Superventas
Resumen del libro

Superventas

por Anita Elberse

Por qué el futuro de la industria del entretenimiento pasa por asumir riesgos e intentar crear productos superventas

Introducción

 

Muchas empresas del ocio han descubierto que la estrategia superventas funciona. En la actualidad, estas compañías prosperan haciendo enormes inversiones para adquirir, desarrollar y comercializar conceptos de gran potencial de éxito, y apuestan por sus ventas para compensar el mediocre rendimiento del resto de sus contenidos.
En vez de diversificar recursos equitativamente entre distintas líneas y ahorrar costes por todos los medios, el sector del entretenimiento nos está enseñando a apostar fuertemente por potenciales superventas y a invertir mucho menos en los llamados contenidos de segunda fila, para asegurarse un éxito permanente.
Esta estrategia no está exenta de riesgos. Como demuestran los casos prácticos que desgrano a lo largo del libro, existen numerosos factores, como el poder negociador de las estrellas, la tecnología digital y los canales online, que presionan los beneficios de las compañías tradicionales a la baja. Sin embargo, estas también pueden usar los nuevos canales de distribución a su favor.
Las estrategias superventas son más difíciles de ejecutar en un mundo digital, pero, aunque pueda parecer lo contrario, su relevancia no hace más que crecer, tanto en el sector del entretenimiento como en otros en los que algunas compañías han aprendido las lecciones del cine, la música y la televisión y las aplican a sus propios bienes y servicios.

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Adquirir y lanzar un superventas

