Tus primeros 100 días
Resumen del libro

Tus primeros 100 días

por Niamh O’Keeffe

Cómo sacar el máximo partido a tu nuevo papel de líder

Introducción

 

Los líderes recién elegidos para un nuevo puesto de responsabilidad están obligados a triunfar en sus primeros 100 días, ya que la presión para obtener resultados rápidos y sostenibles es una de las características del mundo económico global. Los ejecutivos ya no disfrutan como antaño del lujo de pasar 12 meses en un puesto de trabajo sin que se les juzgue permanentemente.
Los primeros 100 días en un nuevo cargo son un termómetro de la actuación futura de un líder y es un periodo que tiene un impacto muy relevante en los meses posteriores. Este período es el momento óptimo para refrescar la propia visión de las cosas, mejorar la estrategia de una empresa o departamento, tomar el pulso al equipo de trabajo y marcarse nuevos objetivos. Si fracasamos a la hora de optimizar los primeros 100 días, no conseguiremos la efectividad necesaria en el liderazgo, no aceleraremos nuestras actuaciones futuras y causaremos pérdidas al equipo y a la empresa en general.
Niamh O’Keeffe nos ofrece en su libro Tus primeros 100 días un plan de asesoramiento estructurado para personas con nuevas responsabilidades en cualquier organización, a través de pequeñas dosis de orientación, consejos útiles y opiniones que resultan fáciles de entender y de poner en práctica.

