Que mi gente vaya a hacer surf
Resumen del libro

Que mi gente vaya a hacer surf

por Yvon Chouinard

La historia del fundador de Patagonia, un emprendedor idealista y defensor del medioambiente

Introducción

 

A pesar de su evidente éxito empresarial, Yvon Chouinard no pretende ser millonario y sostiene que el producto de una compañía no lo da su valor en bolsa, sino las acciones que pone en marcha. Por eso, en lugar de preocuparse por generar beneficios, dirige sus energías a realizar el bien para sí y para los otros. Y dado que eso es algo extraño e inusitado, muchos se han burlado de él o lo han tildado de excéntrico, a lo que él replica: “Es bueno ser excéntrico siempre y cuando seas rico. De lo contrario, simplemente estás loco”.
Cuando Patagonia propone a sus clientes alternativas para consumir menos; cuando permite a sus empleados tomarse la tarde libre si desean hacer surf; cuando se enfrenta a los gobiernos o a las empresas que están atacando al medio ambiente; cuando instala sus tiendas en edificios abandonados y al borde de la ruina para evitar su caída; cuando abre las puertas a los hijos de los empleados para que se eduquen cerca de sus padres o cuando cierra una línea de producción exitosa porque el impacto ambiental de un material es demasiado alto, muchas voces se levantan para afirmar que Chouinard delira. Y sin embargo, la sostenibilidad y el éxito de su negocio son dos testimonios innegables de que todo esto no sólo es posible, sino además rentable.