En junio de 2012, Alan Horn se convirtió en el nuevo presidente de Walt Disney Pictures, que en los últimos años había presentado resultados de taquilla decepcionantes. En Warner, su empresa anterior, Horn había basado su estrategia en el estreno de cuatro o cinco películas anuales “de cuatro cuadrantes”, dirigidas a todo tipo de público y protagonizadas por grandes estrellas, en las que hacía inversiones de peso. En diez años, Warner ingresó más de 1000 millones de dólares de taquilla cada año, un hecho inaudito, y en 2010 se convirtió en líder del mercado cinematográfico.
El modelo de superventas de Horn se basa en asignar recursos desproporcionados a un pequeño número de productos para obtener la mayor parte de ingresos y beneficios de ellos. Así, en 2010 un tercio del presupuesto de producción se asignó a tres películas, Harry Potter y las reliquias de la muerte, Origen y Furia de titanes, que recaudaron el 50 % de los ingresos de taquilla de aquel año y supusieron el 60 % de los beneficios de la empresa. Entre 2007 y 2011, un 10 % de las películas de Warner acaparó un 33 % del gasto en producción, pero produjo más del 40 % de los ingresos brutos y casi la mitad de los beneficios.
Horn optó por la estrategia superventas cuando supo que el espectador medio de EE. UU. solo ve entre cinco y seis películas al año, una cifra superior a la media mundial. Por lo tanto, para triunfar había que destacar y ganarse la atención del público. Una ventaja de este enfoque es que los costes de publicidad no son proporcionales a los de producción de una película, sino decrecientes. Así, las tres películas más taquilleras de 2010 (60 % de los beneficios) consumieron solo un 22 % del presupuesto de marketing. Además, el mejor indicador de los beneficios que puede lograr una película en posteriores canales o ventanas de distribución es su rendimiento en taquilla.
En 2007, la editorial Grand Central Publishing hizo una apuesta por un producto superventas. Se trataba de Dewey, el gatito de biblioteca que conquistó el mundo, de Vicky Myron, por cuyos derechos pagó 1,25 millones de dólares. La iniciativa fue arriesgada en un mercado en el que solo uno de cada cinco libros recupera la inversión y en el que los libreros devuelven el 30 % de las remesas. Sin embargo, en 2006 el 80 % de las ventas de la editorial provino del 20 % de sus nuevos libros. Dewey cumplió las expectativas y vendió 900 000 ejemplares en EE. UU. en sus primeros dos años. En un sector en el que los gustos de los consumidores cambian constantemente, esta estrategia conlleva muchos riesgos. Como afirma Jamie Raab, presidenta de la editorial, “todos vamos a salto de mata”.
Pero no se trata de saltos a ciegas, sino de conjeturas informadas basadas en el índice de potencia útil de una idea, es decir, en su semejanza con una línea de éxito ya existente. Este modelo incrementa drásticamente los costes de producción por las pujas que se producen en torno a las estrellas. Sin embargo, no optar por él autoexcluye a las empresas de los proyectos más prometedores. En segundo lugar, los talentos más creativos abandonarán para ir a compañías que les permitan acometer los proyectos que consideren con más posibilidades de éxito. En tercer lugar, no apostar por estos proyectos dificulta la comercialización del producto, ya que es difícil respaldar un proyecto que no tiene nada o nadie que vender. Por último, esta compañía perderá el apoyo del comercio minorista, como las salas de exhibición en el caso del cine.
Por otra parte, las pequeñas apuestas no tienen por qué desaparecer porque entre otras cosas sirven para poner a prueba nuevos formatos y ayudan a llenar reservas y mantener satisfechas a las compañías que publicitan y venden producciones ajenas. También permiten introducir más flexibilidad para aprovechar ventajas que puedan surgir en el mercado, contribuyen a la buena reputación de la empresa y atraen a los codiciados talentos de primer orden, a los que también se puede ofrecer pequeños proyectos más personales.
En agosto de 2009, tres años antes del fichaje de Alan Horn, Disney anunció la compra de Marvel Entertainment por 4000 millones de dólares. Suyos serían personajes como Spiderman, X-Men, Hulk, El Capitán América o Thor. En 1999, Marvel había sido adquirida en bancarrota por Isaac Perlmutter, Avi Arad y Peter Cuneo, quienes reconvirtieron la empresa de cómics prestando sus personajes a veinte películas con un resultado de más de 7000 millones de dólares en una década. Asimismo, Marvel negoció licencias para videojuegos, disfraces, artículos de fiesta e incluso comida.
En 2005 Marvel comenzó a producir sus propias películas y cedió a Paramount Pictures su distribución a cambio del 8 % de los ingresos en taquilla. Disney tuvo que respetar este acuerdo, así como el derecho de Sony a hacer películas sobre Spiderman. Pese a todo, Disney compró Marvel, cuyo éxito se basó entre otras cosas en que mantuvo el control absoluto de los derechos de merchandising de sus personajes, que han impregnado nuestra cultura. Ahí reside su enorme ventaja de marketing. En 2012, la primera película de Los Vengadores recaudó 1500 millones de dólares. En 2013, Iron Man 3 también rebasó los 1000 millones. Hollywood sigue confiando en los éxitos colosales como los que solo los superhéroes de Marvel pueden hacer realidad.
A la hora de lanzar un superventas, las empresas optan por el lanzamiento amplio o de impulso, que se caracteriza por niveles de distribución enormemente altos y la concentración de la promoción en el momento del lanzamiento. Así, los grandes éxitos de Hollywood comienzan a promocionarse meses antes de su estreno, mientras que la mayor parte de su presupuesto de publicidad también se consume antes de esta fecha. Esta estrategia de inversión cuenta con la ventaja de que a la gente le gustan los ganadores, y por eso prefiere consumir un producto de entretenimiento que hayan elegido otros. Por tanto, un buen estreno es un factor muy importante en un lanzamiento amplio. La taquilla del primer fin de semana o las ventas de un libro las primeras semanas marcan toda la trayectoria posterior del producto.
En definitiva, el éxito de un producto de entretenimiento es extremadamente sensible a las decisiones de sus primeros consumidores. Los más exitosos no son los mejores, sino los que la gente cree que gustan más. Por ello, la estrategia de impulso aprovecha la naturaleza empírica de los productos de entretenimiento y coloca sus grandes apuestas en el mayor número posible de exhibidores durante su lanzamiento. Hay que tener en cuenta que esos productos, caros de producir, son baratos de reproducir. El lanzamiento amplio también permite la planificación de múltiples ventanas de ingresos, que reportan beneficios adicionales a partir de productos de éxito a un bajo coste marginal. Conscientes del carácter efímero de las modas en la cultura popular, los productores deben ser conscientes del carácter perecedero de algunas creaciones (libros de políticos, la nueva canción de un artista premiado con un Grammy…) y aprovechar al máximo las ventajas de un lanzamiento amplio.
Un buen ejemplo de cómo el lanzamiento amplio puede revolucionar un sector lo proporciona la discográfica Octone, creada en 2000. Este sello combinó el marketing de base con un modelo de promoción de sus artistas más prometedores (a partir de 75 000 discos vendidos) a través de un acuerdo con Sony BMG, responsable de las campañas amplias. Este tipo de acuerdos combina la capacidad de innovar del pequeño productor, que puede permitirse apostar por un artista durante un largo periodo de tiempo porque un fracaso inicial no sale muy caro, y el poder del grande para promocionar productos que ya han sido probados en mercados reducidos entre un público masivo. El valor del modelo de Octone para los sellos grandes se puso de manifiesto en 2007, cuando Universal Music Group se hizo con la participación de Sony BMG en la empresa conjunta de Octone por 70 millones de dólares.

