Todo empieza con un paso
Resumen del libro

Todo empieza con un paso

por Hal Gregersen y Stewart Black

Las 3 barreras que impiden a las empresas adaptarse al cambio

Introducción

 

El poder y la imprevisibilidad de los movimientos de la globalización crean para las empresas un entorno donde abundan tanto las oportunidades como los riesgos. En la medida en que avancemos hacia el futuro, los ejecutivos se irán enfrentando a una serie de constantes cambios en la tecnología, la sociedad, la demografía, los competidores o los proveedores. Estos cambios nunca han sido fáciles y es de esperar que en el mundo que viene vayan a suponer un reto aún mayor. Por este motivo, no es de sorprender que entre un 50% y un 70% del total de iniciativas de cambio estructural en las organizaciones fracasen. Con tal nivel de intentos fallidos, la diferencia entre unos ejecutivos que dirigen empresas prósperas y aquellos que no lo hacen estará marcada por su capacidad de implementar eficazmente dichos cambios organizacionales.
El presente libro pretende describir las causas y las consecuencias de esa diferencia. Explica por qué la mayoría de las iniciativas del cambio organizacional no sale adelante y qué podemos hacer para evitarlo. A partir de sus investigaciones y experiencia, los autores nos transmiten la convicción de que la clave para un cambio organizacional asegurado no reside en los sistemas informáticos, de comunicación o salariales de una organización, sino en su personal. Porque aquellas empresas que no consiguen que su personal entienda la necesidad del cambio organizacional, que esté dispuesto a llevarlo a la práctica y se ocupe de hacerlo bien, gastarán en vano recursos en la mejora de sus estructuras.
Hoy, más que nunca, las personas son el principal activo de las empresas y la clave de su ventaja competitiva sostenible. Sin embargo, el carácter cambiante e impredecible de la economía global no permite a los ejecutivos bajar la guardia y confiar en que el personal de sus organizaciones se moverá por sí mismo en la dirección indicada. Cualquier día surgirá una nueva tecnología, un nuevo competidor, una nueva regulación o cualquier otra innovación que convierta lo correcto de hoy en lo erróneo de mañana. El progreso y la supervivencia sólo estarán garantizados si estos ejecutivos hacen comprender a sus colaboradores que el cambio organizacional es necesario, si asignan los recursos para que el mismo se produzca y no dejan de vigilar su implementación.

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El reto de liderar el cambio organizacional

La rapidez y la magnitud de los cambios estratégicos aumentan exponencialmente en la actualidad. Se habla de “años Internet” de 90 días y de un ciclo vital para los productos que cada vez se reduce más. Es de suponer que esta magnitud, velocidad e imprevisibilidad de los cambios estratégicos acentúen aún más la demanda de gestionarlos eficazmente y la escasez de líderes que estén a la altura del reto.
El nuevo poder de la economía china es un ejemplo obvio de la dimensión de las transformaciones estratégicas que se han producido en los últimos años. Por ejemplo, pocos podían suponer a principios de 2004 que una empresa china apenas conocida, Lenovo, se iba a hacer con la totalidad del negocio informático del gigante IBM. Tan sólo en el periodo comprendido entre los años 2000 y 2006 la inversión extranjera en este país se duplicó hasta alcanzar los 65.000 millones de dólares.
Por su parte, la rapidez de los cambios estratégicos en todos los sectores de la economía se está incrementando. Consideremos tan sólo el caso del servicio VOIP (llamadas telefónicas de muy bajo coste a través de Internet). Su primera mención en la revista Fortune tuvo lugar en el año 2000. Tres años después se fundó una pequeña empresa llamada Skype que comenzó a prestar este servicio. En menos de dos años tras su fundación, Skype llegó a contar con más 53 millones de clientes y, en septiembre del año 2005, la compañía fue adquirida por eBay en una operación que alcanzó los 4.000 millones de dólares.
Como muestra de lo imprevisibles que llegan a ser estas innovaciones estratégicas en la economía tenemos a la Encyclopedia Britannica. Esta marca inventó una categoría de productos (las enciclopedias) en la que competía desde el siglo XVIII y en la que fue líder indiscutible hasta hace muy poco. A mediados de los años ochenta, una empresa entonces poco conocida, Microsoft, abordó en vano a los propietarios de la marca con intenciones de adquirirla.
Rechazada, Microsoft utilizó el contenido del Funk & Wagnalls Standard Encyclopedia para crear su propio producto, Encarta. Encarta no resultó una amenaza seria para Britannica hasta que no entró a formar parte del paquete Office, en 1993. Aunque su contenido no podía compararse en calidad con el de la Britannica, la principal ventaja de Encarta era su carácter gratuito, algo contra lo cual la primera marca no pudo competir. Tras varios intentos infructuosos de modificar el formato de sus contenidos (CDs, suscripciones online, etc), Encyclopedia Britannica sufrió un duro revés en sus ventas, hasta que tanto ella como la Encarta de Microsoft se vieron finalmente superadas por el surgimiento de Wikipedia, una enciclopedia libre y disponible online con un número de artículos e idiomas contra los cuales ninguna otra puede competir.
Los cambios estratégicos siempre han sido difíciles de llevar a cabo y ser conscientes de este riesgo es la primera condición para poder liderarlos de una manera eficaz. La razón por la cual tantos de ellos fracasan y tan pocos triunfan se debe a la existencia de tres barreras principales: la barrera que impide ver (las empresas o sus líderes, aun cuando se enfrentan a las oportunidades o amenazas, no las consiguen distinguir), la barrera que impide moverse (incluso cuando saben que es necesario ir en una determinada dirección, las empresas no se alteran) y la barrera que impide terminar (incluso cuando han vislumbrado la necesidad de cambio, y empiezan a moverse hacia él, las empresas no logran culminar lo que han iniciado).