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Tu nuevo puesto

Los líderes, veteranos o no, en sus primeros 100 días en un nuevo cargo normalmente tienen sentimientos contradictorios que oscilan entre “soy especial/soy superior” y “estoy preocupado/soy inferior”. Controlar psicológicamente los propios sentimientos en esta primera fase es una de las claves para triunfar.
Olvidarse del antiguo cargo. Olvidarse de nuestras obligaciones actuales tan rápido como nos sea posible es un primer paso fundamental, porque ahora necesitamos invertir nuestro tiempo, energía y concentración en nuestro nuevo papel. 
Algunos directivos séniores entienden, erróneamente, que deben permanecer todavía pendientes de su antiguo puesto y alegan razones como preocupación por el legado que dejan, lazos emocionales con el equipo, etc. Acelerar la consecución del éxito en los primeros 100 días será difícil si encima tenemos que compaginar dos cargos a la vez.
Por eso, los promocionados desde dentro de la empresa deben ser muy firmes y recrear, artificialmente, el mismo contexto de un contratado externo, negociando una fecha de terminación de sus antiguas funciones o estableciendo un plazo provisional en el caso de que nuestro sucesor no haya llegado todavía o no esté a pleno rendimiento.
Organizar nuestro sistema energético. Los primeros 100 días son una fase intensa de nuestra vida profesional. Todos los ojos están puestos en nosotros y hay una enorme presión para que actuemos con celeridad. Por eso, tenemos que estar preparados para nuestro propósito y contar con una carga extra de energía. 
Es aconsejable tomarse un mínimo de dos semanas de vacaciones antes de empezar en el nuevo cargo. Esto nos ayudará a olvidar las obligaciones del antiguo y nos llenará de energía para afrontar la nueva etapa. Tenemos que estar en plena forma física y psíquica para cumplir bien, y conseguir un suplemento de energía para volcarla en nuestro nuevo propósito y hacer que la primera impresión que dejemos sea impecable.
Reflexionar sobre las claves de la transición. La primera tarea del ejecutivo que quiere triunfar en sus primeros 100 días es establecer con nitidez las prioridades estratégicas y empezar a centrarse en ellas. 
Hay una serie de retos comunes, inherentes a todo período transicional, que afectan al candidato recién nombrado:
  • Presión del tiempo y curva intensa de aprendizaje. Hay que tomar infinidad de decisiones desde el minuto uno y la presión puede aparecer en cualquier momento. Es en este momento cuando debemos controlarnos para hacer las cosas bien.
  • Estar agobiado por “apagar fuegos” primero y atender las prioridades marcadas después. Debemos tener la suficiente fuerza mental para parar un momento, mirar a nuestro alrededor y reflexionar: ¿qué actividades deberíamos paralizar, retomar o comenzar desde cero?
  • Necesidad de establecer nuevas redes de trabajo y forjar relaciones nuevas con todas las personas o grupos que conforman el ecosistema de la empresa (stakeholders). Puede que la gente se resista a los cambios que proponemos, por lo que debemos, desde un primer momento, poner de nuestro lado a las personas o grupos influyentes.
  • Controlar el legado y los temas que deja nuestro predecesor. Dependiendo de cómo fuese nuestro predecesor, el equipo puede haber adoptado malos hábitos, conductas y actitudes negativas, que llevará tiempo modificar. O puede que tengamos que sustituir a alguien muy querido y el equipo se sienta al principio un tanto resentido por el “nuevo” que pretende cambiar la manera en la que siempre se han hecho las cosas.
  • El reto de heredar o componer un equipo teniendo que tomar decisiones difíciles en cuanto al personal. Una de las tareas clave de nuestros primeros 100 días será la de valorar la calidad del equipo, meditar sobre quién se va y a quién es necesario subir a bordo.
  • Los contratados de fuera desconocen la cultura de empresa, lo cual les puede llevar a cometer errores que luego lleva tiempo arreglar. Todo lo que hagamos será juzgado como indicador de nuestra personalidad. Incluso el hecho de ponernos a mirar la Blackberry en una reunión puede ser causa de ofensa para algunas personas, que pueden juzgarlo como una muestra de informalidad, desinterés o arrogancia. Tenemos que estar en “alerta máxima” y cazar cualquier pista sobre las normas y comportamientos que rigen en la nueva empresa.
Para obtener la mejor preparación posible antes de empezar a redactar lo que llamaremos el “Plan para los primeros 100 días”, sería bueno aplicar la fórmula de “¡Preparados, listos, en marcha, ya!”:
  • Preparados: entender nuestros retos durante la fase de transición.
  • Listos: elaborar un perfil de nuestro cargo, de la empresa y del mercado.
  • En marcha: empezar a determinar el fin estratégico de lo que queremos lograr al final.
  • ¡Ya!: ahora ya podemos ponernos en marcha y redactar nuestro “Plan de los primeros 100 días”.
Elaborar un perfil del cargo, de la empresa y del mercado. Además de entender los retos de nuestra transición, debemos observar con una visión amplia el “sistema completo” dentro del cual vamos a operar, perfilando lo siguiente: 
  • nuestra personalidad como líder: ¿qué fortalezas, herramientas y experiencias propias podemos aportar al nuevo cargo, de manera que el impacto sea más rápido y las acciones más contundentes?
  • nuestro cargo: ¿hay algo que podemos aprender sobre la industria, los productos, o la estrategia, antes de empezar?, ¿qué se espera que hagamos?, ¿qué sabemos sobre la capacidad de nuestro equipo y sus fallos?
  • nuestra empresa: ¿hasta qué punto coincide nuestra opinión con la visión y el objetivo de la empresa?, ¿quiénes son los que toman de verdad las decisiones en la empresa?, ¿qué sabemos de la cultura de la organización?
  • el mercado: ¿quiénes son nuestros clientes y competidores?, ¿cuál es el reto de mercado más importante al que nos enfrentamos?
Empezar con un fin estratégico en mente. Si empezamos con un fin estratégico en mente es más probable que lleguemos a establecer con nitidez las iniciativas tácticas que necesitamos poner en marcha en nuestros primeros 100 días.
Así, deberíamos hacer lo siguiente:
  1. Imaginar un horizonte de aquí a dos años. Escribir una lista de lo que nos gustaría haber conseguido en nuestro cargo a dos años vista (visión y estrategia; personas y equipos; resultados y conclusiones).
  2. Marcar las prioridades estratégicas de nuestros primeros 12 meses (retos clave de la transición; el perfil del nuestro cargo, de la empresa y del mercado; las primeras conversaciones con el personal y grupos de influencia).

