Problem Solving Estratégico
Resumen del libro

Problem Solving Estratégico

por Giorgio Nardone

Un método riguroso para resolver problemas

Introducción

El Problem Solving Estratégico se distingue por su uso constante de estratagemas de lógica no ordinaria y encuentra su aplicación tanto en la planificación como en la intervención directa en las situaciones que necesitan cambio.
Existe toda una literatura sobre los diferentes modelos de Problem Solving. El modelo del que trata este libro es una formulación original del Centro de Terapia Estratégica de Arezzo y representa la evolución moderna de la tradición de la Escuela de Palo Alto. Su aplicación es extensible a cualquier tipo de problema y en ámbitos de lo más diversos.
Debido a la utilización de procedimientos lógicos rigurosos y, a su vez, decididamente creativos, el modelo de Problem Solving presentado por Giorgio Nardone se ha convertido desde hace años en la referencia teórica y práctica para estudiosos, psicoterapeutas y directivos de todo el mundo.


Publicidad

Qué es el Problem Solving

Según el famoso epistemólogo Karl Popper, el proceso de la investigación científica consta de las siguientes fases:
  • el surgimiento del problema;
  • el estudio de todos los intentos de solución que se han llevado a cabo;
  • la búsqueda de soluciones alternativas;
  • la aplicación de estas soluciones;
  • la evaluación de sus efectos;
  • el ajuste de la estrategia hasta hacerla eficaz.
Este es el fundamento de cualquier proceso del Problem Solving, que no es más que un método riguroso para encontrar soluciones a problemas según las fases que se siguen en los procesos científicos de investigación. Mientras que la ciencia intenta explicar los fenómenos que estudia, el Problem Solving es una “tecnología para encontrar soluciones” que nos permite alcanzar los objetivos específicos de un proyecto.

