RompeFrenos
Resumen del libro

RompeFrenos

por J. J. Pérez Cuesta y Rafael Esteve

Un método para alcanzar la popularización y democratización de productos y servicios

Introducción

 

Lo que una vez fue la más formidable palanca para el crecimiento de marcas y negocios, es decir, la publicidad, es hoy más creativa y, al mismo tiempo, más ineficaz que nunca. En el momento actual, contamos con rodajes millonarios, imágenes impactantes, ideas sorprendentes, millones de descargas en YouTube y billones de dólares invertidos, pero se ha esfumado el objetivo primordial: las ventas. Esta publicidad, tan llamativa como estéril a la hora de vender, bloquea el potencial de los negocios, tanto de la pequeña como de la gran empresa, y facilita el triunfo de copias y marcas privadas.
¿Y si hubiera otra publicidad? Una que no se limitara al impacto y al entretenimiento, que actuara como un arma de innovación, que descubriera aspectos desconocidos de las marcas y reinventara negocios. Una publicidad activa frente a otra simplemente pasiva. Una publicidad de crecimiento. Esteve y Cuesta, autores de este libro, están convencidos de que esa publicidad existe y que se mueve exclusivamente en el territorio de los frenos mentales del consumidor.
La clave se halla en un reducido grupo de percepciones que bloquean las compras de los potenciales usuarios y consumidores: el rechazo, por motivos nutricionales, hacia McDonald’s, la incredulidad acerca de que ING no cobre comisiones, de que Becel reduzca el colesterol o la indiferencia hacia Nintendo por considerarla una marca exclusiva de niños. Estas percepciones nunca son genéricas ni imprecisas, por muy emocionales que sean, sino siempre concretas e íntimamente relacionadas con el negocio, y actúan como frenos al consumo. Frente a ellos se alza la nueva publicidad, denominada RompeFrenos, que es la que los descubre y analiza, y la que propone actuar mediante cinco conceptos que, cual martillazos, los rompen y abren un camino hacia el crecimiento de las ventas: Barriers Ippon, Problem Re-invention, Category Stealing, Product-Demos y People Endorsements.

 