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El “Plan para los primeros 100 días”

Nuestro “Plan para los primeros 100 días” debería especificar por escrito lo que queremos obtener al final de este periodo tan importante. Lo mejor es dividirlo en tramos mensuales (de 30, 60 y 90 días) para poder hacer revisiones periódicas con mayor facilidad y mantenerlo actualizado.
Primer paso: ¿qué te gustaría obtener al final de tus primeros 100 días? Con los primeros 100 días en mente, analizamos nuestro nuevo puesto de liderazgo y creamos 10 objetivos clave.
Veamos cómo se traduce esto en la práctica en el ejemplo de John, recién designado para ocupar el puesto de jefe mundial de ventas de Servicios Premium del Banco ABC. El resultado deseado al final de los primeros 100 días sería haber conseguido lo siguiente:
1.  Ser capaz de culminar con éxito la transición. Haber llevado a cabo una buena transición de liderazgo; pasar de dirigir 500 personas en Europa a 3000 en Europa y Asia.
2.  Contribuyente exclusivo. Haber aprovechado su don de comunicación para entender e inspirar a todo su equipo de 3000 personas. Haber impulsado con nuevas energías la división de Servicios Premium y haber ayudado a la gente a sentirse más comprometida y conectada con la visión de la empresa.
3.  Aprendiz de temas. Haber comprendido las necesidades de los clientes, qué ofrece el actual servicio Premium y haber diagnosticado oportunidades para una innovación estratégica.
4.  Hombre de negocios. Haber conseguido un impacto económico con rapidez gracias a la estrategia de Servicios Premium. Haber mejorado los procedimientos y el equipo de Servicio Premium. Haber hecho un análisis de segmentación de nuevos clientes clave en Asia.
5.  Creador de equipos. Haber reestructurado el equipo contratando gente joven, con talento e innovadora, y designando puestos y responsabilidades en consonancia con la visión a dos años.
6.  Experto en comunicaciones. Haber integrado la comunicación interna utilizando la intranet de la empresa, la cuenta corporativa de Twitter, el blog corporativo, reuniones uno a uno, reuniones de equipo, reuniones de mucha gente, etc.
7.  Sumador de valores. Haber actualizado la división de Servicios Premium a dos años vista y haber marcado una dirección clara de las prioridades en los próximos 12 meses.
8.  Creador de relaciones. Haber conocido a los 10 stakeholders más importantes de Europa y Asia, y haber forjado enseguida unas relaciones de confianza.
9.  Navegador de culturas. Haberse imbuido en la cultura de la nueva empresa. Haber mejorado el funcionamiento del poder y la toma de decisiones.
10. Miembro activo del mercado. Haber anunciado una mejora en la cuota de mercado y haber actualizado la proposición de valor de la empresa dentro del mercado de Servicios Premium.
Segundo paso: desglose de resultados deseados por tramos (30, 60 y 90). Una vez elaborada la lista de los 10 resultados deseados más importantes, el siguiente paso es desglosar lo que queremos haber conseguido al final de 30, 60 y 90 días. 
Esta lista tiene que ver con los resultados mensuales que nos gustaría obtener en cada tramo con el fin de confirmar que estamos en la buena senda para conseguir los resultados esperados al final de los 100 días.
Así, en el citado caso de John, recién designado para ocupar el puesto de jefe de ventas mundial de servicios Premium del Banco ABC, tendríamos lo siguiente:
Al final de 30 días:
  • Tener perfectamente identificada la estrategia que debería seguir la empresa.
  • Haber desarrollado nuevas hipótesis para futuras peticiones de los clientes en los próximos 12 meses.
  • Tener finalizado el primer borrador de las perspectivas financieras a dos años vista.
Al final de 60 días:
  • Haber compartido las perspectivas financieras a dos años y las prioridades estratégicas de los próximos 12 meses con los stakeholders clave.
  • Tener finalizado el segundo borrador de las perspectivas financieras para los próximos dos años: resuelto, corregido y confirmado.
  • Haber asignado cargos y responsabilidades.
Al final de 90 días:
  • Haber organizado todo tipo de actos para anunciar y comunicar la nueva perspectiva financiera y las iniciativas estratégicas clave que la avalan.

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Los comienzos: del día 1 al 30