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El poder de las superestrellas

En junio de 2009, Florentino Pérez anunció el fichaje de Cristiano Ronaldo, el mejor jugador de fútbol del mundo aquel año, por el Real Madrid. La operación de traspaso del jugador del Manchester United costó 96 millones de euros (125 millones de dólares), cuatro millones más que el fichaje aquel mismo año del brasileño Kaká. Aquellos traspasos constituyeron la vuelta de lo que años antes Florentino había denominado “estrategia de los galácticos”, que había alcanzado su punto culminante en 2003, cuando el Real Madrid fichó a David Beckham. El enfoque de Florentino había convertido a su club en el mayor del mundo en términos de ingresos anuales.
Un directivo del Real Madrid confiesa que, en su estrategia de galácticos, el club estudió en detalle cómo los estudios Disney comercializaban sus mayores éxitos. Un colaborador de Florentino explica que “para transformar el Real Madrid, hicimos en parte lo contrario de lo que acostumbraban a hacer los expertos hasta entonces”. Para analizar el enfoque de Florentino debemos entender el mercado en el que opera el Real Madrid, caracterizado por las tremendas diferencias retributivas entre las grandes estrellas y otros jugadores de su mismo equipo. Esto es así porque las ganancias de estas estrellas no vienen determinadas por criterios objetivos, sino por cómo destacan respecto de sus compañeros. Estos mercados se denominan winner takes all (el ganador se lo lleva todo), porque aquellos que rozan la cima obtienen unas cuotas de mercado desproporcionadas.
Este desequilibrio se debe a que incluso cuando los bienes se producen en equipo, una persona creativa puede tener un profundo impacto en su éxito. Por otra parte, muchas grandes estrellas son marcas por derecho propio y pueden constituir un factor determinante en el proceso de toma de decisiones del consumidor, ya que la mayoría de las personas no tiene ni energía ni tiempo para centrar su atención en artistas o deportistas que no estén en la cima. Los mercados winner takes all emergen porque un gran número de compradores está dispuesto a pagar un poco más por los servicios de alguien que destaca sobre los demás. En el mundo del deporte, el creciente papel de la televisión como fuente adicional de ingresos ha incrementado de forma significativa las ganancias de los equipos líderes y de los que cuentan con más estrellas.
La estrategia de fichaje de superestrellas de Florentino tenía como objetivo la creación de un mecanismo de retroalimentación o círculo virtuoso que no solo mejorase los resultados del equipo en el campo, sino que también atrajera a nuevos hinchas e incrementase la exposición del club entre patrocinadores y anunciantes. Así, el Real Madrid fue creando una infraestructura compleja de marketing formada, entre otros, por el canal de televisión, la red de tiendas y el 50 % de los ingresos de derechos de imagen de sus estrellas. Entre 2001 y 2006, los ingresos del club pasaron de 125 a 355 millones de dólares. Cuando Ronaldo finalizó su primera temporada en el Real Madrid, los ingresos del club ya superaban los 600 millones.
Sin embargo, el modelo de los grandes fichajes no es el único enfoque posible para invertir en talento. En Buenos Aires hay un club legendario de fútbol cuya estrategia de negocio no puede ser más distinta. Se trata del Boca Juniors, el equipo favorito del 40 % de los argentinos y el que convirtió a Maradona en una estrella internacional. Este club sigue un modelo de desarrollo de talento que favorece la venta de los jugadores más talentosos antes de que alcancen la cima para equilibrar sus cuentas. El Boca ha encontrado un modelo de marca que le refuerza y le retroalimenta. El equipo identifica y atrae a jóvenes promesas y las convierte en profesionales. Después, un selecto grupo de estas estrellas nacionales se vende a clubes más potentes, en su mayoría europeos. Estas ventas crean vacantes, de modo que el ciclo se reproduce de forma automática.
Los modelos de desarrollo de talento se encuentran en toda la industria del entretenimiento. Algunos ejemplos son el programa Saturday Night Live del canal de televisión estadounidense NBC y Disney Channel, que se han convertido en el trampolín de algunas de las mayores estrellas del cine de comedia y de la música pop de todo el mundo. El resultado es que ahora los contratos en música y televisión tienden a blindar a los nuevos talentos alargando su periodo de vigencia y permitiendo que, en el caso de las discográficas, las empresas tengan una participación en todos los ingresos generados por el artista, incluso los derivados de patrocinios y promociones publicitarias.
Una variante del enfoque de desarrollo de talento en el mundo de fútbol la proporciona el F. C. Barcelona a través de La Masia, la residencia de fútbol base del club de la que han salido jugadores como Lionel Messi, que abandonó Argentina a los 13 años para formarse allí. El F. C. Barcelona alterna los grandes fichajes con el desarrollo de talento en casa. De hecho, en 2011 el club pagó a sus jugadores una media de 8 millones de dólares, un 7,5 % más que el Real Madrid. El modelo del Barça es más susceptible que el del Real Madrid a verse afectado por el rendimiento de sus jugadores en el terreno de juego. Asimismo, las inversiones en dos frentes, estrellas y cantera, complica la gestión de los costes del club.