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Primera Barrera: no ver la necesidad del cambio organizacional

A principios de los años noventa, Motorola fue líder en uno de los mercados de consumidores más grandes del mundo, el de los teléfonos móviles. Sus aparatos analógicos eran muy codiciados por los consumidores y su cuota de mercado superaba en aquel momento el 30%.
Justo en ese momento irrumpió la nueva tecnología digital para los teléfonos móviles, cuyo impacto era difícil de predecir. Se pensaba que dicha tecnología necesitaría inversiones estimadas en miles de millones de dólares hasta poder convertirse en viable y, al parecer, ninguna de las grandes operadoras estadounidenses de entonces, como Sprint o Verizon, estaban dispuestas a embarcarse en la aventura de su financiación. Por otra parte, aunque las operadoras europeas estuvieran interesadas en la nueva tecnología, ello tampoco debería preocupar a Motorola, ya que los respectivos mercados nacionales (el alemán y el francés, por ejemplo), cubiertos por dichas operadoras, eran mucho menores en comparación con el mercado estadounidense.
Otra señal preocupante fue la aparición de un nuevo competidor, Nokia, interesado en aplicar la nueva tecnología a las telecomunicaciones. Sin embargo, a los ojos de muchos, y de Motorola en particular, este interés parecía más un acto de desesperación que de previsión, dada la crisis de liderazgo interna que se produjo en la compañía (culminando con el suicidio de uno de sus directores generales en 1990) y el hecho de que las telecomunicaciones representaban tan sólo el 2% de sus ingresos totales de entonces. Ni la nueva tecnología ni la competencia de Nokia fueron suficientes para que Motorola empezase a preocuparse por su posición en el mercado.
Fue entonces cuando se inició el triunfo estelar de Nokia que, entre 1993 y 1997 consiguió cuadruplicar sus ingresos, pasando de 2.100 millones de dólares a 8.700. La causa principal de este fenómeno fue la adopción por parte de los países de la Comunidad Europea del estándar digital común, que permitía la utilización de los teléfonos móviles en cualquier lugar, y el consecuente aumento de la demanda. En esos mismos momentos, en EEUU no existía ese estándar, los teléfonos funcionaban en unos estados pero no en otros, y el crecimiento de la demanda fue mucho más lento. Además, Nokia apostó fuerte tanto por la gestión de la marca como por el desarrollo tecnológico: así, las características aparentemente secundarias de sus teléfonos, tales como el “botón verde” para hacer las llamadas o el “botón rojo” para terminarlas, eran muy intuitivas y estaban presentes en todos los modelos. En 1998, tan sólo seis años después de su entrada en el mercado de los teléfonos móviles, Nokia logró invertir los términos y desalojar a Motorola del primer puesto.
Al mismo tiempo en que Nokia estaba ocupada en desbancar a Motorola de su posición dominante en el mercado, una nueva compañía, Samsung, se preparaba para hacer otro tanto con la multinacional finlandesa. Igual que la de Nokia, la capacidad competitiva de Samsung fue subestimada. Mientras que el resto de los fabricantes de teléfonos móviles no veía beneficios en insertar una cámara de fotos en los terminales, Samsung entendió que los consumidores no querían reemplazar sus cámaras de fotos por los teléfonos, sino que la comunicación con el móvil podría ir acompañada de imágenes. Los resultados no tardaron en llegar: en el año 2005, Samsung vendió unos 104 millones de unidades (frente al año 2000, cuando las ventas habían sido de 21 millones) y su cuota global de mercado casi llegó a triplicarse, pasando del 5% al 13% y perjudicando el segundo puesto de la ya desplazada Motorola.
