¿Qué te detiene? | miedo al fracaso
Resumen del libro

¿Qué te detiene? | miedo al fracaso

por Robert Kelsey

Cómo superar el miedo al fracaso, mejorar la autoestima y desarrollar una carrera profesional exitosa

Introducción

 

Millones de personas inteligentes en todo el mundo a menudo no consiguen desarrollar todo su potencial por el miedo al fracaso. Muchos ni siquiera son conscientes de que tienen este problema. El miedo a fracasar cambia nuestra conducta de tal manera que convierte este fracaso casi en una certeza, en una profecía autocumplida. El miedo paraliza nuestra toma de decisiones, trastoca nuestro buen juicio y destruye nuestra creatividad.
Las malas noticias son que los trastornos como el miedo al fracaso o la autoestima baja son innatos. Una vez infligidos, de la manera que sea, están ahí para quedarse. Las buenas son que podemos aceptarlo y, a pesar de todo, hacer grandes progresos. De hecho, un progreso fuerte y sostenible solo será posible una vez que hayamos aceptado que nuestros miedos y nuestras convicciones primordiales son algo con lo que hemos de acostumbrarnos a vivir. Podemos aprender a vivir con quienes somos, incluyendo nuestras inseguridades. Podemos alcanzar nuestras metas, siempre que sean acertadas.
El éxito no tiene que ver con ser ambiciosos. Lo que separa a los ganadores de los perdedores es cómo se enfrentan al fracaso. La capacidad de caerse de bruces sin que esto socave el deseo de seguir intentándolo es la cualidad más importante que poseen esas personas.
Este libro ofrece ayuda a los que se vean paralizados por el miedo al fracaso. Les brinda una manera de avanzar con consejos para enfrentarse a los temores que les asaltan en cada etapa de sus vidas, y explica por qué y cómo podemos pensar y actuar de una manera diferente con el fin de alcanzar un resultado mejor.

 


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Primera parte: ¿Qué te detiene?

Miedo. El miedo puede iniciarse en nuestra infancia y crecer con nosotros hasta convertirse en una fobia incontrolable que puede paralizarnos mentalmente. También puede alcanzarnos en varias etapas de nuestra profesión, incluso cuando parece que estamos fuera de su alcance o cuando hemos forjado una confianza sólida en un campo en particular.  
John W. Atkinson, de la Universidad de Stanford, con su trabajo sobre “motivación para el éxito” llegó a la raíz de por qué tantas personas tienen miedo al fracaso. Atkinson asignó a unos grupos de niños tareas relacionadas con el logro, y observó que las abordaban de una de dos maneras: esperando el éxito o esperando el fracaso. Atkinson llegó a la conclusión de que la actuación de una persona venía dictada por si tenía un nivel innato alto o bajo de "motivación para el éxito". Observó que, si se les dejaba que eligieran sus tareas, los que tenían una motivación alta para triunfar elegían tareas con un nivel medio de exigencia, porque se centraban en las recompensas del éxito. Por el contrario, los que la tenían baja, o tenían mucho miedo a fracasar, se ponían nerviosos incluso ante tareas de una dificultad intermedia y, en muchos casos, trataban evitarlas por completo.
Otro de los descubrimientos de Atkinson era bastante paradójico: las personas que tenían miedo al fracaso solían intentar tareas consideradas muy difíciles o casi imposibles. Así, mientras los que estaban muy motivados para triunfar elegían tareas exigentes, pero alcanzables, previendo el éxito y la recompensa, los que tenían miedo al fracaso únicamente escogían aquellas tareas que estaban casi seguros de completar o aquellas en las que estaban casi seguros de fracasar. Por ejemplo, Atkinson hizo participar a los niños en un juego consistente en lanzar anillas a una estaca. Los que estaban muy motivados para triunfar se colocaban a una distancia atrevida, pero realista de la estaca, mientras que aquellos con mucho miedo al fracaso se situaban o bien encima mismo de la estaca, o a tanta distancia que el éxito era casi imposible.
En conclusión: a los que tienen una alta motivación para triunfar no les preocupa la posibilidad de fracasar y tienden a sentirse estimulados por situaciones que entrañan un cierto grado de riesgo. Es más probable que acepten retos donde la probabilidad de éxito solo sea posible, y perciban las tareas fáciles como algo aburrido o indigno de ellos. En cambio, los que tienen miedo a fracasar temen la humillación pública y, por lo tanto, tratan de evitar lo que encierre un potencial de fracaso. Es más probable que solo intenten o bien tareas muy simples o bien casi imposibles, sencillamente porque socialmente las consecuencias del fracaso serían juzgadas con benevolencia debido a que el éxito era muy improbable y se les reconocería el mérito de haberlo intentado.
El fracaso como experiencia positiva. El fracaso puede ser una experiencia positiva si es así como decidimos verlo. Si lo vemos como un hito o lección en el camino al éxito, eso es lo que será. Si, por el contrario, lo vemos como una condena total y definitiva de nuestro carácter, ese será el resultado. 
El fracaso de un proyecto puede mellar la reputación, e incluso la autoestima, de los involucrados. Pero en modo alguno hay que entenderlo como una condena definitiva y fatal de las personas, sino solo del proyecto en sí mismo. Las personas involucradas empiezan de nuevo, un poco magulladas, un poco más sabias, pero ciertamente no son condenadas para siempre.
Si pudiéramos ver el fracaso individual de esta manera, quizá podríamos reducir su aplastante enormidad y su carácter irrevocable. Aunque no eliminemos el dolor, seguramente podremos disminuir el grado en que un revés o una serie de reveses confirman nuestra mala opinión de nosotros mismos.
Y es que, en la vida, no hay fracasos: solo hay resultados. Si el resultado no era el que queríamos, deberíamos aprender de la experiencia y tomar decisiones mejores en el futuro. Lo importante es aprender del fracaso. Lanzarnos, cometer errores, reconocer el error, aprender y volver a intentarlo.
La clave reside en no buscar el fracaso, pero tampoco temerlo: asumirlo, incluso el fracaso personal, como parte del viaje.
Para los que tienen mucho miedo al fracaso es importante comprender esto. En muchos casos, los reveses no solo se cumplen debido a nuestro miedo al fracaso y a los correspondientes cambios que esto conlleva; cuando ocurren estos reveses debemos condicionarnos para no aceptarlos como definitivos. Son "un" resultado, pero no “el” resultado. De hecho, es probable que sigan siendo un buen resultado cuando aprendamos la lección, reagrupemos nuestras fuerzas y lo hagamos de nuevo con una mayor sabiduría.

