Sigue tu pasión
Resumen del libro

Sigue tu pasión

por Derek Sivers

Consejos para un nuevo tipo de emprendedor

Introducción

 

Entre los años 1998 y 2008, tuve la disparatada experiencia de poner en marcha una pequeña afición; hacerla crecer, por casualidad, hasta convertirla en una gran empresa; y luego venderla por 22 millones de dólares. Así que ahora la gente quiere conocer mis ideas.
Me preguntan sobre la experiencia y yo les cuento historias sobre cómo me fue. Muchas personas hablan de todas las cosas que hice mal. Cometí errores garrafales. La gente me pide consejo sobre cómo abordar situaciones en su vida o su negocio, así que les explico cómo abordar las cosas. Pero mi planteamiento es solo uno entre muchos y, además, podría presentar argumentos en su contra.
No estoy sugiriendo que todo el mundo sea como yo. Para nada soy un tipo corriente, así que lo que a mí me da resultado quizá no se lo dé a otros. Pero fueron bastantes las personas que pensaron que valía la pena que transmitiera mis historias y los conceptos fundamentales que extraje de esta experiencia, así que ahí vamos. Espero que encuentres útiles estas ideas para tu propia vida o empresa.

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Mi historia

Esta historia empieza en 1997. Yo tenía 27 años y era músico profesional. Me ganaba la vida con la música; hacía un gran número de giras por Estados Unidos y Europa, producía discos de otros, tocaba en discos de otros y dirigía un pequeño estudio de grabación. Incluso fui músico y maestro de ceremonias de un circo.
En mi cuenta bancaria siempre había poco dinero, pero nunca estaba vacía. Gané lo suficiente para comprar una casa en Woodstock, Nueva York. Vivía el sueño de cualquier músico.
Grabé un CD con mi música y vendí 1500 ejemplares en mis conciertos. Quería venderlo online, pero no había ninguna empresa que ofreciera música independiente. Ni una. Llamé a las grandes tiendas de ventas de discos online y todas me dijeron lo mismo: la única manera de introducir mi CD en sus tiendas online era a través de un gran distribuidor.
La distribución de música era un tinglado espantoso. Conseguir un acuerdo de distribución para un CD era tan difícil como firmar un contrato con una discográfica. Los distribuidores tenían la mala fama de aceptar miles de CD y pagarte un año después, si es que te pagaban. Las discográficas, con los bolsillos llenos de dinero, realizaban campañas promocionales caras y el resto de los mortales nos quedábamos a un lado. Si no vendías bien en los primeros meses, te echaban del sistema.
Así que, cuando las grandes tiendas de ventas de discos online me informaron de que no podían vender mi CD directamente, me dije: “¡Que les den! Montaré mi propia tienda online. No puede ser tan difícil”.
¡Pero sí que era difícil! En 1997, no existía PayPal, así que tuve que conseguir una tarjeta de crédito comercial, que me costó 1000 dólares de cuota de apertura y me exigió tres meses de papeleo. El banco llegó a enviar a un inspector a mi local para asegurarse de que era una empresa válida. Luego tuve que averiguar cómo construir una cesta virtual de la compra. No sabía nada de programación, pero copié algunos ejemplos de un libro, probando y equivocándome muchas veces. Sin embargo, finalmente, tenía un botón de BUY NOW (Compra ahora) en mi sitio web. En 1997 era todo un éxito.
Cuando les hablé a mis amigos músicos de mi botón BUY NOW, uno de ellos me preguntó: “¿Podrías vender también mi CD?”. Lo pensé un momento y dije: “Claro. No hay problema”. Lo hice solo como favor. Me llevó un par de horas añadirlo a mi sistema. Creé una página independiente para su CD en el sitio web de mi banda.
Luego otros dos amigos me preguntaron si podía vender sus CD. Después empecé a recibir llamadas de desconocidos que me decían: “Mi amigo Dave dice que podrías vender mi CD”. Llegaron más llamadas y más correos electrónicos. Les dije que sí a todos.
Dos populares líderes musicales online lo anunciaron en sus listas de correo (Bryan Baker, de Gajoob, y David Hooper). Se apuntaron otros cincuenta músicos. Se suponía que era solo un favor que les hacía a unos cuantos amigos.

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Lecciones aprendidas

Convierte un sueño en realidad. Vender los CD de mis amigos empezaba a ocuparme mucho tiempo. Comprendí que, por casualidad, había puesto en marcha una empresa. ¡Pero yo no quería montar una empresa! Ya tenía mi vida soñada como músico a tiempo completo. No quería nada que me distrajera de esto. Así que me dije que, si adoptaba un enfoque utópico, podría impedir que la empresa creciera demasiado. En lugar de tratar de hacerla grande, iba a hacerla pequeña. Redacté mi acuerdo de distribución para mi utópico sueño hecho realidad desde mi punto de vista como músico. En un mundo perfecto, mi distribuidor…
  1. me pagaría cada semana;
  2. me daría el nombre y la dirección completos de todos los que compraran mi CD (porque son mis seguidores, no los del distribuidor);
  3. nunca me echaría por no vender lo suficiente (aunque venda solo un CD cada cinco años, seguirá estando ahí para que alguien lo compre);
  4. no permitiría nunca el pago por una mejor exposición (porque no es justo para los que no pueden permitírselo).
