Pequeñas apuestas
Resumen del libro

Pequeñas apuestas

por Peter Sims

Por qué las ideas más innovadoras surgen de pequeños descubrimientos

Introducción

 

Muchas personas están dispuestas a innovar —ya sea dedicándose a una actividad poco convencional o fundando una empresa— si previamente han dado con una gran idea. Pero lo cierto es que la mayoría de empresarios de éxito no han partido de ideas brillantes, sino que las descubrieron en el proceso.
Así ha pasado con algunas de las ideas más innovadoras de la historia empresarial reciente. Los fundadores de Google, Larry Page y Sergey Brin, no comenzaron su andadura con la idea de crear una de las empresas de crecimiento más rápido de la historia; ni siquiera se propusieron revolucionar la forma de buscar información en internet. Su primer objetivo, como colaboradores de un proyecto de biblioteca digital de Stanford, aspiraba a resolver un problema mucho menor: cómo priorizar las búsquedas en bibliotecas digitales en internet.
También Amazon, empresa pionera en venta de libros, abraza la mentalidad de los descubrimientos experimentales. Su fundador y presidente Jeff Bezos suele comparar la estrategia de Amazon de desarrollar ideas en nuevos mercados con “plantar semillas” o “meterse en callejones sin salida”. Así descubren sobre la marcha las oportunidades que se les presentan.
Los fundadores de Google y Jeff Bezos y su equipo son ejemplos de personas que enfocan los problemas desde una perspectiva no lineal, haciendo pequeñas apuestas, a quienes David Galenson, economista de la Universidad de Chicago, califica de “innovadores experimentales”. Frente a ellos, tenemos a innovadores conceptuales, o puros genios, como Mozart, que consiguen sus mayores éxitos tempranamente, pero que son muy poco comunes.
El tipo de creatividad que más interesa a Galenson, y que es mucho más frecuente, es la innovación experimental. Sus creadores siguen un enfoque experimental, iterativo y empírico para producir innovaciones poco a poco. Los innovadores experimentales son persistentes y están dispuestos a aceptar los fracasos y los contratiempos que se presentan mientras trabajan para alcanzar sus metas.
La principal ventaja de este método de trabajo al intentar dar con algo nuevo o incierto es que rara vez sabemos qué es lo que desconocemos. La mayoría de los grandes creadores están de acuerdo con esto. Thomas Edison lo expresó a la perfección: “Si encuentro diez mil maneras de que algo no funcione, no he fracasado. No me desanimo, porque cada intento fallido que descarto es un paso más hacia delante”. Edison aprendió de más de nueve mil experimentos antes de inventar la bombilla.
Los innovadores experimentales como Brin, Page, Bezos o Edison no analizan las nuevas ideas en profundidad demasiado pronto, ni intentan alcanzar objetivos ambiciosos u horizontes desconocidos, ni concentran todas sus esperanzas en una gran apuesta. En lugar de desarrollar planes elaborados para predecir el éxito de sus empresas llevan a cabo acciones que les permiten descubrir qué deben hacer. Todos ellos han cosechado éxitos extraordinarios haciendo pequeñas apuestas.
El presente libro se basa en la proposición de que podemos servirnos de numerosas pequeñas apuestas y algunos métodos creativos para identificar las posibilidades y generar resultados extraordinarios. Las pequeñas apuestas son las acciones concretas que se llevan a cabo para descubrir, probar y desarrollar ideas alcanzables y asequibles. Nacen como posibilidades creativas que se repiten y se refinan a lo largo del tiempo, y resultan especialmente valiosas al intentar abrirse paso entre la incertidumbre, crear algo nuevo o resolver problemas inextricables. Cuando no sabemos lo que sucederá, las pequeñas apuestas nos ayudan a comprender los factores que no pueden conocerse de antemano. Lo importante es recordar que, si bien los prodigios son muy poco comunes, cualquier persona puede hacer pequeñas apuestas para generar ideas creativas.
Las personas y los equipos más provechosamente creativos no utilizan un modelo preestablecido que pueda seguirse. Por eso los modos de pensar y de actuar que el autor presenta en el libro no son un protocolo o un proceso paso a paso. En lugar de eso, son poderosas ayudas orientadas a aumentar la creatividad productiva, que pueden dar la libertad necesaria a nuestra mente para descubrir y desarrollar hallazgos en diferentes contextos, y que cada uno de nosotros puede utilizar como inspiración y adaptar a su situación y sus necesidades.
Los fundamentos del enfoque de las pequeñas apuestas son los siguientes:
  • Experimentar. Aprender poniéndose manos a la obra. Fracasar pronto para aprender rápidamente. Desarrollar experimentos y prototipos para recabar conocimientos, identificar los problemas y generar ideas creativas.
  • Jugar. Una atmósfera lúdica, espontánea y divertida modera nuestras inhibiciones durante el proceso de incubación o eclosión de las ideas y evita que las propuestas creativas se descarten o se juzguen prematuramente.
  • Sumergirse. Tomarse el tiempo necesario para explorar el mundo en busca de nuevas ideas y conocimientos, con el fin de comprender las motivaciones y los deseos más profundos del ser humano, e interiorizar cómo funcionan las cosas desde la base.
  • Definir. Utilizar los conocimientos recopilados a lo largo del proceso para definir los problemas y las necesidades específicos antes de solucionarlos, tal como hicieron los fundadores de Google cuando se dieron cuenta de que su algoritmo de búsqueda en bibliotecas podría resolver un problema mucho mayor.
  • Reorientarse. Ser flexible para alcanzar objetivos y aspiraciones más ambiciosos, aprovechando las pequeñas victorias para introducir los cambios necesarios y seguir atentamente el progreso hacia su consecución.
  • Repetir. Insistir, refinar y probar con frecuencia provistos de más conocimientos, información y suposiciones.
Evidentemente, este enfoque experimental no debe sustituir por completo el pensamiento lineal en nuestros procesos de trabajo habituales. Sin embargo, el enfoque basado en los descubrimientos y las pequeñas apuestas complementa el pensamiento más lineal y orientado a los procedimientos. Nadie puede desentenderse de sus principales preocupaciones empresariales o responsabilidades, pero cualquier persona puede invertir una parte de su tiempo y sus energías en utilizar las pequeñas apuestas para descubrir, probar y mejorar nuevas ideas.

