las pantallas de ordenadores. Finalmente, en el momento en el que se lanzó al mercado, Kindle daba acceso a unos 90 000 títulos electrónicos de Amazon, más de lo que ofrecía cualquier otra librería virtual.
Por medio del Kindle, Jeff Bezos dio un vuelco al mundo editorial. Tres años después de que el dispositivo de Amazon saliera al mercado, los ingresos de la venta de libros electrónicos se duplicaron.
Sin embargo, a Amazon le fue complicado conservar su estrategia de precios: mantener el precio de la mayoría de los libros reducido a 9,99 dólares. Los editores, temerosos de que los consumidores se acostumbraran a libros electrónicos baratos, adoptaron una nueva estructura de precios, el denominado "modelo de agencia". Con este modelo pueden fijar los precios de venta al detalle de los libros, generalmente entre 12,99 y 14,99 dólares, tal y como lo hacen con las versiones en papel. Los minoristas pueden ofrecer el descuento, pero deducido de su margen del 30 %.
A Bezos no le gustaba ese escenario y ha estado haciendo todo lo posible por detenerlo. Pero la aceptación por parte de Apple de dicho modelo hizo que Amazon tuviera que rendirse ante las peticiones de los editores. Como contramedida les ofreció a los autores que se autopublicaran en la tienda de Kindle con un 70 % de las ganancias.
Los libros electrónicos serán una gran parte del futuro de Amazon. Los investigadores de mercado estiman que la empresa vende tres de cada cuatro de los libros electrónicos que se compran.
Otra parte del futuro igual o más grande es el sorprendente negocio en línea llamado Amazon Web Services, que es parte de una tendencia más amplia conocida como computación en la nube (cloud computing). Consiste en alquilar a un precio de algunos céntimos por minuto los ordenadores de la amplia reserva de Amazon y se alquilan a clientes como Netflix, por ejemplo, para cargar las películas en tiempo real y emitirlas a miles de clientes en cualquier momento. Este negocio tiene márgenes de beneficio más amplios que los minoristas y una capacidad de crecer extraordinariamente. Según el propio Bezos, la computación en la nube es "un área muy amplia actualmente y que en nuestra opinión se está gestionando de un modo nada eficiente. Cuando algo grande se hace de un modo poco eficiente, se crea una oportunidad".

¿Qué clase de jefe es Jeff Bezos?

Diferentes ejecutivos que trabajaron con Bezos en el pasado tienen visiones completamente distintas de sus puntos fuertes y de sus debilidades como director. No siempre es un gerente "simpático". Puede inspirar y convencer, pero también irritar y reprender. Puede tener una perspectiva global y microgestionar para distraerse. Es extravagante, brillante y exigente. Algunos de sus antiguos empleados lo adoran. Otros le han encontrado graves defectos. Todos parecen sentir que es un gran visionario que sabe cómo construir una compañía perdurable.
Bezos siempre ha sido un director poco ortodoxo que quería una compañía descentralizada, incluso desorganizada, en la que la gente pudiera tener ideas independientes y no simplemente secundar lo que pensaba el grupo. Dirigía la compañía bajo el concepto del "equipo de dos pizzas", que establecía que cualquier equipo debía ser lo suficientemente pequeño como para alimentarse con dos pizzas para comer.
Bezos no siente empatía por los empleados que se quejan por tener que trabajar muchas horas para conseguir su objetivo. Con frecuencia, presiona a su gente con la misma delicadeza que el patrón de una galera. Una jefa de servicio de atención al cliente recordó que, cuando el personal se retrasó una semana y media en dar respuesta a correos electrónicos a pesar de dedicarle doce horas al día, siete días a la semana, Bezos la llamó para quejarse del retraso. Cuando ella le dijo que no podían trabajar más duro, Bezos le dio una solución. Dedicaron un fin de semana a competir entre ellos para ver quién podía ocuparse de más correos atrasados. Durante ese período de cuarenta y ocho horas, todos trabajaron como mínimo diez horas más de su horario habitual. Cada uno recibió una bonificación de 200 dólares en efectivo por cada mil mensajes respondidos. Y de ese modo se acabó el retraso en los correos.
Para el futuro de Amazon fue decisiva la dedicación de Bezos a la iteración. Trabajaba en cosas una y otra vez hasta que salían bien. Cuando ciertas cosas parecían una causa perdida (como intentar crear un motor de búsqueda para competir con Google), estaba dispuesto a abandonarlas. El Kindle, al que considera un producto crucial para el futuro, tardó tres años en desarrollarse y un par más para afianzarse realmente.
La filosofía que aplica Jeff Bezos en Amazon tiene cuatro partes:
  1. Obsesionarse con los clientes, creando un servicio cómodo, seguro y emocionante.
  2. Inventar y reinventar obstinadamente hasta hacerlo de forma correcta. Tal y como dice en un vídeo de YouTube: "Siempre que tenemos un problema, nunca aceptamos pensar en blanco y negro. Tratamos de dar con una solución que consiga ambas cosas. Puedes ingeniártelas para salir de cualquier trampa si estás convencido de que puedes hacerlo".
  3. Centrarse en el largo plazo. El crac bursátil le obligó a Bezos a retirarse por un tiempo para reajustar su estrategia de crecimiento a toda costa y pasar a otra dirigida a lograr un objetivo con una menor rentabilidad; pero él sabía que era el momento de hacer ese cambio de rumbo con el fin de garantizar que Amazon siguiera teniendo un gran futuro por delante. Bezos jamás perdió de vista la recompensa a largo plazo.
  4. "Siempre es el primer día". Siempre hay nuevos desafíos por delante, nuevas ideas por explorar, nuevas direcciones a las que dirigirse. Como sucede con todos los grandes emprendedores, su trabajo jamás se vuelve rutinario o aburrido. Él nunca piensa en su empresa como si fuera un producto acabado.


Fin del resumen ejecutivo
Biografía del autor
Richard L. Brandt es un reconocido periodista especializado en tecnología e Internet. Publica sus artículos, mayoritariamente sobre empresas de Silicon Valley, en la revista Business Week. Asimismo, es autor de los libros Las dos caras de Google (Viceversa, 2010) y Capital Instincts. Life as an Entrepreneur, Financier, and Athlete (Wiley, 2003).
Ficha técnica
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