Reuniones que matan
Resumen del libro

Reuniones que matan

por Patrick Lencioni

Un método para acabar con las reuniones aburridas, frustrantes e inútiles

Introducción

 

Las reuniones constituyen una sorprendente paradoja. Por un lado, son fundamentales, ya que forman parte de la actividad habitual en la dirección y gestión de cualquier organización. Pero, por otra parte, son dolorosas, frustrantemente largas y, en muchas ocasiones, inútiles. Muchos de nosotros odiamos las reuniones. Nos quejamos de ellas, tratamos de evitarlas y deseamos que se acaben... ¿No resulta patético que hayamos llegado a aceptar que una de las actividades más importantes y habituales en nuestras empresas sea tan exasperante y poco productiva?
La buena noticia es que no hay nada intrínseco en las reuniones que las haga nefastas, y por tanto es perfectamente posible transformarlas en actividades que sean atractivas, productivas y hasta divertidas. Para transformar las reuniones, debemos repensar los fundamentos de cómo las percibimos y gestionamos. Tenemos que aceptar el hecho de que las malas reuniones empiezan con las actitudes y los enfoques de las personas que dirigen esos encuentros o participan en ellos. Y es que es mucho lo que nos jugamos, porque las reuniones insatisfactorias casi siempre desembocan en decisiones equivocadas, que es la mejor receta para la mediocridad.
En este resumen encontrará, en primer lugar, la historia novelada de una empresa imaginaria ubicada en Monterrey, California, en la que una dinámica tóxica de reuniones semanales contamina la actitud de toda la organización. A continuación, Patrick Lencioni propone un modelo teórico y práctico que pretende convertir las reuniones en una actividad que llene de energía a todos los que participen en ellas.

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La fábula

Casey McDaniel era un tranquilo padre de familia, aficionado y buen jugador de golf, que vivía en California. Justo después de casarse, compró una pequeña vivienda con sus ahorros, contrató a dos programadores informáticos de la zona y empezó a crear lo que él consideraba el videojuego de golf más realista del mercado. Los resultados iniciales superaron con creces sus expectativas. Casi de inmediato, golfistas profesionales de todo el mundo, muchos de los cuales no habían visto un videojuego en su vida, colapsaron el teléfono de Casey para intentar hacerse con una copia de su innovador juego. De un día para otro, tuvo que improvisar una nueva oficina y contratar a doce empleados para hacer frente a la avalancha de pedidos. A partir de entonces, su vida nunca volvería a ser igual. 
Diez años después de fundar Yip, Casey se sentía sumamente orgulloso de emplear a casi doscientas personas, muchas de las cuales habían ido ascendiendo de puesto desde dentro de la propia compañía. Además, había conseguido lanzar con éxito ocho videojuegos relacionados con el golf, el ciclismo y el tenis, todos ellos con unos gráficos asombrosamente realistas. Tampoco podía esconder lo orgulloso que se sentía de la sede central de la empresa, un hermoso edificio histórico reconstruido en Old Monterrey. Casey había transformado una idea brillante en una empresa de éxito que era la niña mimada de su ciudad natal.
Pero, al igual que en muchas historias de éxito, Yip y su consejero delegado ocultaban una faceta menos brillante. Y era una cuestión tan desconcertante como innegable. A simple vista, Yip parecía una compañía con un fuerte impulso y determinación, pero, en realidad, la empresa estaba por debajo de sus posibilidades. Resultaba sorprendente que una empresa que fabricaba videojuegos populares de última generación en un lugar tan hermoso como Monterrey albergara una sorprendente falta de emoción entre sus empleados. Y, si alguien dudaba de esa afirmación, solo tenía que observar durante cinco minutos la reunión semanal de los ejecutivos de Yip.
Letárgico. Descentrado. Desapasionado. Estas eran las palabras más habituales con las que los visitantes solían describir lo que presenciaban después de asistir a una de esas reuniones. El equipo ejecutivo de Yip era dolorosamente consciente de su aburrido ritual semanal. Pero habían decidido que se trataba de un problema inocuo, uno de los males necesarios de hacer negocios. Aparte, deducían, las reuniones de cualquier otra compañía serían igual de nefastas. Pero habían infravalorado la magnitud del problema. Sin duda alguna jamás se les habría ocurrido que la cultura de la empresa llegara a reflejar el ambiente de esas reuniones.
