¿Tienes una startup?
Resumen del libro

¿Tienes una startup?

por Luis Martín Cabiedes

Descubre de la mano de uno de los business angels de referencia las claves de un emprendimiento eficaz, atractivo y rentable

Introducción

 

La mayoría de las cosas ocurren por casualidad. Yo mismo, que estudié Filosofía, acabé siendo inversor después de estudiar Administración de Empresas, pasar un año en la Universidad de Stanford y dirigir la agencia de noticias Europa Press.     
Tras dos inversiones magníficas que cubrieron de sobra las pérdidas de ocho malas, en 1998 decidí hacerme inversor. Fue algo que cayó por su propio peso y que ilustra una de las tesis de este libro: la inversión y el emprendimiento están muy mitificados. Yo me convertí en inversor casi sin darme cuenta, pero siempre he sido metódico y sistemático. Como dice Warren Buffett: “no tenemos que ser más inteligentes que el resto, sino más disciplinados”.
En el panorama actual, caracterizado por la poca solidez de algunas inversiones y los sinsentidos con que hemos envuelto el emprendimiento, el propósito de este libro es recuperar el sentido común para que los nuevos emprendedores no se dejen arrastrar por los cantos de sirenas de mentores y asesores políticos que hablan de emprendimiento sin haber creado una sola empresa.
Alguien dijo que emprender es vivir durante unos años como mucha gente no lo haría para poder vivir el resto de tu vida como a la gente le gustaría. De momento, créete solo lo primero, y mientras tanto espero que este libro te ayude a entender qué son un emprendedor, una empresa y un inversor.

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Mercados, burbujas y empresarios en rodaje