Con todo, el líder indiscutible en la construcción global de su negocio es el Manchester United, una de las franquicias más importantes del deporte. Su éxito se debe en buena medida a su entrenador hasta 2013, Alex Ferguson, que revolucionó el programa juvenil del equipo abriendo dos nuevos centros de excelencia y contratando ojeadores para hacerse con el mejor talento. En segundo lugar, Ferguson mantuvo un estricto enfoque a largo plazo a la hora de retener a los jugadores en el equipo, dejando marchar a los menos prometedores en vez de exprimir el máximo beneficio a corto plazo de otros en fase de maduración. Por último, gestionó con astucia el mercado de traspasos. Así, gastó menos en fichajes que sus rivales centrándose en futbolistas menores de 25 años que Ferguson consideraba que podrían convertirse en estrellas. Al mismo tiempo, percibió más dinero que los demás por sus traspasos salientes.
Pero ¿cómo utilizan a su vez su poder las superestrellas en beneficio propio? En 2006, Tom Cruise y la productora Paula Wagner se hicieron con la dirección de United Artists, un estudio inactivo que estaba en la cartera de Metro Goldwyn-Mayer (MGM). En un momento en el que la carrera de Cruise comenzaba a decaer en taquilla y a ser cuestionada por la crítica, esta iniciativa, que no obligaba al actor a aparecer en las producciones de United Artists, tenía como objetivo sacar el mayor provecho posible a su talento sin incurrir en los altísimos costes que el fichaje de estrellas supone para los estudios de cine y otras empresas del sector del entretenimiento. Este experimento permitió que MGM obtuviera financiación para United Artists, aunque los resultados de taquilla fueron decepcionantes. Solo se rodaron dos películas, la más exitosa de las cuales, Walkiria, obtuvo una recaudación de 200 millones de dólares.
La conclusión a la que podríamos llegar es que, para que este tipo de asociaciones pueda hacerse un hueco, las colaboraciones tendrán que ayudar también a los actores a lograr sus propios objetivos. El mundo de la promoción publicitaria protagonizada por celebridades nos ofrece un buen telón de fondo para analizar tanto las motivaciones como el funcionamiento de estos acuerdos. En julio de 2004, la rusa Maria Sharapova se convirtió en una de las tenistas más jóvenes de la historia en ganar el torneo de Wimbledon. Dos años más tarde, se había convertido en la deportista mejor pagada del mundo, con una facturación anual de 25 millones de dólares. Esto fue posible gracias a su agente, Max Eisenbud, de la agencia IMG, un hombre que supo qué hacer para construir la marca personal de una superestrella.
En primer lugar, para entender las carreras del talento creativo debemos ser conscientes de que, por lo general, el ciclo de vida de un deportista adopta la forma de una campana de Gauss, es decir, su apogeo dura poco y se concentra en los años centrales de su carrera. En el caso de los actores, la cima de su poder recaudatorio se sitúa incluso antes, lo que dificulta la predicción de su valor futuro, que, por otra parte, puede verse truncado por algún suceso adverso. Además, el éxito inicial podría no deberse a la estrella, sino a la aportación de todo un equipo. Por estas razones, las estrellas deben decidir cuándo crear valor y cuándo capturar valor.
En el caso de Sharapova, sus asesores y ella optaron por construir rápidamente una marca a través de la publicidad. Motorola, Canon y Tag Heuer le permitieron proyectar una imagen de sofisticación, modernidad y triunfo campeón. Pero, antes, los contratos a corto plazo con Pepsi y Honda rentabilizaron su éxito inicial. Como he constatado en mis estudios empíricos, los contratos publicitarios con deportistas aumentan las ventas una media del 4 % en los primeros meses y un 20 % a largo plazo. En conclusión, la táctica de Sharapova fue la de crear valor. Sin embargo, a medida que el trabajador creativo progresa en su ciclo de vida, su riesgo decrece para luego crecer. Llega entonces el momento de capturar valor, algo que las estrellas consiguen haciéndose con una participación en los beneficios de las compañías o en la propiedad de las empresas para las que trabajan.
Esto es lo que hizo el jugador de baloncesto Lebron James. En 2005, al final de su segunda temporada en la NBA, James creó su propia firma para gestionar sus aventuras empresariales y de marketing, LRMR. En vez de buscar contratos publicitarios al uso, James solicitaba una participación accionarial en las compañías con las que colaboraba. De esta manera, la estrella se ahorra las cantidades astronómicas que cobran las agencias de representación y ejerce un mayor control sobre sí mismo, aunque carece de la escala, los recursos y la experiencia de las grandes agencias.
En 2008, Lebron James recibió tres ofertas de varias empresas de videojuegos, Microsoft Xbox, EA y 2k Games, para promocionar sus productos. El jugador acabó aceptando la oferta de Xbox, que le ofrecía un anticipo mucho menor que el de sus rivales, pero una participación en el reparto de los beneficios que le permitiría embolsarse hasta una quinta parte de la facturación del nuevo juego. Como afirmó el agente de James, “un pago anticipado de unos pocos millones de dólares no marca ninguna diferencia… Ese dinero se une al montón de dinero que ya tiene… tengo que pensar en lo que es mejor para Lebron. Y ambos tratamos de crear un negocio de 1000 millones de dólares”.