Tras realizar un diagnóstico equivocado acerca del "poco interés por el negocio" que mostraban los empleados de Yip, Casey decidió sacar a bolsa su empresa. Pensaba que así sus empleados recibirían el dinero extra que merecían y eso mejoraría las cosas. Casey y Tim (el director financiero de Yip) concertaron inmediatamente citas con varios bancos y empezaron a asentar los cimientos de una oferta pública de acciones. Eso era algo que Casey había prometido no hacer nunca, pero en ese momento creyó que se lo debía a sus empleados más fieles. También pensó que, tal vez, necesitara un nuevo desafío para su carrera profesional.
Al cabo de unas semanas, Casey recibió una llamada de J. T. Harrison, director de desarrollo de negocio de Playsoft, el segundo mayor fabricante de videojuegos del país. Las primeras investigaciones del equipo de Harrison revelaron que la empresa de Casey McDaniel tenía un rendimiento por debajo de sus capacidades, especialmente considerando la tecnología punta que manejaba. Eso la convertía en el vehículo de adquisición perfecto para introducirse en el mercado de videojuegos deportivos de forma rápida y económica, sin tener que invertir dos años en el desarrollo de productos. Con solo mejorar el rendimiento de Yip, el negocio sería redondo.
Aunque a Casey no le gustaba la idea de formar parte de una de las típicas empresas de videojuegos, decidió considerar la idea de vender Yip a Playsoft. Pero puso tres condiciones: él seguiría administrando su empresa de forma autónoma, conservaría todo su equipo directivo y se le permitiría mantener el nombre de Yip como una marca separada, íntegra y de orientación netamente deportiva. Si el consejero delegado de Playsoft, Wade Justin, accedía a esas condiciones, Casey pensó que sería una magnífica oportunidad para darles a sus empleados el plus financiero que merecían y, al mismo tiempo, le permitiría evitar el riesgo y la tensión que supondría tener que convertirse en sociedad anónima. Sorprendentemente, el equipo ejecutivo de Playsoft aceptó de inmediato las condiciones.
Durante las primeras semanas de la adquisición, los empleados de Yip rozaban la euforia. Pero en el transcurso de las tres semanas siguientes la cotización de las acciones de Playsoft bajó en picado. En medio de aquellas turbulencias, J. T. Harrison telefoneó a Casey y le dijo que quería estar presente en la próxima reunión de dirección para familiarizarse un poco con lo que estaba pasando en la empresa.
El lunes por la mañana, Casey se sintió incómodo mientras se dirigía al trabajo, y se dio cuenta de que su preocupación tenía que ver con la visita de J. T. Harrison. Se disgustó bastante al ver a su invitado sentado en su despacho cuando llegó a las diez menos diez. Después de una breve e intrascendente conversación sobre lo ocupados que estaban, llegó el momento de asistir a la reunión de dirección. Eran las diez y en la sala de reuniones solo estaba la mitad del equipo, pero, al cabo de cinco minutos, todos los participantes de la reunión ya estaban sentados y listos para empezar.
Casey empezó la reunión como de costumbre, confirmando que todos habían recibido copias de las actas de la reunión anterior y regañando graciosamente a sus empleados por no recibir ninguna sugerencia para la agenda. A continuación, Casey introdujo el primer tema del día: los costes variables. El grupo debatió paciente y desapasionadamente sobre el tema durante una interminable hora. Cuando la conversación perdía el poco fuelle que le quedaba, Casey decidió dar por zanjado el tema: “Ya está bien de gastos”; y echando un vistazo a la agenda añadió: “Hablemos del plan estratégico”.
Luego empezó un debate de cuarenta minutos acerca de las presiones de la competencia y las tendencias del mercado. Pero, a pesar de que no cabía la menor duda de que Casey y su equipo entendían los problemas a los que se enfrentaban, J. T. Harrison creyó que faltaba algo en el ambiente. Sin lugar a dudas lo que se echaba de menos en aquella reunión era pasión. “Estas personas parecen estar hablando del negocio de otra persona, en vez del futuro de su propia empresa”, pensó.
