Rethink
Resumen del libro

Rethink

por Ric Merrifield

Cómo definir los procesos de negocio para aumentar su eficiencia y eficacia

Introducción

La mayoría de los empleados y directivos entienden sus trabajos en función de “cómo” los hacen en lugar de “qué” pretenden lograr con ellos. Se centran más en las tareas que han de realizar que en los resultados de las mismas. Esta actitud no debe sorprender si se toma en cuenta que, hasta hace poco, la teoría dominante en la gestión empresarial ponía su mayor énfasis en la eficiencia de una actividad y no en el fin de la misma.
Sin embargo, el crecimiento sostenible de las empresas no se logrará si sus directivos no empiezan a revisar las actividades que en ellas se realizan: comprobar cuáles son las más relevantes, cuáles generan beneficio y cuáles tienen un valor dudoso o, incluso, son redundantes. Hasta ahora, para muchas empresas ha sido difícil repensar y evaluar todos estos “qué”, principalmente porque estaban atrapadas en el “cómo” de sus procesos y tecnologías.
A modo de ilustración, tomemos el caso de Home Depot. Esta cadena minorista de materiales de construcción y electrodomésticos ha sido la que mayor tasa de crecimiento ha registrado en la historia de su sector en EEUU: sus ingresos han ido doblándose cada dos o tres años a lo largo de más de una década. No obstante, en el año 2000, la compañía empezó a mostrar los primeros signos de desaceleración. Alarmada por estas señales, su junta directiva fichó a Robert L. Nardelli, ex-alto ejecutivo de General Electric y conocido por su capacidad para aplicar terapias de choque en las crisis organizacionales.
Nardelli estaba seguro de lo que debía hacerse con la empresa: simplificar los procesos, recortar los gastos, invertir mil millones de dólares en nuevas tecnologías y doblar el número de establecimientos. Prometió a los inversores que pronto verían un aumento de las ventas y de los beneficios y cumplió su palabra: entre 2000 y 2006, los ingresos anuales se dispararon de 45.000 millones a 80.000 y los beneficios se doblaron. Sin embargo, dejando aparte estos notables resultados, Nardelli también estuvo a punto de acabar con la ventaja competitiva más destacada de Home Depot.
Desde su fundación en 1978, la compañía fue triunfando sobre sus competidores gracias al ambiente acogedor y servicial de sus tiendas. Su personal de ventas era de los que respondían con ganas a las preguntas de los clientes, siempre dispuesto a ayudar con sus conocimientos y consejos. Como resultado, los visitantes ocasionales, que por primera vez visitaban las tiendas, se convertían pronto en clientes fijos.
No obstante, y acorde con su política agresiva de ahorro, Nardelli redujo los horarios de los empleados, lo que obligó a muchos de los que contaban con mayor experiencia a abandonar el trabajo. Su lugar pronto lo ocuparon empleados a tiempo parcial, con menos experiencia y escaso compromiso. Nardelli recortó además la autonomía tradicional de los jefes de tienda. No faltó mucho para que Home Depot se convirtiera en una cadena de grandes almacenes genérica, gestionada por unos directivos estresados que microgestionaban a un personal poco servicial y desinteresado.
Entretanto, el principal rival de la compañía, Lowe’s, estaba reclutando justo a ese tipo de personas sociales y comprensivas que habían dado renombre a Home Depot. En 2005, Lowe’s ocupaba el segundo lugar en el ranking de satisfacción del cliente, mientras que Home Depot había descendido a los últimos puestos. A pesar del aumento de los ingresos durante el mandato de Nardelli, los índices de satisfacción del cliente se hundieron y, con ellos, el precio de las acciones de la compañía.