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Las grandes apuestas frente a las pequeñas apuestas

A mediados de los años noventa, el gigante tecnológico HP había crecido tanto que sus altos directivos se veían en aprietos para alcanzar sus objetivos de crecimiento de dos cifras. Se trataba de un problema habitual para los directivos de las empresas que se expanden: en la medida que crecen tienden a hacer apuestas mayores.
Para lanzar nuevos negocios a gran escala, los directivos de la empresa fueron muy rigurosos a la hora de emprender una serie de pasos lógicos. Trabajaron para sacar adelante numerosas iniciativas en grandes mercados en crecimiento que estuviesen relacionados con el ámbito de HP. Sin embargo, solo se centraban en oportunidades que se ofreciesen en mercados de miles de millones de dólares.
Sus ideas eran viables. Su tecnología era buena. Los planes se ejecutaron correctamente. Pero, a pesar de todo, fracasaron. Las suposiciones de HP fracasaron porque la empresa no estaba descubriendo oportunidades nuevas ni desarrollando productos innovadores, sino que se basaba en el éxito de la competencia para identificar áreas en las que centrarse. Les faltaba creatividad.
Irónicamente, fueron un descubrimiento mucho más creativo y un enfoque experimental los que le sirvieron a HP como base para convertirse en un gigante líder en el mercado. Durante sus años iniciales, al cofundador de la empresa, Bill Hewlett, le gustaba hacer lo que él llamaba “apuestas modestas” para dar con oportunidades imprevisibles. Este enfoque permitió que HP fuese la primera empresa en fabricar calculadoras de bolsillo. En 1972, la primera calculadora de HP, la HP-35, tenía un precio de venta al público de cuatrocientos dólares, en un momento en que todavía no había mercado para las calculadoras científicas. Incluso la investigación de mercado que habían pedido concluyó que el producto no iba a venderse bien.
Pero Bill Hewlett no estaba tan seguro. Las personas con las que habló al azar sobre el producto opinaban que era una idea genial. Por eso decidió fabricar un millar y ver qué pasaba. Era una apuesta asequible. Cinco meses después, HP vendía mil calculadoras al día y apenas podía satisfacer la demanda.
Para una empresa como HP, que debe lidiar con los cambios increíblemente rápidos que se producen en el sector tecnológico, el valor del enfoque de pequeñas apuestas es obvio.
El estudio de investigación llevado a cabo por la profesora Saras Sarasvathy subraya dos ventajas fundamentales de este enfoque: en primer lugar, nos permite centrarnos en qué estamos dispuestos a perder en lugar de hacer conjeturas sobre cuánto podemos ganar; y, en segundo lugar, facilita el desarrollo de los recursos a medida que una idea progresa.
Sarasvathy resalta el valor de lo que denomina el principio de la pérdida asequible. En su opinión, los empresarios más avezados tienden a determinar de antemano qué están dispuestos a perder, en vez de calcular las ganancias que prevén obtener. El enfoque de las pequeñas apuestas permite actuar de acuerdo con el principio de la pérdida asequible.
La sorprendente historia del crecimiento de Pixar, que pasó de ser una empresa de nueva creación sin un plan empresarial viable a una de las productoras de más éxito, ilustra a la perfección el valor de crear recursos y de una mentalidad centrada en las pérdidas asequibles.
Pixar era una empresa de equipos informáticos, software y publicidad televisiva animada cuando Steve Jobs la compró en 1986 después de que lo obligasen a abandonar Apple. Jobs, cuando realizó la inversión, no pensaba que la empresa llegaría a obtener ingresos de la animación. Pero, a pesar de ello, dio luz verde a la producción de cortometrajes de animación por ordenador. Desde el punto de vista de las pérdidas asequibles, las decisiones de Jobs eran muy razonables. Si hubiera basado sus decisiones en lo que habría esperado ganar gracias a la animación digital, lo más probable es que hubiera liquidado el grupo mucho tiempo atrás, sobre todo porque en aquel momento no se podían predecir los ingresos que podrían generar las películas digitales.
Básicamente, los cortometrajes permitieron que Pixar siguiera desarrollando sus recursos, su reputación, su marca y su tecnología cada vez más avanzada. La creación de un software cada vez más sofisticado hacía que cada corto de Pixar contase con más matices emocionales y unos gráficos más realistas que el anterior. Estos avances en la tecnología y la narración de historias convencieron a Disney para asociarse con Pixar y producir la primera película animada digital, Toy Story.
Es evidente que el concepto de las pérdidas asequibles ilustra una cuestión clave en el enfoque de las pequeñas apuestas, a saber, que inevitablemente implica el fracaso. En casi cualquier intento creativo debe esperarse un fracaso, y a veces clamoroso. El enfoque de Bill Hewlett para identificar nuevas oportunidades a través de apuestas modestas no estuvo exento de numerosos fracasos. En 1971, el catálogo de HP ofrecía más de mil seiscientos productos, pero de ninguno de ellos se vendían más de diez unidades al día.
A la hora de investigar qué facilita la práctica de las pequeñas apuestas es importante tener en cuenta cómo se entiende el fracaso. Los innovadores experimentales de éxito suelen pensar en el fracaso como algo inevitable y, al mismo tiempo, imprescindible para alcanzar sus objetivos.

