Trabaja como un espía
Resumen del libro

Trabaja como un espía

por J. C. Carleson

Lecciones de una exagente de la CIA para aplicar en los negocios

Introducción

 

En Trabaja como un espía, J. C. Carleson, antigua agente secreta de la CIA, comparte sus experiencias en el mundo del espionaje y nos muestra sus aplicaciones prácticas en el terreno empresarial. Por supuesto, no todo lo que Carleson aprendió en el servicio secreto es directamente trasladable a las empresas, pero no son en absoluto técnicas tan exóticas como cabría esperar, o como las películas de Hollywood nos han querido transmitir.
A través de la narración de numerosos casos reales (ocultando la identidad de los protagonistas por evidentes medidas de seguridad), la autora comparte las mejores técnicas para obtener, de forma legal, información de otras personas, cómo poner en marcha estrategias de contraespionaje empresarial, cómo gestionar una crisis o, incluso, técnicas de ventas “al estilo de la CIA”.
Trabaja como un espía es un libro que ayudará a directivos, empresarios y cualquiera que maneje datos sensibles a darse cuenta de la importancia creciente de tener una red de informantes fiable y contar con una estrategia de protección de datos vitales en el seno de las empresas. Las reflexiones de Carleson servirán a muchos para darse cuenta de que, en palabras de Donald Rumsfeld, “hay hechos desconocidos que desconocemos, aquellos que no sabemos que no sabemos".

 


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Conceptos básicos

Las técnicas utilizadas por los agentes secretos se pueden emplear en el ámbito empresarial para obtener de otras personas la información que deseamos. El término “inteligencia” hace referencia a información secreta; inteligencia humana significa que la información se obtiene directamente de una persona, no a través de medios técnicos (no entrando ilegalmente en un ordenador o pinchando un teléfono, por ejemplo).
La mejor forma de demostrar la sinergia entre las técnicas del agente secreto, o el “arte del espionaje” como se le denomina a menudo, y el mundo empresarial es mediante la comparación de ejemplos. Empezaremos con un escenario de espionaje clásico:
Después de años de intentar sin éxito infiltrarse en el programa nuclear de un país hostil, John, un agente de la CIA con una dilatada trayectoria profesional, obtuvo por fin su premio: uno de los principales artífices del programa nuclear había sido arrestado por conducir ebrio mientras estaba de vacaciones con su familia en un país colaborador. Aprovechando la detención y lo bochornoso de las circunstancias, además de la sustanciosa recompensa que le fue ofrecida al científico a cambio de su cooperación, John consiguió convencerlo de que desertara a los Estados Unidos y proporcionase inestimable información sobre el programa de armamento de su país. El golpe tuvo un efecto dominó casi inmediato. Sabiendo que era solo cuestión de tiempo que el programa fuese desmantelado, varios funcionarios y científicos más abandonaron el ya comprometido programa con la esperanza de evitar un proceso judicial y obtener una recompensa sustanciosa como la que había conseguido su antiguo colega. Al final, la marcha de los principales funcionarios y científicos diezmó la capacidad del país hostil y el incipiente programa nuclear quedó paralizado.
Imaginemos ahora un escenario paralelo (aunque mucho menos dramático) en el entorno empresarial:
A pesar de su impresionante departamento de investigación y desarrollo, la compañía X, una empresa del sector de la alta tecnología, se veía continuamente superada por la capacidad de su competidor, la compañía Y, de lanzar al mercado nuevos productos. En un despiadado nicho en el que ser el primero en llegar al mercado era vital para el éxito del producto, la compañía X, a pesar de disponer de un producto a todas luces mejor, no lograba salir adelante. Pero un día le tocó la lotería al vicepresidente de la compañía X. Después de tener conocimiento de que el director de programas más destacado de la compañía Y había tenido una enconada discusión con el presidente, la compañía X le hizo rápidamente una oferta imposible de rechazar. La deserción del director de programas produjo muy pronto un efecto dominó: resultó que era un hombre al que su personal reverenciaba, hasta tal punto que su marcha provocó también el abandono de un talentoso equipo de fieles subordinados. La deserción de aquel grupo diezmó el equipo de gestión de programas de la compañía Y y aportó a la compañía X tanto empleados con gran talento, como una importante ventaja competitiva.
Ambos ejemplos muestran casos en que se ha aprovechado el momento oportuno de atraer a un actor principal de la competencia. En los dos escenarios, ese momento oportuno se da a conocer porque el actor principal (John, el agente de la CIA, y el vicepresidente de Recursos Humanos de la compañía X, respectivamente) disponían de redes de contactos establecidas que les alertaron de esas oportunidades. En ambos casos, el actor principal no solo consiguió atraer a un individuo clave a su bando, sino que logró además reclutar a ese individuo clave capaz de provocar un dominó de deserciones. En ambos escenarios, la captura y posterior utilización de la inteligencia humana dio como resultado el reclutamiento de un personaje clave que reforzó un bando en detrimento del otro.