En enero de 2007, la junta directiva de Home Depot prescindió de los servicios de Nardelli. Según los estándares convencionales, el ya ex-director general de la compañía lo había hecho todo bien: recortó el gasto, perfeccionó los procesos y mejoró la eficiencia y la productividad. Pero lo desafortunado de su caso fue dejarse atrapar por la trampa del “cómo”: todo su empeño estaba dirigido a la reducción del coste del trabajo y no al resultado que con dicho trabajo debía obtenerse. En el caso de Home Depot, el “qué” decisivo en las ventas era ayudar a los clientes a encontrar el producto adecuado.
El error de Nardelli es demasiado común. Los líderes empresariales suelen dedicar sus esfuerzos a pensar en las partes y obviar el todo. Invierten su tiempo en mejorar la eficiencia del trabajo sin pararse a pensar ni un momento en el valor que ese trabajo tiene en sí mismo. Esto significa que no se formulan algunas preguntas esenciales ni, lógicamente, se buscan respuestas a cuestiones como estas: ¿qué importancia tiene una actividad concreta para la consecución de los objetivos de la empresa? ¿Tiene dicha actividad un buen rendimiento en su contexto? ¿Habría que dedicarle más atención y recursos? ¿Debería ser automatizada, externalizada o totalmente eliminada dado que es redundante?
La importancia de examinar las prioridades puede observarse con meridiana claridad en el siguiente ejemplo. Todos recordamos cómo solía ser hace años la facturación en los aeropuertos: largas colas de gente intentando alcanzar un mostrador, tras el cual se encontraba un empleado acosado desde todos los puntos posibles. Este empleado tenía que cumplir con una larga serie de tareas: examinar los pasaportes, comprobar las reservas de los viajeros, procesar el pago, asignar los asientos y expedir las tarjetas de embarque más los tickets de equipaje.
Así era el modo en que las líneas aéreas llevaban a cabo su facturación, y algunas que no se lo han replanteado siquiera, continúan haciéndolo todavía. Afortunadamente, a alguien se le ocurrió que el proceso de facturación en los vuelos debería servir para conseguir tan sólo cuatro resultados concretos: controlar la seguridad, confirmar las reservas, expedir las tarjetas de embarque y facturar el equipaje.
Una vez determinados los resultados que se esperaban, se llegó a la conclusión de que, aun existiendo la necesidad del “cómo” inicial (el agente de facturación) para gestionar algunas excepciones del “qué”, esto ya no importaba llegado el momento de conseguir los “qué” principales: quién haría el trabajo (podrían ser incluso los propios pasajeros), de cuántos pasos constaría (unos cuatro mediante máquinas de facturación o mediante internet, pero bastantes más en el mostrador), qué tecnología se usaría (internet, mostrador) e, incluso, en qué lugar se llevaría a cabo (hotel, aeropuerto, mostrador, domicilio, etc.). Cada uno de estos pasos representa el “cómo” de la facturación, y constituye una buena muestra de la estrategia gracias a la cual el sector del transporte aéreo ha logrado esquivar la trampa del “cómo” para concentrarse en el “qué”.
A continuación veremos en detalle los 5 pasos necesarios para establecer una estrategia de procesos óptima:
  1. Identificar y analizar los “qué” realmente valiosos, para comprobar cuál es su verdadera contribución al progreso de la empresa.
  2. Saber en qué somos (y no somos) buenos. Tras identificar los “qué” valiosos, debemos determinar el mayor o menor grado de su buen funcionamiento.
  3. Establecer y romper conexiones, esto es, comprender la relación existente entre los distintos “qué”.
  4. Tener claro qué es lo que se puede (y lo que no se puede) predecir, tratando de entender la reacción de nuestros clientes, proveedores y socios a los cambios previstos.
  5. Aclarar (y obedecer) las normas: aprender a alinear nuestros “qué” con el complejo laberinto de las regulaciones estatales.