¡Ya está! Esa era mi misión. Me gustaba. Era una afición digna. Lo llame CD Baby, y puse los CD de mis amigos allí.
Cuando pones en marcha una empresa, tienes que forjar un pequeño universo donde controles todas las leyes. Esta es tu utopía. Cuando logras que sea un sueño hecho realidad para ti mismo, también será un sueño hecho realidad para otros.
Un modelo de negocio con solo dos números. Igual que la mayoría, yo no tenía ni idea de qué cobrar por mis servicios. Así que fui a la tienda de discos local, en Woodstock, donde tenían los CD de algunos músicos locales en el mostrador. Le pregunté a la dependienta: “¿Cuáles son las condiciones si vendo mi CD aquí?”. Ella dijo: “Tú pones el precio de venta que quieres. Nosotros nos quedamos un fijo de cuatro dólares, y te pagamos cada semana”.
Me fui a casa y escribí, en mi nueva web <cdbaby.com>: “Tú pones el precio de venta que quieres. Nosotros nos quedamos un fijo de cuatro dólares y te pagamos cada semana”. Pensé que si a ella le daba resultado, a mí ya me servía. Como me costaba unos cuarenta y cinco minutos de trabajo añadir un nuevo álbum al sitio, también tenía que cargar 35 dólares por álbum como compensación por ese tiempo.
¡Y ya está! Seis años y diez millones de dólares más tarde, los mismos dos números eran el único recurso de ingresos de la compañía: una cuota de apertura de 35 dólares por añadir un álbum al sitio y 4 dólares por cada CD vendido.
Los mejores planes de negocio empiezan siendo muy sencillos. Una mirada rápida y sentido común deberían decirnos si las cifras funcionarán. El resto son detalles.
Esto no es ninguna revolución. Cinco años después de poner en marcha CD Baby, cuando ya era un gran éxito, los medios dijeron que había revolucionado el negocio de la música. Pero revolución es un término que solo se usa cuando tienes éxito. Antes, eres solo alguien peculiar que hace las cosas de una manera diferente.
La gente cree necesario que una revolución signifique provocaciones a gritos, puños alzados y derramamiento de sangre. Pero si piensas que el auténtico amor es como el de Romeo y Julieta, pasarás por alto una gran relación que crece lentamente. Si crees que el propósito de tu vida tiene que alcanzarte como un rayo, pasarás por alto las pequeñas cosas cotidianas que te fascinan. Si crees que la revolución tiene que parecer una guerra, pasarás por alto la importancia de, sencillamente, servir mejor a la gente.
Si no es un éxito, cambia. Por primera vez en la vida, había hecho algo que la gente necesitaba de verdad. Antes de eso, había pasado doce años tratando de promover mis diversos proyectos. Pero ahora... ¡guau! Era como si hubiera escrito una canción de éxito. No es que sea necesariamente mejor. Pero, por alguna circunstancia debida al azar o alguna combinación mágica de ingredientes, a la gente le entusiasma. Una vez que has tenido un éxito, todas las puertas se abren de par en par. Ese éxito gusta tanto, que parece promocionarse a sí mismo. En lugar de tratar de crear demanda, lo que haces es administrar la enorme demanda.
Bien, ¿qué lección hemos aprendido con esto? Todos hemos oído hablar de lo importante que es persistir. Pero yo lo había entendido mal. El éxito viene de mejorar e inventar de forma continuada, no de continuar haciendo algo que no funciona. Si la respuesta es poco entusiasta, no sigas. No malgastes años librando batallas cuesta arriba contra puertas cerradas.
Nada de “sí”. Tiene que ser “¡POR TODOS LOS DEMONIOS, SÍ! o no”. Cuando tengas que decidir si hacer algo, si sientes algo menos que “Guau. ¡Sería asombroso! ¡Por supuesto! ¡Sí, por todos los demonios!”, entonces di no.
Cuando dices no a la mayoría de cosas, dejas espacio en tu vida para lanzarte por completo a esa cosa rara que te hace exclamar: “¡POR TODOS LOS DEMONIOS, Sí!”.
Todos estamos muy ocupados. Todos cargamos con muchas cosas. Decir sí a menos cosas es una salida.
La ventaja de no tener financiación. No tener financiación fue una enorme ventaja para mí. Un año después de poner en marcha CD Baby, se produjo el auge de las puntocom. A cualquiera con un poco de labia y un vago plan, los inversores le daban millones de dólares. Era ridículo.  
