Pensamiento líquido
Resumen del libro

Pensamiento líquido

por Damian Hughes

Cómo cambiar nuestra perspectiva y forma de pensar para conseguir el éxito

Introducción

 

Según el gurú de la creatividad, Edward de Bono, el 90 % de los errores que cometemos en la vida se deben al "pensamiento sólido", es decir, a la incapacidad de ver las cosas desde una perspectiva diferente.
Esta es la razón por la que este libro se llama "pensamiento líquido". Su autor pretende revelarnos los métodos creativos utilizados por las personas que han triunfado en su profesión y demostrar que pequeños cambios en nuestra forma de pensar y la adopción de distintas perspectivas para ver el mundo pueden ayudarnos a realizar nuestros deseos y ambiciones.

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Nadar o ahogarse

Se suele decir que hay tres tipos de personas en el mundo: los que hacen que las cosas sucedan, los que observan lo que ha sucedido y los que dicen: "¿Qué ha sucedido?".
El número de personas que, consciente o inconscientemente, creen en el destino sorprende. Muchos de nuestros compañeros y amigos empiezan sus frases con un "Si…": "Si los jefes supieran lo bueno que soy…, si la gente se diera cuenta del talento que tengo…, si tuviera más dinero… entonces tendría más éxito”. La cantidad de energía que gastan así y que podrían emplear en otras cosas es enorme.
Si hablamos con personas de éxito, muchas nos dirán que en la vida hay o resultados o excusas. La gente suele culpar a las circunstancias de su suerte, pero, como dijo George Bernard Shaw, las personas que avanzan en este mundo son las que buscan las circunstancias que desean. Y si no las encuentran, las crean.
Richard Branson encontró circunstancias adecuadas para crear una empresa. Decidió montar su línea aérea Virgin Atlantic después de intentar reservar un vuelo desde Puerto Rico a Nueva York y pasarse la mañana pulsando el botón de rellamada en el teléfono, ya que la única compañía que volaba a Estados Unidos comunicaba constantemente. En vez de maldecir y sentirse frustrado, Branson vio una oportunidad. Su razonamiento fue que, o bien la compañía estaba muy mal dirigida, en cuyo caso sería un blanco fácil para un nuevo competidor, o bien la demanda era tan grande que había espacio para un nuevo competidor.
Todo lo que hacemos y lo que somos —desde la cantidad de dinero que ganamos hasta el lugar donde trabajamos, desde el éxito que tenemos como padres, amigos o compañeros hasta el sitio donde vivimos— es resultado directo de las decisiones que hemos tomado.
Debemos, por tanto, empezar por aceptar que somos responsables al cien por cien de nosotros mismos y de nuestra vida, de nuestros sentimientos y de todos los resultados que consigamos. Debemos dejar de excusarnos y empezar a creer que nosotros somos la causa, en lugar del efecto. La elección es nuestra: nadar o ahogarnos.

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¿Nos dejamos llevar por la corriente?

La mayoría de las personas que han triunfado recuerdan que, en algún momento de sus años de formación, alguien les dijo que tenían un talento especial. Puede que fuera un maestro, un primer jefe o sus padres. El psicólogo Sigmund Freud lo llamó "la semilla dorada".
La ira de Muhammad Alí, al sentirse impotente para impedir que unos chicos mayores y más fuertes que él le robaran la bicicleta, lo llevó al ring, donde recibió el estímulo de un agente de la policía municipal. La pasión por el marketing y un interés precoz por los libros encendieron la pasión de Tim Waterstone, fundador de las famosas librerías que llevan su nombre.
Todos tenemos un objetivo especial y tenemos que descubrir cuál es el nuestro. Las siguientes propuestas pueden ayudarnos a pensar en ello: 
  • No confundir nuestro trabajo y nuestro objetivo: no son lo mismo. Nuestro trabajo no debería ser nuestro objetivo, sino enlazar con él. Nuestro trabajo debe sustentar lo que siempre habíamos querido hacer. Richard Branson dice que si trabajamos por lo que realmente importa (nuestro objetivo) nos entregamos en cuerpo y alma.
  • Nuestras metas deben encajar en nuestro objetivo. Lo que hagamos de forma cotidiana debe encajar en nuestro objetivo. A veces estamos demasiado atrapados en la solución de los problemas de los demás, en lugar de dedicar tiempo a nosotros mismos y a nuestro objetivo. El éxito no es el resultado de la suerte ni de la combustión espontánea, sino del esfuerzo constante.
  • Nuestro objetivo no tiene por qué ser demasiado impresionante. Nuestro objetivo no tiene por qué ser lograr la paz en el mundo o curar el cáncer, así que no debemos sentir la necesidad de inventar algo para conseguirlo. Nuestro objetivo únicamente tiene que impresionarnos a nosotros mismos.
  • Nuestro objetivo no tiene por qué ser complicado. Tenemos que hacer que nuestro objetivo sea simple; que nos diga algo que conmueva nuestra alma y nos ayude a comprender que estamos aquí para lograr algo.
Tenemos que tener un objetivo claro sobre lo que significa nuestra vida, y ser capaces de explicar qué hemos venido a lograr.