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El campamento de instrucción del agente secreto

En términos generales, el ciclo de reclutamiento que utilizan los agentes de la CIA para encontrar nuevas fuentes de información funciona como sigue: detectar, evaluar, desarrollar, reclutar y luego gestionar (un eufemismo, para no utilizar la palabra “dirigir”) a los espías. Completar el ciclo puede llevar días, o años. A veces, el proceso es fluido y natural; pero, en otras ocasiones, cuando por fin dejas caer la gran pregunta, no sabes si acabarás reclutando a un espía o pasando una temporada en una cárcel del tercer mundo.
El proceso de reclutar a una persona para que lleve a cabo labores de espionaje resulta inevitablemente complicado debido a las diferencias idiomáticas y culturales, además de a los interminables desafíos logísticos y de seguridad. Y pese a que cada proceso de reclutamiento es una historia distinta, existen varios elementos comunes que sientan las bases de cada uno de los pasos del ciclo de reclutamiento:
  • Selección del objetivo.
  • Sondeo estratégico.
  • Corroboración.
  • Desarrollo de la relación de confianza y mutuo entendimiento.
Estas bases no son únicamente válidas para el mundo del espionaje, sino que son habilidades y estrategias de carácter universal utilizables en cualquier contexto.
Selección del objetivo. La selección del objetivo es un proceso de obtención de información a dos niveles que te permitirá aproximarte a la persona u organización de tu interés. En primer lugar, tendrás que identificar quién puede proporcionarte lo que necesitas. Y, en segundo lugar, tendrás que idear un “gancho” que utilizarás para conseguir establecer contacto con esa persona. Veamos un ejemplo hipotético:
Las autoridades de Estados Unidos sospechaban de la existencia de una célula terrorista durmiente en una capital europea; según una filtración de carácter anónimo, el grupo planeaba atentar contra la embajada norteamericana en el próximo año. Se habían identificado varios posibles miembros de la célula, pero debido a las estrictas medidas de seguridad empleadas por los terroristas en su operativa —evitar llamadas telefónicas y cualquier tipo de comunicación por medios electrónicos—, los agentes de inteligencia seguían sin poder confirmar los planes o las intenciones de la célula sospechosa. Sin pruebas concretas de un atentado inminente, las fuerzas de seguridad europeas no podían actuar. La única posibilidad de introducirse en la célula consistía en reclutar a alguien metido en el círculo interno de la organización terrorista o muy próximo a este. Los expertos en selección de objetivos de la CIA trabajaron con rapidez en la identificación de posibles candidatos. En la lista de informantes potenciales había familiares, vecinos y una amplia variedad de individuos que habían mantenido contacto continuado con los presuntos terroristas. Finalmente, un agente de la CIA reclutó al propietario del bloque de pisos donde vivían estos. El propietario, que se mostró encantado de colaborar en cuanto supo que cabía la posibilidad de que los miembros de la célula estuvieran almacenando material explosivo en su casa, proporcionó información sobre las idas y venidas de los miembros de la célula, así como el acceso físico al piso. Entrar en la vivienda ofreció pruebas incriminatorias suficientes como para justificar la detención de los miembros de la célula. Una vez en la cárcel, uno de los miembros más jóvenes confesó que el grupo tenía planes de llevar a cabo un atentado en el plazo de un mes.
En este caso, el “quién” fue un individuo que tenía proximidad física con los miembros de la célula terrorista, pero que no compartía la ideología del grupo. Veamos ahora cómo aplicar la selección del objetivo adecuado en un entorno empresarial:
Margaret, presidenta de una empresa de software integrada por cinco personas, sabía que Asia era un gran mercado potencial para su producto. El problema era que nadie en la empresa tenía experiencia en el desarrollo de las ventas a nivel internacional. Por desgracia, sin un incremento previo en las ventas, Margaret no podía justificar la contratación de un vendedor cualificado que pudiera expandir su empresa en el extranjero. Las elevadas comisiones exigidas por los supuestos intermediarios internacionales desanimaron a la presidenta, que ya había salido escarmentada de un intento fallido de asociarse con otra empresa que le había hecho promesas falsas sobre su capacidad de introducirse en el mercado asiático. Desesperada, Margaret convocó una reunión con todos sus empleados y les dio instrucciones de activar sus redes de contactos; les comunicó que el futuro de la empresa dependía de su habilidad para encontrar a la persona con la experiencia adecuada. Antes de finalizar la jornada, Margaret tenía una lista de candidatos potenciales en la que estaban desde el primo de la recepcionista, un abogado especializado en comercio internacional instalado en Bangkok, hasta un importante número de individuos con impresionantes credenciales de diversas asociaciones de exalumnos de las universidades donde habían estudiado los empleados de la empresa. Finalmente, uno de ellos aceptó la oferta para trabajar como consultor de Margaret con unos términos muy favorables, a cambio de la promesa de una importante comisión en el caso de alcanzar un ambicioso objetivo de ventas en su zona.
En este ejemplo del mundo empresarial, el “quién” que produjo la iniciativa de selección de objetivo fue un individuo con experiencia en ventas internacionales que, además, tenía una relación personal con la empresa que le convirtió en una persona más dispuesta a aceptar una labor de consultoría a cambio de una remuneración incierta.
Encontrar el gancho. Los agentes de la CIA dedican mucho tiempo a preparar ganchos personalizados para sus objetivos. El gancho adecuado debe incluir los siguientes tres elementos: 
  • Un motivo para mantener un primer encuentro.
  • Un motivo para conectar.
  • Un motivo para seguir viéndose.
En el sector privado, la selección de objetivos es, fundamentalmente, una investigación centrada en descubrir el gancho con el que atraer al objetivo. En la era de Internet resulta muy sencillo encontrar información que nos dé un pretexto para abordar a la persona que nos hemos puesto como objetivo. Por ejemplo, antes de realizar una llamada de ventas al despacho de un cliente potencial, de reunirte con los ejecutivos de tu empresa o de someterte a una entrevista para un puesto de trabajo, realiza una investigación sobre las personas con las que hay que contactar. Si no sabes quién asistirá a una reunión, averígualo. Es menos embarazoso de lo que parece; siempre puedes preguntar con la excusa de que quieres aportar material específico.
