Selección efectiva de consultores
Resumen del libro

Selección efectiva de consultores

por Harold Lewis

Una guía para elegir y utilizar estos servicios de la manera más racional posible

Introducción

La necesidad de contar con la ayuda de un profesional surge en cualquier momento de la existencia de todo negocio. Siempre habrá casos que excedan nuestra competencia y que requerirán acudir a servicios de consultoría para resolverlos.
El presente libro está escrito a modo de guía para elegir y utilizar estos servicios de la manera más racional posible, con el objeto de obtener el apoyo y los resultados necesarios. Como tal, resulta de utilidad no solo para las empresas, sino también para las organizaciones sin ánimo de lucro y particulares que puedan precisar de dicho refuerzo.
La experiencia del autor en este ámbito, más su privilegiada información sobre cómo funcionan las relaciones entre los consultores y sus clientes, lo ponen en disposición de ofrecer al lector útiles y prácticas lecciones cuando se trata de:
  • Determinar la necesidad de ayuda profesional.
  • Comprender cómo trabajan y cobran los consultores.
  • Definir nuestras exigencias y el servicio que queremos que nos presten.
  • Elegir a los consultores apropiados.
  • Supervisar su trabajo.
  • Sacar el máximo provecho de ellos.
Por otra parte, los numerosos estudios de caso incluidos en el texto clarifican e ilustran cómo es en la realidad la relación entre el cliente y su consultor.


Te puede interesar:

Determinar la necesidad de ayuda profesional

A la hora de recurrir a la ayuda profesional de un consultor, tres son los factores que influyen en la decisión de las empresas:
La pericia que ofrecen los consultores.
  • Se trata de especialistas en un campo propio capaces de obtener   resultados de manera más rápida y eficaz.
  • Por su experiencia, se han enfrentado en numerosas ocasiones a situaciones críticas similares a las que pueda estar atravesando la empresa.
  • Poseen mayor perspicacia para llegar hasta la raíz del problema.
  • Cuentan con un amplio conocimiento de las mejores prácticas en los distintos sectores.
  • Facilitan los cambios necesarios dentro de la empresa y la motivación de los equipos.
  • Añaden valor al negocio gracias a la transferencia de conocimiento a los empleados con los que colaboran.
  • Siempre aportan nuevas ideas y enfoques.
Su punto de vista independiente. Y ello, gracias a:
  • La distancia adecuada para contemplar los desajustes en su justa perspectiva.
  • Su mayor imparcialidad por provenir de fuera.
  • El análisis neutral y desapasionado que están en condiciones de ofrecer.
  • Su papel de puente entre los diferentes intereses dentro de la empresa, los cuales entran a veces en colisión.
  • La evaluación que efectúan de la empresa asegura una mayor credibilidad ante los inversores.
Los recursos que aportan.
  • Recurrir a ellos relaja la presión sobre el personal interno tras haber sido sometido este último a un reajuste.
  • Su presencia deja tiempo a la dirección para que lo dedique a cuestiones estratégicas.
  • Ante la urgencia de ciertos asuntos, palían la imposibilidad de contratar nuevo personal.
  • Están en condiciones de dedicarse a un proyecto en exclusiva, a diferencia de los directivos de la empresa.
  • Resultan más rentables para trabajos a corto plazo, especializados y eventuales que los propios empleados en nómina.
Antes de optar por los servicios de un consultor es conveniente asegurarse de que verdaderamente se necesitan o si, por el contrario, la empresa puede enfrentarse a los desafíos del momento actual mediante otras alternativas de consejo y asistencia. Entre esas alternativas se cuenta el personal propio, que muchas veces está lo suficientemente cualificado y tan sólo necesita el tiempo y los recursos precisos para poder resolver las complicaciones. Otras vías las representan nuestros socios comerciales, las cámaras de comercio, las universidades deseosas de fortalecer sus vínculos con el mundo de los negocios, personas voluntarias o incluso los foros de discusión en Internet.
La conveniencia o no de decantarse por una de estas alternativas en lugar de hacerlo por un servicio de consultoría depende de varios factores: los resultados que se pretenden obtener, la escala, urgencia y magnitud de los recursos empleados en el trabajo, el riesgo y las consecuencias del fracaso y la cualificación profesional de los individuos implicados en cada opción.
Cuándo no se debe recurrir a los consultores. Emplear a los consultores sin un objetivo claro, únicamente por razones de comodidad y por la seguridad que proporcionan, es algo que debe descartarse por su escasa rentabilidad. Por otra parte, si existen experiencias previas con consultores que acabaron en fracaso o acarrearon pérdidas, tanto mayor será la necesidad de descubrir dónde estuvo el fallo antes de contratarlos de nuevo. Los motivos equivocados por los que a veces se recurre a los consultores son numerosos y muy variados:
  • Contratarlos para conseguir objetivos que, en última instancia, no dependen de ellos, como puede ser conseguir cerrar un contrato o lograr que el director general sea entrevistado en un canal televisivo. Lo razonable, en estos casos, sería esperar de ellos asesoramiento para preparar la oferta del contrato o para mejorar nuestras relaciones con los medios de comunicación.
  • Utilizar su nombre para dar credibilidad a un proyecto del que se sabe a ciencia cierta que no es viable.
  • Utilizarlos como chivos expiatorios de los resultados que ocasionan ciertas medidas impopulares.
  • Pedirles que asuman el riesgo que deriva de nuestra responsabilidad.
  • Esperar que serán capaces de solucionar cualquier problema.
  • Creer que pueden regenerar una organización de la noche a la mañana.
  • Esperar que inculquen a la organización aquellas actitudes y valores que deben ser generados desde dentro.
  • Mediar en conflictos de intereses muy arraigados en la organización.
  • Ahorrarnos el esfuerzo de tener que definir las políticas y los objetivos.
Justificación comercial. En los grandes entornos corporativos es a menudo necesario justificar de manera formal el empleo de los consultores. Esto ocurre cuando el valor del trabajo por realizar excede un límite definido y además los riesgos asociados a determinadas decisiones comerciales requieren de un análisis cuidadoso. Una justificación comercial formal tiene que incluir los siguientes contenidos:
  • El objetivo y ámbito del trabajo consultor.
  • Los resultados y aportaciones esperados de los consultores.
  • El modelo de contratación.
  • El coste estimado del servicio.
  • La agenda propuesta.
  • Los beneficios que reportará la investigación y los plazos para obtenerlos.
  • Los posibles riesgos de utilizar consultores.
  • Los procedimientos propuestos para la gestión del trabajo.
  • La evaluación de otras alternativas que no sean los consultores, que incluya la confirmación de que los servicios requeridos no están disponibles dentro de la organización ni pueden obtenerse de una fuente más asequible.
  • Las indicaciones para la implementación de los resultados de la labor de los consultores.