Publicidad

Cómo funciona el Problem Solving Estratégico

Definir el problema. Definir los términos de un problema significa dedicar un tiempo prudente al análisis de en qué consiste realmente el problema, quién está implicado realmente en él, dónde se produce, cuándo aparece y cómo funciona.
Esto supone describir de la forma más empírica posible los términos de la situación problemática, hasta lograr su imagen concreta. Si trabajamos en un equipo, es importante ponerse de acuerdo sobre la definición del problema y sus características. Si trabajamos individualmente, es fundamental intentar ver el problema desde todas las perspectivas imaginables antes de definirlo.
Definir el problema nos obliga a seguir un procedimiento riguroso, que nos salva de la nefasta influencia de nuestras ideas anteriores y de nuestras interpretaciones engañosas.
La redefinición repetitiva de las características del problema es la primera clave para llegar al descubrimiento. Analizar un problema tratando de examinarlo desde varias perspectivas puede inducir al descubrimiento de aspectos hasta entonces no considerados, abriendo así la posibilidad de nuevos descubrimientos.
Determinar y acordar el objetivo. Una vez definido el problema, hay que intentar describir cuáles son los cambios concretos que, una vez realizados, permitirían afirmar que el problema ha sido resuelto. Determinar cuál sería la realidad concreta que haría que se considerase alcanzado el objetivo permite puntualizar de forma inequívoca cuál ha de ser el centro de la intervención, manteniendo bajo control las posibles evoluciones engañosas del proceso de cambio.
El ejemplo más ilustrativo a este respecto nos viene de la NASA. Después de la construcción de los dos primeros transbordadores espaciales, los técnicos de este famoso centro aeroespacial se plantearon la necesidad de proteger dichas maravillas de la ingeniería de las inclemencias del tiempo. Para dar solución a esta exigencia proyectaron y construyeron un enorme hangar que pudiese acoger también los nuevos transbordadores que se fueran construyendo. Desgraciadamente, lo que los técnicos no tuvieron en cuenta fue el hecho de que dentro de un hangar tan grande se reproduciría un ecosistema muy parecido, o incluso peor, que el exterior, con sus tormentas y descargas eléctricas. Incluso los mejores proyectistas habían infravalorado la importancia de aclarar las características del objetivo propuesto, antes de poner en práctica las estrategias para resolver el problema.
Evaluar las soluciones intentadas. La tercera fase está representada por la identificación y evaluación de todos los intentos fallidos que se han llevado a cabo para resolver un problema.
Concentrar la atención en los intentos fallidos llevados a cabo para alcanzar el objetivo nos libera de la tendencia a dedicar nuestro esfuerzo a buscar soluciones sin haber investigado antes todo lo que no funciona. Analizar lo que no ha tenido éxito nos permite centrarnos en la dinámica concreta que mantiene un problema o que, por el contrario, lo puede cambiar.
Es muy ilustrativa a este respecto una fábula de Leonardo da Vinci, El halcón impaciente: “No pudiendo el halcón soportar pacientemente que el pato huyera de él y se ocultara en el agua, quiso seguirlo bajo el agua, pero se mojó las plumas y permaneció apresado en el agua, mientras el pato, alzando el vuelo, se burlaba del halcón, que se estaba ahogando”.
Aquí vemos expresada de forma literaria la importancia fundamental del método de evaluación de los defectos no directamente lineales, sino circulares y retroactivos, de toda acción dirigida a un objetivo determinado.
La técnica de cómo empeorar. Para facilitar el análisis de las soluciones intentadas disfuncionales, a menudo no basta con observar o preguntarse cuáles de las que se han puesto en práctica hasta ahora no han producido resultados positivos, sino que es importante estudiar también las que podrían ponerse en práctica en el futuro y fallar.
Llegados a este punto, deberíamos preguntarnos lo siguiente respecto al problema elegido: “si quisiera empeorar la situación, en vez de mejorarla, ¿cómo lo haría?”; o, “¿cuáles son los métodos o las estrategias que, si se adoptaran, provocarían un fracaso seguro de mi proyecto?”.
La lógica de estas dos preguntas es la misma: “si quieres enderezar una cosa, estudia primero todas las posibilidades de torcerla más”.