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Analizar los “qué” valiosos: comprobar cuál es su contribución al progreso de la empresa

Una vez identificados nuestros “qué”, estaríamos listos para pensar en cómo mejorar su rendimiento. Para empezar, necesitamos descubrir cuáles de esos “qué” generan un alto valor para la empresa. Un “qué” con un valor alto es aquel que contribuye significativamente al rendimiento general o el que la diferencia de sus competidores de una manera acentuada. Definir estos “qué” es imprescindible para poder centrar nuestros esfuerzos de mejora de los “cómo” allá donde sean más necesarios.
También hará falta evaluar el rendimiento actual de los “qué” y determinar qué influye en ellos. No debemos ni siquiera pensar en cambiar un “qué” de alto valor sin una comprensión profunda de las causas de su rendimiento. Tenemos que saber si éstas tienen que ver con las personas, con los procesos, con las tecnologías o con alguna mezcla de todos ellos.
A medida que se avanza en el proceso de replanteamiento, hay que estar preparados para las sorpresas. Nuestros “qué” más valiosos pueden a veces resultar los más inesperados. Alcoa, el gigante del aluminio de Pittsburgh, vivió una experiencia de ese tipo cuando el recién nombrado director general Paul O’Neill se propuso renovar la compañía repensando su funcionamiento en términos de “qué”, y no de “cómo”. Para ello eligió un “qué” inesperado: la seguridad. Aunque a otros líderes empresariales la elección les pareciera extraña, para O’Neill la seguridad constituía “el indicador primordial de lo buena que es o puede llegar a ser una empresa”.
Demasiados directivos consideran los accidentes de trabajo o las enfermedades como un coste más que hay que asumir. O’Neill, sin embargo, tenía una opinión diferente: examinó la importancia de la seguridad en el trabajo en Alcoa, es decir, los “qué” de un lugar de trabajo seguro con accidentes cero, y encontró en ellos los elementos capaces de entusiasmar a su personal. Algunos de estos “qué” incluían lo siguiente:
  • Refuerzo de un entorno laboral seguro mediante la supresión de algunos “cómo” (aceptar una conference call en el móvil mientras se está al volante, por ejemplo).
  • Refuerzo de la exigencia de una vestimenta de seguridad en el trabajo. Este era un “qué” explícito, consistente en la obligatoriedad de los cascos y del traje térmico para todo el personal.
  • Los recursos adaptados a tareas. Un “qué” en los puestos de trabajo, que requiere una certificación de aptitud para el desempeño en cada uno de ellos, con lo cual se reduce el riesgo de situar a una persona en un puesto equivocado.
El énfasis sobre la seguridad en el trabajo que impulsó O’Neill levantó la moral de sus empleados y, en consecuencia, mejoró su rendimiento. El hecho de que O’Neill y Alcoa se preocuparan hasta tal punto por la seguridad y de que dedicaran tanto tiempo, energía y dinero para mejorarla, creó una buena disposición hacia el trabajo y la empresa entre los empleados. Contrariamente a una opinión muy extendida, el caso de Alcoa ha demostrado que un salario alto no es el único medio de mejorar la actitud y lealtad de los empleados.
Tal y como demuestra el legado de Paul O’Neill en Alcoa, los “qué” más valiosos de una empresa no siempre son evidentes. Sucede a menudo que los directivos conocen a la perfección las horas que necesitan sus empleados para fabricar los productos o las cifras de venta de sus empresas. Sin embargo, al preguntarles cuáles son sus “qué” más valiosos, es decir, lo que realmente influye en el rendimiento de sus empresas, no saben dar una respuesta concreta. La visión que tienen de sus organizaciones es la de un conjunto de tareas tan complejo que resulta imposible identificar el impacto concreto que cualquiera de ellas pueda ejercer sobre los resultados. De ahí la importancia de analizar aquello que realmente afecta al rendimiento.
Otra prueba en el mismo sentido la constituye el caso de McDonald’s. Al fijarse en el “qué” que más valor genera, resulta evidente que no es el negocio de la restauración: más bien es el negocio inmobiliario. McDonald’s compra el suelo sobre el que construye sus restaurantes y, a menudo, bloques enteros antes de abrirlos. Después, por una comisión, cede las operaciones a los franquiciados. Ocurre con frecuencia que el primer franquiciado no logra consolidar el negocio y lo cede a otro, y éste a otro más. Pueden pasar años hasta que un restaurante empieza a generar beneficios, pero para entonces el valor del edificio ha aumentado considerablemente y McDonald’s ha obtenido así un beneficio más.
Mientras tanto, los demás locales del bloque propiedad de McDonald’s se alquilan a otras empresas. Además de su considerable contribución a los beneficios de la compañía, este “qué” adicional convierte a la cadena de comida rápida en la empresa de alquiler de locales comerciales más grande del mundo.

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Saber en qué somos (y no somos) buenos