La mayoría de propietarios de empresas que conocía te hablaban de su negocio refiriéndose a su segunda ronda de financiación, su fantástico servidor de base de datos equilibrador de carga encriptado y replicado, su equipo de desarrollo de veinte personas… Cuando les preguntabas qué hacía su empresa exactamente, no podían explicarlo con claridad.
Me alegro mucho de no haber tenido inversores. No he tenido que complacer a nadie más que a mis clientes y a mí mismo. Ni hacer ningún esfuerzo por nada que no fueran mis clientes.
Cada semana recibía llamadas telefónicas de empresas de inversiones que querían invertir en CD Baby. Mi respuesta inmediata era siempre: “No, gracias”. Me decían: “¿No quiere crecer?”. Yo les contestaba: “No. Quiero que mi empresa sea más pequeña, no más grande”. Esto siempre ponía fin a la conversación. Al no tener dinero que malgastar, no malgastas dinero.
La fuerza de muchos pequeños clientes. Muchos pequeños emprendedores piensan: “Si podemos hacernos con Apple, Google o el Gobierno como clientes, lo habremos conseguido”. Pero este planteamiento tiene muchos problemas:
  • Tienes que hacer un producto a medida para complacer a unas pocas personas muy específicas.
  • Esas personas podrían cambiar de opinión o dejar la compañía.
  • ¿Para quién trabajas realmente? ¿Eres autónomo o este cliente es tu jefe?
  • Al esforzarte tanto para complacer al gran cliente, perderás el contacto con lo que quiere el resto del mundo.
En cambio, imagina que has diseñado tu negocio para no tener ningún gran cliente, solo un gran número de pequeños clientes:
  • No necesitas cambiar lo que haces para complacer a un único cliente; solo tienes que complacer a la mayoría (o a ti mismo).
  • Si un único cliente tiene que marcharse, no pasa nada; puedes desearle sinceramente que le vaya bien.
  • Como ningún cliente único puede exigirte que hagas lo que él dice, eres tu propio jefe (mientras mantengas contentos a tus clientes en general).
  • Oyes cientos de opiniones y permaneces en contacto con lo que la mayoría quiere.
Excluye orgullosamente a algunas personas. Ya sabes que no se puede complacer a todo el mundo, ¿verdad? Pero observa que la mayoría de empresas tratan de serlo todo para todos. ¡Y se preguntan por qué no consiguen captar la atención de la gente! Tienes que excluir, con seguridad, a algunas personas y decir con orgullo lo que no eres. Al hacerlo, conquistarás el corazón de las personas que quieres.
En el Hotel Café, un local de música folk y rock de Los Ángeles, se lee en unos grandes letreros: “¡NO HABLÉIS DURANTE LAS ACTUACIONES!”. Se alienta a los artistas a parar su actuación si alguien habla. Así que es el único lugar de Los Ángeles donde te puedes sentar y escuchar de verdad la música; esto, por supuesto, lo convierte en el local de música más popular de la ciudad.
Cuando CD Baby se hizo popular, recibía llamadas de discográficas que querían que vendiéramos sus álbumes más nuevos y actuales en nuestro sitio. Yo les decía: “Ni hablar. Aquí no están permitidos”. Los de las discográficas decían: “¿Cómo? ¿Qué quieres decir con que no están permitidos? ¡Somos un sello discográfico!”. Yo decía: “Llamad a cualquier otro sitio. Esto es solo para independientes: músicos que deciden no ceder sus derechos a una corporación. Para estar seguros de que estos músicos tienen la máxima exposición que merecen, no admitimos álbumes de discográficas grandes”.
Es un mundo grande. Podemos dejar claramente fuera al 99 %. Los del 1 % acudirán a ti porque has demostrado lo mucho que los valoras.
¿Por qué no hay publicidad? Recibí una llamada de un vendedor de publicidad para decirme que le gustaría poner banners publicitarios en nuestra página web. Dije: “De ninguna manera. Ni hablar. Sería como poner una máquina de Coca-Cola en un monasterio. No hago esto para ganar dinero”. Él insistió: “Pero es un negocio. ¿Qué quieres decir con que no tratas de ganar dinero?”. Yo respondí: “Solo trato de ayudar a los músicos. CD Baby tiene que cobrar para mantenerse, pero no se trata de dinero. No hago nada por dinero”.
Esto se remonta al ideal utópico de un mundo perfecto que es la razón de que, para empezar, hagamos lo que estamos haciendo. En un mundo perfecto, ¿tu sitio web estaría cubierto de publicidad? ¿Cuando les preguntas a tus clientes qué mejoraría el servicio que les prestas, alguien ha dicho: “Por favor, llena tu sitio web con más publicidad”? Ni hablar. Así que no lo hagas.