Lanzar nuestro “Plan para los primeros 100 días”. Antes de anunciar a bombo y platillo nuestro plan, conviene aterrizar y meternos en nuestro papel enseguida, para comprobar cómo es la experiencia al principio y confirmar y hacer pequeñas modificaciones al plan, según nos parezca. 
Por ejemplo, puede que todavía no hayamos tenido tiempo de conocer a todos los miembros de nuestro equipo o a los principales clientes y, por tanto, no hayamos contado con las expectativas de todos los que van a tener algo que opinar.
Así que, nada más tomar posesión de nuestro nuevo puesto, deberíamos hacer lo siguiente:
  • Revisar/reconfirmar las prioridades con nuestro jefe y stakeholders (clientes, accionistas, empleados, sindicatos…) y las expectativas que estos tienen puestas en nosotros.
  • Reunirnos con nuestro equipo directo y acelerar los temas más importantes.
  • Desplazarnos físicamente al edificio en el que vamos a trabajar “para hacernos con el sitio”.
Mostrarnos como líderes, no como jefes. Los directivos cuentan con poder y autoridad en su cargo para conseguir que las cosas se hagan y, como ejecutivos que son, normalmente entienden que su papel es el de organizar y poner en orden los recursos para llevar a cabo una tarea determinada encargada por otros. Sin embargo, esto no es suficiente para ser un líder. 
En términos más simples, un líder es alguien que debería hacer lo siguiente:
  • Marcar una dirección clara. Nadie sabe lo que nos deparará el futuro. Pero un líder tiene que tener coraje, afirmarse desde el principio y declarar: “Tampoco yo lo sé, pero debemos dirigirnos hacia este punto”. Ese objetivo puede ser un nuevo mercado, un nuevo producto, un nuevo servicio o todo junto. Llegar al “punto B” será complicado y ciertas personas mostrarán resistencia. Por ello, un líder tiene que tener muy clara la dirección que se ha de tomar en sus primeros 100 días y ser muy claro al dar las razones por las cuales quiere dirigirse hacia un lugar determinado.
  • Hacer que la gente lo siga. El líder tiene que comunicar a su gente qué piensa, qué razones tiene para emprender ese viaje y motivarlos para que lo acompañen. La gente lo seguirá espontáneamente cuando entienda mejor en qué dirección va y crea en él.
  • Dar resultados. La consecución de resultados correctos demuestra la calidad del líder en relación con la capacidad para marcar una dirección clara y hacer que la gente nos siga.
Aportar “chispa” y contenido. Si queremos conseguir un impacto máximo en nuestros primeros 100 días, debemos aportar tanto contenido como “chispa”. 
Como líder no tiene por qué ser encantador, carismático o extrovertido, pero tiene que ofrecer a sus seguidores algo en forma de “factor x” dinámico que les inspire de manera que noten su presencia, miren hacia usted y le respeten.
¿Qué es la “chispa” y cómo se consigue? Ante todo, se trata de tener algo diferente y nuevo que decir y ofrecer, debemos tener pasión por lo que hacemos y saber transmitirla a los demás mediante nuestra forma de hablar, nuestro tono de voz y la forma en que comuniquemos nuestras nuevas ideas.
En 2009, Gordon Brown era primer ministro del Reino Unido y David Cameron era jefe de la oposición. El presidente Barack Obama visitó Gran Bretaña y, en una rueda de prensa, cuando le pidieron su opinión sobre ambos personajes, dijo: “Gordon Brown tiene contenido, pero David Cameron, chispa”. El presidente estadounidense quiso decir con esto que, si bien Brown tenía un enorme conocimiento de la política económica de su país, era un comunicador soso, incapaz de relacionarse bien con el gran público. Cameron, aunque más joven e inexperto, era mucho más enérgico en su forma de comunicar y, por tanto, de conectar con las personas. Parecía más involucrado en las preocupaciones diarias de la gente y de la sociedad moderna, y era, en consecuencia, mucho más atractivo para el público.
Factores cruciales de éxito desde el día 1 al 30:
  • Presentar una visión clara. El líder tiene que presentar una visión clara de lo que quiere hacer en los primeros 100 días. Debe ser capaz de reelaborar, actualizar o reinventar la perspectiva de su predecesor.
  • No tener miedo (confiar). Todo el mundo, sin que importe su veteranía o experiencia, sufre una pérdida de confianza en los primeros 30 días. Esto es natural y legítimo, pero la confianza es importantísima ya que tenemos que tomar decisiones fundamentales y para ello no podemos dudar ni temer. Debemos recordar que el pánico es solo imaginarnos algo que en realidad no ha ocurrido y que, en vez de miedo, podemos optar por imaginar un resultado positivo.
  • Ejercitar la paciencia y la capacidad de recuperación. Debemos intentar no desesperarnos por el ritmo pausado que puedan mostrar algunas personas en la organización. Desgraciadamente, la condición humana es reacia al cambio, pero hemos de intentar superarlo siendo pacientes con nosotros mismos y con los demás. Tenemos que ser flexibles para hacer frente a los cambios y a los obstáculos.
  • Aprender rápido. El sector, el mercado y la empresa se mueven continuamente por lo que no hay pausa posible en este primer mes en el que intentamos tomar un poco de velocidad. Tenemos, por tanto, que comprometernos y ser capaces de aprender lo antes posible; conviene que anunciemos a nuestros seres queridos y amigos que en estos primeros 30 días vamos a estar concentrados en nuestra nueva tarea e intentar ponernos al tanto de todo lo relacionado con el puesto lo más rápido que podamos.
  • No temer cometer errores. Todos cometemos errores. Pero de los errores se aprende. Lo importante es cómo los manejamos; a menudo ocurre que un error puede ser la oportunidad para afianzar una relación con alguien con quien trabajamos, porque se muestra comprensivo y benevolente con nosotros ante nuestra metedura de pata.