Estaba claro que una de las causas de la actitud pasiva y de la falta de impulso de los empleados de Yip se encontraba en las plomizas reuniones de dirección. La situación era tan grave que la falta de pasión había sumido en el letargo a toda la organización. En esas reuniones se trataban muchos temas, pero, al final del ritual semanal, esos asuntos habían perdido toda su energía y empuje. No cabía la menor duda de que Casey y su equipo habían infravalorado el peligro que suponían sus reuniones.
Un día, Gia, la secretaria de Casey, anunció repentinamente que estaba embarazada de cuatro meses. Iba a tener gemelos y su embarazo podría tener complicaciones, por lo que tendría que coger la baja en tres semanas. Casey la felicitó, pero de inmediato empezó a preocuparse por cómo iba a sustituirla en tan corto espacio de tiempo. Al principio pensó en asumir él las tareas de su secretaria, pero esta opción la descartó por improductiva. De forma casual, en una cena con unos amigos, resultó que el hijo de estos, que era un joven bien preparado, probablemente estaría dispuesto a aceptar el trabajo temporal como secretario de Casey. Así que quedaron para mantener una entrevista informal.
Will estaba más que capacitado para ese trabajo. Se había licenciado en Psicología y Ciencias Empresariales, y había complementado sus estudios con un máster en Cinematografía en la prestigiosa Universidad del Sur de California. Además, había trabajado tres años en una conocida agencia de publicidad. Durante la entrevista acordaron que su labor sería hacer que las cosas funcionaran hasta la vuelta de Gia. Y debido a su formación y experiencia tan poco convencionales, Casey le animó a que se interesara por algún asunto que no fuera la labor típica que realiza un administrativo.
Lo sorprendente de este asunto es que Will resultó ser una pieza clave en el cambio de funcionamiento de las aburridas reuniones de dirección de Yip. Sobre todo al enterarse de que J. T. Harrison había escrito a Casey un correo electrónico en el que le expresaba sus dudas sobre la capacidad de este para dirigir su propia empresa. Estas dudas se basaban en varios factores, pero principalmente tenían que ver con su visita a la empresa de hacía unas semanas. J. T. Harrison afirmaba que raramente había visto una reunión tan poco productiva e insípida en toda su carrera y esperaba que se tratara de una aberración puntual. Finalmente, dijo que haría otra visita pasados unos días. Casey estaba seriamente preocupado y Will se marcó como objetivo ayudar a su jefe a salvar su puesto.
Tras varias sesiones de intensa observación, Will empezó a estudiar, desarrollar y perfeccionar su teoría sobre las reuniones. Un fin de semana que decidió visitar a sus padres, alquiló una película que a ellos les encantaba: Cuando Harry encontró a Sally. Y de pronto lo vio todo claro. Un equipo de miles de hombres y mujeres que manejaban decenas de millones de dólares solo necesitaba una hora y media para contar una historia que abarcaba más de diez años en la vida de dos personas. Los personajes se conocían, no se gustaban, luego tenían otras parejas, rompían la relación, entablaban una amistad, se enamoraban y se casaban. ¡Todo en noventa y seis minutos! Y contado con absoluta determinación.
Durante las dos semanas siguientes, Will asistió a las reuniones de dirección (y a cualquier otra en la que pudiera colarse) con el entusiasmo de un antropólogo estudiando la conducta de una tribu ignota. Observó atentamente a Casey y a sus empleados, y tomó más apuntes sobre sus nuevas hipótesis que sobre las reuniones en sí. Por las noches, Will no dejaba de meditar sobre sus observaciones a lo largo de la jornada, y refinaba constantemente su teoría. Después de otra noche de domingo sin dormir, Will decidió que su teoría estaba bien fundamentada, y que estaba lista para presentársela a Casey y a su equipo.