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Una historia de aventura

Cuando Yvon Chouinard tenía ocho años, su hermano mayor lo llevó a pescar, enganchó un enorme lucio al extremo de su sedal y le dijo a todo el mundo que lo había pescado el pequeño Yvon, quien desde ese entonces es un enamorado de la pesca. Luego, cuando los niños de su edad apenas si tenían permiso para cruzar la calle, él pedaleaba trece kilómetros y se escondía junto al lago de un club privado de golf con sus utensilios de pesca. Así fue cultivando su espíritu aventurero, y desde esos años descubrió que la mejor alternativa para enfrentar su timidez era inventar sus propios juegos, que podían estar en un arroyo, en un río, en el mar o en las montañas.
Entrado en la juventud, decidió aventurarse solo en las montañas, y para realizar su primera travesía de alta dificultad optó por fingir que tenía mucha experiencia ante un grupo de montañistas experimentados; aún hoy se pregunta cómo hizo para sobrevivir en esa ocasión. Con los años adquirió práctica y destreza, hasta llegar a escalar las enormes paredes de Yosemite y explorar cumbres que nadie había osado intentar. Fue en uno de esos largos e innovadores ascensos cuando Yvon se vio obligado a fabricar su propio material de escalada, pues él y sus amigos iban a requerir cientos de pitones y el material existente, que provenía de Europa, no respondía a sus necesidades. Así, en el afán por mejorar sus ascensos, se vio convertido en herrero.
Rápidamente se dio cuenta de que era bueno en ello, y como podía fabricar dos pitones de acero cada hora y vender la unidad a un dólar y medio, encontró allí una excelente alternativa para financiar su vida de nómada aventurero. Entonces convirtió su coche en un taller móvil y deambuló por las costas californianas practicando surf cuando las olas eran buenas, durmiendo a la intemperie, escalando montañas y trabajando como herrero en sus ratos libres. En alguna ocasión, por esa época, lo detuvo la policía por estar de polizón, y entre los cargos en su contra estuvo el de “vagabundear sin propósito alguno y sin medio concreto de subsistencia”.
Poco después, el ejército lo requirió y lo envió a Corea, donde logró hacerse con un puesto de oficina junto a los civiles, y en los ratos libres se escapaba furtivamente para escalar montañas junto a jóvenes coreanos. Finalmente, en 1961 llegó a Ventura, California, y se instaló allí para estar cerca de las zonas de surf. En vista de que la demanda de materiales de escalada había aumentado, retomó su actividad de herrero, comenzó a adquirir herramientas y máquinas más sofisticadas y al cabo de unos años fundó Chouinard Equipment, asociándose poco después con Tom y Doreen Frost.
El negocio comenzó a crecer y cada año las ventas se doblaban. Para satisfacer el mercado, contrataban a amigos nómadas que pasaban temporadas en los talleres antes de que cayera la nieve o remontaran las olas. Ninguno de ellos veía el trabajo como un fin en sí mismo, sino como un medio para pagar sus facturas y salir a hacer lo que más les gustaba. Siendo ellos mismos los usuarios de las piezas de escalada que fabricaban, el control de calidad fue siempre una exigencia imperativa y todos sus esfuerzos se centraban en producir piezas ligeras, resistentes y versátiles. En lugar de añadir, ellos restaban: buscaban reducir peso y volumen sin sacrificar la resistencia ni la capacidad de protección.
En 1970, Yvon contrajo matrimonio con Malinda Pennoyer, una joven estudiante de artes que compartía su pasión por la aventura al aire libre y que ha sido desde entonces parte integral de su vida y sus negocios. Cada vez que retornaban a un lugar natural que hubieran explorado en el pasado, veían con horror los rastros de un deterioro ambiental vertiginoso: así fue como comprendieron que aquel problema no podía esperar y que era necesario actuar. La primera consecuencia práctica de ese razonamiento fue detener la fabricación de sus pitones de escalada, pues cada vez que eran introducidos en la roca a golpe de martillo iban deteriorando la montaña. La fortuna quiso que encontraran un sustituto en los empotradores de aluminio, que no necesitaban introducirse con martillo y que, por lo tanto, no destruirían la roca. A esto le llamaron “escalada limpia” y en su catálogo de ventas explicaban a los clientes que “Escalar limpio es escalar sin cambiar la roca”. Los empotradores comenzaron rápidamente a venderse y desplazaron por completo a los destructivos pitones, salvando las montañas de California y de paso el negocio de Chouinard Equipments.
Fue la casualidad la que los llevó a introducir prendas de vestir en su inventario. Primero fueron los pantalones bávaros para escalar, hechos de una pana densa y resistente; luego las camisetas de rugby, que resultaban muy adecuadas y llamativas para la montaña, y enseguida llegaron otras ideas. Como empezaban a fabricar cada vez más ropa, decidieron darle vida propia a esa línea de producción y ponerle un nombre. Se inclinaron por ‘Patagonia’: una palabra que evocaba un lugar lejano y atrayente y que además era fácil de pronunciar en todos los idiomas.
En los años siguientes, el negocio comenzó a crecer de forma acelerada, y un buen día Yvon se dio cuenta de que, a pesar de su espíritu aventurero y nómada, era un empresario y tendría que asumirlo con seriedad. Pero ésta no significaba ser un cadáver pálido metido en un traje, pues para él todo trabajo debía ser una fuente diaria de disfrute. Así que aceptó su rol de empresario a condición de jugar el juego con sus propias normas: él y su tropa necesitaban borrar los límites entre trabajo, juego y familia.
En el mundo empresarial de los Estados Unidos, aquella pretensión no parecía tener cabida. Por eso, Yvon decidió explorar otras posibilidades, como los estilos japonés y escandinavo de dirección y gestión, y fue configurando un modelo ecléctico para realizar negocios, en el que los empleados se buscaban entre los propios clientes y el equipo completo conformaba una familia de aventureros y “buscavidas”, que se conocían y se recomendaban entre sí y que asumían el trabajo como una forma de satisfacer la necesidad creativa de hacer algo útil y agradable.
Al tiempo que generaba innovaciones en la manera de hacer negocios, de relacionarse con los clientes, de realizar el marketing, de manejar las finanzas, de producir y consumir en forma sostenible y, en general, de asumir la responsabilidad social y ambiental, Patagonia experimentó un crecimiento vertiginoso. Pero a comienzos de los noventa llegó la recesión y, con ella, la crisis más profunda que haya enfrentado la empresa. Chouinard se vio forzado a despedir a 120 empleados, lo que él define como la decisión más dolorosa de su vida; supo entonces que si quería sobrevivir, que si quería seguir siendo un testimonio de que los negocios y las empresas pueden hacer cosas buenas y que obtener beneficios económicos y ser social y ambientalmente responsables no son mutuamente excluyentes, tendría que hacerse consciente de sus límites y no tratar de transgredirlos. La crisis lo devolvió a la montaña, donde él sabía muy bien que toda la concentración debe estar en el proceso de ascender y que la meta no es un fin en sí mismo, sino apenas un pretexto para continuar la marcha.
Patagonia se convirtió en una empresa más sobria y reflexiva, con un crecimiento mucho más limitado y sostenible. La filosofía se puso por escrito y esto es lo que ha delimitado el camino de la empresa desde entonces, como un derrotero flexible pero sagrado, que en su declaración de principios reza: “fabricar los mejores productos, no causar ningún daño evitable y utilizar este negocio para inspirar e implementar soluciones a la crisis ecológica”. Ello se traduce en una serie de filosofías, grabadas en el corazón de cada empleado, que no son reglas unívocas, sino directrices para saber cuál es el camino adecuado en cada situación.