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¿Es la tecnología digital una amenaza para los superventas?

Creada en 2005, YouTube se hizo famosa tras colgar un sketch del famoso programa de televisión estadounidense Saturday Night Live. Antes de ser eliminado por orden de NBC, el vídeo tuvo más de cinco millones de visitas. En meses, YouTube emitía más de un millón de vídeos diarios, desde grabaciones caseras a vídeos musicales y fragmentos, y vídeos autopromocionales de películas, series de televisión y deportes. Un año después de su creación, Google adquirió YouTube por 1650 millones de dólares.
Sin embargo, los expertos manifestaron serias dudas sobre la capacidad de YouTube para generar beneficios, ya que en 2008 únicamente entre el 3 y el 10 % de los vídeos se rentabilizaron a través de la publicidad. Las esperanzas de la compañía se centraron entonces en la creación de Canales Originales. Los creadores de contenidos podían solicitar millones de dólares de financiación con cargo a su participación en futuros ingresos por publicidad. YouTube confiaba en que los usuarios pasarían cada vez más tiempo en su web.
Estos movimientos nos hacen preguntarnos si la tecnología digital podría suponer el final de los superventas. Para responder debemos entender la emergencia del vídeo online, que se debe a que sus costes de producción, reproducción y comercialización son más bajos. A su vez, los costes de transacción para el usuario o comprador también disminuyen. Además, la gente elige bienes creativos primando sus gustos por encima de cualquier otra cualidad objetiva.
En un mundo así, apostar por un grupo selecto de superventas y superestrellas puede parecer anticuado y desaconsejable. Esa es la tesis de Chris Anderson en su libro La economía long tail (2006). Según el autor, “las compañías que prosperarán serán aquellas que se salgan del modo del mínimo común denominador y resuelvan cómo dirigirse a los nichos de mercado”. Anderson sostiene que los canales online cambian la forma de la curva de la demanda. Una parte creciente del consumo se centrará en productos de poca demanda (la cola de la curva), mientras que la cabeza, formada por superventas dirigidos a consumidores volubles, irá perdiendo cuota de mercado.
Afortunadamente para quienes apuestan por productos superventas, la evolución de los mercados no ha sido la que Anderson predijo. De hecho, la importancia de los superventas está creciendo. En el sector de la música cada vez hay más temas, más temas que sin embargo no venden prácticamente nada. Según Nielsen, de los ocho millones de temas digitales vendidos en 2011, un 32 % vendió una copia y el 94 % vendió menos de 100 unidades. En la cabeza de la cola, 102 temas vendieron más de un millón de unidades. De los 88 000 álbumes que vendieron al menos una copia, 13 vendieron más de un millón. El 0,001 % de las copias se llevó un 7 % de las ventas. El sector del alquiler y venta de vídeos arroja los mismos resultados.
Para entender este fenómeno, debemos recuperar dos viejas leyes sobre el consumo formuladas a principios de la década de 1960 por el sociólogo William McPhee en su libro Teorías formales del comportamiento de masas (1963). Este investigador descubrió que una parte proporcionalmente grande de la audiencia de los productos más populares está formada por consumidores esporádicos. Asimismo, los consumidores de los productos ocultos, los menos populares, los valoran menos de lo que valoran los productos populares.
Por tanto, los productos de nicho sufren una doble desventaja: primero, no son muy conocidos y, cuando se conocen, lo son por gente que en realidad prefiere los productos más populares. Los mismos directivos de YouTube y de Google han entendido esta realidad y ahora sostienen que la mayoría de los ingresos se mantiene en la cabeza de la curva, el 90 % del 10 % superior de sus anunciantes. Esto ha hecho que la apuesta de YouTube por sus Canales Originales sea fundamentalmente una apuesta por el poder mediático de las grandes estrellas.
Hulu, otro agregador online de vídeo creado en 2007, representa esta apuesta por la cabeza de la cola. Un año después de su lanzamiento, contaba con más de 40 millones de espectadores, ofrecía más de un millar de títulos y emitía más de 100 millones de emisiones al mes gracias a sus acuerdos con gigantes como NCB Universal, News Corp. (Fox) y Disney ABC. A diferencia de Google, Hulu se ha centrado en contenidos de alta calidad de marcas conocidas.
De todas formas, es cierto que las nuevas tecnologías pueden mermar los ingresos de los productos superventas por las descargas ilegales, aunque su efecto en las ventas es dudoso, puesto que no sabemos cuántos piratas también consumen productos de pago y cuántos no pagarían nunca. En segundo lugar, la digitalización hace que la gente sea menos propensa a pagar por productos de entretenimiento, o al menos se replantee lo que se considera un precio justo.
Sin embargo, el modelo de publicidad de plataformas como Hulu sigue siendo menos lucrativo que el de los canales de televisión, tanto los generalistas gratuitos como los de cable, que en EE. UU. obtienen la mitad de sus ingresos de la publicidad y la otra mitad de las cuotas de los abonados a las distintas plataformas de televisión de pago. En 2012, Hulu había acumulado más de tres millones de suscriptores de pago en HuluPlus y los ingresos de la empresa rondaron los 700 millones de dólares. El éxito inicial de Hulu demuestra al menos una cosa, que una importante cantidad de consumidores está deseosa de pagar por contenido popular online.