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Segunda parte: Metas

Actuar. Nuestros propios actos son un factor clave para hacer progresos. No tenemos que esperar a que llegue el caballero de la brillante armadura. Nosotros somos ese caballero. Ser capaces de actuar sobre nosotros mismos significa que no actúan por nosotros. Lo que importa es lo que hacemos nosotros, no lo que hace algún ser superior, "salvador", maestro, jefe o amigo. Tomar la iniciativa es, por lo tanto, un salto de gigante hacia la motivación para el triunfo. 
Una vez que hayamos calculado que es necesario actuar y sabemos dónde es posible hacerlo, tenemos que dirigir esa actuación. Cualquier paso es un paso adelante solo si va en la dirección acertada. Y eso requiere un plan. Sin planes con unos objetivos discernibles, o bien nos quedamos atascados, o bien estamos condenados a caminar en círculos.
Visualización de metas. Fijarnos metas por medio de la visualización es el primer paso para convertir nuestro futuro en realidad. El famoso hotelero Conrad Hilton tenía una foto del hotel Waldorf de Nueva York debajo del cristal de su escritorio. La tuvo allí 18 años, hasta que compró el hotel. La foto era un recordatorio visual de su meta, y le daba la concentración que necesitaba para lograrla.  
Hay varias versiones de la visualización, dependiendo del número de años que se contemplen. Una visualización de un periodo de diez años es la ideal, porque contiene muchos detalles y nos permite dividir la extensión de tiempo que tenemos por delante. Nos ofrece toda una década para alcanzar nuestras metas.
Después de la visualización a 10 años, la siguiente tarea importante es visualizar dónde tendríamos que estar dentro de 5 años para que esa meta a 10 años sea alcanzable. Luego, imaginar qué pasaría dentro de 2 años; dónde tendríamos que estar dentro de 24 meses para poder alcanzar esos objetivos a 5 años… así hasta 1 semana, preguntándonos qué se puede hacer mañana para alcanzar nuestra meta en 7 días.
Dinámica hacia una apropiada fijación de metas. Según Brian Tracy, nuestros valores nos definen y generan la siguiente dinámica hacia una fijación de metas apropiada:
  • Primero descubrimos nuestros valores.
  • Luego determinamos lo que creemos partiendo de esos valores.
  • Derivamos nuestra actitud partiendo de lo que creemos.
  • Llegamos a nuestras expectativas desde nuestras actitudes.
  • Finalmente, fijamos nuestros actos partiendo de nuestras expectativas.
Si invertimos esta cadena, es fácil ver dónde se tuercen las cosas para los que tienen un gran miedo al fracaso. Nuestras expectativas de fracaso hacen que nos fijemos metas inapropiadas porque estamos convencidos de que somos incapaces de lograr nada. Esta incapacidad se deriva de nuestros valores, que incluyen centrarnos más en no perder la cara que en lograr algo.
Pero digamos que empezamos con unos valores más apropiados, basados en principios, y luego los sometemos a la dinámica de Tracy. Si un valor fundamental fuera centrarnos en un continuado perfeccionamiento de nosotros mismos, debemos estar convencidos de que ese perfeccionamiento es posible, lo cual tendrá un efecto beneficioso en nuestra actitud hacia el aprendizaje y que nos ayudará a vivir según nuestros valores fundamentales. Esta actitud alimenta unas expectativas positivas respecto al autoperfeccionamiento e impulsa nuestros actos. Así podremos mirar en la dirección adecuada, con valores y principios claros que alcanzar y mantener.
Lenguaje y conducta. No podemos querer alcanzar la motivación para el éxito y continuar actuando dictados por nuestro miedo al fracaso. Si es necesario, tenemos que "fingirlo hasta que lo consigamos".
Así, si queremos que nos promocionen, tenemos que actuar como si ya lo hubieran hecho, asumiendo el aire de los altos cargos que nos rodean, adoptando su seriedad, y abandonando el personaje de payaso de la oficina que quizá haya sido una máscara para ocultar nuestras decepciones. Con el tiempo, esto llegara a ser una costumbre inconsciente, y los cargos que ocupan puestos más altos en la jerarquía se darán cuenta de ello.
La fijación de metas es un trabajo más duro de lo que parece a primera vista y exige tiempo e introspección. Existen muchos ejercicios de previsualización que podemos probar si nos cuesta fijar metas adecuadas.
Según Jim Cairo, autor de Motivation and Goal-Setting, la importancia de fijar unas metas coherentes con nuestra auténtica identidad es vital, ya que esas metas sustentarán nuestra motivación a lo largo del tiempo. Y si tenemos dificultades para determinar cuál es nuestro auténtico yo, Cairo aconseja clasificar los siguientes atributos del 1 al 10 por orden de importancia:
  • Seguridad.
  • Riqueza.
  • Buena salud.
  • Relación con la pareja.
  • Relación con los hijos.
  • Relación con la familia.
  • Fama.
  • Trabajo/Profesión.
  • Poder.
  • Felicidad.
  • Amistad.
  • Retiro.
  • Ser propietarios de nuestro propio negocio.
  • Larga vida.
  • Viajar.
  • Respeto de nuestros iguales.
  • Plenitud espiritual.
  • Caridad.
Cairo dice que los atributos con una nota más alta deben recibir el 80 % de nuestro tiempo y formar la base de nuestra fijación de metas.
Una vez que hayamos fijado nuestras metas, podemos realizar ejercicios que nos ayudarán a estar seguros de que seguimos en el camino acertado. Paul J. Meyer, el conocido gurú del éxito, recomienda el ejercicio nemotécnico SMART para evaluar nuestra fijación de metas. Según Meyer, nuestros objetivos deben ser los siguientes:
  • Specific, específicos. No "perder peso", por ejemplo, sino "perder 5 kilos".
  • Measurables, medibles. "Haber perdido 5 kilos para junio".
  • Achievable, alcanzables, dentro de los límites de lo posible. No "viajar a Marte", por ejemplo.
  • Realistic, realistas (hacer media maratón este año y dejar la maratón completa para el año que viene puede que sea más realista).
  • Timed, con una fecha fija ("junio").
Sin embargo, hay que tener cuidado con los objetivos medibles, en especial con los que guardan relación con el tiempo. Si nuestro objetivo es ser consejero delegado en un año, cambiar de rumbo el día 365 puede ser contraproducente. Ser demasiado estrictos con los horizontes temporales puede ser negativo.
Cómo fijar unas metas acertadas para quienes se están recuperando de su terror al fracaso. La preocupación de si nuestras metas son las correctas sigue siendo fundamental para las personas que tienen mucho miedo a fracasar porque no diferencian bien sus auténticos objetivos a largo plazo de unos inadecuados sueños de "alcanzar las estrellas".
Esto lo vemos en el caso de la expedición al Everest, realizada en el año 1996, que acabó con ocho personas muertas y otras tantas con amputaciones. La expedición era “defectuosa” desde el principio, debido precisamente a sus metas, que consistían en que unos montañeros expertos llevaran a un grupo de aventureros con diversos niveles de aptitud, que habían pagado hasta 65 000 dólares para estar allí. El cariz comercial de la expedición cambió la dinámica de la ascensión, porque muchos de los escaladores creían que contrataban expertos que se asegurarían de que hicieran realidad su sueño de conquistar la montaña.
La culpa del desastre la tuvo la incesante búsqueda del objetivo de conquistar la cima incluso cuando los experimentados líderes del equipo podrían haber hecho caso de las señales que les advertían de que se estaban quedando sin tiempo para un descenso seguro.
La búsqueda de unas metas insensatas tiene seis características clave, muchas de las cuales les resultaran familiares a quienes tienen mucho miedo al fracaso:
  • Una meta definida restringidamente (llegar a la cima).
  • Las expectativas del público (eran gentes ambiciosas preocupadas por cómo se las percibía tanto dentro como fuera del grupo).
  • Una conducta para salvar las apariencias (tanto por parte de los escaladores como de los líderes, que quizá hicieron caso omiso de las señales de peligro a fin de mantener su credibilidad).
  • El sueño de un futuro idealizado (conquistar el Everest).
  • La justificación de alcanzar la meta (si la meta se convierte en "todo", se puede utilizar para justificar las decisiones irracionales, que pueden ser peligrosas).
  • Creer en el destino.
Las metas tiran de la gente y nos dan la idea de un propósito definido. Sin embargo, establecer unas metas que son demasiado ambiciosas o están mal sopesadas respecto a lo que es alcanzable puede hacer que corramos más riesgos y que nos sintamos justificados a ir más allá de las normas aceptadas, lo cual puede llevarnos a una conducta peligrosa o carente de ética.
Es preciso que nos aseguremos de que nuestras metas están en equilibrio con el resto de nuestra vida. Si queremos un trabajo que nos exija viajar mucho y tenemos una familia joven, tenemos que reflexionar sobre las consecuencias y ver si estamos dispuestos a pagar el precio. La fijación de metas basada en la motivación para el éxito tiene que mantenernos durante un periodo que parece ir mucho más allá de unos triunfos desesperados a corto plazo, que exigen un nivel de sacrificio tan importante que acabamos pasando el resto de nuestra vida arrepintiéndonos del día en que los logramos.