Te puede interesar:

Cómo trabajan y cobran los consultores

Los servicios de consultoría comprenden un amplio abanico de estructuras y tamaños: los perfiles varían desde trabajadores autónomos que prestan sus servicios desde casa hasta grandes compañías con oficinas repartidas por todo el mundo. No obstante, la mayoría de las empresas de consultoría son de tamaño medio y su personal raras veces excede de los 100 individuos.
Además de las organizaciones dedicadas exclusivamente a la consultoría, existen otras muchas que ofertan esos mismos servicios como parte de su cartera de actividades. Entre ellas se cuentan universidades, agencias de investigación de mercado, escuelas de negocios, etc.
Los consultores suelen estar especializados en un determinado ámbito o en varios. Por lo general, la alta especialización se da en trabajadores autónomos y las pequeñas empresas, mientras que las mayores cubren amplias áreas de consultoría.
Los servicios de consultoría son susceptibles de dividirse en cuatro categorías, cada una con sus respectivos tipos de profesionales:
  1. Consultoría civil y de negocios (contables, auditores, abogados).
  2. Consultoría técnica (arquitectos, ingenieros consultores, consultores de medio ambiente, consultores informáticos, etc.). Incluye un enorme abanico de especializaciones como el análisis de problemas, el desarrollo y la aplicación de soluciones y la entrega de proyectos.
  3. Consultoría de gestión (consultores de gestión y analistas). Es una rama asociada a procesos empresariales tales como cambios estructurales, mejoras de efectividad organizativa o alineamiento estratégico, más que a proyectos particulares. Sus resultados pueden ser igual de tangibles que los de la consultoría técnica.
  4. Consultoría financiera (consultores financieros y de inversión).
Aunque el tamaño de una empresa de consultoría no es el factor decisivo a la hora de decidirse por ella, existe la tendencia a pensar que los mejores servicios se obtienen de aquellas empresas que se asemejan en tamaño y escala de operaciones a la que reclama su intervención. Lo cierto es que existen grandes organizaciones que se valen de los servicios de pequeñas empresas de consultoría si estas poseen la pericia decisiva en un campo específico, al igual que lo hacen de individuos de reconocido prestigio en sus respectivas profesiones.
El coste del servicio. El coste del servicio de una empresa de consultoría o de un consultor autónomo es variable en función de las condiciones generales vigentes en el mercado, mientras que en ciertos casos se determina según las características del propio cliente y del trabajo acordado. Entre los diversos elementos que influyen en esta cuestión deben mencionarse los siguientes:
  • El grado de competencia existente en el entorno profesional del consultor.
  • El valor de mercado del peritaje ofertado en función de la demanda de los servicios de consultoría.
  • El valor que el cliente percibe de la pericia o del trabajo realizado. La labor de un consultor que consigue desencadenar el potencial de una idea o solventar un problema crítico de solución ineludible justifican el coste adicional del servicio.
  • La estrategia comercial del consultor.
  • El nivel de los costes operativos del consultor.
  • La experiencia, procedencia profesional y la cotización del consultor.
  • El tipo de cliente (o dimensiones de la empresa: local o multinacional, por ejemplo).
  • La urgencia de la actuación, su complejidad y el grado de desafío técnico que representa.
  • Su duración y las posibilidades que ofrece de continuidad laboral, así como el ámbito para la reducción de costes.
  • El grado de riesgo comercial que implica desarrollar la tarea solicitada o trabajar con determinado cliente.
  • El lugar hasta el que hay que desplazarse y su efecto sobre los gastos generales.
La interacción entre todas estas variables provoca grandes oscilaciones incluso cuando las labores desarrolladas son las mismas. De ahí que sea aconsejable recabar información sobre tarifas de las mismas consultorías y de contactos personales o profesionales que alguna vez hayan recurrido a estos servicios, con objeto de obtener una idea aproximada de la duración y amplitud del trabajo por realizar y los costes en los que se incurrirá; ello evitará también, en la medida de lo posible, sorpresas desagradables en caso de que los gastos aumenten por imprevistos que puedan surgir.
Asimismo, hay que tener en cuenta que, aunque es más difícil calcular en forma monetaria las ventajas aportadas por los consultores que el coste de sus servicios, las primeras pueden llegar a ser mucho más trascendentes. Con tal de corregir el rumbo hacia las indicaciones obtenidas, el asesoramiento de los expertos puede redundar en grandes ahorros y en el descubrimiento de nuevas fuentes de ingresos, sea mediante modelos operativos más eficaces o sistemas y tecnologías más productivos.
Estudio de caso: Martin S. decidió abandonar su empleo en la agencia de publicidad en la que trabajaba para establecerse como diseñador gráfico autónomo. Dado que necesitaba apoyo para afrontar los asuntos fiscales y la preparación de un plan de negocios, decidió acudir a una empresa de contabilidad especializada en asesoramiento fiscal para pequeños negocios.
La relación de Martin S. con la empresa en un principio resultó muy provechosa para él: el asesoramiento que recibía de parte de los contables le resultaba esencial. Incluso cuando la firma decidió elevar sus tarifas (fijas), tras el traslado a unas nuevas oficinas, Martin S. lo asumió con naturalidad, pues su negocio prosperaba y podía permitírselo. No obstante, después de la primera crisis que su nuevo y propio negocio experimentó, no pudo afrontar los elevados gastos de consultoría con la misma facilidad de antes. La situación empeoró cuando un gran grupo financiero absorbió a la consultora y en lugar de una mejor atención, tal y como habían prometido, Martin S. sufrió otra subida de precios y un empeoramiento del servicio que había venido recibiendo. Finalmente, decidió prescindir de sus asesores y contratar a un contable local con unas tasas mucho más asequibles, con el consiguiente lamento por no haber comenzado por ahí. Según la experiencia de este hombre, nunca hay que sentirse cohibidos a la hora de cuestionar unos honorarios o exigir que se fundamenten de manera razonable.

Te puede interesar:

Definir nuestras exigencias y el servicio que esperamos

Antes de requerir los servicios de una consultoría hay que preparar un plan muy concreto sobre las soluciones que necesitamos, los plazos para ejecutarlas, los resultados que esperamos obtener y el presupuesto disponible. Nuestras intenciones y expectativas han de estar expresadas con la mayor claridad posible para que no dejen lugar a malentendidos. En ese sentido, la primera guía debe ser esbozar un documento llamado “descripción del trabajo” o “marco de referencia” que contenga todas las exigencias que se reclaman a la consultoría. La redacción de una “descripción de trabajo” exhaustiva debe cumplir las siguientes condiciones:
Definir los objetivos del trabajo que se realizará. Las necesidades y objetivos vienen expresadas bajo la forma de resultados, modificaciones y beneficios que se esperan de la consultora, no en forma de los servicios que los consultores deberán prestar. Estos objetivos deben tenerse siempre presentes durante la elaboración de la “especificación del trabajo”. Cuando haya que considerar las diferentes opciones y tomar una decisión, la elección se guiará por las mayores posibilidades existentes de conseguir el resultado esperado.
Delimitar su ámbito y contenido. Aunque no sea de nuestra incumbencia manifestar cómo queremos que la labor se lleve a cabo, sí hay que dejar claro qué es lo que esperamos que hagan los consultores. Se trata de plasmar nuestras exigencias de una forma ni demasiado vaga, que se preste a malentendidos, ni demasiado rígida como para que se convierta en obligatoria. Si un trabajo se revela especialmente complejo, lo más razonable es dividirlo en sus partes estructurales principales para que los objetivos y los grupos que se creen resulten manejables. Lo que a estas alturas debe plantearse es lo siguiente: 
  • ¿Cuáles son las alternativas que estructuran la actuación?
  • ¿Qué información se precisa para encontrar la opción más práctica y más beneficiosa en cuanto a la relación calidad-precio?
  • ¿Qué recursos implicarán las opciones que sean elegidas? 
  • ¿Qué tareas serán las más importantes para el éxito del trabajo? 
  • ¿Cuál es la mejor manera de realizar un seguimiento?  
  • ¿Se compone de partes que puedan llevarse a cabo simultáneamente para alcanzar unos primeros resultados? 
  • ¿Existen impedimentos externos de naturaleza legal, medioambiental, de seguridad, de salud, etc.? 
  • ¿Qué riesgos se afrontan y qué tareas son las más peligrosas? 
Calcular las exigencias prácticas del trabajo. Para conseguir una visión práctica y sensible de lo que los consultores realizan, y no exigir de ellos un ritmo insostenible ni tiempos de entrega imposibles de cumplir, conviene tomar en consideración estos puntos: 
  • ¿Sabemos cuántos recursos son necesarios para culminar la labor consultora eficazmente? ¿Puede llevarlo a cabo una sola persona o es necesaria la participación de varios individuos?
  • Si se necesita un equipo, ¿cómo estructurarlo?
  • ¿Qué habilidades, conocimientos, actitudes y experiencia se requieren de los consultores y del personal de la empresa que gestiona el trabajo?
  • Si ya se acudió a una consultora en otra ocasión, ¿aparecieron aspectos conflictivos?
  • ¿Cómo saber si los consultores están realizando una labor competente y si está generando los resultados esperados?
  • ¿Permite nuestro conocimiento de las condiciones y de la situación evaluar los cambios que se producirán? 
  • ¿Su tarea precisa de un lugar específico? ¿Son necesarios nuevos equipamientos o instalaciones?
Establecer un plazo. Si se dispone de la suficiente información, se debe estimar el tiempo que la tarea de consultoría requerirá, sin olvidar que una finalización excesivamente rápida puede afectar a la calidad de lo que se obtenga. Por eso resulta conveniente comparar los cálculos propios con los de la empresa consultora: si existe entre ellos una gran diferencia, alguna de las partes anda, como mínimo, desencaminada. 
Establecer la forma de contratación. La mayoría de los encargos pueden realizarse bajo contratos bien definidos. No obstante, cuando exista una necesidad continuada de asistencia profesional, cabe negociar dos tipos distintos: el contrato de entrega sucesiva, por el que el consultor presta sus servicios según y cuándo se le exijan y por un período de tiempo establecido, o bien el contrato por honorarios, en el cual el consultor se compromete a dedicar cierto número de días comisionado al mes o a estar disponible cuando se le requiera. 
Establecer el presupuesto. La utilización de la información sobre los costes del encargo dependerá del peso que el presupuesto ejerza sobre la decisión de solicitarlo. El presupuesto puede tener prioridad por ser fijo o porque la necesidad de una consultoría sea ineludible. En cualquier caso, debe comprobarse que las partidas del mismo cubren las tareas estipuladas en la “descripción del trabajo”.  