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La mentalidad de crecimiento

Una de las lecciones más importantes que nos ofrecen los innovadores experimentales es que no son inflexibles al ir en pos de una visión grande y que perseveran a pesar de los fracasos, a menudo cuantiosos. Cuando se enfrentan a un problema, aceptan que deben tomar caminos imprevistos para llegar a la meta, e incluso redefinir su objetivo final si hiciera falta. Todo esto les obliga a estar dispuestos a abandonar ideas que en principio parecían geniales, superar grandes desafíos y asimilar las consecuencias emocionales del fracaso.
Una de las características más sorprendentes de las personas que han aprendido a practicar la innovación experimental es que comprenden y aceptan que el fracaso, en la forma de errores, y la imperfección son fundamentales para su éxito. No se proponen fracasar a propósito, sino que saben que realizarán importantes descubrimientos al estar dispuestos a ser imperfectos, sobre todo en la fase inicial de desarrollo de las ideas. Un aspecto crucial del espíritu de Silicon Valley es que su cultura fomenta la disposición a fracasar para aprender lo que se debe hacer, algo que Vinod Khosla, cofundador de SUN Microsystems, ha descrito a la perfección: “Creo que es bueno andar a trompicones durante bastante tiempo para no abandonar una idea. Al final acabarás triunfando, ya que te esforzaste en fracasar de todas las maneras posibles y el único camino que queda es el del éxito, que siempre se descubre en el último momento, en el caso de los empresarios. Y cuando das con él, todo te parece evidente”.
Cuando esperamos hacerlo todo bien desde el principio, nos bloqueamos psicológicamente y desperdiciamos innumerables oportunidades de aprender. Por el contrario, cuando nos sentimos más cómodos con el fracaso y contemplamos los intentos fallidos y los errores como oportunidades, nos abrimos creativamente. Algunos estudios muy interesantes explican por qué algunas personas son más resistentes al fracaso que otras y cómo puede cultivarse un estado de ánimo más constructivo para enfrentarse a los inevitables reveses que conlleva el aprendizaje.
La doctora Carol Dweck, profesora de psicología social de la Universidad de Stanford, es una destacada experta en el estudio de por qué algunas personas están más dispuestas y preparadas para aprender de los contratiempos. Sus investigaciones han demostrado que las personas suelen inclinarse hacia una de dos maneras de pensar diferentes a la hora de considerar el aprendizaje y el futuro. Aquellos que defienden la existencia de una mentalidad fija creen que las habilidades y la inteligencia están grabadas sobre piedra y que tenemos una serie de talentos innatos, lo que obliga a demostrar reiteradamente dichas habilidades. Para ellos, los fracasos o los contratiempos son una amenaza para la idea que se han formado de su propio valor o identidad. Por ello, analizan cada situación con lupa: “¿Tendré éxito o fracasaré?”, “¿Pareceré inteligente o mediocre?”. Las mentalidades fijas hacen que las personas se preocupen en exceso por obtener validaciones, como títulos, estatus o reconocimiento social. En cambio, aquellos que abogan por una mentalidad de crecimiento opinan que la inteligencia y las habilidades pueden desarrollarse a través del esfuerzo y tienden a considerar los fracasos y los contratiempos como oportunidades para progresar. Estas personas desean en todo momento enfrentarse a desafíos y superarse.
Tras decenas de estudios, Dweck descubrió que las personas con una mentalidad fija suelen realizar actividades que confirman sus habilidades, mientras que aquellas con una mentalidad de crecimiento buscan actividades que aumenten sus habilidades. Dweck lo explica de la siguiente manera: “Cuando se enfrentan a una tarea, las personas con una mentalidad fija se preguntan: ¿se me dará bien desde el principio? En cambio, quienes tienen una mentalidad de crecimiento se preguntan: ¿seré capaz de aprender a hacerlo?”. Los estudiantes con mentalidades fijas quieren parecer capaces, incluso si eso significa no aprender nada durante el proceso. Dado que los reveses y las críticas suponen una amenaza para la imagen que se han formado de sí mismos, se rinden mucho antes y muestran una mayor aversión al riesgo.
Por su parte, las personas orientadas hacia el crecimiento están dispuestas a asumir más riesgos, ya que las experiencias que constituyen un desafío ofrecen más oportunidades de desarrollo. Además, no creen que su rendimiento en cada una de las tareas refleje su inteligencia. Básicamente, los de mentalidad fija tienen más dificultad para mantener la confianza en uno mismo, mientras que los de mentalidad de crecimiento ven las dificultades y las personas que parecen mejores como oportunidades.
Evidentemente, la clave no consiste solamente en fracasar, sino en aprender de forma sistemática de los fracasos, para lo que es necesario llevar a cabo un seguimiento de lo que funciona y lo que no, y hacer un buen uso de dicha información.
El estudio de Carol Dweck ha demostrado que no solo todo el mundo manifiesta una combinación de mentalidad fija y de crecimiento, sino que es posible fomentar la tendencia hacia la mentalidad de crecimiento. Para ello, solamente hace falta estar dispuesto a poner en entredicho las opiniones subyacentes sobre las capacidades y el aprendizaje.
Sin embargo, este es un proceso gradual que comienza cuando una persona se da cuenta de hacia qué mentalidad tiende. El simple hecho de saberlo le permite reaccionar en las situaciones de manera diferente. De este modo, si alguien tiende hacia una mentalidad fija, podría contenerse y reconsiderar las situaciones como una oportunidad de aprender, en lugar de un posible fracaso.
Dweck prosigue diciendo que debemos reflexionar sobre aquellas cosas que al principio creímos erróneamente que no se nos daban bien. Debemos preguntarnos: “¿Me he enfrentado ya a situaciones así, en apariencia difíciles o desalentadoras, pero que acabé dominando poco a poco?”; y si no encontramos en nuestra propia vida nada que demuestre una mentalidad de crecimiento, podemos buscarlo en personas cercanas, como familiares o amigos.
El enfoque de las pequeñas apuestas es muy eficaz porque nos ayuda a cultivar una mentalidad de crecimiento interesada en la experimentación. Al hacer pequeñas apuestas, nos libramos de la expectativa de que debemos saber todo lo que hace falta saber antes de empezar. Al redefinir los problemas y los fracasos como oportunidades, centramos la atención en las lecciones que podemos aprender, en lugar de preocuparnos por los intentos fallidos o los riesgos que asumimos.

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Fracasar pronto para aprender rápidamente