Esta es solo una entre muchas opciones. Yo tomaba lecciones de canto de un gran maestro llamado Warren Senders. Para cada clase, yo llevaba una canción que trataba de mejorar. Primero, la cantaba para él tal como estaba escrita. Entonces él decía: “Bien, ahora sube una octava”. “Pero... ¿una octava? ¡No puedo cantar tan alto!”. “¡No me importa! ¡Hazlo igualmente! ¡Adelante! Uno, dos, tres, cuatro...”. Yo volvía a cantar toda la canción, en un falsete chirriante y chillón. Pero, al llegar a la segunda mitad de la canción, era casi encantador. Entonces él decía: “Bien, ahora hazlo una octava más bajo”. “¿Una octava más bajo? Pero ¡no creo que pueda!”. “¡No importa! ¡Adelante! Uno, dos, tres, cuatro...”. Sonaba como un eliminador de basuras o un cortacésped, pero me hacía cantar toda la canción así. Luego me obligaba a cantarla el doble de rápido. Luego el doble de lento. Después de todo esto decía: “Oye... ¿cómo era la canción?”. Era la prueba más clara de que lo que yo pensaba que era la manera de cantar la canción en realidad solo era una entre un número infinito de opciones.
Ahora asisto a una clase de iniciativa empresarial. Nunca antes había ido a una escuela de negocios. Analizamos un plan de negocio para una empresa de venta de medias por correo. Como todos los planes de negocio, solo proponían un único plan. Después de leerlo todo, tenía ganas de decir lo que mi viejo maestro de canto habría dicho:
  • Bien, haz un plan que solo requiera 1000 dólares. ¡Adelante!
  • Ahora haz un plan para diez veces más clientes. ¡Adelante!
  • Ahora hazlo sin sitio web. ¡Adelante!
  • Ahora muestra cómo lo franquiciarías. ¡Adelante!
No se puede pretender que únicamente hay una manera de hacerlo. La primera idea es solo una entre muchas opciones. Ningún negocio sale como se planeaba, así que haz diez planes radicalmente diferentes.
Lo mismo pasa con nuestro actual camino en la vida:
  • Ahora vives en Nueva York, obsesionado con el éxito. ¡Adelante!
  • Ahora eres un espíritu libre y viajas, mochila al hombro, por Tailandia. ¡Adelante!
  • Ahora estás casado y tus hijos son tu vida. ¡Adelante!
  • Ahora pasas unos años en una reclusión relativa, leyendo y paseando. ¡Adelante!
¿Cómo te puntúas? En la ciudad de Nueva York, hay docenas de edificios que tienen escrito “TRUMP”. Después de una hora en coche, adentrándome en el campo incluso vi un “Parque Donald J. Trump”. Me hizo preguntarme si Trump se puntúa según el número de propiedades valiosas que llevan su nombre. Muchos magnates, propietarios de bienes raíces, han hecho miles de millones sin poner sus nombres en todas partes, pero quizás esta sea la medida de Trump.
Todos nos puntuamos según diferentes baremos. Para mí, lo importante es cuántas cosas útiles creo, sean canciones, compañías, artículos, sitios web o cualquier otra cosa. Si creo algo que no es útil para otros, no cuenta. Pero, además, no me interesa hacer algo útil, a menos que necesite mi aportación creativa.
¿Tú, cómo te puntúas? Es importante saberlo por adelantado para estar seguro de que sigues centrado en lo que es sinceramente importante para ti, en lugar de hacer lo que los demás creen que debes hacer.
Pequeñas cosas que lo cambian todo. Si encuentras aunque sea el medio más pequeño de hacer que los demás sonrían, te recordarán más por esa sonrisa que por todo el resto de florituras sobre tu modelo de negocio. Estas son algunas cosas que han representado una enorme diferencia en el sitio web de CD Baby:
Contestábamos al teléfono antes de que sonara tres veces, siempre, de siete de la mañana a diez de la noche, siete días a la semana. Había teléfonos por todas partes, así que incluso si el empleado del servicio al cliente estaba ocupado, alguien del almacén podía responder. Lo único que cualquiera tenía que decir era: “CD Baby”. A los clientes les ENCANTABA. Es tan raro que haya alguien que responda al teléfono en una empresa que, más tarde, en los congresos, los músicos solían decirme que esa era la razón principal de que decidieran elegir CD Baby; siempre podían hablar con una persona de verdad, de inmediato.
A veces, después de que hubiéramos empleado 45 minutos de trabajo a añadir un nuevo álbum a la tienda, el músico cambiaba de opinión y nos pedía que lo volviéramos a hacer con una cubierta diferente. Yo quería decirle que sí, pero hacerle saber que era difícil hacerlo, así que ideé una norma que nos hacía sonreír a los dos: “Haremos cualquier cosa por una pizza”. Si algún cliente necesitaba un gran favor especial, le dábamos el número de nuestra pizzería local con entregas a domicilio. Si nos compraba una pizza, le hacíamos cualquier favor que nos pidiera. Cuando le decíamos esto a alguien por teléfono, solía echarse a reír, sin creer que habláramos en serio. Pero, cada pocas semanas, recibíamos una pizza. Con frecuencia, más adelante, oí decir a los músicos que este fue el momento en que se enamoraron de nosotros.