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El método

La publicidad RompeFrenos se fundamenta en tres simples pasos: tener ambición por ganar nuevos clientes y oportunidades, identificar cuáles son sus frenos mentales y romper estos últimos mediante los cinco conceptos o “martillazos” RompeFrenos: Barriers Ippon (como en el movimiento de judo –ippon-, se aprovecha la fuerza del adversario -la barrera- para derribarlo), Problem Re-invention (reinventar el problema), Category Stealing (rastrear otras categorías superiores para importar sus beneficios), Product-Demo (ganar credibilidad) y People Endorsements (obtener recomendaciones).
Si observamos algunas de nuestras sabias marcas de lejía o ese banco llamado ING Direct, que como David se atreve con sus vecinos Goliats, resulta fácil comprobar que han descubierto los frenos mentales de sus clientes potenciales para luego acabar con ellos mediante los conceptos mencionados. Una lejía no es sólo para el suelo, y una cuenta corriente no tiene por qué no dar rentabilidad. Pioneros como estos creen en el papel estelar que la innovación de conceptos (que va más allá de la innovación de productos) juega para construir sus negocios a lo largo y ancho de los mercados.
Sin embargo, esto no es suficiente. Lo verdaderamente distintivo es la ambición o la convicción de que su marca puede convertirse en una de consumo masivo. Empujan su producto más allá del potencial que les es razonablemente asignado y, para conseguirlo, no dudan en salir a convertir incrédulos en adeptos, así como incorporar sin cesar nuevas oportunidades de consumo. Esta es una ambición clamorosamente ausente en todos aquellos de sus competidores que se sienten contentos con sus nichos selectivos, pero que, al fin y al cabo, tan sólo son nichos.
La falta de ambición es el primer freno mental que los propios responsables de marcas y empresas deben desbloquear; mientras no lo hagan, serán incapaces de imaginar hasta dónde pueden llegar sus productos, incluso sin tener que lanzar otros nuevos.
Los tres tipos de frenos. Detrás de todo no-consumo siempre se esconde algún freno mental. La mayoría de ellos pueden agruparse en tres tipos para su mejor operatividad: son frenos que van desde el rechazo negativo de las barreras a la falta de credibilidad, pasando por la indiferencia tanto hacia el problema como el beneficio. Ellos son los garantes de la relevancia para cualquier empresa, y en ellos se apoyan los conceptos RompeFrenos para revitalizar los negocios o propulsar las nuevas marcas.
La Barrera. Es el freno más contundente, el que se concreta en esa percepción negativa de una marca o un negocio y que provoca un rechazo específico hacia ellos. Muchas personas no consumen Nestea (el refresco a base de té de Nestlé y Coca-Cola) porque no les gusta el té y no tienen ninguna intención de probarlo; numerosas madres limitan el consumo de sus hijos de Chupa-Chups y de otras golosinas porque el azúcar está en el origen del sobrepeso o la caries, mientras otros muestran sin reparos su rechazo frontal hacia la cadena de hamburguesas McDonald’s.
La indiferencia. En ocasiones, el consumidor conoce el negocio y lo que éste le promete, pero le resultan indiferentes. No hay rechazo, pero tampoco un interés suficiente. La indiferencia puede afectar al beneficio que se ofrece o al problema que se pretende resolver, o a ambos. De esta manera, por ejemplo, la nueva categoría de cosmética masculina se enfrenta con el desinterés de muchos hombres que piensan que no la necesitan. Son de la opinión de que “las arrugas dan carácter, personalidad. Es cosa para mujeres”.
La soja es un ingrediente de moda, cada vez más conocida, pero todavía mayoritariamente ignorada. La marca Silk, al conseguir la denominación de “leche” para su producto de soja, ha marcado un hito en la superación de esta indiferencia. Hablar de leche para un producto elaborado a partir de una legumbre mejoró inmediatamente su percepción y la comprensión de sus beneficios, “importando aquellos que son propios de la leche y, lo que es aún más importante, sus oportunidades de consumo”.
La falta de credibilidad. A veces lo que bloquea al consumidor es que simplemente no se cree lo que proclaman la marca o el negocio. La credibilidad es siempre un freno y un revulsivo. Las preguntas casi siempre empiezan por un “¿por qué me tengo que creer esto?”.
Y así, “¿por qué me tengo que creer que Volvic es un agua especialmente pura, si hay tantas y tan iguales? ¿Qué la hace tan especial?” La respuesta es su exclusivo argumento de producto: un origen volcánico único que se ha convertido en la seña de identidad de la marca. “¿Por qué esta crema para manos es especialmente buena? ¿No son todas iguales?” Porque Neutrogena se creó para las manos de los pescadores noruegos del mar del Norte, donde se padecen las condiciones más duras para nuestras extremidades.

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Los cimientos y el crecimiento ilimitado