Primeras impresiones: del día 30 al 60

Día 30. Lo más importante en este momento es parar, hacer recuento y revisar el progreso realizado de acuerdo con lo que teníamos previsto al cabo de 30 días en nuestro “Plan para los primeros 100 días”. 
Desde nuestra llegada, no hay duda de que los factores externos se han puesto en marcha y la situación es peor/diferente/mejor de lo previsto. No hay que salirse del plan porque eso nos impediría cumplir con nuestros objetivos. La marca de los 30 días representa el tope al que hemos llegado hasta el momento y hemos de aprovecharlo para hacer recuento del progreso realizado y comprobar si hemos caído en la trampa del detalle de bajo nivel, del “apaga fuegos” y otras distracciones.
Debemos, por tanto, sacar nuestro plan y revisarlo seriamente durante al menos dos horas para saber si estamos haciendo lo siguiente:
  • Estamos centrados en nuestras prioridades clave.
  • Hemos conseguido lo que queríamos hasta ese momento para seguir avanzando y acercarnos a los resultados deseados al final de los 100 días.
  • Estamos dedicando tiempo a actividades que no estaban en el plan, y preguntarnos por qué lo estamos haciendo. Hay que ajustarlas al plan o dejarlas de momento.
  • Utilizar una lista de comprobación para reflexionar sobre los pasados 30 días que incluya preguntas como estas: ¿a qué me dediqué en los primeros 30 días?, ¿supe superar el agobio?, ¿cómo me llevé con mi predecesor?, ¿cómo respondí a los primeros errores, malas noticias o presión?, ¿supe enfrentarme a los acontecimientos inesperados?, ¿creo que tengo el personal apropiado en cada uno de los cargos?, ¿qué tal he comunicado mi “Plan para los primeros 100 días”?
Factores cruciales de éxito desde el día 30 al 60:
  • Ser realista en relación con los problemas. Normalmente, entre los días 30 y 60, el ejecutivo recién llegado al cargo sufre un ataque de pánico al darse cuenta de que las cosas son incluso peores de lo que esperaba: descubre que su jefe es un egoísta y no la persona encantadora que le hizo la entrevista, que en el equipo son poco diligentes o que el director general está obsesionado con sus asuntos personales y no está centrado en la mejora de la empresa. Naturalmente, cuando aparecen estas sorpresas, la primera tentación es resistirse a admitirlo porque es más fácil convencerse de que todo aquí es mejor que en la antigua empresa o puesto. Pero si queremos cosechar un éxito rápido en nuestros primeros 100 días, debemos aceptar los problemas más profundos a los que tenemos que hacer frente. Es preferible y más práctico que negarlos. 
  • Aprovechar que somos nuevos. Quizá en los primeros 30 días no teníamos información suficiente o, incluso teniéndola, hubiera parecido prematuro hacer cambios nada más llegar a nuestro nuevo puesto. Sin embargo, durante el siguiente mes, es perfectamente apropiado pensar que ya tenemos un conocimiento adecuado de los temas clave y de los cambios que hay que hacer. Esta es la etapa idónea para encontrar el equilibrio entre el momento de hacer cambios y el momento en el que tenemos razones fundadas para hacerlos. 
  • Invertir ahora en la red de contactos. Después de 30 días hemos estado en el puesto el tiempo suficiente para conocer, más o menos, la red en la que tenemos que operar. Ahora debemos invertir en ella y encontrar la manera de establecer buenas relaciones entre la gente que puede ayudarnos a conseguir nuestras metas. No hay que tener miedo de ir más allá de nuestra división o departamento, porque la gente nos va a respetar más si ve que invertimos tiempo en entender qué pasa en el sector, en el almacén o en el lugar en el que los clientes finales compran nuestro producto o servicio. 
  • Salir de la oficina. Es normal que los primeros 30 días los hayamos pasado recluidos en la oficina, reuniéndonos con nuestro jefe o equipo y estableciéndonos en nuestro nuevo puesto. Sin embargo, no debemos dejar que pase otro mes más sin salir de nuestro edificio. Debemos visitar las oficinas centrales o delegaciones regionales de nuestra empresa, a nuestros clientes, a los proveedores más importantes, etc. De lo que se trata es de ir obteniendo poco a poco una perspectiva más amplia. 
  • Ser el mejor líder que podemos ser. Necesitamos reflexionar sobre nosotros mismos para asegurarnos de que estamos siendo el mejor líder que podemos ser. Debemos aprovechar este tramo para comprobar, informalmente, con nuestro jefe y nuestro equipo cómo se están recibiendo nuestros mensajes de liderazgo y si estamos ganando seguidores y puntos de apoyo para lograr los resultados que se esperan de nosotros. 