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Diseño de calidad

El origen de Patagonia se remonta a la época en la que Yvon Chouinard fabricaba en su taller de forja los materiales de escalada que él y sus amigos usaban luego en los ascensos a las montañas de Yosemite. Todos sabían muy bien que un error de calidad podía significar un trágico accidente y que en esas elevadas cumbres lo que estaba en juego eran sus propias vidas, de modo que desde que se inició en los negocios, Chouinard dirigió todos sus esfuerzos a lograr la mejor calidad posible para cada uno de sus productos.
Esta preocupación ha quedado consignada con tinta indeleble en la declaración de principios de Patagonia y constituye la razón que da sentido a todo el negocio: “fabricar los mejores productos”. Y tal como ellos la conciben, esa máxima no significa hacer una de las mejores cosas, ni hacer lo mejor para una gama de precios. Significa simplemente hacer lo mejor. Pero ¿qué es lo mejor? ¿Acaso la calidad no es un concepto subjetivo? Al fin y al cabo, eso mismo que para alguno será “lo mejor”, para otro puede ser secundario o incluso deficiente.
Consciente de que esta discusión podría arrojarlo a un debate interminable, Chouinard ha acuñado su propia filosofía de la calidad, definiendo unos atributos objetivos que permiten evaluar la calidad de un artículo. A partir de estos criterios, la pregunta por la calidad de un producto deja de ser un asunto de opinión y se convierte en una cuestión de verificación.
Funcionalidad. La función del objeto ha de dictar su forma, su diseño y sus materiales. A diferencia de lo que sucede en el mundo de la moda, donde muchas veces se toman los tejidos y más tarde se deciden los diseños, en Patagonia cada diseño parte de una necesidad funcional y después se buscan los materiales y se realizan los diseños adecuados. Para ellos, la única excepción aceptable a la regla de sólo diseñar productos útiles, con una demanda funcional clara, está dada por los casos en los que el artículo tiene un valor lúdico o artístico, que le otorga una significación diferente, como sucede con algunas de sus prendas deportivas.
Multifuncionalidad. Para un montañista que debe cargar su equipaje a las espaldas durante días, el hecho de limitar su carga a lo mínimo posible es una exigencia imperativa. En ese sentido, ¿para qué tener dos prendas si una puede hacer el servicio de ambas? Patagonia siempre se ha adscrito a la regla de “menos es más” y a la invitación de Thoureau a desconfiar de cualquier iniciativa para la que se precise ropa nueva.
Esta vieja preocupación de Chouinard por el practicismo trasciende además a la esfera de lo ambiental, en la medida en que todo lo que consumimos y desechamos ha sido fabricado, transportado, almacenado, lavado y, finalmente, arrojado a la basura, ocasionando un perjuicio ambiental en cada una de estas etapas. Perjuicios de los que somos responsables y que podemos reducir si limitamos nuestro consumo a lo necesario y le damos varios usos a cada cosa que tenemos. Esta es la razón por la cual Patagonia se enorgullece de que, por ejemplo, sus chaquetas para el esquí también se utilicen encima de un traje, durante una nevada en París o Nueva York.
Perdurabilidad. El espíritu de Patagonia está trazado por el perfil de las personas que la conforman: escaladores y aventureros que buscan productos capaces de soportar un uso intenso y prolongado, o ecologistas consagrados que saben que cuanto mayor sea la vida de un producto, menor será la necesidad de contaminar el ambiente produciendo otros iguales. Por esto, la durabilidad es asumida como un criterio de calidad que inspira toda su producción.
Uno puede encontrar ejemplos de durabilidad en unos vaqueros Levis, que se desgastan de manera uniforme y suelen deteriorarse de forma casi simultánea en diferentes zonas, y casos contrarios en la mayoría de equipos electrónicos, que hay que tirar a la basura porque un pequeño componente ha dejado de funcionar y el coste de reparación es casi equivalente al de adquirir uno nuevo. En esencia, la durabilidad de un producto es igual a la de su elemento más débil. Por eso Patagonia investiga los materiales y para cada prenda o artículo utiliza aquellos que sean aproximadamente igual de duraderos. Al mismo tiempo, todas sus tiendas ofrecen arreglos a precios asequibles en caso de que una cremallera o un componente particular se deteriore de forma prematura.