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Tercera parte: Ejecución

Estrategia y tácticas. Una vez fijados los objetivos, tenemos que pasar a la siguiente etapa: establecer nuestra estrategia para su ejecución.
La estrategia es un puente entre nuestras metas y nuestras acciones concretas (tácticas) para alcanzarlos que garantiza que nos centremos en el cumplimiento de los objetivos.
En tanto que puente entre los objetivos y las tácticas ejecutables, la estrategia es, en consecuencia, vital. Para los planificadores militares que tratan de alcanzar su objetivo (la victoria), una estrategia sería ejecutar "la guerra total": atacar por tierra, mar y aire. Esto puede parecer una estrategia bélica obvia, pero no lo es. Otras estrategias alternativas podrían ser esperar un ataque enemigo, o poner en marcha una campaña de guerrillas en territorio hostil.
Debemos elaborar nuestra estrategia a la medida de nuestras virtudes y nuestros defectos, previamente evaluados. Un método útil es un análisis SWOT (Strenghts, weaknesses, opportunities, threaths, en inglés, o fuerzas, debilidades, oportunidades, amenazas, en español). Siguiendo la analogía bélica, se puede decir que incluso el mejor plan es inútil, a menos que los comandantes sepan si sus soldados lo pueden llevar a la práctica o no, para lo cual es necesario tener en cuenta los puntos fuertes y las limitaciones.
En general, al aplicar el SWOT vemos que la estrategia se aclara, ya que nos dice si estamos preparados para ejecutarla, si conocemos los recursos exigidos y si los tenemos a mano. También nos alerta de los problemas que pueden presentarse para desestabilizarnos, así como las tácticas alternativas que podemos emplear.
Cuando puso en marcha Moorgate, una agencia de relaciones públicas orientada al mundo de la banca, Robert Kelsey hizo un análisis SWOT que le permitió dar con la estrategia obvia para su negocio.
Puntos fuertes
  • Solidos antecedentes en el periodismo financiero y en la redacción periodística.
  • "Buena" experiencia en la banca, en especial en la banca corporativa y de inversiones de Reino Unido y Estados Unidos.
  • Muchos contactos en la banca y en el periodismo financiero.
  • Algo de experiencia en la puesta en marcha de nuevas empresas.
  • Un fuerte deseo de dejar de fracasar.
Puntos débiles
  • Ninguna experiencia ni trayectoria reales en relaciones públicas.
  • Su experiencia en Estados Unidos significaba que su base de contactos en Londres era antigua.
  • La falta de confianza en sí mismo.
Oportunidades
  • Como redactor, a Kelsey le irritaban las campañas de relaciones públicas mal informadas.
  • Muchas grandes agencias de relaciones públicas cortejan a los bancos pero descuidan a la banca corporativa, pese al tamaño de ese mercado. Esto se debe, en parte, a su complejidad; su objetivo son los directores financieros muy expertos.
  • Este abandono ha hecho que muchos bancos corporativos se encarguen de sus propias relaciones públicas. Pero la mayoría de banqueros cree que es una pesadez y no sabe si están llevando a cabo sus relaciones públicas de forma adecuada, por lo que necesitan ayuda.
Amenazas
  • Puede que los rivales se enteren y lo hagan ellos, en especial dado que los futuros clientes de Moorgate tendrán contratadas agencias de relaciones públicas.
  • Puede que Kelsey llegue a detestarlo.
De este análisis emergió una estrategia obvia para Kelsey: centrarse en su antiguo campo de banca corporativa usando sus sólidas aptitudes periodísticas como cebo para los que en el momento actual tienen problemas para poner en práctica sus propias relaciones públicas.