Determinar nuestra contribución al éxito del trabajo. Incluso las tareas más sencillas encomendadas a una consultora requieren de nuestra contribución para su óptimo desarrollo. Las más complejas precisan de un apoyo logístico que facilite el acceso de los consultores a los contactos, datos e instalaciones necesarios. Así, y dependiendo de la naturaleza de la misión, ese apoyo logístico podrá incluir: 
  • Apoyo administrativo y de secretariado.
  • Servicios de procesamiento de datos (acceso de los consultores a los sistemas informáticos).
  • Acceso a las oficinas, personal, documentación, redes de comunicación, internet y asistencia técnica.
  • Acceso a los servicios de reprografía.
  • Instalaciones de laboratorio y ensayo.
Establecer las exigencias fundamentales. Ciertos criterios de ejecución se definirán como innegociables, tales como, por ejemplo, el plazo de finalización, o circunstancias que expongan la labor consultora a un riesgo excesivamente alto. En cualquier caso, el documento de descripción ofrecerá un cierto grado de flexibilidad para permitir el desarrollo de las nuevas ideas, así como la posibilidad de adaptación a las exigencias de cada nueva o inesperada situación.
Evaluar los riesgos que puedan interferir en los planes. Hay que tratar de detectar los riesgos inherentes al trabajo que se va a realizar y evaluar sus efectos para desarrollar medidas que los palíen: en definitiva, acciones preventivas especificadas en la descripción capaces de minimizar las contingencias potenciales. En la propuesta de contrato, puede solicitarse de los consultores la responsabilidad total o parcial derivada de los inconvenientes que consideremos más graves y que ellos pueden gestionar mejor que nosotros. 
Poner sobre el papel la “descripción del trabajo”. Dicha descripción debe ser clara, equilibrada, coherente, completa y concisa, con una estructura básica similar a la siguiente:
Ámbito de actuación:
  • Lo que queremos llevar a cabo.
  • Por qué queremos hacerlo.
  • Qué resultados y beneficios esperamos.
  • Cuáles son los componentes básicos del trabajo por realizar.
  • Qué cuestiones hay que responder.
  • Información inicial y contexto.
  • Hechos y números.
  • Tareas y actividades.
  • Intereses y desafíos del encargo.
Enfoque y método:
  • Quién es responsable de qué actuación.
  • Qué competencias queremos emplear.
  • Requerimientos para procedimientos específicos.
  • Énfasis sobre la gestión de calidad y el rendimiento eficaz.
  • Seguimiento y revisión.
  • Exigencia de nombrar subcontratas.
  • Conformidad con los estándares.
Plazos:
  • Para cuándo se requiere el punto final.
  • Fechas de inicio y de finalización.
Resultados:
  • Aquello que se espera de los consultores.
Contribución propia:
  • El cliente proporciona datos, asistencia, acceso a servicios, etc.
Estudio de caso: cierta discográfica independiente se hallaba en el intento de crear una página web interactiva, a través de la cual los visitantes pudieran consultar el catálogo, escuchar pistas de las producciones más recientes, descargar archivos de audio y leer sobre las novedades de la compañía o entrevistas con los músicos. Para ello se constituyó un equipo dentro de la compañía que diseñaría un plan y pondría en marcha el proyecto. Un año después, los avances eran notoriamente escasos; el único resultado tangible lo constituían las notas tomadas en reuniones con consultores de internet, ideas preparatorias sobre el desarrollo de una estrategia de marketing por internet y algunos apuntes sobre el diseño de la página.  
A la vista de ello, el director gerente recurrió a una consultora de gestión para que revisara la labor del equipo y decidiera qué acciones había que emprender para desarrollar la página y hacerla operativa. La descripción del trabajo que los consultores recibieron fue concisa y aparentemente clara: se les pedía que indicaran las posibilidades técnicas, las ventajas de la gestión interna o externa de la página, los costes derivados, los plazos y los pasos que desarrollar. El límite de tiempo para contestar no debía ser superior a un mes.
Tras un rápido e intenso programa de investigación, análisis y evaluación, los consultores señalaron la mejor opción, los costes, elaboraron un plan de acción y entregaron el informe al director gerente. Su reacción se hizo esperar un tanto, hasta que les envió un e-mail en el que les manifestaba que no le habían proporcionado lo que él solicitaba (el coste comparativo de cada una de las posibilidades). La frase que en la descripción del trabajo hacía mención a los costes era la más importante de la solicitud según el director gerente, mientras que los consultores interpretaron que lo principal eran las distintas posibilidades técnicas. Con una cuidadosa redacción de la descripción, y con que los consultores hubieran pedido confirmación de su interpretación, tal malentendido no habría llegado a producirse.  