Al final de cada pedido, en la última página del sitio web preguntábamos: “¿Dónde oyó hablar de este músico? Le haremos llegar cualquier mensaje que escriba aquí”. Con frecuencia, los clientes se tomaban la molestia de escribir mensajes como este: “Oí su canción anoche. Busqué en Yahoo! La encontré aquí. Me gustaría que viniera a tocar en nuestra escuela”. A los músicos les entusiasmaba recibir esta información y siempre llevaba a que músico y cliente se pusieran en contacto directamente. Esto es algo que las grandes tiendas como Amazon nunca harían.
A lo largo de diez años, parecía que cada vez que alguien ponía a CD Baby por las nubes y decía lo mucho que le gustaba, se debía a uno de estos pequeños y divertidos toques humanos.
Está bien actuar de manera informal. Mi política de contratación era absurda. Como estaba “demasiado ocupado para tomarme la molestia”, les preguntaba a los empleados que tenía en aquel momento si tenían algún amigo que necesitara trabajo.  
Siempre había alguien en esa situación, así que yo les decía: “Dile que empiece mañana por la mañana. Diez dólares la hora. Enséñale qué tiene que hacer”. Y ya está.
Creía que era casi imposible saber qué tal va a resultar alguien en el trabajo hasta que lleva trabajando unas cuantas semanas. Así que contrataba y despedía fácilmente. Por suerte, no teníamos que despedir demasiado a menudo. Pero tal vez el hecho de que los nuevos contratados fueran amigos de amigos ayudaba en la parte de confianza.
Para ser justo, éramos una tienda de pedidos de CD por Internet, así que la mayoría de empleados trabajaba en el almacén. Pero adopté el mismo planteamiento informal cuando necesité un importante administrador de sistemas de alta tecnología. “¿Alguien tiene un amigo que sea bueno en Linux? ¿Sí? ¿Es un tío cabal? Vale, dile que empiece mañana...”. La primera vez que lo hice, encontré a Ryan. La segunda, a Jason. Los dos son unos tipos asombrosos y personas clave en CD Baby hasta el día de hoy.
No trates de impresionar a un jurado invisible formado por profesores de MBA. Está bien tomárselo con tranquilidad.
Se trata de ser, no de tener. Quería grabar mi álbum yo mismo, aprender la parte técnica y los aspectos de producción de un estudio de grabación, porque creía que sería algo gratificante y potenciador saber cómo hacerlo. Mis amigos y mentores me decían que era ridículo. Hacerlo todo yo mismo podría llevar años, mientras que si contrataba a alguien bueno podría tenerlo todo hecho en pocas semanas. Me tomé los pocos años necesarios para aprender, y ha sido una de las experiencias más gratificantes de mi vida. Durante los años siguientes produje también los álbumes de unos cuantos amigos. Ahora es algo que sé hacer y es estupendo.
Cuando quieres aprender a hacer algo tú mismo, la mayoría no lo entiende. Dan por sentado que la única razón de que hagamos algo es hacerlo, y hacerlo uno mismo no es la manera más eficiente. Pero eso es olvidar el gozo de aprender y hacer. Cuando te inscribes para correr una maratón, no quieres que un taxi te lleve a la meta…  
Delega o muere: la trampa del trabajador autónomo. La mayoría de autónomos acaban presos en la trampa de la delegación. Estás muy ocupado, porque lo haces todo tú mismo. Sabes que necesitas ayuda, pero encontrar y formar a alguien llevaría más tiempo del que dispones. Así que sigues trabajando cada vez más, hasta que te rompes.  
En 2001, CD Baby tenía tres años de edad. Disponía de ocho empleados, pero seguía haciendo “todo lo demás” yo mismo, trabajando de siete de la mañana a diez de la noche, siete días a la semana. Cada cinco minutos, mis empleados se presentaban con una pregunta: “Derek, hay un tío que quiere cambiar la carátula del álbum que ya está colgado en la web. ¿Qué le digo?”, “Derek, ¿podemos aceptar una transferencia bancaria como forma de pago?”.
Era difícil hacer nada mientras contestabas preguntas todo el día. Tenía la sensación de que tanto daba que me presentara a trabajar y me sentara en el pasillo, dedicándome a contestar a las preguntas de los empleados, a jornada completa. Llegué a mi punto de ruptura.
Después de una larga noche reflexionando y escribiendo, empecé a pensar en delegar. Tenía que llegar a ser innecesario para el funcionamiento de la empresa.
Al día siguiente, apenas acababa de entrar, alguien dijo: “Derek, ayer recibimos unos CD y ahora el tío ha cambiado de opinión y quiere que se los devolvamos. Ya hemos hecho el trabajo, pero pregunta si podemos devolverle su cuota inicial dado que aún no han sido colgados en la web”.