Tomando impulso: del día 60 al 90

Día 60. Además de revisar de nuevo nuestro plan —como hicimos al cabo de 30 días—, una vez transcurridos dos meses nos tocará lo siguiente: 
Tomar las decisiones finales sobre quién se queda y quién se va. Sesenta días pasan rápido y, a veces, las decisiones espinosas sobre el futuro de ciertas personas no han cobrado forma todavía. En este momento, con agilidad, tenemos que tomar las decisiones finales sobre quién se queda o quién se va.
Tenemos que tener al equipo adecuado en su sitio, con todo el mundo remando en la misma dirección para que cada uno contribuya con su esfuerzo al éxito del proyecto. Esto nos obliga a considerar sus habilidades, su experiencia, su valor añadido y su potencial. Necesitamos identificar a las personas que no son contribuyentes netos, es decir, los que consumen más valor del que aportan y decidir por el bien de todo el grupo.
Capitalizar el efecto “multiplicador” de nuestro liderazgo. Por definición, un líder tiene seguidores. Por tanto, si los que trabajan con nosotros van a seguir consciente o inconscientemente nuestra senda, y los que trabajan con nuestros colaboradores van a seguir la suya, y así sucesivamente, el efecto en cascada va a ser un mecanismo de cambio extremadamente poderoso. Pero no hay que perder de vista que el efecto multiplicador puede ser tanto positivo como negativo y, por consiguiente, necesitamos prestar atención y cambiar lo que pueda ejercer una influencia perniciosa. Por ejemplo, podría ser que no estuviéramos prestando demasiada atención a la moral de nuestro equipo, así que ahora tendríamos que hacerles saber que nos hemos dado cuenta de que hemos sido negligentes en esta faceta y que, a partir de ahora, estaremos más abiertos a sus ideas y a cómo lograr que la moral del equipo mejore.
Tenemos que reflexionar sobre cómo podemos crear lo que se conoce como “resonancia positiva”, es decir, conseguir emociones positivas en el equipo deliberadamente. Por ejemplo, si nuestro equipo acaba de conseguir un éxito comercial, podemos explotar intencionadamente el “factor bienestar” del éxito y lograr cobertura mediática para mantener la moral y la motivación de los empleados tanto tiempo como sea posible.
Factores cruciales de éxito desde el día 60 al 90:
  • Centrarnos de nuevo y resurgir. En este mes hay que aplicar la fórmula “energía extra dentro = energía excepcional fuera”, es decir, cuanta más energía pongamos en nuestro trabajo durante este mes, más vamos a cosechar. 
  • Hacer que el equipo trabaje para nosotros. Es posible que el equipo necesite ahora su propio “Plan para los primeros 100 días”, un ejercicio para el que podemos prestar nuestra ayuda y que se centra en lo que quieren conseguir en los próximos 100 días. Es una oportunidad para compartir tareas, mejorar los lazos de unión y conseguir que el equipo esté más centrado en un objetivo común. 
  • Unirnos a nuestra gente. Ahora es el momento de profundizar y mejorar nuestras relaciones laborales. Tenemos que abrirnos más, escuchar más, invertir más tiempo y llevar la relación a un nivel superior. No se trata de que seamos amigos de todo el mundo, sino de encontrar nuestra propia forma de llevar las relaciones laborales a un nivel más elevado. 
  • Convencernos de que “sí” estamos haciendo un buen trabajo. Los ejecutivos suelen estar muy inseguros en sus primeros 100 días y necesitan una buena dosis de tranquilidad. Si no obtienen su dosis de ánimo y valoración de los demás, puede que actúen bajo un estado de ansiedad que les lleve a hacer todo tipo de cosas que no les van a ayudar, como mostrarse arrogantes o con una excesiva y equivocada confianza personal. No debemos dejarnos arrastrar por esas emociones tóxicas, sino cambiar las reglas de juego y encontrar las formas de convencernos de que estamos progresando; así no tendremos que buscar constantemente que la gente nos lo diga o dudar de ello una y otra vez. 
  • Empezar a resumir nuestro progreso y las lecciones aprendidas. Es en esta fase intermedia cuando de verdad se produce un progreso realmente positivo. Es una buena idea escribir y resumir el progreso conseguido, las lecciones aprendidas y cualquier perspectiva importante. 