Pero la piratería y la competencia no son los únicos motivos que pueden llevar a una empresa de entretenimiento a distribuir digitalmente sus productos. Así, en la temporada 2006, la Metropolitan Opera House (Met) llegó al cine mediante retransmisiones simultáneas de sus producciones en alta definición en salas de EE. UU. El objetivo era atraer a nuevas audiencias a la ópera (personas más jóvenes) y erradicar su velo de elitismo. El coste de emitir las óperas de aquella temporada ascendió a 6,6 millones de dólares y el Met perdió 3 millones. ¿Merecía la pena el esfuerzo?
Lejos de echarse atrás, el Met amplió su oferta a 23 países y luego, a 46. En la temporada 2010, la iniciativa cosechó unos beneficios de once millones de dólares. Las retransmisiones simultáneas de ópera pueden provocar un efecto de concentración o de mercado de winner takes all en el sector, ya que solo unos pocos teatros pueden permitirse afrontar los costes de las retransmisiones y pagar a los talentos de primera fila que atraen a la audiencia global.
Sin embargo, el aumento del interés por la ópera también podría beneficiar a los pequeños teatros y compañías, como afirma una representante de la Boston Lyric Opera, quien reconoce que las retransmisiones simultáneas en los cines han atraído a nuevas audiencias a su teatro. Por tanto, aunque pueda parecer que las tecnologías digitales democratizan, en realidad tienden a impulsar la concentración y una dinámica winner takes all, porque nos permiten acceder a los programas de televisión, las películas, los libros y las óperas más buscados.
Esta tendencia es importante a la hora de analizar y pronosticar el futuro de las iniciativas “pon tú el precio” o “pague lo que quiera”, consistentes en ofrecer música, libros o contenido audiovisual en Internet dando al consumidor la posibilidad de pagar lo que quiera por ellos, o incluso disfrutarlos gratis. Éxitos como el del álbum In Rainbows de Radiohead en 2007, que consiguió que el 38 % de quienes se lo descargaron pagara una media de 6 dólares por él, nos hace preguntarnos acerca del futuro de la autopublicación.
El canal de marketing de un bien de entretenimiento está formado por cuatro elementos: el talento, el productor, el vendedor o punto de venta, y el consumidor. La pregunta es si la capacidad del talento para llegar directamente al consumidor socavará el papel jugado por productores y vendedores si alguien es capaz de asumir sus funciones. ¿Quién pagará los anticipos a los artistas aspirantes? ¿Y quién usará sus contactos para organizar campañas de marketing eficaces y emplazar las creaciones de un artista en un lugar destacado?
De hecho, cuanto más bajas son las barreras de entrada en la industria de la música, más acuciante es la necesidad de los sellos, por lo que la desintermediación a gran escala de los sellos discográficos es un escenario improbable. Una cosa es que cantantes como Justin Bieber se hagan un nombre gracias a sus vídeos en YouTube, y otra que puedan conquistar el mercado de masas sin asociarse a un gran sello discográfico, en su caso Island Records, perteneciente a Universal Music Group.
Lo que hace la digitalización es facilitar que algunos artistas y creadores vendan directamente a los consumidores y alcancen los primeros puestos en los canales online, algo que después se traduce en grandes contratos con productores consolidados. Por otra parte, estrellas surgidas del modo tradicional usan los canales online para proseguir sus carreras por su cuenta. Esto ha provocado una reacción de los productores, que vuelven a imponer contratos a largo plazo. En cuanto a los vendedores, la venta online está creando canales cada vez más poderosos, como la tienda virtual iTunes Store.
Otro fenómeno interesante que ha creado la proliferación de canales de difusión es la diversificación de la oferta de los productores de contenidos populares. Es el caso de la Major League Baseball Advanced Media (BAM), que permite a los aficionados al béisbol ver partidos desde sus ordenadores por una tarifa de 100 dólares por temporada y que se asoció con Apple para el lanzamiento de una aplicación relacionada con el deporte para iPad. BAM facturó en 2009 solo 70 millones de dólares, mientras que los derechos televisivos de la liga de béisbol ascienden a 700 millones, mucho más. La estrategia online de BAM no sustituirá a la generalista, pero refuerza su posición negociadora ante los distribuidores televisivos tradicionales de los partidos de béisbol, como ESPN, Fox y TBS.
La National Football League (NFL) también aprovecha las nuevas tecnologías hasta el punto de que según sus responsables “somos una compañía de medios de comunicación en la misma medida que somos una compañía deportiva”. En 2010, la NFL firmó un acuerdo exclusivo con el operador de móviles Verizon por 720 millones de dólares durante cuatro temporadas. Mientras, mantiene dos canales de cable propios en los que emite partidos clásicos y de pretemporada que vende a los operadores de televisión de pago y divide los derechos en abierto de la temporada entre CBS, NBC, Fox y ESPN. El poder negociador de la NFL viene respaldado por el hecho de que la audiencia de sus partidos en los cinco canales generalistas de los EE. UU. no ha disminuido en los últimos años. La NFL posee un producto superventas que impulsa el crecimiento de todo aquel que lo emita.