La aparición de las redes sociales significa que hoy, más que nunca, la información de carácter personal y los potenciales ganchos están al alcance de todo el mundo. Aun en el caso de que el director general de tu empresa no tenga una página de Facebook, es posible que esté activamente implicado en instituciones benéficas, asociaciones de antiguos alumnos, clubes o asociaciones profesionales. Todas estas instituciones suelen dejar una huella pública fácilmente investigable que puede darte una idea de dónde y cómo encontrar y “reclutar” a la persona capaz de proporcionarte lo que andas buscando.
Sondeo estratégico. Hollywood suele representar a los agentes de la CIA inmersos en duros interrogatorios para sonsacar a las fuentes la información que necesitan, pero la realidad es que los verdaderos agentes utilizan una técnica mucho más sutil y menos violenta: el sondeo. El sondeo estratégico consiste en formular preguntas de carácter benigno y no sospechosas que acaben revelando información que probablemente no obtendríamos de haberla preguntado directamente.  
Considera el siguiente escenario, que demuestra cómo utilizar los principios del sondeo estratégico en el universo del agente secreto:
El servicio de inteligencia de un país hostil recibió el encargo de obtener información sobre los avances del sistema de defensa con misiles estratégicos que desarrolla el gobierno de los Estados Unidos. Realizaron algunos intentos torpes de reclutar altos militares del ejército norteamericano que pudieran proporcionar información, y todos ellos resultaron fallidos y produjeron sanciones diplomáticas. Herido por los reproches internacionales, el servicio de inteligencia del país extranjero optó por una estrategia más paciente y conservadora. Enviaron diversos operativos con la intención de obtener una cobertura completa de las diversas partes implicadas en el desarrollo del sistema de defensa. Establecieron contacto con docenas de potenciales fuentes de información, incluyendo entre ellas a los siguientes individuos: un profesor universitario cuya última investigación era crítica para la evolución del sistema; un subcontratista que, gracias al concurso público en el que había participado, disponía de todas las especificaciones técnicas del proyecto; un funcionario de bajo escalafón que gestionaba el papeleo relacionado con el control fiscal del proyecto; un agente de viajes que se había encargado de organizar los desplazamientos de las diversas personas que habían participado en una importante reunión de planificación; un periodista que, para escribir un artículo que nada tenía que ver con el tema, había visitado una zona restringida utilizada para las pruebas del nuevo sistema; y un ingeniero de nivel intermedio que había trabajado en el proyecto y ahora buscaba trabajo. Formulando a muchos individuos unas cuantas preguntas que por sí mismas no parecían sospechosas, el país hostil logró obtener una cantidad asombrosa de información clave que puso en peligro la seguridad nacional.
El sondeo estratégico es una técnica especialmente buena en situaciones empresariales muy comunes como, por ejemplo, las entrevistas de trabajo. La utilización del sondeo estratégico en este contexto consiste en conseguir que tu entrevistador te diga lo que desea oír. Para principiantes, lo más fácil suele ser averiguar qué información desea oír el entrevistador a partir de una persona que se haya entrevistado con éxito con él o ella. Imaginemos el siguiente diálogo, en el que el candidato utiliza el sondeo estratégico en el nivel más básico.
Entrevistador: Antes de empezar, ¿tiene usted alguna pregunta?
Candidato: Sí, ha mencionado que lleva cerca de una década en esta empresa. ¿Podría explicarme un poco cómo han sido sus avances profesionales y cómo ha alcanzado el éxito?
Entrevistador: Una pregunta interesante. Cuando empecé, la empresa ni siquiera tenía departamento de marketing. Llegué con muy poca experiencia, pero con todo y con eso me dieron un puesto de mucha responsabilidad. Creé el equipo de marketing a partir de cero, y con ello fui demostrando que era una persona con iniciativa. He tenido mucha suerte, porque la dirección me permitió ser creativo, y en cuanto pude demostrar mi valía, me dejaron a mi aire. Me alegra poder decir que la empresa me ha recompensado por todo mi trabajo en forma de diversos ascensos, lo que me ha llevado hasta el puesto que ocupo hoy en día.
Gracias a esta breve conversación, el candidato se ha enterado de diversos elementos clave que su entrevistador valora: iniciativa, creatividad y voluntad para demostrar tu propia valía desde un buen principio. Partiendo de la base de la respuesta de su entrevistador, el candidato ahora dispone de una serie de detalles importantes sobre los que podrá elaborar para llevar a buen término la entrevista.
La corroboración. Los agentes de la CIA reciben formación no solo para dominar las técnicas del sondeo verbal, sino también para escuchar activamente y observar con habilidad, y así obtener la información que necesitan. La información procedente de diversas fuentes puede tanto corroborar como contradecir lo que se haya obtenido a partir de una conversación. Cuando hay mucho en juego, no podemos fiarnos de la versión de los hechos que nos proporcione una única persona. 
Además, hay información —como las motivaciones— que no puede obtenerse a partir de preguntas estratégicas. El trabajo de un agente de la CIA consiste en discernir y explotar las vulnerabilidades de un potencial recluta para luego convertirlas en la motivación que le lleve a realizar labores de espionaje.
Esta capacidad para identificar y comprender vulnerabilidades y motivaciones es igualmente importante en el mundo empresarial, independientemente de que hablemos de tu jefe, tu cliente, tus compañeros de trabajo o tus rivales. Tal vez tu jefe muestre favoritismo hacia sus antiguos compañeros de estudios, a tu cliente le guste ganar al golf, tu compañero tenga planes de jubilarse pronto o tu rival más acérrimo sea incapaz de resistirse a una atractiva rubia. Saberlo ayuda a predecir comportamientos y a evitar las trampas, y permite también aprovechar y volver a tu favor debilidades y motivaciones.
Desarrollo de la relación de confianza. La cuarta y última habilidad que utilizan los agentes de la CIA en el ciclo de reclutamiento es el esfuerzo constante por establecer una relación de confianza y mutuo entendimiento con su objetivo. 
Da igual que estés reclutando un espía para que te venda secretos gubernamentales o pidiéndole a tu jefe que te dé un ascenso a ti y no a tus compañeros. Sea el caso que sea, necesitas que tu objetivo confíe en ti y te respete.
La confianza y el mutuo entendimiento se establecen a través de contacto y acciones naturales y gradualmente progresivas. Busca pequeñas oportunidades para demostrar tus habilidades y tu valía en un entorno profesional. Invitar a tu cliente a un café cada vez que lo veas tal vez sirva para aumentar tus niveles de cafeína, pero no te ayudará a conseguir una prórroga del contrato que tienes con él. Es mucho mejor construir de forma lenta, pero segura, un sólido historial de integridad, sinceridad y talento.