En el mundo de la publicidad existen dos posiciones, aparentemente irreconciliables, acerca de cómo hacer crecer los negocios. Una es la defensa a ultranza de la continuidad en la comunicación de la marca. Si Volvo es seguridad, Ariel blancura y la barrita de chocolate Mars energía, hay que proteger cuidadosamente estos territorios. Ellos son su posicionamiento y su diferencia, la razón de su ser y de su éxito.
La otra está relacionada con las ventas. Estas ya no crecen como antes y los estudios demuestran que el consumidor está aburrido de escuchar siempre la misma canción. Además de seguridad, lo que la gente quiere es diseño en los coches; además de ropa blanca, cada vez compra más ropa de color y, para muchos adolescentes, la energía es algo que se da por descontado en cualquier producto o servicio que vaya dirigido a ellos. Hay que arriesgarse y cambiar si se quiere crecer. El dilema que las empresas tienen continuamente ante sí es: ¿continuidad o crecimiento?
En la publicidad y en las marcas casi todo es cuestión de percepción y el futuro de ambas está condicionado por el posicionamiento. La percepción implica que la guerra no se libra en el campo de los productos físicos, sino en el de la mente. Y la única baza para ganar esa guerra es conseguir instalar una diferencia en la mente del consumidor, lo cual equivale al posicionamiento. La aerolínea de bajo coste EasyJet, la música portátil del iPod o la calidad de la leche Pascual están ahí para demostrarlo.
Los cimientos de RompeFrenos descansan en el posicionamiento. Este nuevo método de publicidad sirve para construir la diferencia de cada marca. No se trata de “buscar la diferencia”, sino de saber “cómo encontrarla”.
Construyendo bottom-up vs. top-down. Según el sistema tradicional, una vez haya seleccionado su diferenciación, una marca debe respetar una firme disciplina “descendente” (top-down). En la práctica, esto equivale a una repetición constante del beneficio diferencial. Así, si somos Volvo, deberemos insistir en nuestra poderosa diferencia: “Volvo, el coche más seguro”. Esta rígida insistencia en el beneficio evitará a buen seguro errores, pero también creará una publicidad roma y recurrente, incapaz de convencer a nuevos clientes. Muchas empresas, en especial multinacionales, han seguido de un modo casi ciego esta estrategia “descendente”, produciendo decenas de anuncios casi clónicos. La línea tan alabada del vaquero de Marlboro es un buen y mal ejemplo de ello. Buena disciplina, pero crecimientos decepcionantes.
Por el contrario, la publicidad RompeFrenos defiende un modelo “ascendente” (bottom-up), en el que cada spot publicitario descubre nuevos ángulos de su diferenciación, la agranda, la actualiza y la convierte en un arma de ventas. La clave consiste precisamente en el hallazgo de esos nuevos ángulos de posicionamiento que nos abran las puertas de nuevos clientes potenciales y nos acerquen a nuevas oportunidades. Los frenos mentales nos indicarán dónde debemos trabajar, y los cinco conceptos RompeFrenos permitirán darles la vuelta.
En el caso de Volvo, por ejemplo, la compañía debería buscar nuevas perspectivas de esa “seguridad” para conseguir hacerla atractiva a los ojos de grupos de consumidores todavía indiferentes. Así, según el método RompeFrenos, Volvo debería primero encontrar los frenos y luego usar los cinco conceptos para desbloquearlos.
En la práctica, esta marca de automóviles se siente débil en el segmento de “mujeres jóvenes y urbanas”, dominado por otras marcas de coches pequeños. La indiferencia de este segmento de consumidores podría constituir su freno básico. Dichas mujeres son conscientes de que la seguridad es básica cuando se viaja en el coche familiar, pero creen que en la ciudad y en los pequeños trayectos no es tan importante. Aquí sería muy oportuna una propuesta que subraye cómo los riesgos de seguridad en un automóvil pequeño no sólo son similares a los de uno grande, sino incluso superiores (segundo martillazo Problem Re-invention). Esta propuesta podría reforzarse con la garantía de que Volvo es “el único que puede ofrecerte idéntica seguridad en ese coche pequeño y en una berlina” (tercer martillazo Category Stealing).
Otro freno más para Volvo es la dificultad de convencer a padres jóvenes de que la “seguridad” que ofrece el fabricante debería ser el criterio determinante de su compra. Estos seguramente piensan: “De acuerdo, la seguridad es importante, pero hoy en día todas las marcas son más o menos igual de seguras”. En su respuesta, Volvo podría enfatizar que la seguridad en la parte trasera, donde van los niños, es para la compañía tanto o más importante que la del conductor (reinventar el problema), y que por eso es la primera en incorporar airbags integrales traseros. Además, Volvo podría esgrimir que son los primeros en aplicar tecnología procedente de la seguridad aérea a los automóviles (importa un estándar más alto de la categoría “aviación”, es decir, rastrea otras categorías superiores para importar sus beneficios).
Este ejemplo hipotético ilustra bien la obsesión que el método RompeFrenos cultiva por lo práctico. Su eficacia consiste en ser un potente y asequible motor de ideas relevantes para cualquier categoría y situación.
RompeFrenos para un crecimiento ilimitado. Para cualquier publicidad o marca con un buen posicionamiento, existen algunas preguntas obligatorias: ¿hacia dónde quiere ir? ¿Hasta qué altura le permitirán construir? ¿Se agotarán las ventas apenas con un par de spots?
La ambición por extender los negocios a nuevos usuarios (la penetración) y nuevas oportunidades (la frecuencia) son los únicos modos de crecer para cualquier marca, y RompeFrenos es la herramienta más adecuada para cumplir con esa ambición. Por lo tanto, el límite de la publicidad no es otro que el que imponen los nuevos usuarios y oportunidades.
Sin embargo, los nuevos usuarios no se acaban nunca. Se puede agotar antes la ambición por encontrarlos. Baste recordar, en este sentido, un par de ejemplos: la ortodoncia era, hace apenas un par de décadas, un lujo para hijos de familias acomodadas, mientras que hoy, el porcentaje de niños en tratamiento en los países desarrollados supera el 70%, además de moverse con fuerza hacia los adultos. El yogur, por su parte, empezó siendo consumido por los niños sólo cuando se encontraban enfermos, y había que adquirirlo en las farmacias. Hoy tiene una penetración superior al 90% en muchos países, desde niños a ancianos, desde snack a plato único.
Las oportunidades de consumo son igualmente interminables. Los spots de Coca-Cola, por ejemplo, suelen ser los más comentados y los más subidos a YouTube por su originalidad, música o simpatía. Sin embargo, ya Sergio Zyman, su célebre responsable de marketing, reconoció que, en realidad, era otro tipo de publicidad la que conseguía hacer crecer la marca. Un hito en esta “otra publicidad” fue el movimiento para conseguir incorporarla como bebida para acompañar la comida. Fue algo que apenas atrajo la atención de los medios, pero resultó singularmente brillante para las ventas. Las aguas, lideradas en un principio por Perrier y luego por Evian, recorrieron el camino inverso.