Simplicidad. En palabras de Antoine de Saint-Exupéry, “en todas las cosas, la perfección finalmente se alcanza no cuando ya no queda nada por añadir, sino cuando no queda nada por retirar, cuando el cuerpo ha quedado despojado hasta la desnudez”. El exceso de complejidad suele ser un síntoma claro de que las necesidades funcionales no se han resuelto; cuando se quiere que un producto sea funcional, el mejor diseño suele ser el menor diseño posible. En Patagonia saben que, por ejemplo, la necesidad de poner refuerzos y aditamentos sofisticados en las prendas se puede suplir con el uso de tejidos más fuertes y ligeros. Saben, también, que si su línea de productos es demasiado grande y las diferencias entre unos y otros son mínimas, es que existe un problema. Las mejores firmas fabrican gamas limitadas de productos de muy alta calidad y los fabrican con menos componentes. Esto resulta más rápido, más simple, más fácil de controlar y, por lo general, más económico.
Innovación. No se trata de ser un eterno inventor, pues esto requiere cantidades enormes de tiempo, dinero y energía. Se trata de ser creativo para tomar las ideas existentes y transformarlas, de la misma manera en que un buen cocinero cierra el libro de recetas después de haberse inspirado y comienza a elaborar sus propios platos. En Patagonia, por ejemplo, diseñaron los pantalones cortos stand up adaptando un pantalón ingles de pana con refuerzo posterior; la idea de sus populares baggies vino de unos pantalones cortos de nailon que vendían en Oxnard. Con los continuos cambios del mundo actual, si se quiere estar en cabeza y ser más rápido que la competencia para abrir un mercado novedoso, lo mejor es estar cerca de los clientes o ser uno mismo parte de la clientela, pues de esa manera podrá saber con exactitud qué cosas le hacen falta o cuáles están de más en sus productos.
Globalidad. Los mejores productos del mundo son aquellos que se venden y utilizan en todo el mundo, por sus propios méritos. Si alguien produce tomates con el subsidio del gobierno en los Estados Unidos y los exporta a países donde su precio resulta muy competitivo, estará operando de forma internacional, pero difícilmente realizando un negocio global. Una compañía que quiera ser global debe poder adaptar su oferta a los mercados específicos y asimilar las culturas en las que realiza negocios. En la concepción, en el diseño y en la producción de cada artículo deberá escuchar las necesidades y particularidades culturales de sus usuarios potenciales. De ahí la preocupación de Chouinard por conocer a fondo las características de los mercados extranjeros y de ahí también su inusitado éxito en un país tan hermético como Japón.
Facilidad de mantenimiento. En Patagonia a nadie le gusta tener que planchar o limpiar en seco, así que uno de los criterios de calidad para la ropa de viaje es que después de lavarla en una cacerola, se pueda colgar a secar en el refugio y ofrezca un aspecto presentable para el viaje de vuelta a casa. De nuevo, no se trata sólo de una cuestión de practicismo: los estudios han revelado que el transporte y la limpieza son los periodos de vida de una prenda en los que su impacto ambiental es más nocivo. De hecho, el mantenimiento postventa de una prenda puede generar hasta cuatro veces más impacto que el conjunto de su proceso de fabricación.
Planchar, lavar con agua caliente y limpiar en seco son formas de desperdiciar energía y de producir toxinas. El consumidor responsable debería evitar las prendas que necesiten limpieza en seco o planchado, debería usar sus camisas y pantalones más de una vez antes de lavarlas, hacerlo con agua fría y secar al aire libre, siempre que sea posible. Y una empresa responsable debería facilitarle esas tareas.
Responsabilidad ambiental. Un elemento inseparable de la calidad, implícito en los anteriores, es la capacidad para ahorrar cualquier daño evitable al medio ambiente. El balance energético total de la vida de un producto no se limita al tipo de materiales que se utilizan, sino que también involucra el coste ecológico del transporte y la producción. Por eso, Patagonia intenta responsabilizarse de todo lo que hace, desde el nacimiento hasta la muerte de sus productos, y más allá de la muerte, de su renacimiento. Para reducir el impacto ambiental de un producto hay que realizar una evaluación continua de los materiales y los procesos de fabricación y promover, como se ha dicho, los diseños duraderos, simples y funcionales.