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Contraespionaje empresarial

Hoy en día, los secretos de estado han dejado de ser el objetivo principal de los espías y el juego del espionaje ha pasado al sector privado. La razón de este cambio es muy simple: dinero. De hecho, el FBI estima que las pérdidas derivadas del espionaje industrial ascienden a miles de millones de dólares anuales. Existen muchas maneras —legales e ilegales— de obtener información confidencial de una empresa. Por nombrar tan solo unas cuantas:
  • Entrevistas con exempleados.
  • Ingeniería inversa.
  • Intrusiones en la red informática.
  • Solicitar información a empleados ingenuos en eventos del sector.
  • Análisis del tráfico web de la empresa.
  • Creación de páginas web espejo o falsificación de portales de la página web de una empresa.
  • Falsos candidatos a puestos de trabajo.
  • Robo de empleados clave.
La mayoría de las empresas cae en la trampa de creer que unas buenas medidas de seguridad a nivel físico e informático bastan para protegerlas del espionaje industrial y el sabotaje. Pero los planes de seguridad y contraespionaje que ignoran las debilidades humanas son incompletos, en el mejor de los casos. Plantéate esta dura lección de contraespionaje:
Durante muchas décadas, la CIA creyó poseer en Cuba un próspero programa de captura de información. La mayor parte de los activos del programa eran funcionarios cubanos insatisfechos que, en muchos casos, se habían presentado voluntariamente en la embajada de Estados Unidos para ofrecer sus servicios y su información. Afirmando estar motivadas por la frustración que les provocaba el régimen de Fidel Castro, o sintiéndose maltratadas por él, las fuentes proporcionaban información detallada que podía ser corroborada gracias a las informaciones aportadas por otros activos sin ninguna relación entre ellos. Esta corroboración, más el hecho de que la mayoría de activos cubanos eran sometidos al análisis de un polígrafo, servían como prueba de la sinceridad de los espías. Teniendo en cuenta que la información proporcionada por las fuentes cubanas servía como base para tomar importantes decisiones militares y de política exterior, los clientes de los servicios de inteligencia y los políticos empezaron a presionar para obtener cada vez más detalles. Con el tiempo, los activos recibieron encargos para recopilar información cada vez más delicada y, para ello, fueron formados en el campo de la comunicación y las operaciones secretas.
Entonces, sucedió lo peor. A finales de los ochenta, el programa secreto de la CIA en Cuba quedó desbaratado como consecuencia de las asombrosas revelaciones de varios agentes de alto nivel de la inteligencia cubana que huyeron a Estados Unidos. Estos desertores “reales” revelaron que la mayoría de los activos cubanos de la CIA, si no todos, eran agentes dobles. No solo habían estado pasando información falsa, sino que, además, habían estado informando al Gobierno cubano sobre todas las tareas confidenciales y la formación que habían recibido por parte de la CIA. El resultado era que los agentes de inteligencia cubanos tenían una imagen clarísima de lo que Estados Unidos sabía y no sabía, y tal vez aún peor, Cuba conocía los métodos y la tecnología empleada por la CIA, junto con la identidad de muchos de los agentes secretos. Después de las revelaciones de los desertores, Castro se jactó públicamente del engaño que su Gobierno venía practicando desde hacía mucho tiempo, y la televisión cubana emitió imágenes humillantes de agentes de la CIA que habían sido grabados en secreto mientras realizaban lo que creían que eran actividades clandestinas.
Amenazar de un modo similar a una empresa privada no sería nada difícil. Veamos el siguiente ejemplo paralelo:
Nathan, fundador de una constructora de tamaño mediano, se consideraba una persona consciente de la importancia de la seguridad y un experto en tecnología. Después de ser víctima en sus inicios profesionales de diversos robos de material en las obras, cuidaba mucho la seguridad tanto en sus oficinas como en las obras, y exigía a los empleados un control de seguridad completo al final de la jornada laboral con el fin de asegurarse de que nada le pasara inadvertido. Había contratado además los servicios de un consultor informático que se encargaba de que los ordenadores de la empresa tuviesen siempre su software de seguridad actualizado. Los empleados no sabían que Nathan controlaba periódicamente su uso de Internet, ni que leía sus mensajes de correo electrónico; Nathan consideraba que conocer con detalle lo que hacían sus empleados en horas de trabajo era una prerrogativa de dirección. Se vanagloriaba de su buen ojo para juzgar el carácter de las personas y, pese a que el número de empleados de la empresa había aumentado mucho con los años, él seguía insistiendo en entrevistar personalmente a todos los candidatos.