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El futuro de las estrategias superventas

Los nuevos métodos de distribución y otros avances en tecnología digital presionan a la baja los ingresos de los productores no solo por la piratería y la erosión de lo que los consumidores consideran que es un precio justo, sino también debido a lo que los economistas denominan disociación. Los consumidores pueden comprar un CD o descargárselo entero o en parte en iTunes. También pueden verse los episodios de una serie de televisión en abierto o a través de canales digitales.
La disociación de ingresos puede ser positiva si, por ejemplo, las grandes ventas de una o varias canciones compensan las pérdidas de un álbum entero, pero mi propia investigación señala que en la música la disociación tiene un fuerte impacto negativo. Temiendo que esto ocurra en la televisión de pago, la industria se aferra a su modelo de venta vinculado o en paquete, y no por canales individuales.
En el mundo editorial, la creciente concentración de puntos de venta puede ayudar a los editores a gestionar mejor la devolución de libros no vendidos. Sin embargo, la gran potencia de Amazon, que acumula el 30 % de todas las ventas de libros en EE. UU. y el 60 % de las ventas de libros digitales, hace temer a los editores la pérdida de poder de negociación. En la industria del cine, Netflix está cerca de convertirse en otro disruptor del mercado. Esto obliga a los productores a centrarse cada vez más en los superventas porque el mundo cada vez es más desequilibrado.
Los productores de contenidos pueden reaccionar centrándose menos aún en las pequeñas apuestas o buscando ayudas que contribuyan a hacer posibles las inversiones en superventas y sus grandes lanzamientos. Es ahí donde las asociaciones son determinantes. Por ejemplo, para lanzar el álbum Born This Way, Lady Gaga se asoció con Amazon, Velvedere Vodka, Best Buy, Gilt Groupe, Starbucks y Zynga de diversas formas: Best Buy regalaba el álbum con la compra de un teléfono, Gilt Groupe ofreció una línea de productos especiales inspirados en la cantante, Starbucks incluyó el disco en la lista de álbumes presentados en sus locales, y Zynga, el gigante de los juegos sociales, añadió la marca Lady Gaga a su popular juego FarmVille lanzando Gaga Ville. Las marcas son importantes para Lady Gaga, aunque ella nunca ha hecho una auténtica promoción de ellas alzando un producto y diciéndole a la gente: “¡Comprad esto!”.
Otro ejemplo interesante de asociación es el lanzamiento de Decoded, las memorias líricas de la estrella del hip hop Jay-Z. En 2009, Spiegel & Grau, de Random House, compró los derechos del libro. Sin embargo, Jay-Z no quería un lanzamiento convencional, así que la compañía de publicidad Droga5 desarrolló una campaña pionera asociando el producto a Bing, el nuevo buscador de Microsoft. En los meses previos al lanzamiento de Decoded, cada página del libro sería desvelada en varios medios (vallas publicitarias, paradas de autobús, etc.) y jugadores de todo el mundo buscarían las claves distribuidas a través de Bing para encontrar las páginas, desbloquearlas y reconstruir gradualmente el libro ganando premios mientras lo hacían.
La campaña mezcló el mundo real y el virtual, y fomentó una suerte de contacto real entre Jay-Z y sus fans. El propio Jay-Z lanzó un par de claves en sus cuentas de Facebook y Twitter. Los jugadores que reunieron el libro completo ganaron dos pases de por vida a todos los conciertos de la estrella en cualquier parte del mundo. Decoded encabezó la lista de bestsellers, donde se mantuvo 19 semanas seguidas, y vendió 300 000 ejemplares a un precio de 35 dólares por libro.
Campañas como la de Decoded son, por tanto, fruto tanto de la oportunidad como de la necesidad, ya que la agencia consiguió despertar el máximo interés por el producto con un presupuesto relativamente pequeño (50 000 dólares) gracias a su asociación con Microsoft. Dos de las mayores estrellas del mundo han abierto el camino de las asociaciones para los libros y la música, pero otros sectores pueden seguir su ejemplo, ya que muchas empresas buscan oportunidades de asociarse con los más fuertes, con las marcas más atractivas, y muchos productos de entretenimiento reúnen esas condiciones.