¿Existe una burbuja en el ecosistema digital español? Sí. Estamos en plena burbuja no solo de valoración de proyectos, sino que además no hemos recuperado ni la eficiencia en el uso del capital ni la disciplina económico-financiera. Por tanto, hay que invertir con mucha prudencia.
Una parte importante del dinero, público además, que se invierte en startups se está tirando. Se insufló demasiado dinero en un medio insuficientemente preparado para invertir en tecnología. Durante un tiempo pensamos que cualquiera podía ser emprendedor o inversor.
Hay muchos proyectos viables, pero echo de menos los realmente invertibles. Además, en España, mi país, hay un éxodo masivo de emprendedores de primera fila. Hay mucho dinero, pero faltan proyectos que cumplan sus expectativas porque el mercado es pequeño y enclenque. Lógicamente, los buenos empresarios se trasladan a un hábitat donde pueden crecer mejor. Por tanto, España no es actualmente un lugar idóneo para invertir o emprender.
De momento, es imposible que en España pueda haber un Silicon Valley. En los últimos diez años, en el mundo han surgido 88 empresas tecnológicas que han alcanzado un valor de mercado igual o superior a los 1000 millones de dólares. Solo cuatro son europeas, diez son chinas y 50 son estadounidenses. De ellas, 35 se crearon en Silicon Valley.
De todas formas, en España tenemos Zara, el mayor emprendimiento europeo de los últimos diez años. Amancio Ortega, fundador de Inditex, una empresa que surgió sin inversores, ha creado más empleo y valor que cualquier emprendedor que tanto se mitifica hoy en día. Por su parte, desde su creación en 1950, Silicon Valley tardó por lo menos veinte años en conseguir que alguien se enterase de su existencia.
El primer gran requisito para fomentar el emprendimiento es que haya emprendedores, y eso se consigue con formación, con ambición, con instrumentos necesarios para que estas personas puedan crear empresas, y con contagio. Hay que enviar a algunos jóvenes a los lugares donde están los emprendedores. Me refiero a EE. UU., pero también a Israel, Corea del Sur, India, China, y en España, Barcelona.
Pero ¿a qué emprendedores me refiero? Un emprendedor es solo un empresario en periodo de rodaje. Por eso, lo más urgente es ayudar a las startups a vender y a hacer negocio con medidas útiles, es decir, financieras y fiscales, más que limitarse a mejorar la burocracia.
Un emprendedor no es un profesional liberal que adopta la forma jurídica de empresa por razones fiscales. Eso no es crear una empresa, y por ello yo aconsejo a los futuros emprendedores que nunca dejen de formarse como empresarios y que acumulen toda la experiencia que puedan. Las empresas suelen fundarlas los que poseen cierto grado de experiencia. Zuckerberg, el creador de Facebook, es una excepción.
En 2009, la Fundación Kauffman publicó el informe La anatomía del emprendedor basado en una encuesta realizada a 549 fundadores de empresas estadounidenses. Entre otras, el informe llegaba a las siguientes conclusiones: más del 90 % de los emprendedores son de clase media o media alta y poseen formación universitaria. El 47 % tiene estudios de posgrado y menos del 1 % procede de familias muy ricas o muy pobres. La gran mayoría posee un grado de formación superior al de sus padres.
La edad media en el momento de fundar la primera empresa es de 40 años y la mayoría ha trabajado por cuenta ajena durante más de seis años. El 74,8 % indica que su principal motivación es el deseo de hacerse rico. En cuanto a los obstáculos, el 98 % señala la falta de capacidad para asumir riesgos. Otros obstáculos son el tiempo y el esfuerzo, la dificultad para conseguir capital, la falta de preparación para la gestión empresarial y de conocimientos sobre el negocio y el mercado.
Solo el 11 % recibió venture capital, mientas que el 9 % admite financiación de business angels o inversores privados. El 68 % considera importante la disponibilidad de inversores. De entre los que recibieron capital riesgo, el 96 % lo considera determinante para la creación de su empresa.
Puestos a cuestionar mitos, me gustaría tratar otro muy común: la innovación. La innovación es solo una posibilidad. Por lo que sé, la falsa equivalencia entre innovación y emprendimiento proviene del libro, por lo demás buenísimo, Innovation and Entrepreneurship (1985), de Peter F. Drucker. Sin embargo, emprender e innovar no tienen nada que ver.
Apple es una de las empresas más innovadoras del mundo, pero no tiene nada de emprendimiento. Luego tenemos empresas que son emprendedoras e innovadoras, como Uber, Airbnb o BlaBlaCar. Y otras como Sears, IBM, Federal Express, Dupont o Ford a las que la innovación no las salvó a pesar de que son las más aplaudidas y admiradas, y configuran el arquetipo que yo rebato.
También hay empresas emprendedoras pero no innovadoras. Son las que conozco mejor, porque las apoyé casi desde el principio. Entre ellas está Privalia, un modelo copiado de los franceses que hoy emplea a centenares de trabajadores y supone la mayor e-commerce de España. Y, por último, hay empresas que no son ni lo uno ni lo otro, como Google, Telefónica y, sin duda, Disney. En su caso, la innovación y el emprendimiento, llámense Marvel, Pixar o La guerra de las galaxias, se compran.
Yo no busco empresas innovadoras, sino buenas startups invertibles. A los emprendedores les digo que copien sin parar hasta que no puedan más. Y cuando hayan copiado todo lo copiable, que lo mejoren. Es lo que hizo Privalia. Antes de innovar, hay que saber muy bien en qué negocio estás.
Por otra parte, ser innovador no es sinónimo de tener éxito. Ante una innovación, el mercado es a menudo caprichoso e imprevisible, y no quiere plegarse a lo que dicta tu business plan. Nadie sabe si algo innovador va a funcionar o no. Zuckerberg dudaba de que Facebook fuera útil fuera de las universidades de su país. Steve Ballmer, entonces consejero delegado de Microsoft, se rio del iPhone cuando lo vio.
Aunque el mercado sea receptivo a tu innovación, lo que tienes que hacer es capturar en forma de ingresos y beneficios una parte del valor que has creado. Que no te pase lo mismo que a las líneas aéreas, que crean muchísimo valor pero que no ganan dinero. Internet ha simplificado el acceso al emprendimiento y ha puesto al alcance de quien quiera entenderlo muchas oportunidades de negocio debido a tres ventajas: permite fundar una empresa a coste muy reducido, alcanzar mercados globales con un coste muy razonable y desafiar modelos de negocio asentados con nuevas ideas que nadie había pensado o que nadie había encontrado la forma de llevar a cabo.
Estas ventajas crean muchas más oportunidades, pero como son millones quienes lo intentan a la vez, tenemos que ser más competitivos, más ágiles y tener en cuenta lo que decía el experto Gary Hamel: “en cualquier garaje hay un emprendedor fundiendo una bala con el nombre de tu empresa”.