Nathan había prosperado en unas condiciones de mercado complicadas, pero en 2008 empezó a perder pedidos con una frecuencia inquietante y, hacia mediados de año, se vio obligado a despedir a varios directores de proyecto y a su directora administrativa. Llevado por su sentido de la justicia, implementó la política del “último en entrar, primero en salir”, y despidió primero a los empleados que menos tiempo llevaban en la empresa. Poco después de aquellos despidos, la suerte volvió a cambiar a su favor y consiguió varios pedidos importantes seguidos. Empezó a confiar de nuevo en el futuro de la empresa, lo bastante como para contactar de nuevo con los empleados que había despedido y ofrecerles la posibilidad de recuperar el puesto. Como, por lo visto, había perdido la agenda con el caos de aquel periodo tan tumultuoso, realizó una rápida busca a través de Internet para localizar la información de contacto de su antigua directora administrativa, que llevaba en la empresa menos de un año cuando se vio forzado a despedirla.
Pero aquella búsqueda a través de Internet reveló mucho más que la información de contacto de la directora administrativa. Nathan descubrió horrorizado que su directora administrativa, que siempre había considerado una incorporación diligente y eficiente a la empresa, era la nuera de uno de sus más importantes competidores, un hombre que tenía reputación de jugar sucio. Al ver el anuncio de la reciente boda, que iba acompañado por la fotografía de su antigua directora administrativa y su suegro, Nathan comprendió que el maleficio que había caído sobre su empresa era mucho más que simple mala suerte. La directora administrativa le había ayudado a preparar y presentar las ofertas para todos los pedidos que había perdido a favor de aquel hombre que sonreía orgulloso en la imagen de la boda. Quedaba dolorosamente claro que la persona en la que había confiado había estado filtrando información que permitió que la empresa de su suegro se adjudicara los pedidos que tenían que ser de Nathan.
Después de una desalentadora consulta con su abogado, Nathan decidió no tomar medidas legales. Tanto sus balances como su orgullo estaban heridos, y le obsesionaba la sensación de que sus competidores se reían de él por haber sido tan tonto. Profundamente perturbado por la experiencia, sabía que pese a que económicamente conseguiría recuperarse, jamás volvería a ser capaz de confiar en su capacidad para juzgar el carácter de las personas.
En ambos ejemplos, los “agentes dobles” fueron capaces de asestar un buen golpe a sus objetivos, en gran parte porque las organizaciones dependían de sistemas de control débiles e incompletos. En cuanto los agentes dobles conseguían superar el control inicial, eran considerados personas de confianza y podían causar estragos desde dentro con facilidad.
Hay que saber, por tanto, que a pesar de la extrema importancia de los procesos de control, estos no son más que una pequeña parte de las buenas prácticas de contraespionaje. De hecho, para proteger concienzudamente tu empresa contra el espionaje empresarial y el sabotaje, debes asumir la existencia de una amenaza que acecha desde dentro como una hipótesis factual que dé sentido a las medidas de seguridad y contraespionaje.

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Crea tu equipo: estrategias de organización y reclutamiento de la CIA

El proceso de selección de la CIA es, sin duda, uno de los más rigurosos que existen. Los test psicológicos, los ejercicios con casos reales, los exámenes físicos, las entrevistas cara a cara y la investigación de los antecedentes de los candidatos se rematan con el controvertido y angustioso examen del polígrafo.
Estos métodos tal vez sean algo extremos, pero cualquier empresa puede adoptarlos en parte para reducir la lista de candidatos y quedarse con los mejores y más brillantes. Para ello, tendrás que recurrir a una habilidad ya mencionada, la corroboración, crítica para realizar una selección efectiva:
  1. Corrobora los hechos. Por desgracia, verificar las referencias aportadas por el candidato no resulta muy útil, puesto que a buen seguro el candidato habrá seleccionado ya a quienes puedan hablar mejor de él o ella. Para combatir este problema, los investigadores de antecedentes de la CIA se ponen en contacto no solo con las referencias aportadas por los candidatos, sino que piden además a esas referencias que les proporcionen nombres de otros contactos. Y así van ramificándose hasta encontrar referencias distintas a las suministradas por el candidato y quedar satisfechos.
  2. Corrobora las aptitudes. No te fíes nunca de lo que un candidato te cuente sobre sus aptitudes y puntos fuertes; pídele que te explique ejemplos concretos. ¿Tu candidato favorito dice que escribe bien? Pídele ejemplos. ¿Afirma ser un directivo eficaz? Dile que te explique cómo gestionaría un empleado problemático. ¿Afirma dominar la legislación inmobiliaria? Formúlale una pregunta legal complicada que debería ser capaz de responder. ¿Dice tener excelentes cualidades para la atención al cliente? Practica un juego de roles en el que tú representes a un cliente complicado para ver cómo responde.