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Producción de calidad

Cuando un pequeño productor ejecuta uno de sus diseños, puede participar en el proceso de producción y cerciorarse personalmente de que la calidad del artículo se corresponda con la calidad que él tenía en mente en el momento de diseñarlo. Pero cuando se trata de producción a escalas mayores, donde el proceso se distribuye entre un conjunto de empresas, proveedores y contratistas, que a su vez están dispersos por varios continentes, la única forma de garantizar la calidad del producto final consiste en establecer una relación cercana y eficaz con todos y cada uno de ellos, para forjar en conjunto algo semejante a una familia. Tal esfuerzo está presente en todo proceso de producción de Patagonia e involucra los siguientes principios esenciales.
Implicar al diseñador y al productor. En la fabricación en cadena, la responsabilidad de cada fase del proceso se transfiere de forma sucesiva entre los eslabones de la producción y se calcula que la etapa de diseño sólo implica un 10% del coste total de producción. El problema es que ese 10% define el resto del proceso y afecta inexorablemente al 90% restante. Por esto, a medida que sus negocios han ido creciendo, Chouinard ha adoptado de manera intuitiva aquello que Michael Kami ha bautizado como el enfoque concurrente, en el que todos los involucrados en la producción se reúnen al comienzo del proceso para tener claro lo que se espera del producto. Quien diseña y quienes producen deben trabajar de la mano, codo con codo, si se quiere que las ideas de los primeros coincidan con las acciones de los segundos.
Desarrollar relaciones duraderas con proveedores y contratistas. Algunos manuales de administración recomiendan aumentar el número de proveedores y contratistas para no volverse dependiente y limitar el riesgo de que algunos fallen. En Patagonia se hace lo contrario. Aunque la delegación del trabajo en contratistas externos es parte esencial del negocio, se intenta reducir al máximo su cantidad para promover la dependencia entre unos y otros. De nuevo, se busca que entre todos creen una suerte de familia en la que todo lo que sea bueno para uno sea igualmente bueno para los demás. Esto implica, por supuesto, ser muy cuidadoso en el momento de seleccionar a los contratistas y proveedores y de desarrollar entre todos una relación de apoyo y entendimiento que permita que cada parte vele por la salud de los demás. Al fin y al cabo, el problema de cualquiera puede afectar a la salud global del organismo.
Privilegiar la calidad, por encima de la puntualidad y los costes. El departamento ideal de producción es aquel que entrega puntualmente un producto de calidad a un costo razonable. Por desgracia, este escenario es improbable en la vida real y son muchas las ocasiones en las que hay que sacrificar la puntualidad en beneficio de los costes o reducir la calidad para cumplir con un plazo de entrega. En la medida en que la calidad es la preocupación central de Patagonia, cuando esta disyuntiva se presenta, la empresa estará dispuesta a aumentar los costes o a retrasar sus ventas, pero jamás a rebajar la calidad. Muchas circunstancias harán que esta elección sea particularmente compleja o costosa, pero la existencia de un principio firme hace más fácil la decisión.
Medir dos veces y cortar una sola. Tomar medidas reforzadas para garantizar la calidad del producto en la etapa inicial del proceso de fabricación puede resultar complicado y dispendioso, pero sin duda alguna es mucho más barato y eficaz que tomarlas en momentos posteriores, cuando el producto está siendo distribuido o se encuentra en el punto de venta. Y en la medida en que ser el mejor exige implementar un control estricto de calidad, el momento ideal para establecer los filtros de calidad es el origen del proceso. Esto explica los enormes esfuerzos que adelanta Patagonia para supervisar la capacidad de sus proveedores y contratistas, y para ofrecerles incentivos y apoyos que les permitan adquirir tecnología de calidad, explorar nuevas técnicas y mantener una relación sana con sus trabajadores y con el medio ambiente.
Tomar ideas de otras disciplinas. Nadie se las sabe todas y muchas veces los aprendizajes provienen de los lugares más inesperados. Por eso hay que estar abierto y receptivo a todo lo que de bueno pueden ofrecer otras compañías u otras culturas. Así por ejemplo, aunque McDonald’s no parece tener los elementos de un modelo a seguir, hay que aceptar que su organización para el suministro puntual de los productos es digna de admiración. ¿O alguna vez le han dicho “lo siento, hoy no tenemos lechuga”?

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Marketing y distribución de calidad