En los casos de Motorola y, en menor medida, Nokia, los accionistas pagaron un precio muy alto debido a que sus empresas no vieron la necesidad de un cambio organizacional: las acciones de la primera cayeron en un 50% entre 1997 y 2002, y las acciones de la segunda, como resultado de la expansión de Samsung, en un 26% entre 2002 y 2005.
Tal y como demuestran las historias de estas dos empresas (a las que cabría añadir las de muchas otras como IKEA, Kmart, Sony, Xerox o Caterpillar), la barrera que frena el cambio organizacional en el momento oportuno es, a menudo, la consecuencia de seguir usando unos mapas mentales obsoletos que han funcionado en el pasado. En vez de contemplar el mercado desde distintas perspectivas, Motorola y, en su momento Nokia, se fiaron sólo de aquello que les permitió triunfar en el pasado y con ello dejaron que las nuevas oportunidades las aprovecharan otros (Samsung o, tal vez en el futuro, Apple, con su iPhone).
La solución para las empresas cuyos mapas mentales les impiden ver la necesidad de cambio organizacional es doble: combinar el contraste y el “enfrentamiento”. El contraste es un instrumento fundamental mediante el cual el ojo humano distingue las formas, el brillo y el color de los objetos o los fenómenos. Sin embargo, en entornos organizacionales complejos como las empresas, existen tantos elementos que requieren nuestra atención que, a la fuerza, la convierten en selectiva. Esta es la razón por la cual los directivos y los empleados de muchas empresas no perciben la necesidad de cambiar estrategias, estructuras, valores de la cultura corporativa, procesos, tecnologías, estilos personales de liderazgo, etc., aunque las contrasten con su pasado, presente o futuro. En su caso, el contraste debe ser convertido en un “enfrentamiento” con la visión pasada, presente y futura de su empresa en el mundo.
La importancia del contraste y el “enfrentamiento” para superar la barrera que nos impide ver la necesidad de cambio organizacional es decisiva, tal y como lo demuestra el siguiente ejemplo de la compañía Toyota. A lo largo de los años noventa los vehículos más vendidos y más rentables en el mercado estadounidense eran los pick–ups y los SUV (tipo de automóvil que combina elementos de los todoterreno y los turismos). Los ejecutivos de Toyota en EEUU eran conscientes de la gran oportunidad que supondría para la compañía la entrada en este mercado. Sin embargo, los directivos de las oficinas centrales en Japón creían que los principales clientes para los pick–ups eran los trabajadores de la construcción, los rancheros o los granjeros y no los clientes tradicionales de Toyota, es decir, las familias de clase media.
Para no dejar pasar la oportunidad, los americanos necesitaban convencer a los japoneses de la necesidad de cambiar la estrategia y volcarse en este nuevo y prometedor mercado. Dado que los intentos de hacerlo mediante presentaciones en PowerPoint o Excel no daban el resultado deseado, los ejecutivos americanos decidieron “enfrentar” a sus colegas japoneses con la realidad, invitándoles a presenciar un partido de rugby. Dos o tres horas antes del comienzo de muchos partidos o de un concierto, en EEUU es costumbre organizar las llamadas “fiestas del aparcamiento” (tailgate party), donde la gente acude con sus pick–ups y monta las barbacoas en el propio parking. Aquí fue donde los ejecutivos japoneses pudieron comprobar que los que participaban en la fiesta eran, en su mayoría, familias de clase media.
Como resultado del “enfrentamiento” con esta experiencia, Toyota lanzó al mercado su modelo “Tundra” de pick–up y tan sólo en el primer mes (julio de 1999) vendió más de 8.000 unidades. Desde entonces la venta no dejó de subir y Toyota espera vender en 2007 unas 200.000 unidades en el mercado estadounidense.