Te puede interesar:

Elegir a los consultores más apropiados

A la hora de decantarse por una empresa de consultoría u otra, lo más recomendable es dejarse guiar por la propia experiencia o la de personas de nuestra confianza. Si en el pasado hemos recurrido a determinada firma para un trabajo similar al actual, tendremos experiencia para saber si nuevamente nos conviene. De hecho, la empresa debería mantener un archivo con los datos de esos consultores. Otras fuentes de información las integran las bases de datos de instituciones profesionales, asociaciones de comercio y otras organizaciones, así como numerosas revistas técnicas y profesionales donde los consultores anuncian sus servicios.
En internet se alojan las páginas web de muchas consultorías, pero la impresión que dejan es a menudo engañosa. Los folletos y otro tipo de anuncios impresos tampoco deben ser determinantes en nuestra elección, ya que muchos de ellos o bien son tan genéricos que no proporcionan ninguna información importante, o bien son meramente propagandísticas, sin base en los hechos. No obstante, ante una publicidad impresa es conveniente prestar atención a los siguientes aspectos:
  • Si contienen hechos sobre contratos y clientes.
  • Pruebas de recomendación de otros clientes.
  • Una declaración clara de sus objetivos profesionales.
  • Calidades que diferencian la empresa y añaden valor a sus servicios.
  • Conciencia de las exigencias del cliente. Si el folleto está formulado en términos de respuesta a las necesidades del mismo o en términos de la oferta de la empresa.
  • Un sentido de la creatividad, innovación y perspicacia detectables.
El primer encuentro con los consultores. Lo habitual es organizar una primera reunión con los consultores antes de que estos respondan a nuestro encargo. Resulta preferible celebrar la reunión en la oficina de los consultores, para así obtener información sobre su grado de organización, el ambiente laboral que allí rige, etc. Antes del encuentro se les envía una copia de la descripción del trabajo o bien un resumen que contenga los puntos esenciales.
Entre otros aspectos, durante el desarrollo de la reunión hay que fijarse en aquellos detalles que dan una visión global de la empresa. Los siguientes puntos pueden ser útiles para evaluar sus actitudes y competencia:
  • ¿Tienen o no los consultores una actitud receptiva? ¿Están atentos a lo que les decimos o dedican todo su esfuerzo a convencernos de su calidad como profesionales?
  • ¿Denota su actitud sentido común?
  • ¿Parecen eficientes, les gusta su campo profesional y se muestran entusiastas por trabajar por nosotros?
  • ¿Qué experiencia poseen en la realización de labores similares a las que les planteamos?
  • ¿Muestran perspicacia respecto a nuestra situación? ¿Son capaces de mostrarnos ciertos puntos en los que no habíamos reparado?
  • ¿Pueden confirmar su disponibilidad para cumplir su compromiso siguiendo el calendario previsto?
  • ¿Pueden especificar qué personas serán las encargadas de realizarlo?
  • Si se trata de una consultoría, en lugar de un consultor autónomo, ¿quiénes son los socios de la empresa?
  • ¿Cuál es la manera habitual que tienen de facturar? ¿Cuál es el coste medio del tipo de trabajo que se les propone?
  • ¿Trabajan o no para nuestra competencia?
  • ¿Cómo garantizan la calidad de su trabajo y justifican sus honorarios?
  • ¿Disponen de todos los seguros profesionales necesarios?
  • ¿Existe alguna posibilidad de evaluación (como, por ejemplo, copias de informes que hayan realizado para otros clientes)?
  • ¿Nos sentimos cómodos con ellos? ¿Parece fácil establecer una buena relación laboral?
  • ¿Sentimos que podemos confiar en que actuarán en favor de nuestros intereses?

Te puede interesar:

Supervisar el trabajo de los consultores

La supervisión del trabajo de los consultores es especialmente relevante si existe un plazo fijo para su finalización y si además es la primera vez que empleamos a determinada empresa de consultoría. El seguimiento es también positivo para ellos, ya que les puede servir para detectar posibles problemas en las fases iniciales del trabajo, y así enfrentarse a ellos.
Durante el seguimiento, lo principal es que los consultores nos proporcionen información específica sobre la que basar nuestras decisiones en la empresa, más que simplemente mantenernos informados. En general, cualquier supervisión trata de averiguar es qué es lo que estamos obteniendo por nuestro dinero.
En ese proceso de seguimiento hay que mantener un diálogo efectivo con ellos sin permitir nunca que la comunicación se convierta en unidireccional. Así se garantizará el intercambio de la información: se facilitará la comprensión de los objetivos por parte de ellos y, por otro lado, nuestra comprensión de que están llevando a cabo.
Independientemente de la duración y el carácter de la tarea consultora, durante un seguimiento conviene plantearse ciertas interrogantes:
  • ¿Los consultores están realizando aquello que les encargamos?
  • ¿Están respondiendo a los plazos y al presupuesto?
  • ¿Cuál es la calidad de los resultados que están obteniendo?
  • ¿Tenemos una relación de trabajo satisfactoria con ellos? ¿Muestran dedicación y preocupación por nuestros intereses?
  • ¿Parecen razonables las facturas que van presentando por las tareas ya cumplidas?
Qué hacer cuando empiezan a surgir problemas. Los desencuentros y las dificultades que aparecen durante la ejecución de la labor consultora suelen originarse por múltiples causas, lo cual dificulta los intentos de llegar hasta su raíz. En todo caso, revisando el historial del trabajo, es posible detectar secuencias de errores que podrían haberse evitado si se les hubiese prestado atención a tiempo. Las culpas son, en la mayoría de los casos, compartidas a medias. No obstante, y a pesar de las precauciones tomadas para reducir el riesgo, algunos tropiezos terminan por hacer su aparición una vez iniciada la tarea: 
  • Los consultores interpretan de manera distinta a la nuestra lo que esperamos de ellos. Esto se debe bien a que determinados puntos no quedaron estipulados en el contrato, bien porque sea algo que nunca se les comunicó.
  • Nuestras expectativas sobre los plazos y costes fueron poco realistas y nos lleva tiempo reconocerlo.
  • No se les ha proporcionado toda la información imprescindible. Una información limitada solo dará lugar a unos resultados limitados.
  • Las relaciones entre nuestro personal y los consultores son tensas y se verán aún más perjudicadas si existe resentimiento y conflicto de competencias.
  • La falta de flexibilidad de ambas partes. A veces, los consultores aplican soluciones estándar de su metodología a los trastornos de la empresa cliente. A esta, por su parte, le resulta difícil adaptarse a las nuevas fórmulas o transformaciones que requiere el contexto de trabajo diseñado por los consultores.
  • La reacción negativa del personal frente a las novedades impulsadas por los consultores.
  • La dirección de la empresa cliente o la consultoría no son a veces conscientes, sobre el terreno, de algunas dificultades, que pasan desapercibidas hasta que la situación se vuelve tan crítica que requiere una acción urgente.
  • La falta de correlación entre el desempeño de los consultores y el pago de sus facturas puede afectar la dinámica del trabajo.