El momento de "saltar del avión". Con nuestra estrategia decidida, podemos avanzar hacia una ejecución táctica: lanzarnos al ataque de la playa X, el mes Y. Investigar el mercado para que la organización acertada funcione es una táctica, una solicitud de trabajo es una táctica, desarrollar una base de contactos en un sector dado es una táctica. Las tácticas son nuestras acciones inmediatas dirigidas a alcanzar nuestras metas, con frecuencia agrupadas bajo diversos títulos como forja de relaciones, adquisición de aptitudes o investigación. Para quienes tienen mucho miedo al fracaso, es el equivalente a saltar del avión en paracaídas, y el terror de ese momento es difícil de eliminar.
Aquí la preparación debe ser nuestro mejor aliado. Nos permitirá actuar, sobre todo porque, al desarrollar nuestra estrategia, los siguientes pasos deberían parecer lógicos, incluso evidentes. Un importante principio aquí es que debemos hacer lo que nos parece el siguiente paso más lógico. Hay que tener fe en lo que parece obvio hacer porque es, casi con toda seguridad, la siguiente jugada acertada.
A fin de sustentar nuestra estrategia hemos de fijar una serie de reglas para nuestras tácticas:
  • Las tácticas no son más que una serie de movimientos encaminados a cumplir nuestros objetivos. Con mucha frecuencia están organizadas de forma lineal (es decir, una después de otra).
  • Las tácticas son sobre todo actos concretos: contactar con esta persona, escribir esta carta, hacer esa llamada telefónica, conseguir esa entrevista... Pero también pueden ser desarrollistas: buscar información sobre ese curso, desarrollar esta habilidad.
  • Las tácticas deben convertirse en una serie de pequeños pasos que produzcan una serie de pequeñas victorias.
  • Las tácticas inmediatas deberían centrarse en nuestros puntos fuertes, mientras que las tácticas a medio plazo pueden dirigirse a vencer nuestras debilidades.
  • Si buscamos superar nuestras debilidades deberíamos centrarnos en hacer acopio de información o en adquirir conocimientos para los hitos a medio plazo.
  • Las tácticas de realización son solo para cuando tenemos la fuerza necesaria para actuar. Los saltos audaces basados puramente en la jactancia no tienen sentido, son un despilfarro en potencia y deberían evitarse.
  • No debemos ejecutar tácticas en demasiados frentes. Hay que concentrar nuestras energías en un único frente a fin de ganar pequeñas victorias. Y luego seguir adelante.
  • Debemos usar nuestro diario para determinar plazos, calcular prioridades, evaluar nuestros resultados y registrar nuestras pequeñas victorias y reveses.
  • Los plazos deberían ser los determinantes clave del orden en el que se abordan los actos concretos, aunque hemos de asegurarnos de que cada uno nos lleva hacia nuestra meta y de que no estemos pasando por alto otros plazos clave que pueden ser más importantes para nuestros objetivos.
  • Hemos de calcular de antemano el coste mental, económico, social y físico de cada táctica y prepararnos para pagarlo. Mostrarnos reacios al coste a mitad de camino es la manera más rápida de hacer descarrilar toda una campaña.
  • Hay que ser flexible. Los resultados son imprevisibles. Quizá tengamos que cambiar de táctica rápidamente cuando esos resultados no sean los planeados. Como dijo el mariscal de campo prusiano Helmuth von Moltke: "Ningún plan sobrevive al contacto con el enemigo”.
  • Hemos de ser conscientes de los posibles inconvenientes de cualquier táctica, y hacer planes al respecto. Pero no hay que dar dichos inconvenientes por sentado.