Para los líderes empresariales decididos a dar este segundo paso en el camino de repensar sus organizaciones, la tarea de medir el rendimiento de sus “qué” resulta algo más complicada. Lo que necesitan descubrir es cuáles de sus “qué” logran un rendimiento óptimo y, en el caso de que no sea así, qué hacer para obtenerlo.
No hay duda de que Michael Jordan es uno de los mejores jugadores de baloncesto de la historia. No obstante, en 1994 cometió un grave error. Se creyó capaz de convertirse en la estrella de otro deporte más: el béisbol. De adolescente, Jordan había sido muy buen bateador y eso le hacía confiar en que, con algo de entrenamiento, podría volver a serlo. Pero a sus 31 años, todo lo que logró aquella temporada fueron unos modestos resultados en la segunda división. En 1995, volvió a los Chicago Bulls y los guió hasta la victoria en los tres campeonatos subsiguientes.
Jordan se equivocó al dar por hecho que su mejor “qué” consistía en ser un estupendo deportista, cuando en realidad no era otra cosa que un buen baloncestista. Tanto sus “qué” de baloncesto como los de béisbol podían medirse por los resultados que obtuvo jugando a ambos deportes.
En el mundo de las empresas, una de las compañías que mejor ha llegado a medir el rendimiento de sus “qué” es Burgerville, de Vancouver, con 39 restaurantes repartidos entre dos países. Esta cadena de comida rápida ha realizado un descomunal esfuerzo para repensar sus dos principales “qué”: el suministro de materias primas y la eliminación de los residuos. El óptimo rendimiento en el primer caso le permite mantener su menú poco corriente de comida local orgánica y fresca, mientras que una muy perfeccionada eliminación de residuos da como resultado la reducción, reutilización y el reciclaje del 85% de la basura que generan los restaurantes, con el consecuente ahorro de dinero que ello implica. Los restaurantes funcionan además con energía eólica. La acertada gestión de estos “qué” críticos se debe, en parte, a una cuidada medición y supervisión del rendimiento de ambos. El recuento de clientes y el número de ventas son las dos medidas clave utilizadas.
Hace algunos años, al analizar el estado de otro “qué” destacado (la gestión de los recursos humanos), los directivos de Burgerville no quedaron satisfechos con los resultados de dos de las mediciones efectuadas: la satisfacción de los empleados y su tasa de rotación. Para remediarlo, en 2006 introdujeron un nuevo programa según el cual, aquellos empleados de entre los 1.600 con que contaba la cadena que trabajasen al menos 20 horas semanales, pagarían sólo 15 dólares por el seguro médico, aunque la cuenta de la compañía en este capítulo alcanzara los 3 millones anuales. Desde entonces, la satisfacción de los empleados ha aumentado y la tasa de rotación, por su parte, ha disminuido, con lo que los costes de trabajo en la nueva contratación (otro “qué” importante) han descendido considerablemente.
Al analizar el rendimiento de nuestros “qué” y a la hora de planificar sus respectivas mejoras, debemos conocer el valor exacto que cada uno de ellos genera. A este respecto, se dan fundamentalmente cuatro combinaciones posibles sobre las que trabajar:
  1. Valor alto / rendimiento bajo: se precisa máxima atención.
  2. Valor alto / rendimiento alto: supervisar.
  3. Valor bajo / rendimiento bajo: considerar la automatización, la externalización o la eliminación.
  4. Valor bajo / rendimiento alto: lo mismo que en el caso anterior, ya que podemos estar ante un enorme despilfarro de recursos.

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Establecer y romper conexiones