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Segunda Barrera: no moverse en la dirección del cambio organizacional

La segunda barrera ante el cambio organizacional surge cuando, una vez comprendida la necesidad del mismo o incluso la dirección en la que deben moverse, las empresas no son capaces de hacerlo. Esto ocurre porque a menudo su personal, aunque sepa qué es lo que debe hacer para completar el cambio organizacional deseado, no dispone de una hoja de ruta que le posibilite llevarlo a cabo correctamente y continúa haciendo aquello a lo que está acostumbrado. Este tipo de resistencia al cambio es el que menos atención ha recibido en el mundo de la gestión empresarial y es a menudo el más difícil de lidiar. Para superarlo, los líderes empresariales deben no sólo invocar la necesidad de una nueva dirección estratégica y proporcionar la hoja de ruta, sino también presentar una visión que inspire al personal.
La compañía Xerox es un ejemplo de cómo no es suficiente con saber lo que se necesita si no se sabe cómo hay que llevarlo a la práctica. Desde sus comienzos, Xerox empleaba una estrategia que le garantizaba buenos resultados: fabricar fotocopiadoras grandes y caras para grandes empresas. Desgraciadamente para ellos, en el mercado se produjo un cambio de tendencia y aparecieron competidores como Canon, que introdujeron nuevas fotocopiadoras hasta diez veces más baratas. Xerox tardó demasiado en reaccionar y no recuperó su posición hasta mucho tiempo después.
Sin embargo, a mediados de los años noventa, la compañía tuvo que enfrentarse a la necesidad de un nuevo cambio organizacional. Para llevarlo a cabo Xerox había fichado a Rick Thoman, uno de los autores intelectuales de la transformación de IBM a principios de los años noventa. La idea genial de Thoman y sus colaboradores en IBM consistía en suponer que las soluciones para los clientes de un mismo sector serían más similares entre sí que las soluciones intersectoriales. Así, una solución para Citigroup sería más parecida a una solución para HSBC que otra para Shell.
La estrategia y estructura de IBM estaban diseñadas no sólo con sentido, sino también con la mirada puesta en los beneficios. Teniendo en cuenta la similitud de las soluciones para un sector, la compañía podría reutilizar hasta un 50% ó 70% de la solución que creó para Citigroup en el caso de HSBC. El primer banco ya habría pagado por el desarrollo de la solución y el segundo también pagaría el precio completo. La nueva estrategia y estructura daban muy buenos resultados y los servicios de “soluciones” se convirtieron en la fuente principal de beneficios para IBM.
Recién llegado a Xerox, Thoman se propuso convertir en realidad su anterior visión de IBM. En lugar de sólo fotocopiadoras, la compañía debería ofrecer a partir de ahora soluciones. Los clientes de un mismo sector tendrían necesidades similares y, por tanto, las soluciones serían parecidas a las necesidades de los clientes agrupados por criterio geográfico.
Sin embargo, los mapas mentales de muchos de los empleados de Xerox eran radicalmente opuestos a este planteamiento. La organización de ventas y servicios de la compañía en el pasado giraba en torno al principio territorial. En la práctica esto significaba que el personal de ventas de Xerox conocía bien a sus clientes en una determinada región, independientemente del sector al que éstos pertenecieran. No obstante, la caída de las ventas y las acciones apuntaba claramente a que algo marchaba mal y que estos mapas mentales ya se habían quedado obsoletos.
Thoman presentó su nueva visión, estrategia y estructura para Xerox de una manera clara y repetida ante sus empleados. Sin embargo, éstos no consiguieron moverse en la dirección indicada y, al cabo de dos años de empeño infructuoso, Thoman fue despedido. Paradójicamente, cuanto más clara fue su visión, más conscientes fueron los empleados de que no conseguirían llevarla a la práctica. Si se tiene en cuenta que los conocimientos de los empleados sobre la creación de soluciones o el trabajo en equipo centrado en el sector eran escasos, e iban unidos a una cultura corporativa en la cual los errores se castigaban a menudo y el aprendizaje era pocas veces premiado, no es de extrañar que la empresa permaneciera estancada.