En la siguiente reunión de dirección, Will pidió tiempo para exponer sus ideas. "Creo que ya sé por qué estas reuniones son cada vez menos productivas", afirmó. Preguntó a los asistentes quién preferiría ir a ver una película antes que asistir una reunión. Poco a poco la mayoría fueron levantando la mano. "¿Estás loco? Preferiría ir al dentista antes que a una reunión", dijo Tim. Todo el mundo se echó a reír. Will comenzó su exposición:
"Las películas y nuestras reuniones duran aproximadamente dos horas, con veinte minutos más o menos de diferencia. Pero una película es una actividad pasiva. No puedes interrumpir a ninguno de los actores para darle consejos. Por el contrario, una reunión es completamente interactiva. No solo recibes información, sino que se espera de ti que la aportes. Entonces, ¿por qué preferimos ir al cine antes que asistir a una reunión? La respuesta a este interrogante se encuentra en que los guionistas dilucidaron hace mucho tiempo que hay un elemento imprescindible para que una película resulte interesante. Y eso es algo que necesitamos incorporar a nuestras reuniones. Se trata del conflicto. El conflicto en las películas puede ser de muchos tipos. Pero siempre existe.
Además, las películas cuentan con una estructura. Si os fijáis bien, la parte más importante de una película son los diez primeros minutos. Y ese comienzo es importante porque, si no enganchas a los espectadores en esas primeras tomas, estás perdido. En cambio, si captas su atención desde el principio perdonarán una escena lenta de vez en cuando. Y creedme, no es tan difícil captar la atención de la gente en una reunión, porque están tan acostumbrados al aburrimiento, que cualquier estratagema para engancharlos os garantizará su energía.
El comienzo es lo complicado. Después, todo es más fácil. Una vez que has presentado un tema, luego solo tienes que buscar el conflicto. En psiquiatría se suele llamar afloramiento. Todos los presentes en una reunión, pero especialmente el líder del grupo, tienen que plantear asuntos en que la gente tenga opiniones distintas, aunque no las exprese necesariamente en un primer momento. Si el líder detecta esa discrepancia, debe forzar a los miembros a comunicar lo que están pensando hasta que lo suelten todo. Esto no significa que al final se tenga que llegar a un consenso. Pero, cuando se toma una decisión, independientemente de la postura inicial que tome una persona en concreto, todos la apoyan. Por eso es tan importante que nadie se calle algo durante el proceso de debate".
Will quedó moderadamente satisfecho con su disertación, pero creía que todavía le faltaba algo a su teoría para hacerla más eficaz. Así que volvió a sus libros de texto en busca de más respuestas. “¿Qué otra cosa es necesaria, aparte del conflicto, para que una película sea genial?”. Una noche, mientras limpiaba su habitación, vio uno de sus libros de texto, Historia de la televisión, tirado dentro del armario. A Will se le encendió una especie de chispa, y antes de que se diera cuenta de lo que estaba ocurriendo, empezó a leerlo hasta el amanecer.
Cuando se estaba duchando y preparándose para ir al trabajo todo empezó a cobrar sentido. Y de este modo Will se dispuso a participar en otra sesión semanal. Will se dirigió a la pizarra y escribió drama en la parte izquierda. A la derecha escribió estructura. "Nuestro problema no es que celebremos demasiadas reuniones, sino justamente lo contrario. No estoy diciendo que debamos invertir necesariamente más tiempo en las reuniones. Pero es indudable que debemos celebrar más de un único tipo de reunión". Will recondujo sus explicaciones hacia los medios de comunicación y la industria del entretenimiento. Y a medida que hablaba, iba completando su esquema en la pizarra.
"Hay varios tipos de programas en la televisión. Quizás el más corto de todos sea el noticiero relámpago de la CNN, que podemos ver durante cinco minutos cada día. Luego tenemos las series de comedias y las series de una hora sobre crímenes y hospitales y temas por el estilo. Quizás podamos ver esas series una vez por semana. Después están las películas. Duran aproximadamente dos horas. Pongamos por caso que vemos una película por televisión, o vamos al cine, una vez al mes. Por último tenemos las miniseries, que suelen durar unas seis horas.