Un ejemplo ilustrativo de esto es el caso de un joven directivo de una importante empresa de moda. Su problema era que los dependientes jerárquicos que tenía a su cargo tendían a no respetar sus directrices y a no implicarse en los proyectos del grupo, con lo que se retrasaba la consecución de los objetivos fijados. El papel que el joven directivo había asumido ante sus empleados era el del líder democrático, incapaz de hacerse respetar y seguir: a menudo se situaba en una posición de igualdad respecto a sus compañeros, los trataba con cordialidad y se interesaba continuamente por su situación, sin adoptar nunca una postura recriminadora o punitiva. Como es fácil de comprender, un líder que trata de ser amigo de sus colaboradores y subordinados obtiene respuestas en el plano personal y afectivo, pero es a costa de su capacidad de mando y de corrección de errores.
Una vez analizada la situación y tras múltiples intentos fallidos de corregir las conductas disfuncionales de sus colaboradores, el joven directivo aplicó la técnica de “cómo se puede empeorar”, que le permitió comprender que sería suficiente con seguir manteniendo las mismas estrategias aplicadas hasta el momento. Por consiguiente, el cambio se convirtió para él en una necesidad ineludible.
Una vez establecida esta nueva visión respecto a su realidad problemática, le resultó fácil sustituir sus acciones fallidas por otras que pudieran resultar más eficaces. En concreto, estableció por fin una comunicación jerárquica y adoptó la postura del que delega el trabajo en sus colaboradores, pero luego controla y, si es necesario, corrige, incluso con dureza. Un líder, para ser seguido, debe ante todo ser admirado y respetado.
La técnica del escenario más allá del problema. Para centrarnos aún más en el objetivo que hay que alcanzar, además de la técnica de “cómo empeorar”, en el Problem Solving se conoce otra maniobra innovadora: “imaginar el escenario ideal más allá del problema”. En la práctica, se trata de preguntarse cuál sería el escenario, respecto a la situación que hay que cambiar, una vez que el problema estuviese completamente resuelto, o una vez que el objetivo estuviera del todo alcanzado. Debemos imaginar cuáles serían todas las características de la situación ideal, tras haber realizado el cambio estratégico.
Por ejemplo, cuando Leonardo da Vinci estudió el vuelo, inicialmente proyectó distintos tipos de máquinas para volar y luego fue perfeccionando de manera progresiva sus proyectos, descartando los que parecían inferiores o irrealizables. De hecho, cuando proyectó la máquina para elevarse por el aire dotada de una hélice horizontal empujada por la fuerza de un pedal, se dio cuenta de su inviabilidad, porque este helicóptero primitivo debía funcionar con la fuerza del pedaleo de un ser humano. Este lograba elevarse de tierra gracias a su extraordinaria fuerza física, pero luego caía inevitablemente.
La técnica del escalador. Esta técnica toma el nombre de la actuación de los guías alpinos expertos a la hora de planificar la escalada de una montaña. Cuando estudian el camino que hay que seguir, en vez de partir de la base de la montaña, los guías parten de la cima y trazan la ruta y sus etapas hacia atrás, hasta la base. Este procedimiento sirve para evitar el trazado de rutas que se desvían del objetivo y permite seguir el camino más fácil hasta la cima. Cuando tenemos un problema difícil de resolver, para construir una estrategia eficiente y eficaz, es útil partir del objetivo que hay que alcanzar e imaginar el estadio inmediatamente anterior, luego el anterior a este y así sucesivamente hasta llegar al punto de partida. Esto significa fraccionar el objetivo en una serie de microobjetivos que parten del punto de llegada para volver al primer paso que hay que seguir.
Esta estrategia mental contraintuitiva permite construir fácilmente la secuencia de acciones que hay que realizar para resolver un problema, partiendo del cambio más pequeño y concreto posible.
Corregir el tiro progresivamente. A veces los problemas son tan complejos que exigen una serie de soluciones sucesivas. Como en el juego de las cajas chinas o de las matrioshkas rusas, una vez abierta la primera, dentro aparece otra, en cuyo interior hay otra más y así sucesivamente hasta la última.
Frente a este tipo de situaciones, lo importante es no enfrentarse a todos los problemas a la vez, sino abordar primero el más accesible y luego uno tras otro, sin perder nunca la visión de la globalidad y de las posibles interacciones entre las concatenaciones de problemas. Con esto se evita la complejidad excesiva de las interrelaciones mientras se actúa concretamente, a la vez que se mantiene la visión de conjunto.