La visión de Thoman podría haber funcionado si los empleados de Xerox hubiesen comprendido cómo podían pasar de un desempeño defectuoso a una práctica adecuada. Este no fue el caso y la mayoría de ellos prefirió mantenerse competente en lo equivocado a ser incompetente en lo correcto. Un comportamiento diferente sólo es posible si los empleados tienen la capacidad de moverse en la dirección acertada y, para ello, los ejecutivos deben asegurarse de que la visión del nuevo cambio organizacional sea clara, de que sus empleados cuenten con las habilidades, recursos y herramientas necesarios para realizar dicha visión y recompensen sus esfuerzos.
La claridad de la visión. Un paso práctico para fijar un objetivo alcanzable consiste en traducir la visión de lo correcto en comportamientos concretos. Es decir, cuando una empresa proclama que “sus clientes son lo primero”, sus directivos deben saber cómo reconocer si tal comportamiento de sus empleados se adecua a esa visión o no. Para ilustrar este punto imaginemos el caso de una azafata de vuelo. La azafata tiene la oportunidad de realizar o no la misión de la compañía cada vez que algún cliente llegue tarde a la puerta de embarque o el vuelo se retrase o se cancele. Así, ante el retraso de un pasajero o del propio vuelo, el comportamiento acorde con la visión “clientes primero” sería mostrar empatía con la situación del viajero y ayudarle a llegar a su destino cuanto antes y con la menor incomodidad posible.
La asignación de los recursos. Una vez conozcan su misión, los empleados necesitan creer que tienen la capacidad de realizarla y sentirse motivados para ello. Si creen en la misión intentarán llevarla a la práctica y la función más importante del líder no es otra que convencerles de la viabilidad de la misma. En el caso contrario, y aunque estén presentes una visión clara y la posibilidad de una mayor remuneración, tendrá que enfrentarse al fracaso. Fue precisamente esto lo que le ocurrió a un consultor contratado por una empresa japonesa para el lanzamiento de un nuevo producto. El consultor aclaró la visión al personal de ventas y les detalló un paquete de remuneración muy atractivo y, sin embargo, el producto no se lanzó por falta de clientes potenciales.
En algunas conversaciones privadas fuera del trabajo, el consultor descubrió que los vendedores no habían mencionado el nuevo producto a ningún cliente. Dado que la mayoría de ellos eran muy competentes en su trabajo, estos vendedores solían imaginarse detalladamente la conversación por teléfono con sus clientes (las preguntas y las respuestas). En la simulación con las preguntas sobre el nuevo producto habían descubierto que desconocían muchos detalles y, en la cultura japonesa, no tener respuesta a una pregunta es considerado algo muy embarazoso. Para evitar esta incómoda situación, los vendedores simplemente no mencionaban el nuevo producto. En este caso, el objetivo era claro, la remuneración atractiva y los vendedores profesionales, pero faltaba un recurso: la información adicional para contestar a algunas interpelaciones incómodas. El error del consultor fue dar por hecho que los vendedores disponían de esos datos. La simple creencia de que no contaban con la información suficiente bastó para que los vendedores no se movieran en la dirección marcada por su empresa.
La remuneración. La remuneración de los empleados en la mayoría de los casos se reduce a dinero. Sin embargo, el dinero no es la única forma de recompensar los buenos resultados ni la que más motiva. Para asignarle el lugar adecuado en su sistema de remuneración, las empresas o los ejecutivos deben tener en cuenta dos aspectos.
En primer lugar, el dinero es para muchas personas tan sólo un medio mediante el cual obtienen lo que realmente desean: la educación para sus hijos, un nuevo coche, vacaciones, etc. Sin embargo, en la medida en que descubren lo que a su personal verdaderamente le importa, los ejecutivos pueden buscar medios alternativos al dinero para satisfacer esas necesidades. Así, por ejemplo, para aquellos empleados a los que les motiva el estatus social, asignarles un puesto de líderes de un proyecto puede resultarles más gratificante que el dinero.
En segundo lugar, la capacidad de motivar que tiene el dinero es mucho menor de lo que a veces parece. Por ejemplo, una paga extra anual suficientemente alta puede ser un gran incentivo para los empleados. No obstante, tal y como han demostrado muchas investigaciones, el reconocimiento diario que los empleados reciben de sus compañeros y jefes motiva mucho más que una paga extra. Esto no debería implicar la abolición de la paga extra, sino su reconsideración en favor de unas pagas extras más frecuentes, unidas al reconocimiento diario, como forma más efectiva de motivación.