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¿Cómo se monta un negocio en la era digital?: la máquina de valor

Toda empresa comienza con una idea, pero eso no basta para montar un negocio. El verdadero emprendedor no es alguien que sueña, sino alguien que hace. Todos los días, millones de personas tienen ideas, pero muy pocas llegan a convertirlas en empresas. Lo que hace falta es tener un proyecto de empresa, cuanto más definido, sólido y contrastado, mejor. Los inversores evaluamos proyectos empresariales, no ideas.
Uno de los problemas más habituales de los emprendedores es que se enamoran en exceso de su idea. Lo que quiere el inversor es que le demuestren que una idea entraña la posibilidad de un negocio y que quien la propone es capaz de llevarlo a cabo. A los emprendedores que blindan su idea de cualquier mirada ajena los llamamos “emprendedores Gollum”. El primero que usó esta expresión fue Fernando Trías de Bes en El libro negro del emprendedor (2007). Lo mejor que le puede pasar a una idea es que alguien la copie, porque eso significa que seguramente es buena. Te pueden robar la idea, pero no la forma de ponerla en práctica, si es que la tienes.
De nuevo, hay que mencionar el ejemplo de Privalia, primer éxito de e-commerce físico en España. La idea es de un francés, pero un par de empresarios extraordinarios adaptaron la idea a España y luego a Italia, Brasil, México… Cuando los conocí, su negocio empleaba a cinco o seis personas hacinadas en un local de no más de 60 metros cuadrados sin cuarto de baño. Vendían relojes y complementos de marca, y todos los días batían récords. Hay modelos de negocio tan buenos que los mercados tiran y las previsiones financieras encajan. También surge la competencia por todas partes, y entonces la clave es la ejecución.
Si lo más importante es tu idea, rehuirás a clientes, colaboradores, socios, proveedores, consejeros e inversores, porque pensarás que cualquiera puede quitártela. Pero las ideas de negocio rara vez están diseñadas a la perfección o funcionan perfectamente desde el principio. Cuanto antes dejes que otras personas conozcan tu idea y te ayuden, más probabilidad tendrás de no cometer un error fatal. Cuéntale tu idea a todo el mundo para recibir su feedback. En internet no todo está inventado, pero sí intentado. En el mundo digital no puedes hacer nada para impedir que te roben una idea, pero nadie te la robará a menos que se haya hecho realidad.
En cuanto a los inversores, nosotros nunca te robaremos una idea porque en principio para nosotros no tienen valor. Lo que sí tiene valor es un plan de negocio, que es una proyección de la evolución de la startup. Lo importante es que se haya preparado, porque implica que el emprendedor ha estudiado el mercado y el entorno en el que se mueve su negocio. La herramienta actual de análisis y planificación de negocios más útil es el Business Model Canvas (canvas), creado en 2004 por el emprendedor y profesor de la Universidad de Lausana Alexander Osterwalder y dado a conocer en su libro Generación de modelos de negocio. El canvas incluye nueve módulos que buscan cuatro grandes objetivos.
Conocer al cliente, identificar qué problemas o necesidades tiene, definir una solución a estos y saber cuánto estarían dispuestos a pagar por esa solución. Los módulos van rellenándose, muchas veces con post-it, para que la información se actualice y se adapte a la evolución del mercado. Esto te obliga a estar en contacto constante con el cliente en un proceso continuo de perfeccionamiento y adaptación.
El canvas permite a las startups ver si el proyecto tiene sentido y salir cuanto antes a testar el producto en el mercado.
Hoy en día, la forma de puesta en marcha de un negocio es la siguiente: el emprendedor tiene una idea, evalúa la oportunidad de negocio y, si existe, entra directamente en contacto con el mercado, con los clientes. Lanza el producto, aunque sea una versión incompleta, y en pruebas sucesivas lo define hasta lograr el llamado product-market fit. Acción y análisis van íntimamente ligados y muy habitualmente son la misma cosa.
Sin embargo, a menudo los emprendedores se empecinan demasiado en una línea y no tienen en cuenta lo que el mercado les va diciendo. No caen en la cuenta de que muchas veces es más sencillo y eficaz averiguar lo que va a pasar que intentar predecirlo. Paralelamente, hay que averiguar en qué fallaron los que intentaron antes cosas idénticas o similares. En este sentido, uno de los errores típicos es creer demasiado pronto que se tiene resuelto el modelo de negocio. Recuerda que en EE. UU. diez de cada doce startups están destinadas a morir.