El éxito creativo nos obliga a ser rigurosos para detectar los defectos y perseverantes para alcanzar la excelencia. Los grandes creativos son unos perfeccionistas y, a pesar de ello, aceptan o incluso reciben de buen grado los fracasos que se producen cuando desarrollan nuevas ideas y estrategias. No obstante, ninguno de ellos permitiría que el perfeccionismo paralizase sus procesos creativos.
Según la forma que adopte, el perfeccionismo no es necesariamente un obstáculo para la creatividad. Un corpus de investigaciones cada vez mayor en el ámbito de la psicología ha revelado que existen dos tipos de perfeccionismo: el sano y el malsano. Entre las características del primero se incluyen el esfuerzo por alcanzar la excelencia —exigiéndoles lo mismo a los demás—, la planificación anticipada y las marcadas habilidades organizativas. El perfeccionismo sano está impulsado internamente por los sólidos valores personales que se inclinan hacia la calidad y la excelencia. En cambio, el perfeccionismo malsano está impulsado externamente. Las preocupaciones externas se traducen en una búsqueda de aprobación por parte del sujeto ante la presión de los demás, una tendencia a cavilar sobre sus actos pasados o un acusado temor a cometer errores. Los perfeccionistas sanos, por su parte, muestran una escasa inquietud ante los factores externos.
El esfuerzo por alcanzar la excelencia impulsado por un perfeccionismo sano encierra numerosas ventajas. Según el profesor Robert Hill, de la Appalachian State University, quien ha estudiado el perfeccionismo entre estudiantes, “cuanto más propensa sea una persona a luchar por la excelencia, planificar con antelación y organizarse, mostrará un mayor bienestar psicológico, satisfacción con su vida y actitud positiva”. Por otra parte, el perfeccionismo malsano acarrea consecuencias negativas como depresión, ansiedad y trastornos alimentarios. Hill llegó a la conclusión de que cualquier persona presenta una combinación de ambos tipos de perfeccionismo, por lo que puede conseguir un delicado equilibrio si se libera del dominio del perfeccionismo malsano y se deja llevar por los impulsos del perfeccionismo sano.
Uno de los métodos más eficaces para conseguir este equilibrio, con el fin de aprovechar el potencial de aprendizaje del fracaso, consiste en recurrir a prototipos. Gracias a la creación de prototipos imperfectos y de bajo coste podemos fracasar pronto para aprender rápidamente. La novelista Anne Lamott cree que un buen escritor escribe lo que ella denomina “primeros borradores de mierda”. Según ella, basta con anotar algo sobre papel. Hay que escribir, aunque sea como un niño pequeño, todo lo que se pase por la cabeza. “Todos los escritores lo hacen. Es así como consiguen segundos borradores buenos y terceros borradores increíbles”.
La estrategia de fracasar pronto para aprender rápidamente es un principio operativo crucial para los empresarios más avezados, que suelen describir su enfoque como “fracasar hacia adelante”. Esto significa que lanzan ideas al mercado lo más rápido que pueden para aprender de los errores y los fracasos que les indicarán el camino hacia delante. La experiencia de Howard Shultz al forjar la marca Starbucks ilustra a la perfección este concepto. Shultz y sus socios probaron una infinidad de ideas, desde ópera a todas horas hasta baristas con pajarita o cientos de bebidas diferentes, antes de lograr definir la experiencia Starbucks.
Los prototipos son la manera más eficaz de dar un empujón a nuestras ideas y de guiar, inspirar y desarrollar un enfoque experimental. El arquitecto Frank Gehry, por ejemplo, comienza la construcción de un edificio literalmente recortando, arrugando y doblando trozos de papel o cartón ondulado con la ayuda de sus socios. Como muestra el documental Sketches of Frank Gehry, el papel es lo suficientemente resistente como para doblarlo con una forma semejante a una estructura rectangular. No tarda en aparecer ante los ojos un edificio rudimentario, más o menos de medio metro de alto y ancho. “Ahora vamos a observarlo —dice Gehry—, para saber qué es lo que nos molesta”. Después de examinarlo detenidamente y de reflexionar, se pronuncia: “Vamos a cortar un trozo de aquí”, o: “Mejor añadimos un espacio ahí”.