La diversidad en la distribución impone enormes retos, sobre todo cuando la preocupación principal de una compañía consiste en garantizar la calidad en todos los frentes y cuando un error en la distribución puede poner en riesgo la imagen global de la marca. Por eso, Chouinard se esfuerza por que todas las formas de promoción y venta promuevan la imagen que ha acompañado a sus productos desde el inicio, cuando tenía un pequeño taller de forja que fabricaba las mejores herramientas de escalada; esa misma imagen que hoy en día permite identificar a Patagonia como una marca comprometida con el medio ambiente, que fabrica productos auténticos, esenciales y de calidad, hechos por y para la gente que los usa.
En todos sus canales de distribución, Patagonia materializa su preocupación por una imagen de calidad en una estrategia de marketing y venta consistente en contar toda la historia y no ser un anuncio más entre un millón. Por eso rechaza las formas frívolas y superficiales de publicidad e intenta captar la atención exclusiva de las personas a través de otros canales que no se limiten a venderles productos, sino que busquen afianzar la credibilidad de la compañía y contribuyan a inspirar y educar a los clientes. Y la mejor forma de lograr esto es tener algo que decir.
Esta premisa la ha llevado a incluir en sus catálogos textos de alta calidad, elaborados por aventureros o por escritores prestigiosos y que, en ocasiones, han llegado a convertirse en textos de referencia en publicaciones deportivas. Esta misma premisa es la que la lleva a desechar las fotografías ficticias y a buscar imágenes de gente real haciendo cosas reales. Se trata de imágenes mucho más honestas y sugestivas que la fotografía retocada de una modelo escalando en un estudio. Cuando Patagonia lanzó una campaña pidiendo a sus clientes que “capturasen un patagoníaco” y les enviaran imágenes reales de personas practicando actividades de aire libre, se vieron tan inundados que tuvieron que crear un departamento de fotografía.
Con estas premisas inspirando toda su distribución, Patagonia se ha aventurado a la diversificación y ha desarrollado una estructura compleja que le permite vender sus productos en todo el mundo y por diferentes canales. Así, al tiempo que realiza ventas al por mayor para ciertos concesionarios, ejerce la venta minorista por tres canales independientes: correo, Internet y tiendas propias.
Esta diversidad en la distribución le ha significado una increíble ventaja, pues cuando los cuatro sistemas funcionan en conjunción se produce una sinergia muy poderosa que les permite a todos un mejor desempeño. Además, al estar dispersa por el mundo se protege contra los reveses de la economía en lugares particulares y así, por ejemplo, los efectos de una crisis en Asia o de una revuelta en Francia los puede compensar con sus actividades en el continente americano. Sin embargo, esta diversidad genera la necesidad de desarrollar enfoques diversificados para garantizar siempre la calidad.
Venta por correo. El primer principio de la venta por correo en Patagonia consiste en que vender la filosofía y vender la empresa es tan importante como vender el producto. Por eso, el catálogo de ventas por correo es ante todo un vehículo de comunicación con los clientes; una especie de tribuna para transmitir el mensaje de Patagonia a los hogares de la gente y a las empresas de todo el mundo. Animar a las personas a apoyar propuestas ambientalistas, instruirles en las técnicas de escalada limpia o simplemente narrarles historias de aventureros es tan importante como presentarles una nueva gama de productos. Por eso, los catálogos se evalúan en función de sus contenidos y de su capacidad para presentar los valores y compromisos de la compañía. Con sus años de experiencia, Patagonia ha llegado a la siguiente proporción óptima de contenidos: un 55% dedicado a los productos y un 45% dedicado a los mensajes.
Ofrecer productos por correo implica, por otra parte, tener una disposición inmediata, lo cual impone enormes dificultades a la hora de calcular las existencias. La experiencia le ha permitido a Patagonia ubicarse en lo que L. L. Bean ha definido como la tasa ideal de existencias para las ventas por correo, que se ubica entre un 93% y un 95% de satisfacción a lo largo de toda la temporada de ventas. Bajar de ahí supone una pérdida demasiado grande en ventas y en clientes, mientras que subir un poco implica sacrificar eficiencia en el control de las existencias. De hecho, para subir al 98% la tasa de cumplimiento puede ser necesario doblar las existencias.
Internet. Actualmente, las ventas de Patagonia por Internet superan a las que hace por catálogo y cada día son más las personas que entran en su portal (galardonado por la revista Catalog Age con varios premios de oro y plata) en busca de información sobre la marca, sus servicios, su historia y sus productos. Este modelo de distribución, que es posterior al de venta por correo, está inspirado en los mismos principios de este último, pero tiene varias ventajas añadidas, pues así como permite llegar a muchas personas y canalizar, por ejemplo, una iniciativa ambientalista, también es una herramienta eficaz para ofrecer un tratamiento personalizado a los clientes a través de correos electrónicos sobre temas o intereses muy puntuales. En general, Internet le permite a la compañía reaccionar con rapidez ante las necesidades del mercado o de la sociedad.
Venta Minorista. Patagonia ha encontrado en las tiendas minoristas la mejor forma de establecer un vínculo directo y cercano con sus clientes. Por eso, desde sus primeras tiendas de los años 70 en Ventura y Berkeley, hasta sus posteriores expansiones en Seattle o en Chamonix (Francia), sus tiendas se han regido por una filosofía de la arquitectura que busca optimizar la estética, la funcionalidad y la responsabilidad ambiental, y que la inclina a buscar inmuebles usados para remodelarlos con materiales de segunda mano, con el fin de crear un espacio único y agradable. A decir de Melinda, la esposa y socia de Yvon Chouinard, todos los edificios que ellos ocupan han de respetar la historia y la cultura del entorno y deben estar preparados para durar cien años más.
Venta al por mayor. La distribución mayorista permite delegar el esfuerzo y los gastos de vender a los clientes en un concesionario, y la inversión que se requiere para llegar a los compradores es mucho menor que la de todos los canales anteriores. Sin embargo, junto con el producto se delega la imagen de la compañía, y en esta transacción se puede perder el control sobre el mensaje que se intenta trasmitir, afectando gravemente el valor de la marca. Por esta razón, Patagonia no sucumbe a la tentación de distribuir a los grandes almacenes o de buscar cientos de concesionarios cada año e ir cerrando aquellos que no funcionan, sino que intenta desarrollar una alianza profunda con concesionarios pequeños o medianos, de la misma forma en que lo hace con sus proveedores y contratistas.
Los distribuidores de Patagonia son pocos, pero cada uno de ellos es un auténtico aliado a quien los productos de la compañía le representan el 20% ó 25% de su volumen de ventas. Este tipo de dependencia de facto le permite a Patagonia garantizar una atención de calidad en estos puntos de venta y, aunque siempre respeta y promueve la autonomía de sus distribuidores, puede hacerles exigencias como la de tener un escalador en la plantilla de atención al público. A su vez, las tiendas se ven beneficiadas por una marca con buenas ventas y una larga experiencia de comercialización, que no tiene saturados los mercados, que le garantiza la estabilidad en los precios y que se preocupa activamente por el bienestar de toda su gente.