Publicidad

El Problem Solving Estratégico en acción

El Problem Solving Estratégico focalizado en el rendimiento. Uno de los problemas más frecuentes en el ámbito empresarial es la condición del directivo extremadamente cualificado y capaz en todo lo relacionado con sus competencias profesionales (organización, producción, marketing, relación costes y beneficios, etc.), pero con bastantes dificultades para relacionarse y comunicar de manera eficaz. Esto se debe principalmente a que en los estudios para la formación de directivos todavía se da poca importancia a la adquisición de competencias comunicativas y relacionales, por lo que a menudo se da el caso de que los ejecutivos tienen que recibir esta formación en centros especializados una vez se encuentran trabajando en la empresa.  
Para ilustrar esta situación, y el papel que en su superación puede jugar el Problem Solving Estratégico, puede servir el siguiente ejemplo.
Un directivo experto fue contratado por una importante empresa de moda que se hallaba en crisis por problemas de organización interna de la producción y distribución de la marca.
La paradoja, y la razón por la cual la empresa acudió al Centro di Terapia Strategica de Arezzo, fue que en los meses anteriores la buena relación entre ella y el directivo había dejado de existir, a pesar de que los resultados inequívocamente positivos de este último estaban a la vista de todos.
Esto se debió a que la familia del fundador, que ostentaba la propiedad de la fábrica, había ido desarrollando una especie de distanciamiento y rechazo que había derivado en un boicot al directivo. Estas personas desacreditaban a esta persona en su relación con el consejo de administración y los demás ejecutivos, sin reconocerle todo el mérito que se había ganado justamente con su trabajo.
Los responsables del Centro di Terapia, investigando junto con el director de recursos humanos de la empresa, vieron claramente que el problema no se encontraba en el plano de los méritos profesionales, sino en el de las relaciones personales. El directivo, concentrado por entero en su actuación, no se había preocupado de hacer sentir importantes a los titulares de la marca. En otras palabras, no había considerado el riesgo de que su éxito pudiese transformarse en la demostración pública del fracaso de quien había solicitado su ayuda.
Tras haber llegado a esta conclusión, los psicoterapeutas del Centro di Terapia, junto con el responsable de recursos humanos, construyeron la secuencia de cambios que había que introducir y, utilizando la técnica del escalador, determinaron cuál era el primer paso.
El directivo aceptó poner en práctica la primera maniobra mínima: presentarse todos los días al hijo mayor del fundador de la empresa, a la sazón representante de la propiedad, para exponerle la situación actual y sus proyectos, justificándolo todo como una necesidad surgida en los últimos tiempos a raíz de los cambios realizados. Se trataba de una estratagema para transformar la anterior relación entre ambos, de carácter unidireccional, dándole la vuelta. El objetivo era permitir al propietario sentirse no solamente importante, sino incluso superior a quien en realidad había resuelto los problemas que él no había sido capaz de gestionar.
De esta manera, una persona que se había enrocado en una postura defensiva por sentirse descalificada por el éxito de aquel cuya ayuda ella misma había solicitado se podría convertir en alguien participativo y colaborador. Bastó iniciar un nuevo tipo de relación para que la relación se desarrollara de forma natural y los estadios sucesivos de cambio planificado se realizaran sin necesidad de forzarlos.
Liderazgo disfuncional. Con demasiada frecuencia se infravalora el hecho de que la función del “jefe” no transforma por sí misma a una persona en un líder. El problema más evidente que se deriva de un liderazgo ineficaz es el mal funcionamiento de la organización a que hace referencia dicho liderazgo.
Entre las muchas formas de “líder incapaz”, la que aparece con mayor frecuencia en los últimos tiempos es la de una persona que no sabe delegar ni controlar.
Una empresa de distribución de un producto muy avanzado —una clase especial de colchón y cama capaz de garantizar un sueño mejor incluso a los peores insomnes— quería aumentar su cuota de mercado. Teniendo en cuenta este objetivo, el Centro di Terapia proyectó, junto con los dos representantes de la propiedad, un itinerario de formación-cambio para el grupo de dirigentes regionales, con el fin de mejorar su rendimiento empresarial.
La primera jornada en el aula se desarrolló haciendo trabajar a los 19 directivos de área en la técnica presentada del “escenario ideal más allá del problema”, referido en este caso a la situación futura de su grupo de trabajo. Cada uno de ellos tenía unas diez personas a su cargo, expertas en marketing y venta directa. Cuando se les invitó a que expusieran su propia imagen ideal, se reveló que la gran mayoría de directivos aspiraba a tener un grupo de colaboradores capaces de seguir al pie de la letra las indicaciones y, al mismo tiempo, de ponerlas en práctica sin necesidad de ayuda continuada. Gracias a esto, se pudo identificar el problema que no permitía que la empresa mejorara los resultados ya obtenidos: la presencia, en la mayoría de las áreas, de un modelo disfuncional de interacción entre el directivo y sus colaboradores. La dificultad consistía en que los líderes empleaban demasiado tiempo a enfrentarse a las dificultades que sus subordinados no sabían solucionar. En consecuencia, no solo estaban sobrecargados de trabajo que no era de su competencia directa, sino que además corrían el riesgo de privar de responsabilidad a sus colaboradores, minando su autoestima.