Imaginad que a una cadena de televisión se le ocurriera la idea de producir un programa semanal de dos horas diseñado para satisfacer a todo el público. Sería en parte una miniserie, una película, una serie de comedia y una policiaca, y también contendría una parte de noticias. ¿A qué tipo de audiencia le gustaría ese programa?". Los participantes en la sala estuvieron de acuerdo en que sería una mezcla horrible que no tendría sentido. Demasiado larga para una serie de comedia, no lo suficiente larga como para una miniserie, y eso sin saber cómo encajarían las noticias. Además, como película sería espantosa. "Entonces, ¿por qué hacemos lo mismo en nuestras reuniones semanales? Tratamos de acometer demasiados temas durante estas dolorosas reuniones del lunes por la mañana, y no los tratamos correctamente.
Una persona que se sienta a ver una serie en la televisión espera algo muy distinto a cuando ve una película en el cine. O cuando ve el noticiero relámpago en el aeropuerto. La persona puede ser la misma, pero cambian el contexto y las expectativas. Creo que deberíamos realizar cuatro tipos distintos de reuniones. Un repaso diario de cinco minutos para que cada persona diga lo que tiene previsto ese día, lo que nos ahorraría muchos correos electrónicos innecesarios y visitas de un despacho a otro. Una reunión táctica semanal, solo para tratar cuestiones tácticas y no estratégicas. Una reunión estratégica mensual y, por último, una sesión trimestral fuera de la oficina para tomar perspectiva y distanciarnos de la rutina diaria...".
Los miembros del equipo, que al principio se mostraban algo escépticos, pronto comenzaron a comprender los argumentos de Will...

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El modelo

¿Cuál es el verdadero problema con las reuniones? En realidad, existen dos problemas. En primer lugar, las reuniones son aburridas. En segundo lugar, y lo que es más importante, las reuniones son ineficaces. Las reuniones son aburridas porque carecen de dramatismo o conflicto e ineficaces porque carecen de estructura contextual.
Problema 1: falta de dramatismo. Las reuniones no son intrínsecamente aburridas. Por definición, son interacciones dinámicas que implican a grupos de personas que debaten sobre temas relevantes en sus vidas. Pero las hacemos aburridas porque erradicamos de ellas el único elemento necesario para hacer interesante cualquier actividad humana: el conflicto. Como hemos visto en la narración anterior, el conflicto es el núcleo de toda buena película. Es la esencia del teatro y es la razón por la cual el público se queda embelesado con una buena historia. Y sea cual sea el tipo de conflicto (hombre contra hombre: Luke Skywalker y Dart Vader en La guerra de las galaxias; hombre contra naturaleza: el policía Brody y el escualo en Tiburón; hombre contra sí mismo: John Nash luchando contra su enfermedad mental en Una mente maravillosa), sin su existencia se pierde todo interés por una narración.
Cuando un grupo de personas inteligentes se reúnen para hablar de temas que les incumben, es natural y productivo que surja el desencuentro. Resolver estas cuestiones es lo que convierte una reunión en algo productivo, poderoso e incluso divertido. Evitar las cuestiones que merecen debate y desacuerdo no solo vuelve aburrida una reunión, sino que es la garantía de que no se solucionen los conflictos. El sufrimiento se agrava cuando no se aborda un problema directamente, sino que se susurra en los pasillos, en vez de plantearlo en la reunión y llegar al fondo de la cuestión. Un líder puede reducir la incomodidad en una reunión y maximizar la posibilidad de que el conflicto no deje de aflorar, recordando a los participantes que lo que hacen es positivo. Por muy simple y paternal que pueda parecer, resulta muy eficaz.
Problema 2: falta de estructura contextual. Lo peor que puede hacer alguien que dirija una reunión es incorporar a esta todo tipo de cuestiones pendientes de resolver, como si fuera un mal estofado con demasiados ingredientes aleatorios. Parten con la sana intención de reducir al mínimo el tiempo perdido y para ello deciden celebrar una única y gran reunión directiva, una vez por semana o cada dos semanas. Se sientan en una sala durante dos, tres o cuatro horas, y hablan de todo: estrategias de ventas, políticas de gastos, posibles fusiones, programas de reconocimiento de los empleados, presupuestos, imagen corporativa… De este modo, según creen, todos los participantes podrán volver pronto a su "trabajo real".