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Vende al estilo de la CIA

Convencer a un objetivo de que lleve a cabo labores de espionaje es un proceso muy similar al de la venta. Hay objetivos que son compradores complicados. También los hay fáciles, por supuesto. Tienen las motivaciones claras, saben lo que quieren y no cuesta mucho convencerlos para que firmen en el espacio correspondiente del documento.
La realidad obliga a menudo a que el discurso de ventas se ofrezca antes de tener oportunidad de establecer una relación de confianza, por ello los agentes de la CIA utilizan diversas técnicas para maximizar las probabilidades de que el discurso sea aceptado. Estas técnicas son aplicables al mundo empresarial y pueden ayudar a los profesionales del mundo de los negocios a no ser expulsados para siempre de casa de un cliente potencial.
Consigue una segunda cita. Los agentes de la CIA saben que la estrategia de aproximación paciente y metódica es la que suele generar reclutamientos más valiosos. En consecuencia, en numerosas ocasiones, la única meta del agente secreto en un primer encuentro es conseguir una segunda cita con su objetivo.
Esto significa que si, por casualidad, te tropiezas en el campo de golf con el cliente de tus sueños, no pretendas de ninguna manera haber cerrado un trato con él al llegar al hoyo dieciocho. Utiliza ese encuentro casual para negociar otra reunión más centrada en el trato.
Olvídate del discurso enlatado. La persona que pasa de una conversación desenfadada a un soliloquio excesivamente ensayado suele delatar esa transición mediante varias pistas de conducta: se levanta o, si permanece sentada, se yergue en el asiento; su lenguaje se vuelve más formal o se anima de manera poco natural; inserta artificios verbales, como preguntas retoricas (“¿Te has preguntado alguna vez por qué…?”); y la tonalidad y la entonación de la voz se altera ligeramente. Nada de todo esto es malo por sí solo, pero cuando el discurso ensayado se recita palabra por palabra, la sinceridad cae en el olvido y se pierde la capacidad de respuesta al público.
Hazte un gran favor: olvídate del discurso enlatado e intenta conocer tu producto de cabo a rabo, lo que te dará la capacidad necesaria para hablar de manera improvisada sobre cualquier asunto relacionado con él.
Actúa a la vez como input y output. Es muy frecuente que la gente opte por actuar como input o como output. O escucha o habla. Cuando se intenta realizar una venta es imprescindible estar en alerta constante, incluso a mitad de discurso. Los mejores oradores y los mejores vendedores son capaces de detectar el instante exacto en que empiezan a perder público. Como parte de tu evaluación, presta atención a las pistas y corrige al instante tu rumbo.
Esto no significa que tengas que darle coba sin cesar a tu oyente o postrarte dócilmente ante tu público. De hecho, y según cuál sea tu estrategia, podría resultarte ventajoso suscitar la ira, el escepticismo o cualquier otra reacción aparentemente negativa. El secreto está en saber cómo quieres que reaccione tu público, y luego actuar en consecuencia.
Intuye las debilidades de los demás. Los agentes de la CIA intentan evaluar y conocer cuanto antes las vulnerabilidades de sus objetivos con el fin de explotarlas lo más sistemáticamente posible.
Detectar vulnerabilidades empresariales consiste básicamente en lanzar una red bien amplia. Se trata de identificar el máximo de fuentes de información posible, pues serán las que te ayuden a descubrir lo antes posible hacia dónde dirigir tus esfuerzos. La investigación de antecedentes se da ya por supuesto; el resto dependerá de tu sector. Entre las fuentes que podrán darte información sobre tu objetivo están antiguos empleados (o incluso actuales, si quieres), proveedores, distribuidores, críticas de los productos que puedas encontrar en Internet y la competencia. Entérate de qué funciona mal en el negocio de tu objetivo y preséntate preparado para abordar esa vulnerabilidad. Pero ve con cuidado: ¡levantar el ego de tu interlocutor te resultará difícil si no haces más que apuntar directamente a sus puntos débiles!
No negocies. Los agentes de la CIA “negocian”, en el sentido de que mantienen discusiones para alcanzar acuerdos. Pero el concepto de negociación del agente secreto no se parece a nada que puedas encontrar en el mundo diplomático o empresarial. He aquí algunos de los consejos de negociación que emplearía un agente secreto:
  • Minimizar el número de participantes.
  • Apuntar alto.
  • Identificar al responsable de la toma de decisiones.
  • Reunirse en terreno neutral.
  • Hacer una oferta que no pueda rechazar.
  • Acabar lo que se empieza, sean promesas o amenazas, para mantener la reputación intacta.
  • Mantener una actitud positiva.