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Los 5 martillazos de RompeFrenos

Martillazo I. Barriers ippon (aprovechar la fuerza -la barrera- del adversario para derribarlo). Una barrera es una percepción absolutamente negativa que aparta a los consumidores y limita las oportunidades de consumo: “Si el alcohol es malo para la salud, no beberé (barrera de penetración) o lo restringiré al máximo (barrera de frecuencia)”. La barrera es el freno por excelencia, el más contundente y el menos sutil de los frenos. Con ella, el consumidor señala de manera inconfundible qué es lo que no le gusta y, por eso mismo, también lo que realmente desea.
Las barreras son, en ese sentido, verdaderas joyas que hay que encontrar para poder ipponearlas. Este concepto funciona de la misma forma que el movimiento ippon –llave- en judo, es decir, utiliza la propia potencia del oponente contra él mismo, redirigiendo su fuerza a modo de una palanca. En consecuencia, cuanto más fuerte sea la barrera, más fuerte será el impulso que obtengan las ventas.
El caso de una bebida tan tradicional como el vino ilustra a la perfección todo esto. El vuelco radical que se ha producido en la imagen de esta bebida tiene mucho, si no todo, que ver con un inteligente aprovechamiento de la fuerza del adversario para derribarlo: de un cultivo cuya desaparición era subsidiada por la CE, el vino ha pasado a ser un negocio envidiablemente “sano”, tanto para el bolsillo de sus productores como para el “corazón” de los bebedores.
Hubo una época en la que el vino, en su calidad de bebida alcohólica, era considerado el responsable de un buen número de desórdenes sociales y patológicos, y su consumo estaba sometido a serias restricciones, tanto legales como sociales. Cuando hace algo más de una década salieron a la luz las investigaciones que mostraban que su ingesta moderada podía tener efectos positivos en la salud del corazón, se estaban creando las condiciones para un monumental ippon que diluiría progresivamente la barrera de bebida alcohólica antisocial y perjudicial para la salud. El vino se convirtió en “¡la primera bebida alcohólica que, consumida moderadamente, es buena para tu corazón!”, algo que supuso un ippon de alcance mundial.
Durante la Segunda Guerra Mundial, los soldados estadounidenses trajeron a Europa un nuevo hábito: mascar chicle. La goma azucarada masticable se convirtió de un día para otro en un producto familiar para todo el mundo. Sin embargo, los problemas surgieron décadas después, cuando el azúcar que lo endulzaba fue señalado como un agente corrosivo en contacto directo con nuestros dientes. Entonces se formaron unos oscuros nubarrones: mascar chicle podía ser nocivo para los dientes y provocar caries.
Wrigley’s, la compañía pionera del chicle en el mundo, supo ipponear la barrera del azúcar con su Orbit/Extra y crearse un envidiable negocio que todavía sigue creciendo. Lo que hizo esta compañía de Chicago fue captar las señales y comprender que el problema no estaba en el chicle, sino en el azúcar. En consecuencia, sustituyó el azúcar por un edulcorante y subrayó (y aquí se encuentra el ippon) que “…mascar un tiempo prolongado esa goma, ahora sin azúcar, se convertía en el mejor aliado del dentista”. De esta manera fue como Wrigley’s inventó el único chicle anticaries.
Martillazo II. Problem Re-invention (reinvención del problema). El consumidor puede mostrar su indiferencia por el beneficio que promete una marca o las dificultades que dice resolver. Reinventar el problema desbloqueará esta situación. La reinvención trabaja fundamentalmente en tres vías: destapar un problema, convertir el problema de insignificante en serio y de algo improbable en algo posible y cercano.
Pantene fue la primera marca en denunciar que el pelo también padece trastornos de salud. La divulgación de este nuevo aspecto del cuidado del cabello -prácticamente desconocido hasta entonces- y la fórmula pro-vitaminas de Pantene consiguieron apropiarse del concepto de “cabello sano” y alcanzar un éxito rotundo.
En esta reinvención se trata simplemente de forzar el visor de la marca y dirigirlo también hacia las complicaciones, esquivando el prejuicio extendido de que sólo lo positivo, el beneficio, funciona. Sólo apostando por los problemas o los inconvenientes seremos capaces de desvelar nuevos y atractivos ángulos para nuestros negocios.
Carglass ha construido un sano y creciente negocio alrededor de los cristales de los coches. Su focalización en este componente del automóvil, como ya hicieran otras compañías con los neumáticos o los tubos de escape, le ha permitido sustraerles una buena parte de la clientela a los decadentes talleres “de toda la vida”. Carglass ha conseguido incrementar las visitas a sus establecimientos al concienciar a los conductores de que una mínima fractura constituye un riesgo real de rotura de todo el parabrisas. Con ello, ha reinventado un problema: algo sin aparente importancia ha pasado a ser un asunto serio y, así, ha superado la barrera de la indiferencia hacia su producto y servicio.