Cuarta parte: Las personas

La autoestima. Podemos elaborar estrategias y ejecutar tácticas que nos gusten a todos. Antes o después, tendremos que enfrentarnos a personas. Según Brian Tracy, un 85 % de nuestro éxito en la vida se verá determinado por nuestras aptitudes sociales, por nuestra capacidad para relacionarnos positiva y eficazmente con otros y lograr que cooperen con nosotros para que alcancemos nuestros objetivos.
Al margen de lo bien que hayamos preparado nuestra estrategia para cumplir nuestros objetivos, si no mejoramos nuestro don de gentes no lograremos progresar en la vida. Al perseguir nuestras metas no podemos evitar a los demás. En muchos sentidos, los demás son la meta tanto como el medio para alcanzarla.
Hay una relación directa entre nuestra capacidad de llevarnos bien con los demás y la autoestima. Cuanto más nos consideremos una persona de valía, digna de interés, más pensaremos que los demás también son personas de valía, dignas de interés. Cuanto más nos aceptemos tal como somos, más aceptaremos a los demás tal como son. Esto tendrá un efecto directo en nuestra capacidad para utilizar el poder de los demás a fin de alcanzar nuestras metas.
Cómo reconstruir la baja autoestima. Los problemas de autoestima se presentan de diferentes maneras, y casi todas nos resultan familiares. Entre ellas están las siguientes:
  • Sentir agravio por el éxito de otros.
  • Sentirnos fracasados.
  • Centrarnos en lo negativo de cualquier situación.
  • Permitir que incluso las críticas "constructivas" nos desequilibren.
  • Hacer cosas solo para gustar o para que nos den su aprobado.
  • Nos comparamos constantemente, en detrimento de nuestra persona, con los demás.
  • Nos lo tomamos todo personalmente.
  • Cedemos a los deseos de los demás.
  • Nos esforzamos por alcanzar la perfección, y nos enfurecemos por no satisfacer unas expectativas poco realistas.
  • Nos preocupamos en exceso, pero evitamos buscar ayuda.
  • Nos sentimos sin control, incluso presas del pánico.
  • Nos retiramos de situaciones sociales o las evitamos.
  • Nos volvemos agresivos o excesivamente pasivos.
  • Exageramos o, incluso, mentimos directamente para hacernos más interesantes.
Los problemas de autoestima pueden tener un efecto profundo en nuestra capacidad para avanzar en el trabajo. Podemos vernos obstaculizados por nuestras opiniones y percepciones internas hasta el punto de desarrollar mecanismos de imitación para evitar el sufrimiento; por ejemplo, rechazándonos a nosotros mismos antes que permitir que otros lo hagan. Quizá no nos presentemos a una promoción, convenciéndonos de que sería un paso desacertado. O adoptamos el papel del payaso de la oficina, o del "buen tipo" nada amenazador, que está más feliz entre la tropa que entre los oficiales. Y evitamos los enfrentamientos porque no confiamos en nuestras respuestas, internas o externas.
Nuestra posición por defecto es socavar nuestra confianza en nosotros mismos y así alentar el fracaso. Sin embargo, podemos dar pasos pequeños y progresivos que nos ayuden a crear mejores respuestas externas, en especial en cuanto a tratar con los demás.
En Eleve su autoestima, John Caunt nos propone que practiquemos técnicas que redefinen la información con que alimentamos nuestro cerebro, ayudándonos a crear unas actitudes y opiniones más positivas. Con el tiempo y dando pasos positivos y fortalecedores, podremos subir nuestra autoestima.
Entre ellos están los siguientes:
  • Reconocer nuestras cualidades positivas. Debemos hacer una lista de todas nuestras buenas cualidades y centrarnos en ellas, en vez de en aquellas que percibimos como negativas.
  • Hablar con nosotros mismos positivamente. En lugar de un lenguaje que nos daña, debemos usar palabras positivas o indulgentes.
  • Cuestionar nuestras ideas y opiniones. Es preciso que pongamos en tela de juicio nuestra visión de nosotros mismos, es probable que sea ilógica y errónea.
  • Relacionarnos con personas positivas. Quienes tienen una autoestima baja pueden encontrarse en un club negativo, en especial en la oficina. Quizá en círculos de fumadores o en el grupo de quejicas de la cafetería. Conviene apartarse de ellos o, al menos, usar el lenguaje positivo cuando estemos con ellos.
  • Reconocer nuestros logros. Deberíamos llevar una lista de lo que hemos logrado, por pequeño que sea. Son los pilares que sustentarán nuestros futuros logros.
  • Aceptar lo que no podemos cambiar. Aunque haya pocas cosas en nuestra situación que no podamos cambiar con una buena planificación y un fuerte empeño, tenemos que ser realistas y aceptar lo que no se puede cambiar.
  • Distanciarnos. Yoga, mindfulness, deporte, novelas, biografías pueden ser algo positivo que nos lleve a algún otro sitio, evitando las diversiones que ofrecen soluciones rápidas, como el alcohol o las drogas, que únicamente agravarán nuestros sentimientos negativos cuando desaparezcan sus efectos.
  • Cultivar la confianza en nosotros mismos. No debemos buscar una aprobación constante, sino confiar en nuestras aptitudes y estar satisfechos de nosotros mismos sin el respaldo externo.
  • Dejar de compararnos con los demás. No deberíamos imitar a otros, sino cultivar nuestras cualidades singulares, aunque tomar un modelo positivo de los otros puede ayudar a reducir nuestras actitudes destructivas. Sin embargo, nunca debemos desear ser otra persona que, dado que es imposible, solamente aumentará nuestra frustración.
  • Aprender a reírnos de nosotros mismos. Deberíamos reírnos de nuestros defectos; todos los tenemos.
  • Aceptar los elogios. Hacerlo con dignidad, pero no rechazarlos. Limitarnos a decir "gracias".
  • Centrarnos en las lecciones. Tanto de nuestros éxitos como de nuestros fracasos podemos extraer lecciones. Deberíamos buscarlas y centrarnos en ellas cuando recordemos errores pasados o incluso éxitos actuales.