Acercándonos a la meta: del día 90 al 100

Día 90. Volvemos a sacar nuestro “Plan para los primeros 100 días” y dedicamos, de nuevo, al menos dos horas para hacer una revisión seria. Tenemos que saber lo siguiente:
  • Si seguimos centrados en las prioridades clave.
  • Si hemos logrado lo que queríamos hasta este momento, de acuerdo con nuestros resultados deseados al final de los primeros 100 días.
  • Si estamos dedicando tiempo a actividades no contempladas en el plan. Si es así, es el momento de preguntarnos por qué. O bien ajustamos el plan, o bien dejamos de hacerlas.
  • Debemos usar una lista de comprobación de 90 días para meditar, compuesta de las siguientes preguntas: ¿he logrado algo de lo que me propuse conseguir?, ¿he establecido los fundamentos para el resto de los primeros 12 meses en la oficina?, ¿están los stakeholders satisfechos con mi actuación?, ¿tengo el respeto de mi equipo?, ¿cómo calificaría mi propia actuación?, ¿me estoy divirtiendo?
Elaborar la lista de “cosas por hacer” en 10 días. En el día 90, lo más inteligente que podemos hacer es centrarnos y, usando nuestro plan como telón de fondo, escribir una lista de todas las “cosas por hacer” a las que nos vamos a dedicar con intensidad en los próximos 10 días, de manera que nuestro viaje de los primeros 100 días tenga un final exitoso. 
Teniendo en cuenta los resultados deseados para nuestros primeros 100 días, debemos pensar en cómo podemos centrar mejor nuestro tiempo en los próximos 10 para conseguir resultados en relación con lo que sigue:
  • Llevar a cabo la transición.
  • Contribuir de manera exclusiva.
  • Aprender contenido.
  • Lograr objetivos empresariales.
  • Construir un equipo sólido.
  • Promover la comunicación interpersonal.
  • Establecer relaciones duraderas.
  • Añadir valor.
  • Navegar por la cultura de la empresa.
Pensar en los 10 resultados a la vez parece difícil, así que tenemos que ser realistas y pragmáticos, y centrarnos simplemente en uno o dos. Después, podemos escribir una lista con las tareas que se pueden completar al final del día 100, teniendo en cuenta quién puede ayudarnos.
Pedir feedback. Lo más normal es que en los primeros 100 días el feedback que recibamos se quede en un nivel superficial. Por ello, necesitamos hacer un esfuerzo concienzudo para obtener información real sobre nuestro desempeño:
  • Pidiéndolo de manera oficial, por medio de un cuestionario de valoración de actuación (visión de 360º).
  • Pidiéndolo informalmente; preguntar a personas que creemos que nos dirán la verdad y hacerles saber que aceptaremos sin enfado sus respuestas.
  • Comprobando si más de una persona nos está diciendo lo mismo; si es un mensaje recurrente y consistente, probablemente sea verdad.
  • Estando alerta, escuchando de forma activa lo que la gente está diciendo realmente. Por ejemplo, ¿qué dicen “sobre la superficie” en contra de lo que dicen “bajo la superficie”? Los hechos valen más que palabras, así que podemos no tener en cuenta lo que dice la gente y observar, por el contrario, lo que hace.
Tomar tiempo para la autorreflexión. Tras trabajar duro en los últimos 90 días, deberíamos tomarnos unas horas libres y reflexionar sobre toda la transición desde la fase de preparación hasta el momento actual para ver qué ha funcionado y qué no, y cómo nos hemos consolidado como persona y líder. Las siguientes preguntas nos pueden ayudar a ello: 
  • ¿Cuál ha sido mi momento cumbre?
  • ¿Cuál ha sido mi momento más bajo?
  • ¿Cómo me he recuperado de las caídas?
  • ¿Quién me ha ayudado de verdad desde que entré en la empresa?
  • ¿Cuál es la mejor lección que he aprendido?
  • ¿Qué haría de manera diferente si pudiera empezar de nuevo?
Factores cruciales de éxito para los últimos 10 días:
  • Cruzar la línea de meta. Acabar bien nuestros primeros 100 días no solo nos va a proporcionar un sentimiento inmenso de satisfacción, sino que nos va a motivar para continuar nuestro viaje hasta el final de los 12 primeros meses. Nos quedan 10 días para envolver, ordenar y acelerar cualquier tarea que quede por hacer.
  • Dedicar “tiempo libre”. Debemos dedicar algo de tiempo libre a reflexionar sobre lo que ha funcionado y lo que no; también a celebrar lo que ha funcionado y el progreso que hemos hecho. Esto no solo va a tener efecto sobre nuestro bienestar, sino que mostrará a nuestro equipo que nos valoramos a nosotros mismos y, también, a ellos.
  • Aprender de los errores. Debemos aceptar que no hay fracaso, sino feedback. Si algo funcionó mal o si creemos que hemos cometido un fallo en nuestros primeros 100 días, debemos aceptarlo como feedback útil. Simplemente, fue un planteamiento equivocado y lo que tenemos que hacer es intentarlo de nuevo. Se trata de convertir lo que funcionó mal en algo positivo que sirva para hacer lo correcto en el futuro.