Esta vez, en lugar de limitarme a contestar la pregunta, les pedí a todos que se reunieran conmigo un momento. Repetí la situación y la pregunta para todos. Contesté la pregunta, pero lo más importante fue que expliqué las ideas y la filosofía en que se asentaba mi respuesta. “Sí, devolvedle todo el dinero. Un pequeño gesto como este vale mucho para que él les diga a sus amigos que somos una gran compañía. Recordad siempre que nuestro primer objetivo es ayudar a los músicos, el beneficio es el segundo. Tenéis mi permiso para usar esta directriz para tomar esas decisiones vosotros mismos en el futuro”.
Les hice preguntas a todos para cerciorarme de que comprendían la respuesta. Le pedí a uno de ellos que empezara a escribir un manual, que anotara la respuesta a esta situación y que escribiera la filosofía en que se sustentaba. Luego todos volvieron al trabajo.
Diez minutos más tarde, una nueva pregunta. El mismo procedimiento:
  1. Reunirlos a todos.
  2. Contestar a la pregunta y explicar la filosofía.
  3. Asegurarme de que todos comprendían el proceso mental.
  4. Pedir a una persona que lo anotara en el manual.
  5. Hacerles saber a todos que, la próxima vez, podían decidir sobre esto sin mí.
Al cabo de dos meses, ya no había más preguntas. Ahora yo ya era totalmente innecesario.
Empecé a trabajar en casa, sin ir a la oficina para nada. Incluso había enseñado a los empleados mi filosofía y manera de pensar para contratar a alguien nuevo. Así que nuestros dos empleados más nuevos fueron buscados, entrevistados y formados por otros empleados. Usaron el manual para asegurarse de que todos los nuevos contratados comprendieran la filosofía y la historia de CD Baby y supieran tomar decisiones por sí mismos.
Yo pasaba por allí una vez a la semana para cerciorarme de que todo iba bien. Así era. Nadie tenía ninguna pregunta que hacerme. Como mi equipo llevaba el negocio, yo estaba libre para mejorar la empresa. Me trasladé a California, solo para dejar claro que dirigirlo todo era competencia de los empleados. Seguía trabajando doce horas al día, pero ahora dedicaba todo mi tiempo a mejorar, optimizar e innovar. Para mí, esto era lo divertido. Era un juego, no un trabajo.
Mientras yo no estaba, mi empresa creció de 1 millón a 20 millones de dólares en cuatro años, y pasó de ocho a ochenta y cinco empleados.
Hay una gran diferencia entre ser autónomo y ser el propietario de un negocio. Ser autónomo da sensación de libertad, hasta que comprendes que si te tomas tiempo libre, la empresa se hunde.
Para ser de verdad propietario de una empresa, asegúrate de que puedes marcharte durante un año y de que, cuando vuelvas, a la empresa le irá todavía mejor que cuando te fuiste.
Conviértela en cualquier cosa que quieras. Después de que tu empresa haya estado activa un tiempo, llegarás a una interesante encrucijada. Todos suponen que, como dueño de la compañía, serás el tradicional CEO, que tiene almuerzos muy dinámicos con otros CEO muy dinámicos y que cierra todos los grandes tratos de negocios. Pero ¿y si no te gusta hacer esas cosas? ¿Y si lo que más te gusta es trabajar en solitario? ¿O hablar con los clientes? No olvides nunca que puedes hacer que tu cometido sea cualquier cosa que tú quieras que sea. Algo que tú odias, a otro le entusiasma. Así que encuentra a esa persona y deja que lo haga.
A mí, lo que me gustaba era estar solo y programar, escribir, planear e inventar. Que se me ocurrieran ideas y hacerlas realidad. Esto me hace feliz, no la gestión ni los acuerdos empresariales. Así que busqué a alguien al que le gustara cerrar tratos de negocio y lo puse a cargo de todo.
Si lo haces, te tropezarás con mucho rechazo y muchos malentendidos, pero ¿a quién le importa? Tienes que hacer simplemente lo que más te guste o perderás el interés por todo el asunto.
De la misma forma, los demás dan por sentado que quieres ser grande, grande, grande..., tan grande como puedas. Pero ¿es eso, de verdad, lo que quieres? Un crecimiento enorme significa montones de reuniones, inversores, banqueros, medios de comunicación y responder a otros. Se puede ser mucho más feliz con una empresa de un millón de dólares que con otra de mil millones.
Lo curioso es que yo no quería que CD Baby creciera en absoluto. Incluso desde el principio, no quería que esta afición de la web me privara de mi carrera de músico, pero lo hizo. No quería tener más de un par de empleados ni que mi casa se quedara pequeña, pero así fue. Cuando llegué a los veinte empleados, me prometí no crecer más, pero la demanda de los clientes siguió creciendo y tuve que tenerlos contentos. Cuando llegué a los cincuenta empleados, juré que hasta ahí habíamos llegado y que era preciso frenar ese crecimiento, pero la empresa siguió creciendo.
Cuando me preguntaban: “¿Qué haces para que tu empresa crezca?”, yo decía: “¡Nada! ¡Intento conseguir que deje de crecer! No me gusta esto. Es demasiado grande”.