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Filosofía ecologista

En Corea, cada generación de agricultores asumía la responsabilidad de dejar los cultivos mejor que cuando comenzaban a trabajar en ellos. ¿Cómo trasladar esta conciencia a las prácticas corporativas? Ni empresas ni gobiernos contabilizan los costes derivados de su uso de los recursos naturales, y la ceguera de algunos intereses particulares impide atender a conclusiones como las del economista Robert Constanza. En sus minuciosos estudios, ha calculado que los beneficios económicos derivados de conservar un bosque natural en estado íntegro (que se miden en términos de regulación del clima, formación del suelo, reciclaje de nutrientes y producción de combustible, madera, fibras y principios farmacológicos de las especies silvestres), superan a los beneficios de la explotación de ese mismo bosque en una proporción superior al cien por uno.
En su afán por medir el PIB y por recaudar votos, los gobiernos no escuchan a este mismo economista, que ha estimado que si se multiplicara por siete la actual e insignificante inversión mundial de 6.500 millones de dólares al año para la preservación de los hábitats, la naturaleza retornaría esta inversión con beneficios de entre 440 y 520 billones de dólares. De igual forma, los empresarios no escuchan al agricultor Masanobu Fukuoka, quien ha demostrado cómo se pueden usar técnicas biointensivas para cultivar la misma cantidad de arroz sin labrar los suelos ni inundarlos ni utilizar productos químicos.
El problema está latente en el aire. Desde 1940 los vegetales han perdido alrededor del 75% de sus minerales, la carne la mitad y las frutas dos tercios. La superficie forestal del planeta disminuye cada año en una extensión equivalente a la de Portugal. Cada segundo se tala en el mundo una hectárea de bosque húmedo, que ya se han reducido a la mitad. Ante el deterioro continuo y creciente del medio ambiente, ante la extinción acelerada de las especies naturales y ante la voraz amenaza del calentamiento global, resulta muy ingenuo no ser un pesimista absoluto ante el destino del mundo natural.
Ecologistas como Edward O. Wilson han alertado de que si en el siglo XXI los gobiernos, el sector privado y la ciencia no enfrentan con decisión y energía el problema de la degradación ecológica, la Tierra perderá su capacidad de regeneración. Frente a una amenaza de esta naturaleza, la mejor o quizás la única filosofía posible es la acción. Si nos abandonamos a las reflexiones teóricas o nos cruzamos de brazos esperando que la solución venga de otros, mientras seguimos consumiendo a unos ritmos insostenibles, se nos hará a todos demasiado tarde. En Patagonia, esta preocupación se traduce en una serie de principios y directrices que buscan orientar la acción de la compañía y de cada uno de sus miembros:
1. Examinar la propia vida. Generalmente causamos daño por ignorancia, pues no siempre es fácil evaluar el impacto de las propias acciones y mucho menos cuando la información que se nos presenta suele ser limitada o contradictoria, por la manipulación de algunos que se benefician de ello. Por eso, la persona o la compañía ambientalmente responsable deberá educarse a sí misma para saber evaluar los verdaderos efectos de sus propias acciones. Esta premisa es la que ha llevado a Patagonia a realizar grandes inversiones en investigación para determinar el impacto ambiental de sus productos y actividades y a tomar medidas coherentes para evitar daños evitables.
Así, por ejemplo, ha podido decantarse por el poliéster reciclado, sabiendo que por cada 150 chaquetas que fabrica con aquel, en lugar de poliéster virgen, ahorra 190 litros de petróleo y evita la emisión de media tonelada de gases tóxicos. Como la producción industrial sostenible es una auténtica contradicción, todo empresario responsable tiene que preguntarse continuamente por cada acción que realiza, y tener la fortaleza para cambiar o dejar de producir aquellos productos cuyos efectos ambientales sean claramente negativos.
2. Limpiar lo que uno ensucie. El esfuerzo por dejar la tierra mejor de lo que uno la encuentra implica seleccionar siempre la alternativa de acción viable que tenga menores impactos ambientales, con independencia de sus costes. De hecho, la experiencia ha enseñado a Patagonia que todo intento por hacer lo correcto, aunque implique una inversión inicial muy elevada, reporta beneficios aún mayores.