  • Aprender a decir "no". No deberíamos ser alguien que complace a los demás solo porque buscamos su aprobación. Todos nuestros actos deberían juzgarse respecto a nuestras metas a largo plazo y a la estrategia que hemos decidido, aunque conservar a otros a nuestro lado siempre será útil mientras persigamos nuestros objetivos.
Cómo progresar como empleado. Para quienes tienen mucho miedo al fracaso, alcanzar sus metas dentro de una gran organización puede tener muchas dificultades. Pero si empezamos a mirar a las personas con quienes trabajamos y a la organización para la que trabajamos, y sintonizamos con sus necesidades, entonces nuestros progresos estarán garantizados o, como mínimo, estaremos en el estado de ánimo adecuado para avanzar, o para marcharnos a otra organización donde el progreso sea posible.
La oportunidad llama a nuestras puertas normalmente en forma de crisis. Los problemas de la oficina, o sus crisis, son una gran oportunidad para cualquier trabajador. De repente estamos en el lugar acertado, en el momento acertado, estamos a mano, con la manguera lista para apagar el incendio. Sin embargo, debemos saber cuál es la manguera que necesitamos, y debemos ser capaces de manejarla. De lo contrario, estaremos lejos de estar en el lugar acertado, en el momento acertado y solo estorbaremos.
En Why Should the Boss Listen to You (¿Por qué tu jefe debe escucharte?), el asesor estratégico James Lukaszewski expone los rasgos que nos permiten lograr nuestras metas en cualquier organización: ser el consejero de confianza de nuestros superiores.
Para triunfar como asesores de nuestros superiores, según Lukaszewski, debemos participar en proyectos que los atraigan, ofreciendo ideas sólidas, así como pequeñas sugerencias. No debemos ser egoístas. Nuestro objetivo debería ser ayudarlos, en lugar de favorecer descaradamente nuestras propias necesidades.
Los pasos clave para que nuestro jefe nos escuche, según Lukaszewski, son entre otros, los siguientes:
  • Ser digno de confianza. A menos que los ejecutivos sepan que somos de fiar, que podemos guardar secretos y tenemos un juicio certero, es improbable que acudan a nosotros en busca de ayuda.
  • Llegar a ser un visionario verbal. Las palabras son la "especialidad" de un jefe, así que tenemos que usar un lenguaje que cree visión e inspire.
  • Desarrollar una perspectiva de gestión. Las situaciones tienen un aspecto muy diferente para un jefe que mira desde arriba la planta de fabricación. Es preciso que le mostremos que lo comprendemos y que podemos adaptar nuestro punto de vista.
  • Ser una ventana al futuro. Hemos de centrarnos en el futuro de la compañía, en lo que podemos hacer hoy para construir el mañana.
  • Aconsejar de forma constructiva. La expresión "crítica constructiva" es un oxímoron, ya que los comentarios negativos harán que dejen de escucharnos. Tenemos que presentar las críticas en términos positivos y útiles si queremos que nos oigan, lo cual exige práctica.
Contactos. Un requisito crucial para cualquiera que desee progresar tanto dentro como fuera de su propia organización es crear una buena red de contactos.
Mantenernos apartados en una organización, especialmente si ocupamos un rango menor, no tiene ningún sentido. Y muy pocos de los que temen fracasar son distantes o arrogantes (aunque muchos son tímidos, lo cual puede llevar a confusión). Esto significa que ya tenemos la mitad de las aptitudes que necesitamos cuando estamos en cualquier situación de trabajo en una organización, ya que somos abordables, por lo menos cuando no temblamos de ira o miedo. La otra cosa que necesitamos es la confianza para acercarnos a los demás.
Las oportunidades para establecer redes de contactos son muchas y muy diversas, y deberíamos estar siempre alerta ante su potencial en cualquier situación. En unas oficinas, esto incluye nuestro entorno inmediato, así como la gira de presentación por el departamento. También puede incluir razones reales o inventadas para visitar otros departamentos, las pausas para ir al lavabo o a la máquina de café, reuniones en la sala de juntas, visitas al despacho del director, etc. Todas estas cosas pueden rendir resultados.
He aquí algunos consejos para crear una buena relación con otros en cualquiera de las ocasiones anteriores:
  • Sonreír. Por forzado que sea, es mejor que un ceño fruncido para que seamos abordables. Deberíamos practicar nuestra sonrisa delante del espejo hasta el punto de que parezca sincera.
  • Hacer que ellos sean el centro de atención. La habilidad para escuchar y para "oír de verdad lo que alguien dice" tiene más repercusión para el negocio que limitarnos a "recoger información" sobre alguien.
  • Tratar de comprender y empatizar. No importa lo que digan ni lo lejos que puedan estar de nuestro propio punto de vista; no estamos ahí para discutir, sino para conquistar.
  • Llamar a los demás por su nombre de pila.
  • Hacer que nuestro contacto se sienta especial. Elogiar a alguien con delicadeza es la mejor herramienta de ventas que se conoce.
  • Presentarnos bien. Centrarnos en lo positivo o hacer una broma: "Hola, acabo de empezar en gestión de desechos. Un sector que necesita una limpieza a fondo".
  • Ser cálido. Nuestra primera frase puede ser cualquier cosa, siempre que la pronunciemos con calidez y hagamos que nuestro interlocutor se sienta cómodo.
  • Estrechar la mano. Un apretón moderado está bien; si es demasiado firme pensarán que somos un vendedor principiante.
  • Usar el espacio con eficacia. Estar junto a alguien, mirando en la misma dirección, pero con un lenguaje corporal acorde, puede ser a la vez informal y de "intercambio", y es mejor que el cara a cara, más propio de adversarios.
  • Revelarnos. También debemos ofrecer algo de nosotros mismos, no solo escuchar o preguntar; de lo contrario, los demás pueden sentirse interrogados.