El prototipo inicial que surge tras aproximadamente una hora se parece a un edificio, pero no es más que un punto de partida. Desde ese momento, Gehry y su equipo pueden trabajar con rapidez y sin muchos gastos para explorar docenas de posibilidades.
En un mundo que premia las respuestas y las soluciones, los prototipos pueden parecer en cierta medida contrarios al sentido común, pues nos impulsan a actuar para poder pensar, en vez de pensar para poder actuar. Pero los descubrimientos no se producen en un vacío, razón por la cual la creación de prototipos, por muy imperfectos que sean al principio, abre nuestra mente a la creatividad.

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El talento de jugar

La creación de una atmósfera que ayude a jugar y a improvisar es una de las maneras más eficaces de inspirar la experimentación que produce las mejores ideas y descubrimientos. De hecho, una investigación concluyente ha demostrado que existe una base neurológica que explica como la improvisación puede dar rienda suelta a la creatividad.
Uno de los estudios más citados es el llevado a cabo por Charles Limb, doctor en medicina de la Universidad John Hopkins. Para realizarlo, introdujo a los sujetos del estudio, todos ellos músicos, en un aparato de resonancia magnética acompañados de un pequeño teclado de piano. Entonces, al azar, les daba la entrada para que tocaran música estructurada o para que improvisaran una nueva melodía mientras escuchaban un cuarteto de jazz. En ambas ocasiones, Limb analizó la actividad cerebral a través del aparato de resonancia magnética, centrándose en qué partes del cerebro mostraban mayor o menor actividad.
Tal como había supuesto Limb, cuando los músicos tocaban jazz improvisado, la actividad en las partes del cerebro asociadas con la autocensura o el autocontrol consciente se desactivaban. En otras palabras, cuando los intérpretes pasaban de la música estructurada al jazz improvisado, la parte del cerebro responsable de evaluar y censurar su comportamiento se desactivaba. Se sumieron en lo que los investigadores del ámbito de la psicología describen como un estado de “flujo”, cuando estamos completamente inmersos en una actividad que se convierte en un fin en sí misma.
Pocas veces se alcanza el estado de flujo, puesto que existen numerosas barreras que nos impiden liberar nuestra mente. Los principales obstáculos para el flujo son las formas negativas de perfeccionismo, el miedo, las dudas sobre nuestras capacidades y la autocensura. ¿Cómo podemos contrarrestar estas barreras? Como demostró la investigación de Limb, la zona del cerebro de los músicos asociada con la autocensura se desactivó mientras improvisaban, por eso nos conviene profundizar en las técnicas de la improvisación.
Existen varios principios de improvisación esenciales. Uno de ellos consiste en “aceptar todas las propuestas”. Por ejemplo, imaginemos una escena improvisada en la que Bob le dice a Sherry: “Estaba pensando en que esta noche podíamos ver El silencio de los corderos”. Sherry podría aceptar y responder algo así: “Sí, y después aún tendríamos tiempo de ver el programa que empieza a las doce”. Entonces Bob respondería: “¡Sí, y luego consultar el correo electrónico!”. Si a cada propuesta se responde utilizando fórmulas como “Sí, y…”, piedra angular de la improvisación, se facilita la afluencia de ideas. Después de todo, si Sherry hubiera desdeñado la propuesta inicial de Bob respondiéndole “Esa película es malísima”, Bob habría empezado a darle vueltas a la cabeza y a censurarse a sí mismo, lo que habría anulado cualquier posible alternativa.
El hecho de que Bob y Sherry se animen mutuamente está asociado con otro fundamento de la improvisación: haz que tu interlocutor quede bien. Dado que Bob y Sherry no se critican, se construye una atmósfera positiva que ayuda a generar posibilidades.
Las técnicas de improvisación, por lo tanto, pueden librarnos de la aversión al riesgo y de la aplicación de los procedimientos inflexibles que predominan en tantas empresas.