Estrategias de gestión de crisis

La CIA cometió errores en las postrimerías del 11-S, algunos de ellos trágicos. Pero, como organización, su gestión de la crisis no tiene rival. El sector privado podría aprender una lección valiosa de su respuesta a la crisis.
En su reacción inmediata al 11-S, la CIA hizo lo siguiente:
Concentró su atención y su acción hacia el exterior, no hacia el interior. A las pocas horas de los sucesos del 11-S, el mundo quería saber quién había podido cometer aquellas atrocidades. Cuando empezaron a salir a la luz los detalles y se identificaron los autores, la CIA se situó en el punto de mira de una opinión pública rabiosa y herida que no entendía por qué no se había prevenido el atentado. Pero la CIA no quiso perder tiempo en culpabilidades y recriminaciones, sino que concentró toda su atención hacia fuera, hacia el cumplimiento de su objetivo final que era encontrar, capturar y llevar ante la justicia a los individuos que habían planificado y llevado a cabo los atentados.
En el mundo empresarial, el enfoque en tiempos de crisis suele ser abrumadoramente interno. En cuanto todo el mundo tiene claro que la empresa está cayendo rápidamente en picado, la productividad se detiene en seco. Al fin y al cabo, nadie sabe si al día siguiente conservará todavía su puesto de trabajo, y mucho menos si los proyectos que tiene entre manos seguirán adelante. Esta actitud puede llegar a ser muy destructiva para la moral de la organización y su supervivencia.
Con el fin de mantener el enfoque hacia el exterior en tiempos de crisis, es absolutamente necesario que las empresas se aferren a los tres principios siguientes:
  1. Honestidad brutal. Si mantienes a tus empleados al corriente de lo bueno, lo malo y lo peor, les permitirás que dediquen más tiempo a trabajar y menos a especular sobre lo que podría estar sucediendo a su alrededor.
  2. Sensación de tener un objetivo. Si una empresa es totalmente honesta, sus directivos podrán establecer metas totalmente realistas: mantenerse en el negocio una semana más, ralentizar las pérdidas, impedir más publicidad negativa, etc. Tal vez sean objetivos deprimentes de entrada, pero como mínimo sirven para que los empleados tengan algo por lo que luchar en pleno caos, y la sensación de orgullo que aportan los logros continuos.
  3. Compromisos realistas. Las empresas en crisis necesitan asumir compromisos mínimamente realistas que permitan a sus nerviosos empleados concentrarse en sus tareas, en lugar de dedicarse a buscar trabajo. Independientemente de que eso implique el compromiso de evitar despidos, prometer pagar una generosa prima si la crisis amaina, o de proporcionar una indemnización adecuada en caso de despido, las empresas deben asumir todos los compromisos posibles para garantizar que las necesidades personales de los empleados no se transponen a las necesidades de la empresa.
Siguió reconociendo y recompensando el rendimiento. Después del 11-S la dirección de la CIA siguió reconociendo y elogiando los éxitos. De un modo regular, se proporcionaban detalles de los logros sobre el terreno y se premiaba con honores a los meritorios héroes. Y esta forma de hacer no solo sirvió para subir la moral de los agentes de la CIA que se enfrentaban a diario al peligro y las penurias trabajando en primera línea en Afganistán, sino que sirvió también para infundir una sensación de orgullo organizativo y participación entre los muchos empleados de los cuarteles generales que permanecían muy alejados del frente.
Durante las crisis empresariales, la avaricia no solo está presente en forma de estos recortes de gastos que minan la moral y son, además, mínimamente efectivos, sino que también los reconocimientos y los elogios parecen esfumarse cuando la dirección vive bajo el estrés. Por mucho que la dirección soporte el grueso de la crisis empresarial, dejar de motivar y reconocer los esfuerzos de los subordinados significa dejar de desempeñar uno de sus papeles más importantes en el momento en que la empresa menos puede permitírselo.
Las recompensas continuadas, incluso las pequeñas, ofrecen la oportunidad de generar lealtad inspirándola.
Logró que sus altos directivos fueran más accesibles que nunca. Los altos mandos de la CIA consiguieron mantener la visibilidad y comunicar con frecuencia y sinceridad durante la vorágine que siguió a los atentados del 11-S y los altos directivos del mundo empresarial deberían hacer lo mismo. Cuando menos, es una cuestión de honor: la persona que esté al mando de la situación debería comunicar siempre las malas noticias de manera directa, con honestidad y puntualidad. Una crisis, cualquier tipo de crisis, no es precisamente el momento para que los líderes escondan la cabeza.
Mantener la accesibilidad a la alta dirección facilita otras estrategias de gestión de crisis:
  • Cuando la información proviene de arriba, los empleados disfrutan de la oportunidad de escuchar directivas claras desde la fuente misma, en lugar de recibirlas filtradas por las diversas capas de mandos intermedios.
  • La accesibilidad infunde confianza porque los trabajadores ven que los altos cargos están personalmente implicados en superar tiempos de crisis empresarial.
Articuló directrices transparentes. A finales de 2001 y principios de 2002, los agentes de la CIA que viajaron a Afganistán tras los atentados del 11-S recibieron directrices muy claras: capturar o matar a los terroristas de Al Qaeda.
El mundo empresarial ha vivido muchas crisis recientemente. Pero, en muchos de los sectores más afectados (como podrían ser tú mismo, el sector del automóvil, el de los servicios financieros y el sector inmobiliario), los altos ejecutivos se empeñaron en negar la gravedad de la situación. En vez de reconocer la crisis y emitir directrices directas con la esperanza de alterar el rumbo, las empresas difundieron mensajes confusos a sus empleados, a los accionistas y a los Gobiernos.
El liderazgo efectivo en tiempos de crisis exige una comunicación honesta, clara, rápida, realista y directa. Es necesario que los directivos…
  • Comuniquen sinceramente la gravedad de la situación.
  • Comuniquen sinceramente las alternativas, aunque sean pocas.
  • Definan minuciosamente la estrategia para gestionar la crisis a corto plazo, y desciendan a nivel departamental e individual si les es posible.
  • Definan los objetivos a medio plazo de forma más general.
  • Continúen poniendo al corriente a todo el mundo con regularidad.
Capacitó extraordinariamente a sus agentes. Después del 11-S el nivel de capacitación no tenía precedentes ni siquiera entre los agentes de la CIA más expertos. La mayoría de los agentes que trabajaban sobre el terreno estaban recibiendo en Afganistán más dinero y más responsabilidad que en toda su carrera hasta entonces. Disponían de la autoridad y los medios necesarios para hacer realidad una tarea hercúlea, y así lo hicieron.
Capacitar de manera extraordinaria significa otorgar a los empleados de los escalafones inferiores de la pirámide corporativa más autoridad para tomar decisiones, y más control. Los tiempos de crisis son tiempos para dejar que los expertos —quienes llevan haciendo el trabajo del día a día desde mucho antes de que empezara la crisis— hagan lo que mejor saben hacer.
Reencauzó y reorientó recursos. Después del 11-S, la agencia consiguió reencauzar y reorientar sus recursos de un modo rápido, efectivo e inteligente. Estas son algunas de las estrategias que utilizó y que se aplican a la perfección en cualquier tipo de organización:
  • Asigna tareas según las habilidades de cada individuo, no según el puesto de trabajo que ocupe.
  • Despliega equipos ágiles que trabajen de forma autónoma sobre el terreno, libres de las trabas que imponen las arenas movedizas de la burocracia.
  • Deja atrás el pasado sin caer en sentimentalismos.
Se esforzó por proteger a los empleados que estaban trabajando sobre el terreno. Por lo general, los cuarteles generales de la CIA realizaron un trabajo admirable a la hora de proteger a sus empleados de primera línea —es decir, los agentes desplegados en Afganistán— del frenesí que se vivía en Estados Unidos. Las acusaciones, las indagaciones en busca de responsabilidades y las interminables solicitudes de datos se quedaron en casa para que los empleados que trabajaban sobre el terreno pudieran cumplir con seguridad con su principal misión.
Aun cuando la crisis de tu empresa no tenga ninguna zona de guerra de por medio, sigues teniendo empleados de primera línea. Tus “soldados” son aquellos empleados que trabajan de cara al público y tratan con los clientes como si internamente no pasara nada anormal. Son los empleados que más tienes que proteger de las turbulencias asociadas a cualquier crisis empresarial. Proporciónales la información, los recursos y el cobijo necesarios para mantenerlos alejados de las luchas de poder internas y así puedan convencer a los clientes de que tu empresa es tan capaz como siempre de ofrecer el servicio que se espera de ella. Dales la autoridad y la protección necesarias para seguir desempeñando la actividad principal de tu empresa.
Generó lealtad inspirándola, y confianza, ganándosela. Esta estrategia es la culminación y el efecto agregado de utilizar las siete estrategias anteriores. Los directivos que apliquen con fidelidad las siete estrategias conseguirán, por definición, inspirar lealtad y ganarse la confianza de sus empleados.