Desgraciadamente, esto solo asegura que la reunión sea ineficaz y poco satisfactoria para todos los participantes. ¿Por qué? Porque algunos quieren que la reunión sea informativa y rápida, un intercambio eficiente de datos e información táctica. Otros creen que debería ser interactiva y estratégica, que debería ofrecer análisis y datos clave para tomar decisiones importantes. A otros les gustaría recapacitar, respirar hondo y hablar en serio sobre la cultura y los empleados de la empresa. Otros solo quieren tomar decisiones firmes y seguir adelante. ¿Quién tiene razón? Todos. Y ese es el problema.
Deberían celebrarse distintas reuniones para cubrir diferentes finalidades, y cada una de ellas tendría una función válida e importante. Toda organización debería pensar en adoptar la siguiente estructura, compuesta de cuatro tipos básicos de reuniones: el repaso diario, la reunión táctica semanal, la reunión estratégica mensual y la reunión trimestral fuera de la oficina.
Reunión 1: el repaso diario. Esta reunión no es necesariamente útil para todas las organizaciones. Pero para las que puedan incorporarla, el repaso diario es muy eficaz. La idea es que los miembros del equipo se reúnan de manera informal y que durante solo cinco minutos cada mañana informen de las actividades que van a realizar durante esa jornada.
La finalidad de este repaso diario es ayudar a los miembros del equipo a entender de qué manera las prioridades que tiene la organización se trasladan a la acción diaria. Aporta un foro rápido de discusión para tener la seguridad de que no falla nada un día determinado y que nadie pisa el terreno del otro. Asimismo, e igual de importante, ayuda a eliminar la necesidad de intercambiar tediosos mensajes de correo electrónico sobre cómo coordinar el trabajo de todos los involucrados en una tarea.
Uno de los retos indudables a la hora de implementar por primera vez estas reuniones de repaso diario es que los convocados duden de su utilidad. Es muy fácil que un equipo desbordado de trabajo desee abandonar el repaso diario incluso antes de comprobar si funciona o no. La clave para superar este obstáculo es hacer que el lugar y el momento en que se celebran esas reuniones estén claros. Además, será sumamente importante no cancelar ninguna de ellas, aunque solo dos miembros del equipo estén en la oficina ese día en concreto. De esta manera, ante cualquier aclaración solicitada por parte de otro de los miembros no presentes, ambos manejarán la misma información.
Uno de los retos más habituales que representa el repaso diario es ceñirlo a cinco minutos. Si estas reuniones superan ese límite de tiempo porque los miembros del equipo conversan entre ellos no está mal. Pero si se alarga porque tratan de abordar temas que deberían discutirse en la reunión táctica semanal, entonces estamos ante un problema. Lo que pasará al final es que los miembros se cansarán de celebrar lo que ellos considerarán una reunión directiva al día. Una forma de evitarlo es prohibir a los miembros que se sienten durante estos encuentros de repaso.
Reunión 2: la táctica semanal. Todo equipo necesita celebrar, con cierta regularidad, reuniones centradas exclusivamente en cuestiones tácticas de interés inmediato. No importa que estas reuniones se celebren una vez a la semana o con otra periodicidad. Lo que sí importa es que todos los miembros asistan a la reunión, y que se dirija con un sentido de la disciplina y coherencia estructural. Una reunión táctica semanal debería durar entre 45 y 90 minutos, según su frecuencia, y debería incluir unos cuantos elementos fundamentales, entre los que se cuentan los siguientes:
La ronda relámpago. Se trata de una sesión rápida, en la que cada miembro del equipo expone sus dos o tres prioridades de la semana. Cada persona no debería tardar más de un minuto (¡sí, 60 segundos!) en describir rápidamente lo que tiene entre manos. De este modo, incluso un grupo numeroso podría terminar esta ronda en tan solo 10 minutos. La ronda relámpago es muy importante porque marca la tónica para el resto de la reunión. Al aportar a todos los participantes un sentido real de las actividades que están teniendo lugar en la organización, facilita al equipo la identificación de posibles redundancias, carencias u otras cuestiones que requieran una atención inmediata. 