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Los problemas son las nuevas soluciones

Según Marissa Mayer, de Google, “las limitaciones definen y enfocan los problemas y dejan a la vista los retos que deben superarse”. Las personas provechosamente creativas utilizan las limitaciones para determinar en qué deben centrarse y para detectar los problemas que tendrán que resolver.
Un ejemplo que ilustra a la perfección el modo en que una limitación específica puede dirigir los pasos es la construcción del Walt Disney Hall hecha por el ya mencionado arquitecto Frank Gehry. El edificio no se le apareció a Gehry como una imagen plenamente desarrollada o como una idea singular, sino que surgió a través de un proceso de pequeñas apuestas mediante el cual él y su equipo trabajaron dentro de las limitaciones para contextualizar e identificar miles de problemas. Hoy en día, el auditorio no se parece en nada a su primera versión. El equipo de Gehry tuvo que resolver una serie de dificultades antes de dar con el diseño final, desde crear una acústica de primera hasta superar los obstáculos planteados por el urbanismo. Para ello utilizaron un lápiz electrónico con el que escaneaban cada maqueta y la pasaban al ordenador con un software llamado Digital Project. Primero, una persona se encargaba de hacerlo a mano. Después, el software trazaba y registraba el diseño. A partir de esto, calculaba a escala el trabajo que se había realizado comparándolo con las limitaciones del proyecto, entre ellas el área del suelo, el volumen y la superficie del edificio.
No es nada fácil aprender a sacar partido de las limitaciones. En algunas disciplinas, como en la arquitectura, las restricciones vienen impuestas claramente desde el exterior. Otras veces las posibilidades parecen ilimitadas, por ejemplo, al enfrentarse a una hoja en blanco. En este tipo de situaciones, la técnica más eficaz consiste en autoimponerse las limitaciones. La clave reside en desglosar un proyecto u objetivo de gran envergadura en problemas más pequeños que habrá que resolver, con lo que el ámbito de trabajo se reduce a solucionar un problema vital, después otro y otro, y así sucesivamente.
Esta estrategia de fraccionar un proyecto en problemas diferenciados y relativamente pequeños pendientes de resolución es lo que Bing Gordon, cofundador y exdirector creativo de la empresa de videojuegos Electronic Arts, denomina smallifying (literalmente “diminutización”).
En Electronic Arts, Gordon descubrió que cuando los equipos de desarrollo de software trabajaban en proyectos a largo plazo, resultaban poco eficientes y llevaban a cabo acciones innecesarias. Sin embargo, si las tareas se disgregaban en problemas específicos, de modo que fueran abordables y pudieran resolverse en una o dos semanas, los desarrolladores eran más creativos y eficaces.
Esta práctica de “diminutizar” los problemas es habitual en Silicon Valley, y está relacionada con lo que los ejecutivos consideran uno de los conceptos recientes más importantes en la industria de los programas informáticos: el desarrollo ágil del software, donde un proyecto se divide en pequeñas tareas, se prioriza, finaliza y lanza en función de las necesidades de los usuarios.
Los fundadores del desarrollo ágil se inspiraron para formular los elementos clave de su enfoque en un manual de estrategias japonés destinado a la industria manufacturera. Los autores del manual comparaban la forma en que se organizaban los equipos japoneses de desarrollo de productos con la estrategia que sigue un equipo de rugby para recorrer el campo en formación de “melé”, pasando la pelota hacia atrás y hacia delante a la persona adecuada en cada momento del juego. Los equipos de rugby toman decisiones creativas en función de la dificultad ante la que se encuentran, que les indica el camino específico que deben recorrer. Del mismo modo, los equipos japoneses eran multidisciplinares, tenían una autonomía en gran medida independiente de los altos cargos, se organizaban a sí mismos y resolvían lo que debían hacer a medida que progresaban. En lugar de seguir unos procesos de planificación detallados y de repartir las tareas, como hacía General Motors para desarrollar nuevos productos, los equipos de nuevas operaciones de Honda combinaban diseñadores, ingenieros, producción y ventas. El objetivo del equipo consistía en conseguir una mayor rapidez y flexibilidad, mientras que la dirección de la empresa imponía ciertas limitaciones, que los autores calificaban de “controles sutiles”, como puntos de control del proyecto.
Dado el temor o la indecisión a los que solemos enfrentarnos cuando intentamos dar rienda suelta a nuestra creatividad, la práctica de “diminutizar” rigurosamente los problemas es una liberación. Asimismo, aunque algunas limitaciones impuestas desde el exterior pueden ser una enorme carga, muchas de ellas se convierten en utilísimos puntos de partida. Y, si podemos fraccionar una tarea en problemas diferenciados que resolver, adoptando un enfoque dinámico para identificar las dificultades, es más probable que descubramos posibilidades extraordinarias.