La interrelación es un aspecto sobresaliente y necesario en toda organización exitosa. Sin embargo, a la hora de llevar a cabo mejoras operacionales resulta a menudo ignorada. Los líderes que la apartan y se olvidan de los “qué” cometen un grave error.
A la hora de repensar nuestra empresa y de estudiarla utilizando el “qué” como unidad de análisis, veremos que en su núcleo se aloja un denso tejido de conexiones emocionales, financieras y técnicas que atraviesan los límites organizacionales. Si movemos un determinado hilo, los demás también se verán alterados. Un fallo en la producción, o una mala racha en ventas, pueden provocar ondas de choque desde un extremo de la organización hasta el otro, desde el diseño hasta la entrega e, incluso, afectar al balance final.
Por ello, antes de sacar provecho de nuestro conocimiento sobre los “qué” de valor alto y rendimiento bajo, es preciso examinar las conexiones entre nuestros principales “qué”. No hacerlo así puede causar estragos en los beneficios y en el futuro de la empresa. A Dell Inc le costó un gran sacrificio aprender esta lección.
Dell fue fundada en 1984 por un joven emprendedor de estrategia brillante: vender ordenadores bajo pedido directamente a las empresas, sin la intermediación de las tiendas minoristas. Esta última tan sólo encarecía el producto, además de proporcionar un servicio técnico inadecuado. El fundador, Michael Dell, quería remediar ambos inconvenientes y en poco tiempo su compañía adquirió renombre no sólo por el menor precio de sus ordenadores, sino también por la excelente calidad de su servicio técnico.
Esta reputación se mantuvo intacta hasta que, en los primeros años 2000, y como estrategia para la reducción de costes, Dell empezó a externalizar su servicio de atención al cliente a un call center situado en la India. Los costes disminuyeron, pero con ellos también la satisfacción del cliente. Estos, descontentos, se quejaban de todo: desde sus dificultades para entender el inglés de los operadores indios, hasta de sus respuestas demasiado programadas, o de las dificultades para acceder a los responsables del servicio técnico.
La compañía no había tenido en cuenta el fuerte vínculo que sus clientes mantenían con el “qué” de la atención al cliente. Dell los había acostumbrado a esperar lo mejor de la empresa y, de repente, empezaron a recibir todo lo contrario. Dell despertó de su letargo en 2003 e intentó compensar el daño causado mediante una serie de medidas destinadas a mejorar el servicio de atención. No obstante, su calidad continuó erosionándose en los años siguientes: el servicio técnico seguía resultando caro para los clientes y la atención era más lenta que la de la competencia. En poco tiempo, esta situación empezó a afectar a los otros dos “qué” de la compañía: la gestión de las finanzas y la fabricación de productos.
Es lícito preguntarse cómo una empresa con la reputación de Dell, que ha convertido la excelencia del servicio al cliente en su seña de identidad, es capaz de cometer un error tan garrafal. Lo cierto es que el fallo en establecer las conexiones clave es algo muy común. Las empresas son entes de una complejidad enorme y es difícil comprenderlas en su totalidad. De ahí que resulte esencial repensar las conexiones entre los distintos “qué”, independientemente de su valor y rendimiento y antes de empezar a modificarlas.
Las conexiones entre los diferentes “qué” pueden tomar formas diversas y, a menudo, inesperadas. Las relaciones interpersonales, por ejemplo, a veces crean una red densa y nada evidente entre los distintos “qué”. Estos vínculos pueden mejorar el rendimiento o empeorarlo. Los distintos softwares utilizados en las empresas son redes de conexiones que vinculan prácticamente cada “qué” dentro de una organización, las personas y las tecnologías que son parte de ellos.
Sin embargo, no todos los “qué” establecen conexiones de la misma manera, y es más fácil gestionarlos si se comprende cómo se conectan y cómo esas conexiones afectan a su rendimiento y al rendimiento de la empresa en su conjunto. Si un “qué” de valor bajo no está bien interconectado, puede resultar un candidato idóneo para la automatización, externalización o supresión. Si, por el contrario, se encuentra bien interconectado (como el servicio al cliente de Dell), lo más sensato es someterlo a cambios paulatinos, si es que éstos fueran necesarios.
Los “qué” aparentemente tangenciales y mejor ejecutados por proveedores quizá deberían preservarse dentro de la empresa, pues su desaparición afectaría al funcionamiento de otros “qué” más valiosos con los que se encuentran estrechamente relacionados. A la hora de considerar la eliminación o la preservación de determinados “qué” es necesario conocer su grado de interconexión: es decir, si ese “qué” en cuestión está íntima o superficialmente ligado a otros “qué” de la empresa o de los socios, proveedores, legisladores o incluso clientes.
Si el “qué” que pretendemos mejorar o automatizar se halla extremadamente interrelacionado, adquiere una complejidad extra que aumenta el coste y el riesgo. Por ejemplo, el “qué” de la fabricación de producto posee muchas conexiones humanas y tecnológicas que deben tenerse en cuenta a la hora de mejorarlo o automatizarlo. El cambio que se pretenda introducir en la producción podría aumentar los costes del proveedor o requerir una revisión considerable de la garantía del producto, por lo habría que comprobar si es o no rentable introducirlo.
Por otra parte, un “qué” como la gestión de las nóminas de los empleados está poco interrelacionado con los restantes “qué”, por lo que su pretendida mejora no causará excesivas complicaciones. Además, su interrelación limitada y su valor bajo lo convierten en un candidato idóneo para la externalización. En este punto no debe subestimarse la importancia del factor personal: si en la empresa existe una relación familiar entre el gestor de nóminas y un ejecutivo de alto nivel, es probable que cualquier intento de externalizar esa actividad encuentre resistencias. Asimismo, cualquier plan de mejora que afecte negativamente a un proveedor que es íntimo amigo del principal cliente de una empresa tendrá que ser muy meditado antes de ser llevado a la práctica.