Informe de progresos. El otro ingrediente clave de la reunión táctica semanal es la exposición de información fundamental o datos: ingresos, gastos, satisfacción del cliente, inventario y temas parecidos. Evidentemente, lo que se expone depende del sector en concreto y de la situación organizacional. Aquí el objetivo es acostumbrarse al proceso de revisar los avances en términos de datos clave para el éxito, pero sin inundar el debate con todo tipo de cifras y estadísticas. Quizá cuatro o seis. Esto no debería llevar más de cinco minutos, aun cuando se asigne tiempo para formular preguntas rápidas de aclaración. Por otro lado, el debate prolongado de asuntos fundamentales debería evitarse en este momento. 
Agenda en tiempo real. En contra de lo que mucha gente opina sobre las reuniones, la agenda de una reunión táctica semanal no debería establecerse antes de la reunión, sino solo después de la ronda relámpago y el informe de progresos, en función de lo que cada miembro está trabajando. Por lo tanto, los líderes de las reuniones deben evitar la tentación de preparar una agenda con antelación, y dejar que esta cobre forma durante la reunión. Aunque esto pueda suponer sacrificar cierta medida de control, asegura que la reunión será relevante y eficaz. Las que sí deben incluirse en la agenda son aquellas cuestiones tácticas para asegurar que los objetivos a corto plazo no estén en peligro. Los objetivos deben ser la resolución de temas y la claridad. 
Retos inevitables. El problema más habitual y peligroso de una reunión táctica semanal es la tentación de adentrarse en discusiones sobre temas estratégicos a largo plazo. Los temas importantes y complejos merecen el tiempo suficiente para una tormenta de ideas, análisis y preparación. La clave para superar este desafío es la disciplina. Cuando surgen cuestiones estratégicas (e inevitablemente surgirán), es muy importante que el líder las retire de la mesa y las introduzca en un listado de temas posibles para un tipo de reunión distinto: la estrategia mensual. 
Reunión 3: la estrategia mensual. Es el tipo de reunión más interesante y, en muchos sentidos, la más importante. También es la más divertida. Es el espacio donde los ejecutivos combaten, analizan, debaten y deciden sobre cuestiones trascendentales (pero solo unas cuantas) que incidirán en el negocio de manera fundamental. Las reuniones estratégicas mensuales permiten a los ejecutivos sumergirse en uno o dos temas concretos, sin las distracciones de saber que hay una hora límite o impedimentos de carácter táctico.
La duración de una reunión estratégica mensual variará según los temas que se vayan a considerar. Sin embargo, se recomienda asignar al menos dos horas por tema para que los participantes se sientan cómodos e implicados en un debate con final abierto. No importa demasiado la frecuencia exacta de este tipo de reunión. Lo que sí es importante es que estas reuniones estratégicas se produzcan con regularidad.
En algunos casos, una cuestión estratégica o crítica que surge en una reunión semanal táctica no puede esperar a la próxima reunión estratégica mensual prevista. Pero eso no significa que deba tratarse durante esa reunión táctica semanal. En ese caso los ejecutivos deben diseñar una reunión estratégica ad hoc, especialmente diseñada para abordar ese tema. Si todo ello exige que los ejecutivos dejen un espacio libre al final del día o se queden hasta la noche, no habrá más remedio que hacerlo. En muchos sentidos, esta reunión estratégica ad hoc es la más importante de una organización, porque demuestra que un equipo ejecutivo sabe identificar esos curiosos temas estratégicos que merecen una atención inmediata.
En las reuniones estratégicas mensuales es importante asignar el tiempo suficiente a cada tema. En ocasiones, se tarda 45 minutos al principio de una reunión estratégica mensual solo en desenterrar el verdadero factor que subyace a un problema. Relacionado con este, está el reto de evitar introducir demasiados temas en la agenda, ya que esto solo serviría para diluir la calidad del debate en torno a los temas más relevantes.