Al llegar a este punto, los profesionales del Centro di Terapia propusieron trabajar con la técnica de “cómo empeorar”, haciéndoles ver a los directivos lo disfuncional que era su modelo de relación con los colaboradores y el hecho de que, si esto se repetía, no solo la empresa no mejoraría sus resultados, sino que sufriría un retroceso gradual.
A continuación, partiendo de la comparación entre el “escenario más allá del problema” y el “cómo empeorar”, los consultores aplicaron la “técnica del escalador” y construyeron al revés todos los pasos necesarios para llegar de la realidad presente al objetivo deseado. El proceso de cambio se basó fundamentalmente en la prescripción de delegar tareas, controlar su ejecución e intervenir únicamente si el colaborador no hubiera seguido bien la consigna, para enseñarle cómo hacerlo y no sustituirle.
El trabajo se prolongó durante unos seis meses, con un encuentro mensual del grupo con el equipo del Centro di Terapia para supervisar la transformación. La empresa, un año después del experimento, logró el mejor volumen de negocio de su historia.
Transformar la desconfianza en confianza. A finales de los años ochenta, debido a una importante crisis del sector, la industria textil de Prato tuvo que enfrentarse a una situación económica y laboral difícil. Una importante sociedad de consultoría, por encargo de la administración pública provincial, ideó una solución innovadora capaz de salvar de la crisis a las empresas. Se trataba de transformar cada uno de los talleres que competían entre sí en islas productivas. Estos talleres, dada su rivalidad, apostaban por una rebaja de los costes a fin de mantener su presencia en el mercado, acentuando así la competencia y la reducción de los costes de producción y de los beneficios económicos. La idea era juntar varios talleres en naves que reunieran las actividades de muchas personas, y crear así una cadena productiva en la que cada trabajador asumiese una parte de responsabilidad. Esto rebajaría los costes de producción y aumentaría su calidad.
El proyecto resultó convincente y se procedió a seleccionar al primer grupo de trabajadores; entonces surgió un problema: por muy beneficiosa que resultara para todos esta forma de colaboración, las personas que durante años habían entrado en conflicto se mostraban reacias a reunirse bajo la misma bandera. Era evidente que el factor humano-relacional iba en dirección opuesta a los cálculos económico-productivos, por muy acertados que estos fueran.
La sociedad de consultoría, compuesta por ingenieros, abogados y economistas, se dirigió a los responsables del Centro di Terapia para enfrentarse a una situación que les parecía absurda: unas personas que se encontraban al borde de la quiebra productiva y económica se negaban a trabajar juntas por algo que les protegería y salvaría a causa de la rivalidad y conflicto existentes entre ellas. El reto era transformar esa situación de recelo y desconfianza recíprocos entre los responsables de cada uno de los talleres textiles en una plena colaboración entre todos.
Las tres primeras fases del Problem Solving Estratégico se desarrollaron con los consultores y no con las personas directamente implicadas, ya que en realidad eran ellos los que habían aportado y aplicado los intentos de solución disfuncionales.
En el primer encuentro con el grupo de individuos que debían haber trabajado en la primera isla productiva, se les propuso a los participantes aplicar las siguientes dos técnicas del Problem Solving: “cómo empeorar” y el “escenario más allá del problema”.
La técnica de “cómo empeorar” evocó en los participantes una sensación concreta de miedo ante la posible evolución del trabajo en el caso de que el proyecto fracasara y el fracaso se debiera a su incapacidad para colaborar y confiar unos en otros.
Para gestionar esa sensación, y no transmitirles a los obreros una idea moralista de la bondad de los seres humanos, los psicoterapeutas acabaron la jornada proponiéndoles que resolvieran un conocido dilema lógico que encajaba perfectamente en su situación: el dilema del prisionero. Se trata de una auténtica paradoja semántica que no puede tener una explicación puramente racional, sino que exige la intervención de aspectos relacionales y emotivos que no pueden calcularse con certeza.
El dilema es el siguiente: un juez tiene que condenar a dos estafadores y, para decidir la pena que debe imponerles, los encierra en dos celdas distantes una de otra. Luego propone a cada uno de ellos lo siguiente: “Si te declaras inocente y tu compañero se declara culpable, tú quedarás inmediatamente libre y él será condenado a cinco años de cárcel. Si tú te declaras culpable y él inocente, sucederá lo contrario: él quedará libre y tú pasarás cinco años en la cárcel. Si ambos os declaráis inocentes, teniendo en cuenta que hay pruebas de vuestra culpabilidad, los dos cumpliréis tres años de cárcel. En cambio, si los dos os declaráis culpables, solo cumpliréis tres meses de cárcel”.
La complicación proviene del hecho de que cada uno de los dos ha de fiarse del otro y confiar en que el otro se fíe de él, y viceversa. Si confían uno en el otro y ambos se declaran culpables, el precio que pagarán será mínimo para ambos, mientras que solo con que uno traicione la confianza, el otro tendrá que cumplir la pena máxima.
Gracias a este dilema sorprendente e ilustrativo y a su perfecta adaptación a la situación, el efecto sobre los empleados de los talleres del Prato fue casi mágico y claramente positivo a lo largo de las semanas siguientes. El proyecto de la isla productiva se puso en marcha y los consultores lograron construir la cadena de producción, seleccionando para cada fase de la producción a los individuos más idóneos.