Conclusión: cómo operar en un mundo competitivo

Los agentes de la CIA no se enfrentan a las mismas restricciones legales, logísticas o financieras que los ejecutivos. Pero sí tienen metas, objetivos y aspiraciones, igual que sus homólogos en el mundo empresarial. El hecho de haber pasado un tiempo trabajando tanto en el negocio del espionaje, como en entornos empresariales más tradicionales, me ha llevado a darme cuenta de que gran parte de esas habilidades tan exclusivas que aprenden los agentes de la CIA para cumplir con éxito sus misiones son igualmente aplicables al sector privado.
La lección más importante que el universo del agente secreto puede aportar al mundo de los negocios sería la siguiente: tienes a tu disposición información que puede cambiar por completo tu vida y la de tu empresa. Obtener esta información es cuestión de formular las preguntas adecuadas a la gente adecuada y de la manera adecuada. Tal vez para ello sea necesaria cierta manipulación individual y cierta explotación de las vulnerabilidades, tanto personal como empresarial. Sin embargo, aferrándose a parámetros éticos firmes, es posible utilizar las técnicas del agente secreto para salir adelante en el mundo de la empresa manteniendo tu completa integridad.


Fin del resumen ejecutivo
Biografía de la autora
J. C. Carleson inició su carrera en empresas como Starbucks y Baxter, y trabajó durante una década como agente secreta en el servicio de inteligencia norteamericano (CIA).
Conocedora de historias de intriga, escándalo y lugares exóticos, Carleson se pasó al mundo de la literatura, en la que ha sabido aprovechar sus experiencias en el servicio secreto. Colabora también como articulista en The Huffington Post y The Wall Street Journal.
Ficha técnica
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