Otro problema a la hora de hacer funcionar las reuniones estratégicas es la incapacidad de investigar y prepararse con antelación. La calidad de un debate estratégico y de su consiguiente decisión mejora considerablemente con un poco de trabajo preliminar. Finalmente, existe un último problema: el miedo al conflicto. Las reuniones mensuales y ad hoc no serán eficaces si no existe una disposición, por parte de los miembros del equipo, a enfrascarse en un productivo debate ideológico sin filtros. Esto también se aplica al último tipo de reunión: el repaso trimestral fuera del despacho.
Reunión 4: repaso trimestral fuera de la oficina. La reunión ejecutiva fuera de la oficina tiene fama de ser una pérdida de tiempo y, en muchos casos, esa reputación es merecida. Tanto si los ejecutivos juegan al golf, se dedican a recoger a sus compañeros que se tiran de un árbol o exploran su niño interior colectivo, muchas reuniones fuera del lugar de trabajo aportan muy pocos beneficios duraderos a la organización. Es una lástima, no solo por el tiempo, el dinero y la credibilidad que se sacrifican, sino también por la función principal que deberían desempeñar esas reuniones fuera de la oficina en el contexto de todas las otras reuniones que sirven a la organización.
Las reuniones eficaces fuera de la oficina ofrecen a los ejecutivos una oportunidad para apartarse de vez en cuando de las cuestiones diarias, semanales e incluso mensuales que acaparan su atención. De este modo, pueden analizar el negocio de una forma más holística y a largo plazo. Los temas sobre los que deben reflexionar y debatir en la reunión de revisión trimestral podrían incluir cuestiones como un extenso repaso de la estrategia, un análisis del equipo de trabajo o un benchmarking de la competencia y el sector.
Es importante no sobrecargar las reuniones, ni tampoco convertirlas en algo demasiado informal. Se deben equilibrar estos dos aspectos para que la revisión no consista en una rígida presentación de diapositivas y largos sermones, ni tampoco que impliquen largos desplazamientos ni demasiadas actividades sociales. Desplazarse hasta un cómodo hotel o un centro de convenciones suele bastar.
Otra cuestión interesante es no invitar a terceras personas a la reunión con espíritu de apertura. Añadir siquiera un empleado que no sea miembro del equipo directivo cambia la dinámica del evento y puede anular una de las razones más importantes para celebrar estas reuniones: mejorar la unidad y cohesión del equipo. La única excepción a esta norma podría ser invitar a un facilitador externo, alguien que goce de la confianza del equipo, comprenda la actividad empresarial de la organización y esté dispuesto a ayudar al equipo a cumplir sus objetivos.

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Conclusión

Volviendo a nuestra fábula, Will consiguió captar la atención del equipo ejecutivo de Yip y comenzaron a experimentar los cambios en sus reuniones. Cuando J. T. Harrison (director de desarrollo de negocio de Playsoft) acudió de nuevo a visitar la empresa de Casey para asistir a una de sus reuniones, un espíritu diferente las impregnaba. Aunque al principio les costó un poco cambiar la dinámica, el suministrar un contexto a sus sesiones les proporcionó claridad y satisfacción.
J. T. Harrison tenía experiencia en este tipo de fusiones entre empresas y estaba acostumbrado a detectar los problemas rápidamente. Él vio claro desde el principio que las reuniones de Yip manifestaban una preocupante falta de entusiasmo y liderazgo. Y entendió que ese era el principal problema que debía solventar la empresa. Al final, J. T. Harrison confesó a Casey que su intención no era quitarle el puesto, sino que se pusiera manos a la obra para solucionar esa falta de pasión y determinación que hubiera podido tener graves consecuencias en su organización.

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Fin del resumen ejecutivo
Biografía del autor
Patrick Lencioni
Patrick Lencioni es presidente de The Table Group, consultora especializada en la optimización del trabajo en equipo. Ha asesorado a ejecutivos de empresas como Microsoft o Visa, entre otras, y es autor de los bestsellers Las cuatro obsesiones de un ejecutivo, Las cinco disfunciones de un equipo y Reuniones que matan.
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