Aprender un poco de mucho

Una característica que distingue a los innovadores de los no innovadores es que los primeros suelen mantener contactos con personas procedentes de diferentes disciplinas. De este modo, ponen en cuestión sus suposiciones y amplían sus conocimientos. La diversidad, ya sea de perspectivas, experiencias o formación, potencia la creatividad.
El presidente de eBay, John Donahoe, al referirse a su progreso como líder dice que “aprendió un poco de muchas personas”. En su opinión, muchos creen que determinadas personas, por ejemplo, expertos o mentores, tienen todas las respuestas, cuando en realidad los conocimientos están mucho más dispersos. Donahoe afirma que él lo pone en práctica en todas las reuniones. Los conocimientos acumulativos que reúne de esta manera aumentan a lo largo del tiempo y le garantizan una ventaja competitiva.
Estar constantemente abierto a la información y las ideas procedentes de una red de personas extremadamente variada es una habilidad que cualquiera puede desarrollar. Para comprender mejor su valor nos pueden ayudar las conclusiones de la investigación llevada a cabo por el doctor Richard Wiseman de la Universidad de Hertfordshire en el Reino Unido.
Wiseman llevó a cabo una serie de experimentos para averiguar por qué algunas personas parecen afortunadas y otras tan desafortunadas. Descubrió que las personas con suerte suelen estar abiertas a las oportunidades o la información que se presentan espontáneamente, mientras que aquellas sin suerte son más propensas a la rutina y obsesionadas con obtener resultados específicos.
Al analizar su forma de comportarse en reuniones sociales, Wiseman llegó a la conclusión de que el grupo desafortunado tendía a hablar con personas con un carácter similar. Por otro lado, las personas afortunadas solían ser curiosas y estaban abiertas a lo que surgiese de interacciones fortuitas.
La conclusión principal de Wiseman fue que podemos crear nuestra propia suerte. Las probabilidades de un encuentro fortuito son mayores para los afortunados, ya que interactúan con un elevado número de personas. La extraversión, según Wiseman, tiene como recompensa más oportunidades y conocimientos, lo cual es lógico, ya que las oportunidades inesperadas son como una lotería. Cuantas más personas y perspectivas se incorporen a nuestra esfera de referencia, más probable es que se combinen buenas oportunidades y conocimientos.
Wiseman llevó su investigación un poco más allá. Tras identificar un grupo de personas que se consideraban desafortunadas, las instruyó en los principios básicos de un comportamiento afortunado y les enseñó unas técnicas específicas. Como resultado, los miembros de este grupo aprendieron a abrirse a las oportunidades que las rodeaban, a romper con la rutina y a hacerle frente a la mala suerte pensando que las cosas podían ir mucho peor. Su mensaje era idéntico al consejo que le dio un senador a un futuro miembro de su equipo que se sentía inferior por no haber pasado por una de las universidades de la Ivy League: “Lo que tú sabes, ellos jamás lo sabrán; y lo que ellos saben, puedes aprenderlo”.
Este comentario pone de relieve el valor de salir al mundo y hacer muchas preguntas, pues el consejo de los expertos puede ser corto de miras y a menudo incorrecto. No obstante, esto no significa que haya que evitarlos. Algunos expertos nos pueden aportar conocimientos y comentarios especialmente valiosos.