Martillazo III. Category Stealing (rastrear otras categorías superiores para importar sus beneficios). Seguir las pistas a las categorías es un concepto indispensable en el marketing más eficaz de nuestro tiempo: es el más novedoso, pero también el menos utilizado de todos y, a menudo, cuando se recurre a él se hace de manera inconsciente. En Category Stealing se trata de rastrear otras categorías superiores de productos para importar sus beneficios y oportunidades.
Este “martillazo” reúne dos ventajas: por un lado, se aparta de la ineficaz y con frecuencia banal guerra entre marcas (“Mi marca es mejor que la tuya”), desplazando el visor a otras categorías y ampliando así las perspectivas y las oportunidades; y, por otro, sorprende al consumidor colocando la marca en una categoría nueva que él aprecia y asocia a muy distintas ocasiones de consumo. Ambas ventajas permiten reinventar la marca, pero desde el lado del beneficio. Este, que antes sólo provocaba indiferencia, ahora despierta un interés nuevo y relevante.
Mientras que antes se hablaba de un mercado poblado por multitud de marcas, ahora se habla de un mercado con incontables categorías, pero con una sola marca dominante en cada una de ellas. Así, en la categoría de los refrescos, de los Dr. Pepper, Seven Up, Fanta y similares casi nadie se acuerda. Su lugar lo han ocupado nuevas realidades: si necesitamos hidratarnos después de un esfuerzo deportivo, Gatorade es la bebida apropiada; si precisamos de un estímulo mental, ahí está Red Bull, la bebida energizante; si, en cambio, nos apetece un refresco que tranquilice nuestra mente, disponemos de Nestea, el té frío, y si nuestras preferencias se decantan por el yogur, Dan up es la respuesta. Todas estas nuevas categorías han redefinido totalmente el mercado y sólo admiten un líder. Ya no hay sitio para una segunda ni en las estanterías de los supermercados ni en la mente del consumidor. En definitiva, lo que se crea en la actualidad son nuevas categorías, más que nuevas marcas.
Al rastrear y desafiar otras categorías, es posible que una marca descubra un doble e interesante beneficio para sí misma: por un lado, puede utilizarlas como fuente de negocio. Se trata de hacer ver que nuestra marca demuestra un rendimiento superior en otra categoría que hasta ahora resultaba insospechada para nuestros consumidores. De esta manera, por ejemplo, las bolitas de M&M han reinventado su negocio: en lugar de las habituales chocolatinas de la competencia, pensaron en reemplazar a las palomitas. Convencidos de que podrían sustituirlas en las sesiones de cine, están creando nuevas y fértiles oportunidades de consumo como el mejor snack para compartir con amigos. Y ello como consecuencia de haber roto las percepciones que sólo consideraban a esta marca una alternativa a otros chocolates.
Por otro lado, las categorías pueden ser una fuente de reinvención de nuestro beneficio. Si colocamos nuestra marca en una nueva categoría insospechada, conseguimos importar hacia nuestra marca los beneficios propios de esa nueva categoría. Aquí conviene recordar cómo la marca Chupa Chups relativizaba su contenido en azúcar comparándolo con el de una manzana (“menos calorías que una manzana”). No mencionaba caramelos ni otras golosinas, sino simplemente una manzana, un elemento perteneciente a la categoría de la fruta. De esa sencilla manera, se importaba el mundo de la imagen y los beneficios de esta categoría.
Martillazo IV. Product – demo (credibilidad). Este “martillazo” está ligado a los frenos de la credibilidad que, como en el caso de las barreras y la indiferencia, pueden representar una gran oportunidad para una marca.
Cuando un consumidor exclama “¡No me lo puedo creer!” confirma que está enganchado, que siente interés por lo que le proponemos aunque él mismo no acabe de creérselo. La tecnología de la credibilidad es un pilar básico de la publicidad RompeFrenos. En ello se distancia abismalmente de la publicidad convencional de impacto y entretenimiento, que la ignoran por ser poco glamurosa e impactante.
La product – demo trabaja con argumentos de producto, pero no con cualquiera de ellos ni de cualquier modo. En una product – demo se dispone de tres segundos o de una cuarta parte del anuncio en prensa para visualizar un funcionamiento del producto tan mágico y exclusivo que venza la incredulidad de los consumidores. Es un anuncio dentro de otro y un spot dentro de otro spot.
Ello se consigue combinando tres elementos fundamentales en su cápsula demostrativa: unos ingredientes o características intrínsecas, exclusivas del producto, que esencialmente explican por qué éste realiza lo que promete; una demostración (how it works, h.i.w) de cómo esos ingredientes funcionan de manera efectiva, que sirve de puente entre el ingrediente y el beneficio y, finalmente, la demo o un gancho visual que representa y resume el modo en el que los dos elementos anteriores interactúan entre sí.