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Tercera Barrera: no terminar el cambio organizacional

Incluso cuando han superado las dos primeras barreras ante el inaplazable cambio organizacional, los ejecutivos se pueden encontrar con una tercera: sus empleados no consiguen terminar lo que han empezado. El éxito definitivo del cambio organizacional depende de si se logra derribar esta última barrera o no.
Con independencia de si el énfasis de una determinada transformación organizacional está puesto en la calidad, la innovación, el servicio al cliente, la rapidez o la globalización, el efecto total y los beneficios de esa transformación no serán perceptibles hasta que no cambien la mayoría de los individuos que integran una organización. Un cambio organizacional que implique miles de empleados requiere de un largo tiempo hasta completarse, y su principal efecto secundario son los riesgos de que el personal se canse o, entretanto, empiece a sentirse desorientado.
El cansancio. El personal de una organización puede llegar a fatigarse debido a que la transformación organizacional es, ante todo, la transformación de los individuos que la integran. Los cambios en la estrategia, estructura o sistemas de una organización no serán duraderos si no van acompañados de un cambio en el pensamiento y comportamiento de sus empleados.
Desgraciadamente, el cambio en los individuos no es fácil y, cuanto más radical se necesita, más difícil resulta. Los empleados siguen comportándose de la manera que más beneficiosa les resultaba en el pasado y se resisten a las modificaciones en las cuales se les pide confiar. Esa confianza en el cambio, si no se fomenta, puede debilitarse y generar el cansancio y la frustración que, en última instancia, hacen que las visiones como la ya mencionada “cliente primero” fracasen.
La desorientación. Dado que las grandes transformaciones de las organizaciones exigen mucho tiempo para ser llevadas a cabo, los individuos que deben realizar esa tarea, además de agotarse, pueden sentirse desorientados. Comienzan a no saber por dónde empezaron, dónde se hallan en el momento actual y qué implicaciones tiene eso para su destino final. Esta situación se da habitualmente en las empresas que, tras iniciar los cambios organizacionales bajo el lema “los clientes primero”, no miden la satisfacción de sus clientes después de la introducción de la iniciativa ni la comparan con los niveles anteriores. Ni los ejecutivos ni los empleados saben si lo que hacen realmente satisface a sus clientes, su moral se desmorona y, en definitiva, no culminan el cambio organizacional que iniciaron.
Luchar contra estas dos fuerzas de inercia requiere la presencia en los puestos de mando de los “campeones del cambio”: ejecutivos medios presentes en primera fila capaces de prestar el apoyo y consejo necesarios a sus empleados en los momentos iniciales del cambio organizacional.
Los “campeones del cambio” deben saber qué comportamientos exigir de sus empleados y qué comportamientos fomentar. En las fases preliminares deben mantenerse cerca de la acción y valorar más el esfuerzo que los resultados, ya que estos escasearán, y un esfuerzo continuado es la condición previa de su futura aparición.
Además de la presencia de los “campeones del cambio”, la medición del progreso es otro instrumento fundamental para luchar contra la inercia en el cambio organizacional. Todos los empleados de una organización necesitan saber si el rendimiento general es mediocre, malo o satisfactorio. Sin ello, podrían imaginarse lo peor y quedar desmotivados para continuar.
No menos importante en este sentido es la supervisión y comunicación a nivel individual. A los empleados les interesa el rendimiento de su empresa, pero todavía más el suyo propio, es decir, los progresos que consiguen y si estos cumplen o no las expectativas de sus superiores o si incluso las superan. Para progresar necesitan consejo, apoyo y ayuda de sus superiores. Sin la microgestión, toda la macrogestión de una empresa no evitará que sus empleados se sientan perdidos o desanimados en su esfuerzo por terminar el cambio organizacional iniciado.