Afortunadamente, las startups, especialmente las digitales, cuentan cada vez con más herramientas y metodologías a su servicio. Para testar un negocio en el mercado, el profesor y emprendedor Steve Blank propone en su libro The Four Steps to the Epiphany un esquema conceptual y un plan de trabajo denominado customer development [desarrollo de cliente]. El primer cometido de una empresa es crear clientes. Por tanto, si se va a fabricar algo de un solo color, será mejor que sea el que ellos prefieran, no el que le guste al empresario. Sus fases son las siguientes:
Descubrimiento del cliente. Es decir, averiguar si hay clientes potenciales para el producto prediseñado. Para ello es necesario descubrir si son o no válidas las hipótesis sobre el problema que queremos solucionar, sobre el producto y sobre los clientes a los que se dirige. Para hallar lo que se denomina “producto mínimo viable” (MVP por sus siglas en inglés), podemos emplear cuestionarios dirigidos a los consumidores tempranos, dispuestos a adquirir y pagar por productos inacabados o en fase de prueba para solucionar un problema o satisfacer una necesidad que hasta ahora cubrían por su cuenta.
La segunda fase es la validación del cliente. Creamos una hoja de ruta de ventas a la que más adelante se pueda ajustar la empresa, contrastada y repetible y que esté sostenida por las ventas a los consumidores tempranos. Se trata de comprobar que hay un negocio, una manera rentable, contrastada y repetible de llevar nuestro producto al cliente. Ambas fases se repiten, y solo cuando la empresa halle un grupo de clientes, personas que siguen un proceso de ventas de forma recurrente, se puede pasar a la siguiente fase.
La segunda fase acaba cuando se obtiene el encaje idóneo entre producto y mercado, el llamado product-market fit, que Blank resumió como “el proceso de validación que prueba que has encontrado un grupo de clientes y un mercado que reaccionan positivamente a tu producto”. Los clientes deben estar dispuestos a pagar por el producto, el coste de adquisición de un cliente debe ser menor que lo que se obtiene de él, y el mercado debe ser lo bastante grande como para proporcionar suficientes clientes, cubrir gastos fijos y producir márgenes que hagan viable el negocio.
Esto último es lo que denominamos escalabilidad del negocio y constituye la tercera fase del modelo, denominada creación del cliente. El objetivo es crear demanda efectiva y dirigirla hacia los canales de venta. El grueso de los gastos de marketing y ventas se produce en esta etapa y no antes, ya que es ahora, tras validar el modelo de negocio, cuando encaramos por fin al mercado masivo. La cuarta fase es la construcción de la empresa. Pasamos de la startup a la empresa estructurada en departamentos, y de descubrir clientes al cometido y los objetivos de cada área. Así se logra una empresa rentable.
Una de las ventajas de esta metodología es la disminución del margen de error de los emprendimientos. Al poner el foco en el cliente, se van corrigiendo fase a fase el modelo de negocio y el producto. Uno de los alumnos de Blank, el también emprendedor y profesor Eric Ries, fue perfeccionando esta nueva metodología y dio a conocer su modelo en el superventas El método lean startup (2008). Este método hace hincapié en que al principio hay que hablar mucho con los clientes para averiguar si tienen realmente el problema que se les ha supuesto y cómo lo vienen paliando. Después se producen las repeticiones para validar la solución propuesta y saber si el cliente está dispuesto a pagar por ella.
Un buen ejemplo es Dropbox, que entró tarde y mal en un mercado muy competitivo y dominado por grandes compañías. Además, lo hizo con un producto que no destacó ni por sus funciones ni por sus prestaciones. Pero, sin embargo, arrasó, porque se dedicó a hacer una cosa bien, solo una, sin exigir al consumidor un cambio de hábitos. Y, en segundo lugar, logró viralizar su servicio. Seguro que has recibido un enlace de Dropbox de algún amigo o conocido. Esta empresa de más de 1000 millones de euros no es fruto de una idea genial ni de una costosa campaña de marketing para educar al mercado, sino de unos cuantos ingenieros dedicados a hacer experimentos en continua conversación con sus clientes, a los que lograron convertir en vendedores.
En definitiva, se trata de eliminar prácticas ineficientes y de incrementar el valor durante la etapa de desarrollo sin incurrir en grandes gastos, financiación externa, un plan de empresa elaborado o un producto perfecto. Cumplidas estas fases, la startup ya está en situación de acudir al inversor. Hablemos pues de él.