Despedir éticamente. Cuando una empresa tiene que tomar la difícil decisión de despedir a algún empleado, las valoraciones, por lo general, están estrechamente vinculadas a los beneficios que la empresa puede obtener, en perjuicio de los trabajadores. Esto puede parecer inevitable, pero, tal y como demuestra el siguiente ejemplo, a veces es posible actuar de modo diferente.
El director de una importante empresa dedicada a la producción de campanas para cocinas y chimeneas tuvo que tomar la inevitable decisión de despedir a centenares de personas debido al hundimiento del mercado provocado por la grave crisis del año anterior.
Ante esta penosa obligación, el director decidió adoptar una perspectiva distinta de la que habitualmente se adoptan en los recortes de plantilla. Sabemos que, por lo general, se despide a las personas que representan para la empresa un recurso menor o un coste mayor, o bien, siguiendo las indicaciones de los sindicatos, se garantiza el puesto de trabajo a quien tiene más antigüedad en detrimento de quien tiene menos. La perspectiva diferente que adoptó el director al hacer frente al dilema fue preguntarse quién saldría menos perjudicado con el despido. De este modo llegó a la conclusión de que debía despedir a las personas con mayores probabilidades de inserción profesional inmediata. Por consiguiente, en vez de pensar en quién era más útil a la empresa centró su atención en quién podía ser recolocado más rápidamente en sectores productivos análogos.
Con este objetivo, encargó a una agencia de recolocación que gestionara los perfiles profesionales de sus empleados, proponiéndoles con honestidad y claridad su intención de despedir en primer lugar a los trabajadores con posibilidades de recolocación inmediata en el territorio nacional. De este modo, podría conservar a los que tendrían más dificultades para conseguir un nuevo empleo, en espera de que una nueva recuperación del mercado pudiera evitar la triste posibilidad de despedirlos.
Frente a una crisis real del mercado y a una necesidad real de despedir a una parte de los empleados para poder mantener el puesto de trabajo de los demás, se decidió quién debía abandonar la empresa partiendo de las posibilidades que tenía cada uno de ser recolocado y ofreciéndole directamente esa posibilidad. El director, junto con la empresa de recolocación, asumió personalmente la responsabilidad de encontrar la mejor solución de recolocación para los trabajadores, preparando para cada uno un perfil de evaluación que facilitase la inserción en la nueva empresa.
Este es un ejemplo de un despido realmente ético que demuestra cómo un enfoque estratégico del Problem Solving puede utilizarse no solo para objetivos de éxito, sino también cuando hay que tomar decisiones extremas, como la de despedir a los colaboradores a fin de mantener en pie la propia empresa.
Mejorar a los mejores. Una de las competencias más importantes para un Problem Solver es su capacidad de comunicar de modo eficaz. A menudo, la formación para la comunicación estratégica es el vehículo para la realización del Problem Solving Estratégico.
Una de las más importantes agencias mundiales de consultoría y gestión de organizaciones productivas necesitaba comunicarse con sus clientes de una manera más eficaz, por lo que acudió al Centro di Terapia Strategica.
Con este objetivo, el Centro analizó el problema y detectó una clara discrepancia entre el modelo de intervención decididamente estratégico y el modo de comunicar, decididamente cognitivo. La empresa presentaba a sus clientes las soluciones estratégicas para los problemas de sus organizaciones de modo directo y racional, como si se tratara de una simple transmisión de información. Para inducir a sus clientes a cambiar sus ideas y acciones, a la empresa le faltaba llegar a dominar un estilo de comunicación persuasivo. Esa realidad hacía su trabajo mucho más fatigoso, con la frustración de ver que sus clientes no aplicaban las soluciones propuestas.
Partiendo de este dato, se llevó a cabo un auténtico adiestramiento en las técnicas de comunicación, para que aquellos excelentes Problem Solvers se convirtieran también en comunicadores eficaces.
Entre las técnicas que propuso el Centro estaban el “diálogo estratégico” y el “hacer mágicas las palabras”. La primera era una sofisticada estructura para convertir una conversación en un auténtico proceso de cambio estratégico. La segunda se refería al uso del lenguaje no verbal y paraverbal, para lograr que la comunicación verbal fuera más sugestiva e influyente.
Nuestras instrucciones, por eficaces que sean, fracasarán si no somos capaces de convencer a los demás de que las sigan. Una de las principales cualidades de Alejandro Magno era precisamente dicha capacidad de persuasión a sus soldados a fin de que lo siguieran en sus empresas, y a sus enemigos para que se rindieran sin combatir. Entre sus estrategias retóricas más famosas está la de las preguntas con ilusión de alternativa de respuesta, que utilizaba ante los gobernantes de las ciudades que quería conquistar. Antes de iniciar el ataque, Alejandro se presentaba ante el gobernante de turno proponiéndole lo siguiente: “¿Prefieres que destruya tu reino, mate a todos tus súbditos, arrase tus ciudades y borre tu estirpe de la historia, o que te deje reinar como sátrapa de una de las provincias del Imperio universal de Alejandro, manteniendo todos tus privilegios y salvando a tu pueblo?”. De este modo, y gracias a una forma refinada de comunicación y estrategia, el mayor caudillo de la historia ganó la mayor parte de sus batallas sin necesidad de luchar.