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Un modelo ejemplar de cambio organizacional: FedEx

Liderar en situaciones reales un cambio organizacional exitoso requiere la superación de las tres barreras antes mencionadas de un modo práctico y concreto.
El crecimiento excepcional de la compañía de mensajería FedEx desde 1971, año de su fundación, es un gran ejemplo del derribo de las tres barreras que frenan el cambio organizacional. Sus lecciones son fácilmente extrapolables a muchas otras organizaciones. Este crecimiento se basaba en un modelo de negocio ya legendario concebido por el fundador de la compañía, Fred Smith, que posibilitaba la entrega de envíos al día siguiente gracias al sistema radial de distribución de vuelos entre ciudades.
Este modelo de negocio básico funcionaba excepcionalmente bien entrados los años 80. En ese momento, el desarrollo de la informática hizo posible que FedEx ofreciera a sus clientes el servicio de seguimiento telefónico de sus envíos. Los clientes se mostraron encantados con dicho servicio y la compañía prosiguió con el desarrollo de sus call centers.
En 1998, otra nueva tecnología, Internet, se convirtió en un medio aún más atractivo para el consumidor a la hora de hacer el seguimiento de sus envíos. El nuevo sistema permitió a la compañía reducir costes frenando la creación de nuevos call centers. Los altos directivos de la compañía habían tomado una decisión estratégica mayor al crear la página web y lanzar el nuevo servicio de seguimiento en 1999.
De esta iniciativa estratégica resultaron consecuencias previsibles y otras no tanto. Tal y como se había esperado, FedEx experimentó un aumento de ingresos gracias a lo atractivo que el nuevo servicio resultaba para los clientes. Sin embargo, no todos estaban contentos con el uso de Internet: algunos, a la vez que hacían el seguimiento de su pedido a través de este medio, a veces también llamaban por teléfono solicitando una información más precisa sobre su envío. Aquí surgía el problema, ya que muchos de los profesionales del call center no estaban lo suficientemente bien formados para responder a las preguntas relacionadas con Internet o, simplemente, más allá de su área de especialización concreta. Como consecuencia, un número cada vez mayor de llamadas se transfería o quedaba sin respuesta, los retrasos aumentaban y la frustración de los clientes crecía.
El desafío de reorganizar el funcionamiento de los call centres, y hacerles ver la necesidad de cambio a los ejecutivos superiores y a los empleados, recayó en la vicepresidenta senior de marketing corporativo, Laurie Tucker. Superar la primera barrera ante el cambio no era fácil pero sí decisivo, ya que sólo si los ejecutivos superiores comprendían la necesidad de ese cambio, Tucker podría obtener los fondos necesarios para financiar su nueva iniciativa para la mejora del seguimiento de envíos, denominada “OneCall” (“una llamada”). Para crear un poco de contraste y “enfrentamiento” con la realidad, Tucker y su personal realizaron un vídeo en el cual aparecía un cliente llamando al call center con un sinfín de preguntas, al tiempo que miraba la página web de la compañía intentando localizar su envío. La operadora, confusa, ya que no tenía acceso a la página web, sólo conseguía disculparse y transferir la llamada a otra operadora que, a su vez, llamaba a su superior dejando al cliente en espera y obligándole a colgar por falta de paciencia. El contraste funcionó: los ejecutivos entendieron lo que significaba para un cliente tener que pasar por varias llamadas en el call center y las ventajas de poder hacerlo todo con una. La iniciativa fue aprobada.
Por su parte, los empleados del call center, aunque conscientes de la ventaja de “OneCall”, necesitaban recibir una formación multidisciplinar para poder estar a la altura del reto y responder a los clientes dentro del nuevo marco propuesto. En ese sentido, y para facilitar el movimiento de los empleados en la dirección deseada por la empresa, Laurie Tucker y su equipo se ocuparon de proporcionarles todos los recursos necesarios. El primer paso fue darles acceso a la página web de la compañía y la formación para utilizarla en sincronización con la llamada del cliente.
La siguiente tarea consistía en dotarles de conocimientos y capacidad para responder a la mayoría de las preguntas de los clientes y, como tal, era más complicada. Tucker y su equipo eran conscientes de que intentar formar a los empleados en todas las áreas del servicio a la vez sería ineficiente y abrumador. Más práctico resultaría determinar qué preguntas eran las más frecuentes en la mayoría de las áreas mediante entrevistas y recopilación de datos.
Una vez posibilitado el acceso a la web a los operadores e impartida la formación para convertir en realidad la visión de “OneCall”, era preciso motivarles para que la ejecutaran. Había que cambiar el antiguo sistema remunerativo basado en el número de llamadas recibidas, según el principio de cuantas más llamadas, mejor valorado era un operador. Esta norma se contradecía abiertamente con la meta proclamada de tener al cliente satisfecho con una llamada y un operador. Por tanto, a partir de entonces a los operadores del call center se les recompensaría en función de otros criterios, como la satisfacción del cliente, la eficacia en responder, la exactitud o la amabilidad mostrada.
Para asegurarse de que el cambio organizacional no se paralizase y la tercera barrera fuese superada, Tucker y su equipo llevaron a cabo dos acciones decisivas. Primero, no sólo medían la satisfacción del cliente, la eficacia, la exactitud y la amabilidad en la respuesta de los operadores, sino que también transmitían estos resultados a los call centers y a los propios operadores a nivel individual. En segundo lugar, a los supervisores se les instruyó para pasar más tiempo supervisando las conversaciones de los operadores para poder reconocerles su mérito si resolvían un problema particularmente difícil, proporcionarles consejos para su trabajo y actuar como los “campeones del cambio” en su departamento.
En la medida en que la visión se hacía cada vez más clara, aumentaban los recursos disponibles y se introducía el nuevo sistema de remuneración, los operadores del call center asumieron como propia la necesidad del nuevo cambio organizacional, tal y como había quedado articulada en la iniciativa “OneCall”. Los resultados de esta identificación fueron considerables: “OneCall” generó unos 10 millones de dólares de ventas adicionales entre clientes satisfechos tan sólo en unos cuantos meses tras su implementación.