Conclusión

Nuestros primeros 100 días han servido para establecer el tono de quiénes somos como líderes y de lo que queremos conseguir en nuestro nuevo cargo. Es la fase inicial de lo que, en última instancia, se convertirá en nuestro legado completo de liderazgo, y un buen comienzo es presagio de un legado fuerte y eficaz.
El proceso que hemos descrito para elaborar un “Plan para los primeros 100 días” puede actuar como catalizador en la transformación de las capacidades de liderazgo a largo plazo, porque nos sirve para lo siguiente:
  • Incrementar la confianza.
  • Mejorar la toma de decisiones.
  • Crecer en inteligencia emocional.
  • Ser más eficaces en la planificación estructurada y en la gestión de la incertidumbre.
  • Adquirir habilidades para establecer una dirección clara y motivar a los demás para seguirla.
Mientras el mundo se hace al colapso financiero de los últimos años, necesitamos ver el surgimiento de una nueva raza de ejecutivos séniores que se tome su trabajo seriamente desde el principio, que estructure el caos, que lidere con el ejemplo, que motive a sus equipos para llevar a cabo actuaciones que fortalezcan a sus empresas, que consiga estabilidad y que ayude a mantener los puestos de trabajo y el impulso de la economía.
Ahora es el momento propicio para cualquier recién llegado a un puesto de liderazgo, sea donde sea. Podemos jugar un papel personal muy importante mejorando la calidad de liderazgo del mundo sobresaliendo en nuestro puesto y empresa, y haciendo que nuestros primeros 100 días sean excelentes; y más adelante, conduciendo a nuestro equipo más allá en los meses siguientes.


Fin del resumen ejecutivo
Biografía de la autora
Niamh O’Keeffe fundó First100 en 2004. Cuenta con una experiencia de más de 18 años como asesora en liderazgo, que incluye consultoría estratégica, búsqueda de ejecutivos y coaching de líderes.
Es experta en transiciones, aporta soluciones a los problemas, genera ideas y es la consejera ideal en todo lo relacionado con el liderazgo. Las opiniones vertidas en sus libros se basan en sus muchos años de experiencia trabajando como asesora de líderes de primera línea y consultora de muchos directivos a los que les tocó emprender sus primeros 100 días en un nuevo puesto.
CEOassist es el segundo proyecto en el que se ha embarcado Niamh. Es un laboratorio de ideas y una consultoría de servicios para directivos del ámbito jurídico.
Ficha técnica
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