Publicidad

Conclusión

El Problem Solving Estratégico es un método basado en resultados, por lo que no se ve afectado ni por las posibles ideologías dominantes ni por las creencias religiosas. El principio fundamental que lo guía es la prueba de su eficacia. Un método que se adopta para intervenir en un fenómeno que hay que modificar, basado en su eficacia real y no en teorías a priori, alcanza inevitablemente un rigor incorruptible.
En los últimos decenios y en virtud de todos los conocimientos adquiridos, la única forma de verdad aceptable es la tecnológica; es verdadero todo lo que funciona para alcanzar los objetivos fijados.
Si adoptamos esta perspectiva, entonces el Problem Solving Estratégico no solo representa un método sorprendentemente funcional para resolver problemas o alcanzar objetivos deseados, sino que también se convierte en un criterio fundamental para el conocimiento. La eficacia de una solución, si es reproducible y predecible, nos permite conocer con precisión el problema que ha resuelto. Se supera así la idea racionalista de conocer para cambiar, y se llega de forma inevitable a la idea de cambiar para conocer. Ya no son las explicaciones de los fenómenos las que conducen a las soluciones, sino que son las soluciones que funcionan las que nos conducen a las explicaciones.  

Publicidad

Fin del resumen ejecutivo
Biografía del autor
Giorgio Nardone es director del Centro di Terapia Strategica di Arezzo que fundó conjuntamente con Paul Watzlawick. Dirige la Escuela de Especialización en Psicoterapia Breve Estratégica y la Escuela de Comunicación y Problem Solving Estratégico con sedes en Arezzo, Milán, Madrid y Barcelona. Coordinador del Network Mundial de Terapia Breve Estratégica y Sistémica, es reconocido internacionalmente como el máximo exponente de entre los investigadores que impulsaron la evolución de la Escuela de Palo Alto. Es autor de numerosos trabajos, impartiendo regularmente conferencias y seminarios, que se han convertido en una referencia teórica y práctica para estudiosos, psicoterapeutas y managers de todo el mundo. Ha publicado 27 libros que han sido traducidos a numerosas lenguas.
Ficha técnica
Compra del libro
Si has leído el resumen y quieres profundizar más te recomendamos comprar el libro completo, en papel o ebook, aquí