Conclusión

La demanda que supera la oferta es una razón muy importante para tratar de dominar el arte y la ciencia de liderar el cambio organizacional. Los principios descritos en este libro nos ayudan a superar las tres principales barreras mentales que se erigen ante los individuos cada vez que el cambio en sus organizaciones es imperativo, es decir, poder ver la necesidad del cambio, moverse hacia él y culminarlo una vez que se ha iniciado.
La clave para esta superación no reside sólo en conocer los principios que nos ayudan a ello, sino también en ponerlos en práctica. Ese objetivo se consigue convirtiéndolos en personales. Hemos de ser como aquellos padres de antaño capaces de arreglar cualquier cosa en casa, pues sabían cómo poner en práctica los principios de la electricidad, la mecánica, los fluidos o la construcción cada vez que era necesario.
El cambio organizacional duradero es el fruto del cambio de los individuos y de sus mapas mentales para que puedan ver, moverse y terminar lo empezado. De ahí que su primer paso sea “empezar con uno mismo”.


Fin del resumen ejecutivo
Biografía de los autores
Hal Gregersen

Hal Gregersen es director ejecutivo del MIT Leadership Center y consejero en Innosight. Gregersen enseñó en INSEAD y London Business School y, en la actualidad, es profesor de liderazgo e innovación en la MIT Sloan School of Management. Es autor de Todo empieza con un paso (Wharton School Publishing, 2008) y coautor de El ADN del innovador (Deusto, 2012).

Aunque la especialización de Gregersen abarca todas las áreas de la innovación, su trabajo está actualmente centrado en las habilidades y el arte de hacer preguntas. En este ámbito, es el creador de la metodología Catalytic Questioning y del Proyecto 4-24, ambas iniciativas inspiradas en el pensamiento de Peter Drucker (“El trabajo más difícil e importante no es encontrar las respuestas correctas, sino las preguntas adecuadas”).

Stewart Black
Stewart Black es profesor en el INSEAD, el programa de MBA más antiguo de Europa. Se le considera un experto de rango mundial en el cambio y la transformación organizacional. Es autor de otras diez monografías -y de más de cien artículos- que se utilizan como libros de texto en diversas universidades y empresas.
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