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Ser consciente de lo que se puede (y no se puede) prever

En el proceso de replanteamiento hemos aprendido a identificar nuestros “qué”, a determinar su valor y nivel de rendimiento y a clarificar las conexiones entre ellos. El siguiente paso consiste en mejorar nuestra capacidad de previsión ante las reacciones de clientes, proveedores y socios ante los cambios que pretendemos introducir y poder así anticiparnos a ellas.
La previsibilidad es una de las cualidades empresariales más valoradas. La inseguridad es tabú por el riesgo que conlleva y la mayoría de las empresas prefiere no correr riesgos. De ahí que la capacidad de predecir cómo se comportarían nuestros “qué” más determinantes bajo unas circunstancias diferentes sea decisiva para la planificación.
No obstante, no es realista creer que todos los giros y vueltas de nuestros “qué” pueden preverse con absoluta certeza. Lo máximo a lo que podemos aspirar es a concienciarnos de las posibles reacciones favorables o adversas de los diferentes “qué”, a medida en que vayan siendo sometidos al cambio, la automatización o la eliminación. Igual que conocer las probabilidades de ganar en un juego de azar, saber dónde nos adentramos y cuán previsible es el resultado nos quita o aumenta las ganas de apostar.
A la hora de embarcarnos en una iniciativa para modificar nuestros “qué” resulta indispensable tener un sentido claro de las consecuencias, especialmente con aquellos que generan un valor substancial para nuestra empresa. En ese sentido, las previsiones nos ayudarán a decidir si debemos efectuar los cambios o, en caso de que ya estén en marcha, cómo prepararnos adecuadamente para afrontar cualquier efecto indeseado que puedan provocar. Gestionar una empresa sólo para hoy, o incluso para mañana, no es suficiente. Los directivos que no hagan previsiones y no preparen a sus organizaciones para lo peor que pueda sucederles a sus “qué”, pueden fácilmente conducirlas al desastre.
Esto es precisamente lo que le ocurrió a JetBlue, una compañía aérea fundada en 2001 que se estrenó prometiendo a sus clientes la –aparentemente- imposible combinación de un buen servicio y un bajo coste. La promesa llevaba años cumpliéndose hasta que un inesperado acontecimiento estuvo a punto de hundir la empresa irremediablemente.
El día de San Valentín de 2007, JetBlue embarcó a sus pasajeros en los seis aviones que tenía listos para despegar desde el aeropuerto J. F. Kennedy de Nueva York en el preciso instante en que el tiempo amainase: había amanecido con viento, lluvia y niebla. Por desgracia, el tiempo no mejoró ni aquel día ni en los siguientes, con lo que el tráfico aéreo sufrió una paralización total. Los pasajeros quedaron atrapados en los aviones durante ocho horas, la comida escaseaba y los servicios estaban colapsados. Dentro del aeropuerto, la situación era igual de desesperada: los viajeros tuvieron que esperar días hasta que lograron volar a sus destinos, durmieron en el suelo y subsistieron gracias a los víveres de las máquinas expendedoras.
En el momento crítico provocado por el mal tiempo de aquel día de San Valentín, prácticamente todos los “qué” de la compañía fallaron: la realización de las reservas, la expedición de los billetes, la facturación del equipaje, el calendario de trabajo de la tripulación terrestre, el de la tripulación de abordo, etc. Una compañía exitosa e inteligente como JetBlue había fracasado de manera estrepitosa, principalmente porque sus líderes no habían previsto cómo se comportarían los diferentes “qué” en unas condiciones límite. El caso resultó paradigmático: cualquier empresa sufrirá las lamentables consecuencias de descuidar los riesgos asociados a sus “qué”.
A la hora de reformular una organización e introducir los cambios precisos, es indispensable conocer el grado de previsibilidad de sus principales “qué”. Hay que asegurarse de que estos alcanzarán los resultados deseados, y si ello no es posible, preguntarse el porqué. La imprevisibilidad de un “qué” puede deberse a algunos factores comunes y reconocibles que podemos controlar o, por el contrario, puede estar causada por elementos desconocidos que quedan fuera de nuestro control. En este último caso, es preferible desistir de efectuar cambios hasta que nuestra comprensión y control sobre ellos mejoren. La otra cara de la moneda es que, cuando ocurre un imprevisto como el descrito de JetBlue, existen unos “qué” específicos de emergencia para gestionar la previsibilidad de las actuaciones en esos momentos.
Para limitar el riesgo y optimizar el beneficio se debe primero prestar atención a los “qué” con alto valor (a los que, por tanto, merece la pena perfeccionar), a los de rendimiento bajo (que son susceptibles de mejoras) y a los muy previsibles (pues el riesgo de fallar es mínimo). Cuanta más capacidad tengamos de controlar las variables operativas de los “qué” de nuestra empresa, mejor podremos prever cómo reaccionarían a las mejoras, a la externalización o a la automatización que pretendemos introducir.