Pensaban que era de lo más raro. ¿Acaso todas las empresas no quieren llegar a ser tan grandes como sea posible? No. Asegúrate de que sabes qué te hace feliz, y no lo olvides.
Confía, pero comprueba. En 2005, el principal negocio de CD Baby era la entrega digital de música a todos los detallistas de música digital: iTunes, Amazon, Napster, Rhapsody, MSN, Yahoo!, y cincuenta más. Este cometido tenía una importancia de vida o muerte para la empresa, porque era la principal razón de que la mayoría de nuestros nuevos clientes se inscribieran. Y había muchos competidores en este campo, así que era crucial que lo hiciéramos todo bien.
Creé un sistema que hacía la mayor parte del trabajo, pero todavía era necesario contar con alguien para que llevara la producción, conectara los discos duros y los enviara a los detallistas. Contraté a alguien que parecía bueno. Trabajé con él una semana, enseñándole el sistema, usándolo yo mismo y explicándole cómo funcionaba todo. Lo entendió.
Lo esencial era que teníamos que entregar todos los álbumes a todas las compañías, cada semana, pasara lo que pasara. El hombre que contraté firmó un contrato conmigo que decía, en letras enormes: “TODOS LOS ÁLBUMES, A TODAS LAS COMPAÑÍAS, CADA SEMANA, PASE LO QUE PASE”. Durante sus primeras semanas, lo vigilé de cerca, para estar seguro de que todo iba bien. Así era. Luego volví a dedicar mi atención a otras cosas.
Unos meses después, empecé a recibir muchas quejas de los músicos, decían que no habíamos enviado su música a las compañías. Entré en el sistema para ver qué pasaba. Resultó que no habíamos enviado ninguna música a Napster, Amazon ni a algunas otras compañías desde hacía meses. ¡Meses!
Llamé al encargado y le pregunté qué estaba pasando. Dijo: “Ya, es que he estado completamente desbordado. Ha habido mucho trabajo”. Pregunté: “¿Cuál es la regla número uno? ¿La misión ineludible de tu puesto?”. Me respondió: “Ya lo sé. Todos los álbumes, a todas las compañías, cada semana, pase lo que pase. Pero he estado desbordado. Sencillamente no he podido hacerlo”.
Tomé el avión, fui a Portland y lo despedí. Nunca había echado a nadie tan rápido, pero era un caso extremo. La reputación de nuestra compañía quedó dañada para siempre. Aprendí una dura lección: Confía, pero comprueba.
Delega, pero no abdiques. Delegar no es algo natural para nadie. Pero yo me estaba esforzando mucho en hacerlo bien. Sabía lo importante que era tener una mentalidad de delegación. Intentaba empoderar a mis empleados, que supieran que podían tomar decisiones por sí mismos, sin mí.  
Cuando me preguntaban: “¿Cómo deberíamos organizar todas las salas de las nuevas oficinas?”, les decía: “De cualquier manera que queráis estará bien”. Cuando me preguntaban: “¿Qué plan sanitario deberíamos contratar?”, les decía: “Elegid vosotros. Ponedlo a votación. Cualquiera que decidáis, yo lo pagaré”. Cuando me preguntaban: “¿Qué plan de reparto de beneficios tendríamos que adoptar?”, les decía: “Elegid vosotros. El que os parezca mejor”.
Una revista local votó a CD Baby como “Mejor lugar para trabajar” en el estado de Oregón. Seis meses después, mi contable me llamó y me preguntó: “¿Sabías que tus empleados han establecido un programa de reparto de beneficios?”. Contesté: “Sí. ¿Por qué?”. Él añadió: “¿Sabías que se están asignando todos los beneficios de la empresa a ellos mismos?”. ¡Ay!
Cuando cancelé el programa de reparto de beneficios, me convertí en un tipo muy impopular. En las reuniones semanales de la empresa, el mensaje general de los empleados era: “Tenemos que sacar a Derek de aquí para que deje de decirnos qué tenemos que hacer. ¡No tenemos ninguna necesidad de responder ante él! ¡Es él quien tiene que responder ante nosotros!”.
Entonces comprendí que existe la delegación excesiva. Había empoderado tanto a mis empleados que les había entregado todo el poder. Después de una ruptura total de la comunicación, eran ochenta y cinco personas (mis empleados) contra una (yo). Me convertí en el cabeza de turco de todas sus insatisfacciones.
Pensé en tratar de reparar las relaciones con cada uno de los ochenta y cinco empleados, hablando cientos de horas. Pero si alguna vez has vivido una ruptura amorosa, sabrás que, a veces, no tiene arreglo. Así que consideré la posibilidad de despedirlos a todos y contratar un equipo completamente nuevo. También sopesé la idea de cerrar la empresa, ya que había dejado de pasarlo bien. Incluso pensé en una jugada tipo Willy Wonka, donde pondría cinco cheques de oro, en cinco CD y luego entregaría la empresa al afortunado que los encontrara.