Esta combinación de los tres elementos es capaz de transformar simples características de un producto en algo deslumbrante. El ingrediente se integra en el mecanismo y ambos son plasmados en una potente visualización. Así consiguen que los consumidores miren con nuevos ojos ese mismo producto que antes les parecía “normal”. Se trata de una herramienta casi universalmente aplicable. No hay negocio ni marca que no puedan desvelar algo más de magia de su composición y funcionamiento interior, tal y como se comprueba en casos de marcas como Actimel.
Hace ya unos diez años que se lanzó en Europa la floreciente categoría de los yogures probióticos. Lcl, la marca de Nestlé, fue en muchos países la primera en desembarcar trayendo el nuevo concepto. Por aquel entonces, su promesa sonaba única y rupturista para un alimento: protección. Su idea publicitaria giró en torno a la impactante imagen de un puercoespín como metáfora de la protección.
Actimel, de Danone, apareció pocos meses después con una presentación y unos productos similares, y con el mismo beneficio de protección. Sin embargo, su futuro fue diferente: después de unos cuantos años, Actimel es hoy el indiscutible ganador de la categoría, el motor que la hace crecer y hasta ramificarse, y su influencia ha impregnado casi todos los sectores de la alimentación. En cuanto a Lcl, ha desaparecido o tan solo consigue malvivir en unos pocos países.
Lo que introdujo la diferencia entre Actimel y Lcl no fueron ni el producto, ni el pack ni el beneficio, sino, ante todo, la firme apuesta del primero por crear y empujar un mercado entonces inexistente y por derribar los frenos de cada segmento de la población hasta llegar al mercado de gran consumo. En este camino, el argumento del producto se convirtió en algo esencial para mostrar de manera didáctica cómo de un producto de apariencia tan simple, similar a la leche, se podía liberar un potencial de beneficio tan elevado como el de la protección, y cobrarlo.
En primer lugar se encontraba el ingrediente: el nuevo y exclusivo Lactobacilus Casei Imunitass (en algunos países conocido también como defenssis). Las poderosas connotaciones de palabras como inmunitas o defenssis resultaban evidentes para todo el mundo. En segundo lugar, se explicaba cómo los Casei inmunitas actuaban en el interior del intestino rechazando los agentes dañinos. Y, por último, dos visuales desvelaban el proceso: el primero mostraba cómo se eliminan esos agentes que disminuyen nuestras defensas, y en el segundo se veía el aura de protección que rodeaba a un niño como consecuencia de la ingesta del pequeño Actimel.
Aunque los anuncios de Actimel no hayan resultado nunca premiados ni por su impacto visual ni por su destacado nivel de entretenimiento, han conseguido consolidar en apenas diez años una marca de varios miles de millones de valor y un estilo comunicativo ampliamente imitado.
Martillazo V. People Endorsements (recomendaciones). Un endorsement es una prescripción, una recomendación o el aval de un producto o servicio. La recomendación es probablemente la más explosiva de las armas de marketing, la que convierte lo exclusivo en masivo y lo desconocido en popular. El poder de la recomendación está en dependencia directa del prestigio de quien la realiza o del grado en que su experiencia es reconocida.
Hoy en día, la cuestión no es ya si la recomendación es o no un arma imprescindible en el desarrollo de cualquier marca -que sin duda sí lo es-, sino el hecho de cómo crear las mejores y las más influyentes recomendaciones. Al igual que ha sucedido con los product-demos, el endorsement se ha convertido en una técnica especializada y, como tal, sólo quien entienda las razones que explican su eficacia, quien descubra los criterios que hacen que una recomendación sea más creíble que otra y quien aplique las herramientas que incrementen la eficacia y la credibilidad de su testimonio, estará jugando con unas grandes y reales posibilidades de éxito.
Dos son las reglas básicas que han de cumplir los endorsements que incrementan el poder de convicción y evitan los errores más comunes: un endorsement siempre debe potenciar la promesa de la marca, nunca al revés, y en todos los casos hay que reforzar el prestigio y la independencia del endorser.
La firma de neumáticos Pirelli ha publicitado durante varios años espectaculares imágenes del futbolista brasileño Ronaldo. Sus capacidades y su prestigio en el mundo del fútbol estaban fuera de duda, pero no podía decirse lo mismo respecto al mundo de los neumáticos o del automóvil. Tampoco existía una promesa precisa que apoyar: la frase de Pirelli -“El poder sin control es nada”- era tan genérica que ni provocaba discusión ni reclamaba aval ninguno, tan sólo provocaba una ligera indiferencia. Como en tantos otros anuncios secundados por celebridades, lo que despertaba el interés era el impacto y el entretenimiento, no la credibilidad ni el contenido. La promesa debe ser lo primero, y sólo después ir seguida del endorsement.