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La primera ley universal de los negocios establece que se tiene un negocio viable y con potencial de crecimiento cuando se cumple la inecuación CAC > LTV, es decir, cuando el coste de adquisición de clientes es inferior al dinero que se obtiene de él. Esto a su vez depende de qué se le venda, a qué margen y cuántas veces. La mayoría de los proyectos empresariales de internet falla a la hora de adquirir clientes a un precio razonable, porque se subestima la necesidad de dinero para adquirirlos.
Facebook o Twitter incurren en un coste cero a la hora de adquirir clientes. En cambio, Amazon tiene un alto coste de adquisición de clientes, pero el LTV es mucho más alto que en los primeros dos casos. Si el coste de adquirir un cliente es superior a cero pero no se le saca nada, estamos ante un pozo sin fondo. Es otro error de muchas empresas de internet.
A la hora de buscar financiación, el emprendedor debe tener en cuenta que el inversor es solo una posibilidad. Las fuentes de financiación más habituales de mis clientes y alumnos son los socios fundadores, familiares y amigos, business angels, venture capital, bancos y entidades financieras. Pero se les olvida que la principal fuente de financiación son los clientes. Miles de empresas se crean, se desarrollan y alcanzan éxitos moderados sin recurrir a business angels ni a capital riesgo.
El profesor John Mullins, de la London School of Economics, es un abanderado de los negocios financiados por sus propios clientes. Para él, las cinco principales fórmulas son estas:
Pago por adelantado. Los clientes pagan por adelantado una parte de lo que recibirán, o por lo menos los gastos en que vamos a incurrir para atenderlos. Empresa de cupones y ofertas como Groupon, Grupalia y Offerum consiguen que sus clientes compren hoy un producto o servicio que consumirán incluso meses más tarde.
Suscripción. El cliente se compromete a comprar un producto o servicio que se le irá entregando de manera repetida durante un largo periodo de tiempo. Es el modelo de las revistas. Una modalidad interesante lo constituyen las SaaS o venta de software por suscripción.
Modelo de escasez. La escasez incita al cliente a comprar y pagar inmediatamente. Es muy útil en el comercio minorista, y Zara es un ejemplo mundial de cómo se hace. Como lanza muchísimos modelos distintos al año, cuando al cliente le gusta algo, lo compra por si se agota. Por su parte, Zara negocia con sus proveedores pagos a largo plazo. Privalia ha llevado el modelo de escasez a internet.
Plazas de mercado. A menudo, el mejor negocio no consiste en montar una tienda propia, sino en proporcionar a los demás el espacio en el que se realizan las transacciones. La empresa que hace esto reduce drásticamente sus necesidades de capital, porque no necesita mantener inventarios, y el coste del servicio que presta suele ser muy bajo. Lo aplican eBay, BlaBlaCar, Airbnb o Uber, que se limitan a poner en contacto a compradores y vendedores.
Convertir un servicio en un producto: normalización y reventa. Se trata de convertir en producto susceptible de reventa a multitud de clientes algo vendido y cobrado a un cliente inicial. Se puede cerrar un contrato con un cliente y después vender una versión modificada del producto a un público mayor, como hizo Bill Gates con IBM para suministrarle un sistema operativo. Así nació DOS, que luego se instalaría en la mayoría de los ordenadores del planeta.
Todos estos modelos de negocio se denominan bootstrapping, algo así como ‘autoarranque’, en el sentido de que pones en marcha tu negocio con tus propios recursos. La ventaja de este tipo de financiación es que te permite centrarte en los clientes. Además, el emprendedor emplea la mayor parte de su tiempo perfeccionando su modelo de negocio y su producto. Se incentiva la cultura del ahorro, aporta libertad de acción e independencia, y si al final se acude al capital-riesgo, la valoración de la empresa será mucho mejor.
Trovit, Engrande o Milanuncios son empresas españolas que no han necesitado depender nunca de inversores. Cuando sus fundadores las vendieron, entre el 90 y el 100 % del dinero acabó en sus manos. Por tanto, si le es posible, toda startup debería optar por conseguir la financiación inicial de sus clientes, y no de sus inversores. Pero supongamos que necesitas esa inversión. ¿Cuál es el mejor momento para solicitarla? Steve Blank dice que “cuando el modelo de negocio sea repetible y escalable”. Ni antes ni después, y tampoco de forma obligatoria. No acudas a un inversor demasiado pronto, sino cuando tengas un business plan o un canvas bien hecho, cuentes con un equipo identificado e incorporado a tiempo completo al proyecto y hayas validado algunas de tus hipótesis fundamentales. Por ejemplo, si se tiene cierta capacidad de generar tráfico. En otras palabras, busca financiación cuando la startup haya alcanzado el product-market fit. Pero ¿qué inversor? Hay uno adecuado para cada momento. Al principio serán familiares y amigos, y al final capital-riesgo.
Si la opción idónea es un inversor privado o un business angel, es muy importante que sea alguien con experiencia, que realice inversiones diversificadas y con dinero suficiente. Debes saber distinguir entre un verdadero business angel y un intermediario, alguien que le saca dinero a terceros a cambio de un porcentaje de tu compañía. Una vez que hayas encontrado y convencido a tu inversor, es normal que este intente retrasar las cosas, porque el tiempo siempre corre a su favor. A medida que se despejan las incertidumbres, el inversor corre menos riesgo.
Pero ¿cómo se busca inversor? En primer lugar, debes convencerte de que un inversor es una persona que pone un dinero y luego lo saca con toda la rentabilidad que le sea posible. Para el inversor el proyecto no es tan importante como para el emprendedor. Es solo una inversión más. Al dirigirte a un inversor, habla su idioma, no el tuyo. Si el inversor tuviese buenas ideas sería emprendedor, pero no lo es. Y, además, su ratio de aciertos es muy baja, menos del 20 %.