  • La tensión entre los consultores y el personal cuando, en el transcurso de la consultoría, estos últimos se sienten relegados. Una buena relación laboral no puede estipularse en el contrato y solo se puede desarrollar cultivando el respeto profesional, la confianza y la sensibilidad.
Por último, hay que tener en cuenta que, si bien los síntomas de los problemas pueden ser evidentes, para llegar a resolverlos de una manera satisfactoria hay primero que detectar los factores que están alimentándolos.
Qué hacer para facilitar su solución. Una vez identificado alguno de los impedimentos que obstaculizan el normal desarrollo de la labor consultora, habrá que adoptar, de entre una serie de medidas, aquellas que faciliten una solución satisfactoria:
  • Buscar oportunidades para conseguir la implicación y cooperación del personal de la empresa cliente, formando incluso equipos mixtos si fuera posible.
  • Promover un entorno laboral donde predomine el diálogo abierto entre ambas partes, sobre todo para que las soluciones puedan ser buscadas conjuntamente.
  • Utilizar las habituales reuniones de seguimiento como plataforma de detección de conflictos.
  • Acordar un procedimiento para resolver posibles diferencias, incluso puesto por escrito en el contrato.
  • Desarrollar un plan de contingencia para solucionar cualquier eventual falta de recursos o fallos en la gestión.
  • Aprender durante el desarrollo de la labor dónde se producen los fallos y comprobar si los consultores han sido capaces de detectarlos o quedaban fuera de su influencia y control. Si, por el contrario, eran conscientes de los mismos, inquirir qué acciones han puesto en práctica y por qué no han surtido efecto, con objeto de evitar que algo similar vuelva a repetirse.
Estudio de caso: Una empresa especializada en turismo activo contrató a una consultoría para actualizar su información sobre tendencias nacionales y regionales de compra de viajes por internet. El equipo de consultores tenía el cometido de realizar un estudio de la demografía, actitudes y expectativas del consumidor durante un período de cuatro meses. Se designó a un líder que coordinaría la investigación del equipo.
No obstante, las limitaciones que esta persona tenía para transmitir los objetivos y coordinar la investigación se hicieron evidentes ya en las primeras semanas. Los investigadores no recibían ni un plan de trabajo, ni plazos ni indicaciones respecto al método que debían utilizar. Lo único que se les entregó fueron unas instrucciones sobre cómo formatear sus informes. Para saber qué métodos y procedimientos emplear, el equipo tenía que apoyarse en una descripción superficial proporcionada por la empresa cliente. No se mantenían reuniones de seguimiento y el líder del equipo aparecía en contadas ocasiones, y menos aún el representante de la empresa cliente. El resultado fue que cada miembro empezó a investigar por su cuenta, algunos con más éxito que otros.
La primera intervención de la empresa cliente se produjo dos meses después, cuando interpeló al equipo de consultores por la razón de no haber ido informando del desarrollo de su labor. Con el fin de dar una impresión de progreso, los consultores decidieron remitir un informe provisional en el cual resaltaban los resultados de la investigación obtenidos por sus dos miembros más expertos.
No obstante, la empresa cliente no quedó satisfecha con esa respuesta. En una tensa reunión, reprochó a los consultores su falta de esfuerzo y profesionalidad. Para salvar la situación, un socio de la consultora se comprometió a supervisar personalmente la finalización del trabajo y a que los gastos correrían a cargo de la consultora. Cuatro semanas después, el equipo entregó su informe final, pero para entonces la empresa de viajes ya había reorientado su estrategia y nunca llegó a utilizar los resultados de la investigación.  