No obstante, la falta de conocimientos de un endorser en un determinado campo se puede suplir con su independencia. Así, cuando Richard Gere declaró que sus ingresos por la publicidad para Audi iban destinados a su fundación por el Tíbet, estaba transformando un lastre en un extra de independencia y, con ello, contribuía a reforzar la credibilidad de la marca. Por el contrario, cuando contemplamos a Michael Schumacher anunciar una duodécima marca (un snack), se hace evidente que su independencia casi ha desaparecido, pues se ha ido esfumando con cada una de las doce marcas a las que sucesivamente ha ido poniendo rostro.
A la hora de hacer subir la credibilidad de una marca, la importancia de los endorsers es indudable. Estos suelen caer dentro de uno de los siguientes cuatro grupos: celebridades, testimonios anónimos, profesionales e instituciones.
Celebridades. El secreto del éxito de los famosos en sus recomendaciones de productos o servicios se debe, fundamentalmente, a que representan una combinación explosiva entre la máxima credibilidad y el conocimiento masivo. Es decir, son expertos con un prestigio reconocido en sus respectivas profesiones y son muy populares entre el público.
Una compañía que ha redefinido casi totalmente su estrategia alrededor de esta técnica es Nike. Desde su boom inicial con la Air de Michael Jordan, hasta su “monopolio” actual de la selección brasileña de fútbol, la marca siempre ha perseguido conseguir una íntima unión entre ella y la mayor celebridad de cada uno de los deportes.
Testimoniales anónimos. Los testimoniales de gente no conocida dan resultado allí donde las celebridades flaquean: en su sinceridad y en su identificación. Por este motivo, nos resulta difícil creer que Schumacher conduzca un Fiat. Su estilo de vida y el hecho de cobrar del grupo Fiat nos hacen dudar de que su recomendación sea realmente independiente y, por tanto, sincera.
Tampoco le otorgamos crédito al hecho de que Claudia Schiffer mantenga un rostro tan terso gracias a la crema que anuncia. Sucede más bien lo contrario: ella es precisamente quien no la necesita. Consciente de esto, Dove ha construido toda su estrategia en torno a la idea de que “nuestras cremas funcionan con gente real como tú, con pieles normales o con problemas como los tuyos”. Esta cercanía es la que hace creíbles sus anuncios y es gracias a ella por lo que el testimonial anónimo supera al famoso.
Profesionales. Un profesional es siempre un experto en la categoría a la que se dedica. En consecuencia, sus opiniones y recomendaciones siempre merecerán una credibilidad superior a la del resto de la gente.
Algunas marcas han llevado muy lejos esta técnica, basando toda su estrategia en torno al profesional con la intención de monopolizar su recomendación. Es el caso de Oral B, ya que prácticamente toda su publicidad (incluyendo spots, folletos y material en el punto de venta) tiene al dentista como protagonista absoluto. Su eslogan “Cepíllate los dientes como un dentista” resume esta visión. Los folletos se abren con la frase “Averigua por qué la mayoría de los profesionales dentales utilizan y recomiendan Oral B”: ahí se esconde una parte sustancial del diamante de la marca, mucho más que en sus “nuevas cerdas con tecnología micro pulse”. Lo primero toca la percepción y lo segundo, “sólo” los dientes.
Instituciones. Las instituciones suelen ser el patito feo de los endorsements. Aunque claramente relegadas en comparación con los tres grupos anteriores de endorsers, su fuerza avaladora no tiene nada que envidiarles. Son, además, una herramienta insuperable tanto cuando se requiere que un spot multinacional mejore su “enganche local”, como cuando se necesita refrescar la credibilidad con nuevos y rompedores avales.
La marca Becel Pro-Activ, de Unilever, asegura una reducción del colesterol gracias a la ingesta de sus productos y apoya su increíble promesa con certeros testimoniales. Sus celebridades, casi siempre locales y no de primer nivel, se comprometen a compartir su propia experiencia, tanto sus problemas con el colesterol como su satisfacción con los resultados que logran. Los responsables de la marca, plenamente conscientes de que su promesa suscitaría serias dudas, han buscado avalarla con nuevas acreditaciones, y así, recurren a la certificación de una institución -el notario- que certifica la veracidad de los resultados. De este modo han conseguido hábilmente que la marca suba un nuevo peldaño en credibilidad. Entre otros casos similares, cabe mencionar el de un lavavajillas a mano cuyo “poder desinfectante” viene avalado por el Instituto Pasteur.
Entre los avales de individuos e instituciones no existe contradicción, sino muy al contrario, una fructífera compatibilidad. Por ello, junto a testimoniales anónimos o de celebridades, no debe desdeñarse el añadir una reputada institución que aporte un segundo aval. Constituye una buena “propina” de credibilidad por apenas un poquito más de trabajo.