Hay tres formas fundamentales de contactar con inversores. La mejor es por referencias de contactos comunes. Si no se encuentran, la segunda modalidad es a través de los foros de inversión, en los que el emprendedor dispone de un atril, una pantalla y unos pocos minutos para exponer su proyecto ante un panel de inversores que acuden a escuchar. La tercera forma de contactar es la mala y yo la defino como “aquí te pillo, aquí te mato”. Me refiero a los correos electrónicos y a los pitches no solicitados.
Algunos emprendedores han hecho un curso de elevator pitch y creen que tienen que rentabilizarlo como sea y a cualquier precio. Una vez me hicieron uno en un cuarto de baño: “¿Sabes que el 43 % de los españoles...?”. Ni lo sabía ni quise saberlo. Lo único que se consigue mediante esas prácticas es generar una animadversión irrecuperable. Una cosa es aprovechar una coincidencia en un acto público para entablar conversación con el inversor y conseguir una cita personal, y otra forzar una situación.
Volviendo a la presentación en un foro de inversión, ¿cuál es la forma ideal de hacerlo? Déjate de lecciones magistrales, grandilocuencias, eufemismos y subterfugios, relatos y demás idioteces. Describe brevemente el negocio y déjame claro por qué vale la pena seguir escuchando lo que dices. Y eso lo lograrás si me cuentas algo que no sepa y si me demuestras que sabes del tema. Ya sé que el e-commerce está creciendo y que el móvil va a más. También conozco el número de hogares que hay en el país.
Yo no invierto en ganadores de concursos, sino en empresarios. Si el proyecto se ajusta al campo de especialización del inversor y entra en su abanico de inversiones, el siguiente paso es lograr que apunte los datos del emprendedor. Entonces llegará el momento del pitch. A la hora de presentar tu negocio, recuerda que si no puedes resumirlo en la superficie de una servilleta quizá no merezca la pena contarlo.
En mi caso, lo habitual cuando un emprendedor ha conseguido llamar mi atención es que yo visite su lugar de trabajo, una fuente muy interesante de información. Lo primero que quiero saber es quién eres, qué estás haciendo, cómo has llegado hasta aquí y qué te propones. Cómo te surgió la idea y por qué crees que es una buena oportunidad de negocio. Enfoca la reunión como una conversación de negocios y así podremos iniciar una charla civilizada entre profesionales.
Antes de la primera reunión nunca leo el business plan, porque quiero llegar al encuentro sin prejuicios. Cuando al fin lo leo sé que lo más probable es que haya que modificarlo y que no resistirá el primer encontronazo con el mercado, pero el grado de credibilidad del emprendedor y mi grado de satisfacción dependen de lo que figure en el plan de negocios y de que se vayan cumpliendo las cosas. El business plan no es un folleto publicitario, sino un contrato, un compromiso. En muchas ocasiones el problema es que el emprendedor se engaña a sí mismo.
Para ayudarte, te daré un ejemplo del tipo de presentación que no me interesa en absoluto. Es un caso real. Tras la enésima diapositiva, el emprendedor dijo: “Nuestra visión es proveer a nuestros clientes de las soluciones que necesitan para obtener ventajas competitivas que les permitan operar en sus mercados en unas condiciones óptimas para desarrollar sus negocios con confianza, seguridad, y maximizando sus posibilidades de éxito”. ¿Conocéis alguna empresa del mundo que no suscriba esas palabras? ¿Cuenta lo que va a vender?
También debéis ser conscientes de que el inversor no va a compraros el producto. Lo que le interesa al inversor es saber cómo pensáis conseguir un solo cliente, el primero, y a quién le vais a intentar vender lo que vendáis. De nuevo, lo que el inversor quiere es que le digáis algo que no sepa. Por ejemplo, cuánto costará cada nuevo usuario o cliente.
A ese respecto, WhatsApp es una máquina de crecimiento perfecta y el ejemplo ideal de que lo esencial en una startup es encontrar no solo una propuesta de valor, sino también una máquina de crecimiento perfecta. En WhatsApp los usuarios llegan a coste cero, y por tanto hay mucha menos prisa en generar ingresos de ellos. Quizá en el futuro tengamos un problema de beneficios, pero al menos en el presente no tenemos un problema de crecimiento.
Tras la primera cita, suelo tomarme una semana de reflexión. En reposo, las buenas ideas ganan peso y las malas lo pierden, ya que la memoria es un proceso de criba brutal. Además, valoro lo que me contó y lo que no me contó, aquellas cosas en las que acertó y aquellas en las que falló. A este respecto, uno de los mayores errores de los emprendedores es que no distinguen un proyecto viable de uno invertible. Muchos proyectos no necesitan un inversor, sino un cliente.
Otro asunto que muchos emprendedores no entienden bien es la competencia y la ventaja competitiva. Aunque sea indudable que un tipo de negocio vaya a triunfar, ¿por qué el tuyo y no el de otro? Quiero saber por qué tú vas a ser mejor que los demás. No hay nada que no tenga competencia, y en eso los inversores contamos con información privilegiada. No es raro que conozcamos de antemano o con posterioridad varios proyectos competidores o similares al tuyo.
Otros errores comunes son, por ejemplo, hablar de un mercado objetivo. Entonces, enséñame las primeras facturas, y si la empresa ya tiene dos años, muéstrame los balances. Ya hablaremos del futuro, pero antes quiero saber dónde estamos hoy, y para ello no hay otra vía que revisar el balance más actualizado posible. Lo mismo cabe decir de la “vocación internacional de la empresa”. Todos los proyectos la tienen. Lo primero es que el negocio sea viable en tu país, y luego ya se irá fuera, donde también son muy listos.