Sacar el máximo provecho de los consultores

Cualquier análisis de valor de un servicio, entre ellos el de consultoría, debe reflejar su calidad, rentabilidad y rendimiento. Si una empresa busca el consejo de expertos, el valor consistiría en el grado de pericia que demuestren y en su capacidad para ponerla al servicio de la empresa cliente. Si lo que se busca es una opinión neutral y equilibrada, el grado de objetividad y la fuerza de la lógica de los consultores constituirían los factores más relevantes.
Un análisis de valor del servicio que prestan los consultores debe especialmente tener en cuenta la utilidad del trabajo que realizan, esto es, cómo los consejos que aportan se demuestran capaces de servir a nuestras necesidades, además de su carácter práctico y la sostenibilidad de los resultados del trabajo una vez finalizado el mismo. En definitiva, los consultores que añaden valor son aquellos cuya actuación maximiza los beneficios para el cliente al tiempo que minimiza los riesgos relacionados con aquella.
Una de las contribuciones más valiosas que los consultores pueden ofrecer es incitarnos a hacernos preguntas, es decir, por qué nuestro negocio avanza de tal manera, el porqué de una opinión sobre un determinado asunto y no otra o si existen mejores vías de alcanzar nuestras metas.
Los consultores que conocen nuestro entorno comercial pueden proporcionar beneficios a largo plazo, ayudándonos a activar el potencial oculto y a movernos en nuevas direcciones. Por ese motivo, a la hora de seleccionar un consultor, es fundamental mirar más allá de su capacidad técnica y buscar esa especial perspicacia y visión que les diferencia de los demás.
Si consideramos nuestra relación con los consultores como un proceso de colaboración, donde se construyen y se comparten responsabilidades y compromisos conjuntos, el resultado será la obtención del máximo valor en la relación con ellos. Lograrlo requiere seguir ciertos pasos:
  • Si decidimos contratar consultores, debemos asegurarnos de que ello responde a unas razones correctas.
  • La relación debe iniciarse con una idea clara de lo que queremos conseguir de su actuación.
  • Antes de contratar a nadie, debemos asegurarnos el apoyo y la confianza de nuestro personal.
  • Hay que ser realistas en cuanto al alcance del plan, los plazos y el presupuesto disponible.
  • Especificar de manera detallada nuestras necesidades, pero permitiendo a los consultores que apliquen su experiencia para determinar cuál es la mejor manera de ejecutar el trabajo.
  • Estar preparados para los desarreglos que puedan producirse.
  • Al contratar consultores, asegurarse de su competencia, fiabilidad, el grado de perspicacia en los negocios que demuestran y su potencial para una relación de negocios constructiva.
  • Elegir el tipo adecuado de contrato y comprobar que su sentido es absolutamente claro para ambas partes.
  • Recordar siempre que son nuestros objetivos lo que marca el ritmo de actuación.
  • Mantener un diálogo abierto y transparente para disipar las dificultades lo antes posible.
En definitiva, los elementos básicos del éxito en el trabajo con los consultores son: (i) definir de una manera meridiana los objetivos, (ii) transmitir con claridad nuestras exigencias y prioridades, (iii) asegurarse de que los consultores comparten nuestra concepción de la profesionalidad y la importancia del rendimiento, y (iv) mantener con ellos una relación basada en la confianza.


Fin del resumen ejecutivo
Biografía del autor
Harold Lewis es escritor, editor y consultor independiente. Su experiencia profesional abarca unos treinta años de trabajo asesorando sobre la preparación de documentos de licitación, evaluación de adquisiciones, conocimientos de comunicación aplicados a la documentación técnica, etc. Es también autor del libro Bids, Tenders & Proposals, publicado por Kogan Page.
Ficha técnica
Compra del libro
Si has leído el resumen y quieres profundizar más te recomendamos comprar el libro completo, en papel o ebook, aquí