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Conclusión

Cada vez hay más empresas de múltiples sectores que adoptan estrategias que funcionan en el sector del entretenimiento o que se convierten en productoras y distribuidoras de contenidos. Esto ocurre porque en el sector del entretenimiento son maestros en conseguir que la gente vea, lea o escuche sus historias, y a su vez las marcas de peso se orientan cada vez más precisamente a eso, a elaborar un relato (storytelling) de sus productos.
Por eso marcas como Victoria’s Secret recurren cada vez más a las estrellas, “ángeles” que hacen de embajadoras de la marca durante un año. Por su parte, Red Bull parece haberse transformado en una empresa de comunicación gracias a la transmisión de eventos deportivos en su canal de YouTube. Por su parte, Burberry, la marca de la emblemática gabardina, transmite sus desfiles en directo, permite que sus consumidores cuelguen en uno de sus sitios web sus fotos luciendo la gabardina y ha creado también en internet Burberry Acoustic, donde se pueden encontrar canciones grabadas exclusivamente para la marca por artistas británicos.
Si nos guiamos por las tendencias actuales y tenemos presente la intensa y creciente competencia por la atención de la gente, muchas empresas líderes competirán en mercados winner takes all donde ser intermediario no basta y donde la escala es fundamental. Las firmas inteligentes apostarán por los superventas haciendo todo lo posible para que sus apuestas enganchen a los consumidores y donde los artistas de primera fila desempeñarán un papel crucial en la generación de beneficios. La estrategia superventas no solo es cada vez más necesaria, sino también difícil de eliminar.


Fin del resumen ejecutivo
Biografía de la autora
Anita Elberse
Anita Elberse es profesora de Administración de Empresas en la Harvard Business School, donde su curso sobre las industrias creativas, referencia obligada para los directivos de las principales empresas de medios de comunicación, entretenimiento y deportes, es uno de los más demandados. Es experta en estrategias de marketing para empresas del sector de medios de comunicación y entretenimiento, y ha publicado sus investigaciones en las principales revistas académicas.
En el año 2012 fue distinguida con el Emerald Management Reviews Citation of Excellence Award por su artículo en Harvard Business Review “¿Deberías invertir en la larga cola?” (Should You Invest in the Long Tail), al ser uno de los 50 artículos más citados entre las 300 publicaciones de negocios más importantes del mundo.
Según The Wall Street Journal, “Elberse utiliza la estadística para analizar las industrias del entretenimiento y culturales con la misma rigurosidad que los analistas deportivos desgranan las puntuaciones y resultados en el béisbol y el baloncesto”.
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