Por lo demás, es raro encontrar un emprendedor al que no le cueste mucho dar una cifra cerrada de la cantidad de dinero que necesita. Lo más inquietante es que la mayoría de las veces no la conocen ni ellos. Ni saben que el objetivo del inversor no es invertir la menor cantidad posible, sino aquella que le reportará mayor rentabilidad. Esto nos lleva al asunto de las motivaciones y objetivos de los inversores, así como a sus técnicas y herramientas, algo que debes conocer.
Un ángel de los negocios es generalmente un empresario en activo o retirado o un antiguo emprendedor de éxito que dedica parte de su capital y su tiempo a colaborar para sacar adelante otros proyectos, generalmente startups, mediante inversiones. Su estancia media en una empresa es de cinco años y en la mayoría de los casos estas empresas fracasan, pero de las exitosas puede obtener millones de euros en plusvalías.
El business angel invierte en una startup igual que en otra cosa, con la salvedad de que, como hay mucho más riesgo, busca mucho más beneficio. Por regla general, no somos ni apostadores ni oportunistas. Calculamos con la aritmética, no con el optimismo, y no invertimos en el futuro, sino en el presente. Apoyamos a visionarios, personas que ven lo mismo que otros que sin embargo no saben cómo alcanzarlo. En los negocios digitales, el éxito se lo lleva el que lo hace mejor, no el que lo hace primero.
Para poder invertir en diez startups hay que tener un fondo disponible suficiente y hay que saber gestionarlo. No puedes jugarte en un proyecto lo que no puedes perder. Otra regla no escrita es no invertir en una startup que esté a más de una hora de distancia del lugar de residencia. Pero lo primero es que sepas identificar y reconocer el tipo de startups que andas buscando. Yo busco proyectos de internet orientados al mercado masivo en fases iniciales, que ya tengan unas primeras respuestas del mercado y que cuenten con un equipo dedicado al negocio a tiempo completo.
Invierto en dos etapas: en la primera entre 100 000 y 250 000 euros, y en la segunda, cuando las empresas han cumplido las expectativas, la inversión se eleva hasta más de tres millones de euros. Pero antes evalúo si lo que me proponen es una auténtica oportunidad para mí. Para ello aplico los seis criterios de evaluación de startups de Rob Johnson, profesor de la escuela de negocios IESE, contenidos en su libro Assessing a New Business Opportunity (2013).
Lo primero es determinar si un proyecto es viable. ¿Tiene un mercado claro, definido y accesible? En segundo lugar, hay que averiguar si el negocio posee alguna ventaja competitiva. Competencia hay siempre y, si no la hay, pronto la habrá. En tercer lugar, toda oportunidad de negocio necesita un equipo que la haga factible. ¿Está formado por personas distintas y complementarias? ¿Hay algún técnico? ¿Hay alguien encargado de vender el producto? El cuarto criterio de evaluación es el timing. Los emprendedores deben demostrar que lo que se proponen hacer podrán hacerlo en ese justo momento.
Satisfecho este criterio, el inversor debe decidir si el proyecto es invertible, y para ello debe estudiar estas dos características: escalabilidad (¿puede la empresa hacerse muy grande en poco tiempo?) y salida clara, es decir, cuando se marchará de la empresa y, de manera ideal, recoger su beneficio. Además de estos seis criterios, hay un componente fundamental para el inversor: que el proyecto le resulte atractivo y que encaje con sus aspiraciones y motivaciones.
Tras la evaluación, el inversor realiza un análisis completo de todos los detalles del proyecto, en el que ya tendrá que realizar cálculos y manejar cifras. Después solo quedará calcular la inversión y hacer una oferta concreta basada no en la valoración del negocio, sino en su rentabilidad para el inversor, que suele ser diez veces lo invertido. Por ejemplo, si me piden 300 000 euros para que la empresa valga 20 millones dentro de cinco años, como quiero 3 millones recibiré un 15 % de la compañía.
¿Qué tipo de relación se establece a continuación entre el inversor y el emprendedor? Desde mi punto de vista, el emprendedor es como el piloto de Fórmula 1, mientras que el inversor se sitúa en los boxes. El emprendedor debe saber conducir el coche mejor que nadie. El inversor vigila la evolución de la carrera y decide si el coche debe continuar o entrar en boxes.
Esta relación debe formalizarse en un pacto de socios que recoja los términos y condiciones en que se realiza la inversión. Es normal que el inversor quiera participar en algunas decisiones, sobre todo las que afectan a sus derechos económicos. Te recomiendo que antes de firmar un contrato con un inversor te asesores con un buen abogado que trabaje para ti, al que pagues tú y que ya haya trabajado en varios contratos de este tipo.
Y presta atención a ciertas cláusulas como las llamadas drag along o derecho de arrastre, que pueden obligar al resto de los socios a salir del negocio cuando él lo haga. Por el contrario, la cláusula tag along o derecho de acompañamiento impide que un socio venda acciones a un tercero en condiciones distintas de las de los demás, incluido el socio emprendedor.
¿Cuándo abandona el inversor un negocio? Cuando no consigue superar definitivamente alguna duda fundamental. En otras palabras, cuando alguno de los factores clave de los que depende su viabilidad no es como se planificó. Entonces habrá que repensarlo todo, o bien llegar a la conclusión de que eso ya no es posible.
Lo normal es que en algún momento el inversor quiera salir, sea porque esta va mal o porque va muy bien. Para un inversor, una empresa va bien cuando hay caja, que no es lo mismo que ventas, ingresos o beneficios, algo que muchos emprendedores no acaban de entender. La caja es lo único que vale porque, para cualquier inversor, una inversión está lista para la desinversión cuando genera caja. Esto es lo que hace que aparezcan los posibles compradores y que él consiga su objetivo de rentabilidad e incluso superarlo.