Al final, hice lo que era mejor para mis clientes y para mí: me refugié en la soledad, me quedé en casa de un amigo en Londres y me centré por completo en programar algunas características de software, nuevas e importantes, para CD Baby.
Nunca volví a ver a mis empleados ni a hablar con ellos. Nunca volví a ver las oficinas. Aprendí una palabra importante: abdicar. Abdicar significa ‘entregar o renunciar al poder o la responsabilidad’; esta palabra se usa, por lo general, cuando un rey abdica del trono o la corona.
La lección que aprendí demasiado tarde fue la siguiente: delega, pero no abdiques.
Cómo supe que ya tenía bastante. Pensaba que nunca vendería CD Baby. Cuando National Public Radio hizo un reportaje sobre mí, en 2004, dije que aguantaría hasta el final, y lo decía en serio.  
En 2007, recreé de nuevo, desde los cimientos, el sitio web. Y era un código fantástico. El logro del que me siento más orgulloso hasta ahora es ese software reescrito. Maravillosamente organizado, extensible y eficiente: la culminación de todo lo que había aprendido sobre programación en diez años.
Después de un relanzamiento exitoso y las prisas de Navidad, pensaba en mis planes para 2008 y posteriores. Todos requerían un enorme esfuerzo para muy poca recompensa, pero eran necesarios para el futuro crecimiento. Había dividido los planes en unos veinte proyectos de entre dos y doce semanas cada uno, y no me entusiasmaba ninguno de ellos. Había llevado a CD Baby mucho más allá de mis objetivos y comprendí que no tenía ninguna gran visión para que fuera mucho más.
A la semana siguiente, me llamaron tres empresas; las tres me preguntaron si estaría interesado en vender. Dije que no, como de costumbre, dado que llevaba diez años dando la misma respuesta.
Pero solo para mantener una actitud abierta, aquel fin de semana abrí mi diario y empecé a escribir respuestas a la pregunta: “¿Y si vendiera?”.
Esta vez era diferente. Pensé en lo agradable que sería no tener ochenta y cinco empleados y toda aquella responsabilidad. Escribí lo agradable que sería salir un poco y sentirme libre de todo aquello. Empecé a entusiasmarme con todos los nuevos y estupendos proyectos que podría llevar a cabo. Comprendí que el mayor reto para aprender y crecer era soltar mis ataduras y no quedarme donde estaba.
Por desgracia, como sucede con un divorcio, el papeleo llevó otros siete meses. Dejé que me presentaran ofertas dos empresas y acabé eligiendo la que había hecho la oferta inferior, pero comprendía mejor a mis clientes.
Nunca tuvo nada que ver con el dinero. La decisión la tomé en aquel día introspectivo que pasé escribiendo en mi diario y hablando con mis mentores. Después ya no había ningún conflicto y sabía que era la decisión correcta.
Aquella noche (18 de enero de 2008) me fui a la cama y dormí más de lo que había dormido en meses. Me desperté lleno de minuciosas ideas para mi siguiente empresa, pero esa es otra historia…

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Conclusión

Fundé CD Baby centrándome en la importancia de hacer un mundo perfecto, un sueño hecho realidad, para los músicos. En el camino, aprendí la importancia de hacer que mi empresa fuera un sueño hecho realidad también para mí.
La actividad empresarial es tan creativa como las bellas artes. Puedes ser tan poco convencional, tan único, tan extravagante como quieras. Una empresa es el reflejo de su creador.
Algunas personas quieren ser multimillonarias y tener miles de empleados; otras quieren trabajar solas. Algunas quieren tantos beneficios como sea posible; otras, el mínimo beneficio posible. Algunas personas quieren estar en Silicon Valley con la gente del ranking Fortune 500; otras, ser anónimas. No importa la meta que elijas; siempre habrá muchísimas personas que te dirán que te equivocas.
Presta mucha atención a lo que te entusiasma y lo que te vacía. Presta mucha atención a cuándo eres realmente tú y cuándo tratas de impresionar a un jurado invisible. Incluso si lo que haces frena el crecimiento de tu empresa, si te hace feliz, está bien. Has elegido seguir siendo pequeño.
Habrás observado que, según mi empresa crecía, mis historias eran menos felices. Esa fue la lección que aprendí. Soy más feliz con cinco empleados que con ochenta y cinco, y cuando soy más feliz es cuando trabajo solo.
Hagas lo que hagas, es tu creación, así que haz que tu sueño personal se haga realidad.

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Fin del resumen ejecutivo
Biografía del autor
Derek Sivers
El músico Derek Sivers creó la empresa CD Baby para ofrecer a otros músicos independientes nuevos canales de comercialización. Llegó a tener a 150 000 artistas y a facturar más de 100 millones de dólares al año. Desde 2008 se dedica a viajar por el mundo dando conferencias y aprendiendo de la diversidad. Es uno de los autores que más ha repetido en las prestigiosas conferencias TED. Escribe con regularidad para diversos medios y actualmente vive en Singapur, desde donde está creando nuevas empresas.
Ficha técnica
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