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Aclarar (y obedecer) las normas

Las leyes y las normativas administrativas no son nada nuevo para las empresas: siempre han ocupado un lugar en sus planes de negocio y operaciones diarias. Sin embargo, puede que existan maneras diferentes de incorporar las necesidades de conformidad legal a la planificación empresarial.
Las empresas de cualquier sector deben estar preparadas para que las nuevas iniciativas legislativas no las sorprendan. Contar con una idea completa de la conformidad existente o potencial de las organizaciones es esencial. Antes de introducir mayores transformaciones en alguno de los “qué” de la empresa, conviene saber cómo afectarían a su conformidad con la legislación vigente. En el mundo actual, casi todos los “qué” de cierta importancia están sujetos a algún tipo de regulación.
Uno de los sectores donde el efecto de la regulación es más visible es el automovilístico. Uno de los mayores fabricantes norteamericanos de coches ha visto cómo sus ventas caían en picado con la entrada en vigor de los nuevos estándares de emisión de gases de la Agencia de Protección Medioambiental estadounidense (EPA) en 2007.
En los últimos años, esta compañía ha sido bombardeada con una lista cada vez más extensa de regulaciones gubernamentales, tanto en Europa como en EEEUU. Su coste de conformidad con la legislación había aumentado considerablemente, pues la dirección de la compañía no supo fijar las prioridades entre las medidas destinadas a lograr dicha conformidad.
La situación mejoró cuando el fabricante de automóviles empezó a prestar atención a sus “qué” más destacados. Ante todo, sus directivos identificaron y analizaron aquellos “qué” del negocio que más incidían en su éxito. Se elaboró una lista de todos ellos que sirvió a la dirección para determinar el rendimiento y el coste de cada uno, y a ella se adjuntó electrónicamente la legislación correspondiente. Cuando se compararon los “qué” con las leyes, fue posible detectar los puntos débiles que, en un cierto momento, podían llegar a generar un problema de conformidad y, entonces, planificar las iniciativas adecuadas.
Para ajustarse a las normativas legales las empresas deberían dividir sus “qué” en tres categorías: los que tienen problemas de conformidad, los que no los tienen y aquellos de los que no se tiene seguridad por el momento y requieren más tiempo de estudio. El simple reconocimiento de que un determinado “qué” pertenece a una u otra categoría es ya un primer paso decisivo, dado que puede influir de manera positiva o negativa en las posibles decisiones que se tomen en función del valor, rendimiento, interrelación y previsibilidad.
Cuando la conformidad de un “qué” sea dudosa, debe evaluarse su previsibilidad. Si ésta es escasa, el riesgo de proceder a su modificación, externalización o supresión puede ser demasiado alto. Es preciso recordar, además, que al analizar el estatus legal de nuestros “qué” no debemos limitar dicho análisis tan sólo a los más valiosos. El incumplimiento legal en los “qué” menos importantes es capaz de infligir graves daños a un negocio.
Veamos a continuación el proceso completo, en la práctica, de repensar todos los “qué” de una empresa en el estudio del caso de ING DIRECT.

Cómo ING DIRECT repensó sus “qué”