Aprender mucho de un poco

En un estudio exhaustivo sobre las fuentes de innovación de los principales instrumentos científicos, el profesor y economista Eric von Hippel de la Sloan School of Management descubrió que un grupo de personas, que llamó “usuarios activos” o “usuarios primordiales”, era el responsable de desarrollar cerca del 75 % de las innovaciones. En muchos otros sectores se constató un patrón similar. Estas personas no solo actúan como líderes de vanguardia que marcan una tendencia, sino que experimentan activamente para fomentar y crear nuevas ideas por su cuenta.
Dado que las necesidades de estos usuarios activos suelen preceder y, según la investigación, a menudo anticipar lo que gustará a las masas, tienen un valor incalculable para el desarrollo de un concepto. Las ideas que contribuyen a generar pueden después ponerse a prueba en un público más amplio y comercializarse.
Los diseñadores denominan a estas personas “usuarios extremos”, cuyas necesidades únicas prefiguran las de los demás. La razón por la que los usuarios extremos resultan tan valiosos para los diseñadores se debe a que una persona normal no piensa activamente en resolver problemas, como ellos, y sus necesidades y deseos son menos pronunciados. Como decía Steve Jobs: “La gente no sabe lo que quiere hasta que se lo enseñas”.
Las conclusiones de von Hippel han resistido el paso del tiempo en los círculos académicos y, más contundentemente, entre los profesionales. Una prueba de ello es que, en los últimos años, los ejecutivos de Procter & Gamble han modificado sus procesos de desarrollo de ideas. Ahora no solo realizan prototipos imperfectos, sino que desarrollan las ideas de los nuevos productos con los usuarios más activos. El ejecutivo sénior Chris Thoen, director de Global Open Innovation de P&G, describe con sencillez el enfoque: “Elige a unos pocos consumidores que te parezcan pioneros, prueba el producto con ellos y fíjate en qué les gusta y en qué no. Si les atrae, utilízalos para optimizar la idea; después ya vendrán los rezagados”. Las conclusiones de von Hippel prepararon el terreno para que se popularizara cada vez más la innovación abierta en el mundo empresarial.
Una de las dificultades para adoptar esta estrategia es cómo localizar a los usuarios activos, pero von Hippel descubrió que estos se encuentran en el vértice de las pirámides de personas que trabajan para resolver problemas similares. Por ejemplo, la empresa 3M decidió colaborar con los usuarios activos para sacar adelante las innovaciones en los productos médico-quirúrgicos. Su equipo encargado de los sistemas de imágenes médicas sabía que existía un interés por una tecnología que pudiera identificar tumores más pequeños en fase inicial. De este modo, se pusieron en contacto con diversos radiólogos para localizar a aquellos que estuvieran interesados en el asunto. De hecho, algunos de ellos ya habían diseñado por su cuenta pequeñas innovaciones para estos sistemas.
Todos podemos buscar usuarios activos en nuestra esfera laboral y social para sacar provecho de sus sumamente valiosos deseos, percepciones y opiniones.

Conclusión

Nos enseñan a ser pensadores lineales —es decir, a seguir procedimientos y planes preestablecidos— en un mundo no lineal. El mundo en el que vivimos es extremadamente incierto e imprevisible. Ya no podemos basarnos en suposiciones pasadas para predecir el futuro. En la época presente, el hecho de ser capaces de crear, abrirnos paso entre la incertidumbre y adaptarnos se convertirá en una ventaja vital.
Sin embargo, existe otro camino. Como ya hemos visto, Frank Gehry, los desarrolladores del software ágil, los animadores de Pixar, Jeff Bezos y otros empresarios avezados se ponen manos a la obra para descubrir qué deben hacer. La base de este enfoque experimental son las pequeñas apuestas, que les permiten descubrir, poner a prueba y desarrollar ideas factibles y asequibles. Las pequeñas apuestas son el vehículo que utilizan para realizar descubrimientos a través de los cuales obtienen información que pueden analizar, identificar, formular y reconsiderar los problemas y las ideas, lo que a su vez les permite adaptarse y volver a hacer pequeñas apuestas.
Las invenciones y los descubrimientos emanan de la capacidad de poner a prueba posibilidades a primera vista descabelladas y trabajar en un terreno desconocido; de sentirse a gusto equivocándose antes de acertar; de vivir en el mundo como un observador perspicaz, abierto a las experiencias y las ideas; de jugar con las ideas sin censurarse a uno mismo ni a los demás; de persistir a pesar de los valles oscuros con una mentalidad de crecimiento; de improvisar ideas colaborando y conversando con otras personas; y de estar dispuesto a sentirse incomprendido, a veces durante mucho tiempo, a pesar del sentido común.
Como dijo Alan Kay, célebre tecnólogo e inventor: “La mejor manera de predecir el futuro es inventarlo”. Después de todo, la vida es un proceso creativo.
Todo empieza con una pequeña apuesta y nos toca elegir la nuestra.


Fin del resumen ejecutivo
Biografía del autor
Peter Sims
Peter Sims es autor, conferenciante, asesor y empresario. Sus artículos se publican en Harvard Business Review, Tech Crunch, The Financial Times y Fast Company. Posee un MBA por la Universidad de Stanford.
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