Conclusión: La elección de servir

¿Qué debemos buscar los que tenemos miedo al fracaso, especialmente una vez que hayamos dominado o, al menos, entendido nuestras emociones, fijado objetivos a largo plazo y establecido un plan para alcanzarlos?
Según Stephen Covey, el autor de El 8.º hábito, "la elección de servir se convierte en la costumbre más inteligente de todas. Podría darse el caso de que el rasgo más debilitador de quien teme fracasar sea su obsesión consigo mismo. Y que la baza más eficaz en contra sea su opuesto: el interés por el otro”. Por lo tanto, Covey nos dice que tratemos de encontrar nuestra voz y ayudar a los demás a encontrar la suya. La voz, en este contexto, es nuestra exclusiva importancia personal, ese elemento calve de nosotros mismos que podemos ofrecer a los demás. Liderar mediante control es raramente satisfactorio y es una fórmula segura para los conflictos. Abdicar de nuestras responsabilidades cuando tratamos con otros es lo más fácil, pero tiene resultados claramente insatisfactorios para nuestro progreso. La única opción sostenible es ayudar a los demás a alcanzar sus metas, haciendo que eso sea de un interés prioritario para nuestros esfuerzos.
Debemos ayudar a otros a calcular sus objetivos a largo plazo y luego ponernos manos a la obra para ayudarlos a conseguirlos. Si lo hacemos de verdad —no como instrumento para nuestras propias metas—, podemos crear una mayor capacitación en que todos ganen; es la idea de que nuestro propio progreso está ligado al de aquellos que conocemos, sea en el trabajo, en casa o incluso en nuestra vida social.
Este es un concepto iluminador para quienes tienen mucho miedo a fracasar. Al vincular nuestras metas a las de otros, reducimos de forma inmediata un ensimismamiento perjudicial, lo cual nos sitúa en la actitud mental adecuada para mejorar radicalmente las aptitudes de nuestra gente. También desbloqueamos los rasgos positivos que tenemos en abundancia quienes sentimos miedo al fracaso. Podemos emplear nuestra creatividad y sensibilidad innatas y nuestro fuerte potencial para el liderazgo de forma positiva y audaz, porque el resultado no tiene que ver con nosotros, sino con ellos. Ayudar a otros a alcanzar sus metas, en lugar de convertirnos en unos bienhechores de tres al cuarto, excesivamente ejemplares, puede ser la herramienta más poderosa y liberadora de quienes temen fracasar.


Fin del resumen ejecutivo
Biografía del autor
Robert Kelsey
Robert Kelsey ha trabajado como banquero en la City londinense y como periodista de asuntos financieros antes de crear su propia empresa. Se considera un experto en fracasos, que ha sabido sobrellevar gracias a convertirse en un experto en conocer sus propias limitaciones, aceptarse a sí mismo y saber actuar para cambiar y mejorar todo lo posible.
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