A comienzos del nuevo milenio, el sector bancario estadounidense fue sacudido por la aparición del primer banco online: ING DIRECT. Desde el principio, la nueva empresa estuvo decidida a repensar el negocio dejando de lado sus “cómo” para fijarse obsesivamente en los “qué” más importantes para sus clientes. Este revolucionario banco pronto se convirtió en modelo para la reducción creativa de costes y prototipo de innovación.
ING DIRECT empezó a operar en EEUU en el año 2000. Desde sus inicios, el banco fue concebido como una versión de “comida rápida” aplicada a los servicios bancarios: un alto volumen de operaciones y márgenes estrechos. No habría sucursales –todas las operaciones se realizarían por teléfono o Internet– y, al principio, el único producto sería una cuenta de ahorro con un tipo de interés anual del 6,5%, mucho más alto de lo que el cliente potencial podría encontrar en los bancos tradicionales. Además, no había comisiones, ni saldos mínimos, ni cajeros automáticos, bonificaciones para grandes cuentas ni intentos de preservar a clientes incómodos.
A quienes se quejaban en exceso o permanecían al teléfono demasiado tiempo se les sugería llevar su dinero a otra parte. En la forma de gestionar y valorar su contacto con el cliente, ING era muy diferente a Dell, pero el negocio de ING DIRECT no se basaba en las relaciones, sino en un producto de consumo. El banco necesitaba mantener unos costes bajos, algo imposible cuando el cliente requiere mucha atención. Esta política logró ahorrarle un millón de dólares al año.
En aquel momento, cuando los bancos se apresuraban a ofrecer a sus clientes potenciales una desorbitada gama de servicios bancarios de todo tipo, Arkadi Kuhlmann, presidente y director general de ING DIRECT, adoptó la táctica opuesta: reinventó el negocio bancario adoptando un modelo más simple y estandarizado, centrado en los “qué” esenciales, y triunfó con ello. Hoy en día, ING DIRECT es el mayor banco online de EEUU, con 80 millones de dólares en activos y 100.000 nuevos clientes al mes.
Desde sus comienzos, ING DIRECT ha ido desarrollando su negocio en la línea de empresas como IKEA o Southwest Airlines: eliminación de los “qué” que suponen “papeleo” (órdenes, impresos, operaciones con presencia física del cliente, etc.) y de los “qué” relacionados con las oficinas (locales, construcción, empleados, etc.). Tampoco invierte demasiado en una amplia atención al cliente, pues en lugar de ello, prefiere ofrecer los mejores tipos de interés, la mejor experiencia online y la protección de las incómodas comisiones por descubierto. En resumen, los únicos “qué” fundamentales para el banco son aquellos que le permiten ganar dinero y a sus clientes ahorrarlo.
Para atraer y satisfacer a sus clientes, ING DIRECT vigila permanentemente el funcionamiento de los “qué” relacionados con el ofrecimiento de sus productos y servicios, de los cuales el más destacado es la realización de la transacción bancaria. Una de las maneras de aumentar la satisfacción de sus clientes y reducir el coste del “qué” de la realización de transacciones consistió en cambiar un “cómo”: es decir, lograr que sea el cliente quien haga ese trabajo y no el empleado del banco. En la actualidad, el 75% de todas las transacciones se hacen por Internet con poca o ninguna asistencia del personal de ING.
ING DIRECT tampoco descuidó otro de sus “qué”, la gestión de recursos humanos, con una selección y una formación rigurosa de los candidatos, en especial la de aquellos destinados a ofrecer atención telefónica. Rechazando de entrada a personas con formación bancaria, Kuhlmann apostó por la contratación de candidatos que le parecían libres de los perniciosos hábitos bancarios: entre ellos, a muchos bailarines y músicos de jazz. Los candidatos han de ser educados y serios y saber escuchar, pero también tienen que ser capaces de llevar una conversación con el cliente de manera dinámica. Incluso en la actualidad, el director general se encarga personalmente de entrevistar a todos los candidatos para asegurarse así de que cumplen con el requisito de ING DIRECT de ser “enérgicos, apasionados y creativos”.
El principal éxito de Kuhlmann consistió en darse cuenta de que Internet haría irrelevante la oficina para los servicios bancarios. Teniendo en cuenta que antes de la proliferación de los cajeros automáticos la ubicación de las oficinas era el principal elemento diferenciador entre los bancos, su presentimiento fue muy acertado. Al detectar la oportunidad, analizó el funcionamiento de la banca personal para concluir que había que abandonar los “cómo” que antes marcaban la diferencia a favor de los “qué” modernos.

Conclusión

La inseguridad y la volatilidad a las que se enfrentan los líderes empresariales de hoy son tan inmensas que, a menudo, ponen en cuestión la propia supervivencia de las organizaciones. Lo que las empresas de hoy en día necesitan es supervisar y ajustar sus acciones para estar a la altura de las nuevas tecnologías, las nuevas amenazas competitivas y las condiciones de mercado en permanente transformación. Sus responsables tienen la obligación de repensar continuamente los modelos de negocio, de descubrir los nuevos “qué” y de aprovechar los “qué” ya existentes. De lo contrario, caerán presas de una competencia más flexible, activa, depredadora y letal.


Fin del resumen ejecutivo
Biografía del autor
Ric Merrifield es licenciado en Filosofía por la Universidad de Georgetown. Desde 2003 trabaja para Microsoft en la creación de herramientas y métodos y en la prestación de servicios de consultoría relacionados con la arquitectura empresarial. Recientemente ha publicado “The Next Revolution in Productivity” (“La próxima revolución en la productividad”) en la revista Harvard Business Review, acerca de los efectos de la arquitectura empresarial.
Ficha técnica
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