En 1994, cuando el informe interno de valoración ambiental puso de relieve que los cultivos industriales de algodón requerían elevadísimas cantidades de insecticidas y pesticidas, igualmente nefastos para el medio ambiente, la junta decidió pasar toda la producción de Patagonia al algodón de cultivo orgánico cien por cien, a pesar de que su precio global era entre un 50% y un 100% superior al de los cultivos convencionales. Esto obligó a triplicar los pagos por los tejidos de algodón y a recortar la oferta de productos. Para mantener la calidad, se vieron obligados a subir levemente los costos y reducir sus márgenes de beneficio. Aunque no esperaban una reacción semejante, sus nuevas prendas de algodón ecológico resultaron ser un éxito y las ventas se dispararon: el hecho de ser productos naturales atraía a nuevos clientes que encontraban en ellos un importante valor añadido.
3. Cumplir la penitencia. Si bien la meta de toda persona responsable consiste en evitar cualquier daño evitable, en muchas ocasiones no se conocen alternativas viables para hacerlo. Por eso, mientras se siga pecando, la única forma de compensar los daños es pagar por los pecados. Esto fue lo que llevó a Chouinard a donar, desde 1986, el 10% de sus beneficios anuales a organizaciones ambientalistas y a aumentar esta apuesta en 1996 al 1% de las ventas totales de su empresa.
De nuevo, esta iniciativa demostró reportar un valor agregado a los consumidores, en lo que se podría enmarcar como una forma de marketing verde, por lo que en el año 2001, y en compañía de Craig Mathews de Blue Ribbon Files, decidieron ampliar la experiencia y crear una organización llamada “1% for the planet”, que investiga y aprueba la credibilidad de las empresas que digan destinar un 1% de sus ventas a la causa ambiental y les otorga el derecho a utilizar un logotipo de certificación.
4. Apoyar la democracia ciudadana. A la democracia ciudadana, financiada por la filantropía, se le deben los dos grandes movimientos sociales del siglo XIX en Estados Unidos: la abolición de la esclavitud y la lucha por los derechos de las mujeres. Asimismo, basta con leer cualquier periódico para corroborar cómo las grandes reivindicaciones y logros que alcanzan las sociedades contemporáneas suelen estar asociadas al activismo de las organizaciones ciudadanas. Es por esta razón por la que los recursos de donación de Patagonia van dirigidos a esos pequeños grupos de activistas, que ponen su propio pellejo en la defensa de diversas causas y que con escuetas donaciones son capaces de enfrentarse a enormes corporaciones, a sus ejércitos de abogados y a los sesgados jueces o sistemas jurídicos que privilegian encubiertamente los grandes intereses económicos. Un millar de grupos activistas, trabajando de forma independiente y apasionada en temas concretos, logra más resultados que una gran organización, con sus elevados costos de funcionamiento, o que un gobierno, con sus ineludibles compromisos políticos. 
5. Influir sobre otros. En un escenario en el que la libre empresa se presenta como la panacea de la libertad, donde no hay leyes ni guardianes que hagan respetar el medio ambiente, las empresas sólo dejarán de perpetuar la hecatombe ecológica cuando los consumidores así se lo exijan. Por su parte, si el modelo económico de Patagonia prospera y es rentable, toda su filosofía ambientalista puede constituirse en un ejemplo que movilice a otras empresas. Al fin y al cabo, en un planeta muerto nadie puede hacer negocios. Un ejemplo de esta influencia positiva la representa el fenómeno del algodón ecológico, cuya demanda mundial se ha triplicado desde 1996, año en el que Patagonia dejó de utilizar su equivalente de producción industrial.


Fin del resumen ejecutivo
Biografía del autor
Yvon Chouinard, legendario escalador del Yosemite, defensor del medio ambiente, fundador y propietario de uno de los negocios más innovadores del mundo, es una leyenda dentro de la historia de los negocios americanos. De origen francocanadiense, pero criado en California, Chouinard se ha consolidado como uno de los líderes empresariales con más poder de inspiración en el mundo, y su compañía Patagonia, Inc. como una de las mejores empresas donde trabajar, según la revista Fortune y el Great Place to Work Institute.
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