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Conclusión

La piedra de toque toda startup, física o digital, es reunir dos ingredientes indispensables: una proposición de valor y una máquina de crecimiento. Esta máquina de crecimiento podría depender de un inversor, a quien, en el actual entorno peligroso, deberás convencer de que tu proyecto merece la pena.
Para ello, debes desterrar los mitos que rodean a la figura del emprendedor y aprender cómo se hace un business plan, cómo funciona un venture capital, cómo se evalúa una oportunidad, cómo se genera una máquina de crecimiento empresarial, cómo se testea un producto y cómo se gestiona una empresa. Porque, al fin y al cabo, tu proyecto debe ser viable, factible e invertible sin la ayuda del inversor.
El objetivo de cualquier socio inversor es rentabilizar su inversión, es decir, desinvertir. Por tanto, lo que busca un inversor es una buena salida. Este es el cierre perfecto de un buen proyecto y de una buena inversión, que no una donación. Por tanto, tu meta como emprendedor es demostrarle al inversor que eso será así. Recuerda que hay mucho emprendimiento, pero poco emprendedor de verdad. Por consiguiente, si quieres que tu negocio obtenga la financiación que necesita, conviértete en uno de ellos.

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Fin del resumen ejecutivo
Biografía del autor
Luis Martín Cabiedes

Luis Martín Cabiedes es licenciado en Filosofía por la Universidad Complutense de Madrid, MBA por el IESE y analista financiero por el CFA Institute. En 1989 se incorporó a Europa Press, que copresidió durante doce años. En 1998 empezó a invertir en empresas tecnológicas en etapa de lanzamiento, primero como business angel y después con su propio fondo de capital de riesgo, Cabiedes & Partners. Ha realizado más de sesenta inversiones en startups de internet y tecnología, entre ellas Ole, Myalert, Acceso, Privalia, Trovit, Offerum, Blablacar y Tiendeo. Desde 2008 enseña Enterpreneurship y Enterpreneurial Finance en el IESE.

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