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Conclusión

RompeFrenos es, ante todo, un método para alcanzar la popularización y la democratización de los productos y servicios. La inquebrantable convicción de que ello es posible es lo que empuja los negocios de marcas como Wrigley’s, Danone, Actimel, Volvo o Dove mucho más allá del potencial o el nicho que “razonablemente” se les había asignado. Estas empresas siguen siempre un mismo patrón: extienden su negocio a nuevos segmentos de usuarios y cubren progresiva e inteligentemente nuevas oportunidades.
La convicción y ambición de pioneros como ellos son condiciones necesarias para el éxito, pero absolutamente insuficientes si no van acompañadas de un “cómo”. ¿Cómo es que un ama de casa puede sacar el mismo rendimiento a su dinero que un broker? ¿Cómo es que cuidar el limpiaparabrisas es tan importante como vigilar los neumáticos? A esto responden los cinco “martillazos”, conceptos innovadores para convencer a incrédulos e indiferentes.

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Fin del resumen ejecutivo
Biografía de los autores
J. J. Pérez Cuesta ha ocupado, entre otros, los cargos de director de marketing en Henkel, director general de Danone en Alemania y Francia, responsable mundial de Actimel y Activia, CEO mundial de Chupa Chups y presidente europeo de snacks para Mars.
Rafael Esteve ha desarrollado su carrera profesional en agencias de publicidad, participando como socio local y director general de ViniziusY&R Bcn - desde donde accedió al cargo de presidente de Young & Rubicam España. Ha sido máximo responsable a nivel mundial de la cuenta de Telefónica (Movistar). Actualmente es Managing Partner mundial de Y&R Brands para Danone.
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