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Hambre de éxito

El éxito significa algo diferente para cada uno de nosotros, pero existen algunas definiciones básicas: 
El éxito es un viaje, no un destino. Ir en pos de nuestro objetivo debería ser un placer, no una labor ni una tarea pesada, y no debería limitarse a que lleguemos a un lugar concreto. Deberíamos disfrutar del proceso de llegar hasta allí.
Jack Dempsey, campeón mundial invicto de los pesos pesados, fue un niño sin hogar y llegó a la cima de su carrera durante la Gran Depresión de los años veinte. Él pensaba que su objetivo era ser alguien que diera esperanza a los demás. Una vez dijo: "Llegar a ser campeón mundial de los pesos pesados fue la culminación de un sueño, pero amé todo el camino que recorrí hasta conseguirlo".
El éxito es una meta que vale la pena. Lo que definimos como éxito debe ser una meta de la que estemos enamorados y que disfrutemos tratando de alcanzar. No hay que preguntarse si somos capaces o dignos de ella, sino si es una meta digna de nosotros y de nuestros esfuerzos.
El éxito es una elección y una decisión sobre lo que queremos ser, hacer y tener. Según la cantante y compositora Joan Báez, no decidimos cómo vamos a morir, ni cuándo; solo podemos decidir cómo vamos a vivir ahora mismo. Podemos elegir si vamos a dar lo mejor de nosotros mismos o no.
Un sociólogo estadounidense, el doctor Anthony Campolo, llevó a cabo una investigación en la cual hizo a un grupo de personas ancianas, todas de 95 años o más, la siguiente pregunta: "Si volvieran a vivir su vida de nuevo, ¿qué harían de una manera diferente esa próxima vez?".
Las tres respuestas más frecuentes que dieron fueron las siguientes: 
  1. Tener menos que lamentar. Esto guardaba más relación con lo que esas personas no habían hecho que con lo que sí habían hecho en la vida. 
  2. Tomarse más tiempo para reflexionar. Algunas personas sentían que solo se dejaban llevar por los demás y pasaban poco tiempo, o ninguno, pensando en lo que de verdad querían en la vida. 
  3. Dejar un legado. Esas personas querían sentir que su vida había contado para algo y que, de alguna manera, los recordarían cuando se hubieran ido.

Metas de oro líquido

Mientras nuestras metas permanezcan encerradas dentro de nuestra cabeza, corremos el riesgo de que solo sean sueños. El éxito es una elección que tomamos. La elección a la que nos enfrentamos es saber qué queremos ser, hacer y tener. Tenemos que tomar algunas decisiones sobre cómo vamos a pasar el tiempo y a qué vamos a dedicar nuestra energía, para no acabar contestando preguntas sobre lo que más lamentamos en nuestra vida.
En palabras del jugador de golf Greg Norman, el truco para fijarnos metas está en establecerlas en el nivel adecuado, ni demasiado altas ni demasiado bajas.
Imaginémonos que nuestra meta sea la de perder peso. Para que este objetivo no sea demasiado vago necesitamos recurrir al método SMARTS, que concreta nuestras metas haciéndolas:
  • Específicas (Specific, en inglés). Define exactamente qué queremos lograr y centrarnos en una única cosa. Por ejemplo: "Quiero haber perdido doce kilos para marzo del año… ".
  • Medibles (Measurable). Debemos pensar en todas las maneras en que podemos medir nuestro progreso para poder decir si lo logramos o no. Utilizar porcentajes, costes, calidad, números… Por ejemplo, dar la medida exacta del peso que queremos perder (doce kilos) y fijar una medida de tiempo (marzo del año que viene), hace que nuestra meta sea medible.
  • Alcanzable y realista (Achievable and Realistic). Pensemos en algo que esté a nuestro alcance, pero que nos exija esforzarnos para conseguirlo. Por ejemplo: nos toca a nosotros decidir si doce kilos es una pérdida de peso realista o nos estamos autoengañando, ya que lo que puede parecernos alcanzable y realista, quizá no lo sea para otra persona.
  • Con límite de tiempo (Timed): debemos fijar una fecha para la cual debemos haber alcanzado nuestra meta. No debe ser ni demasiado lejana ni demasiado cercana en el tiempo, para que no perdamos la motivación. Por ejemplo: seis meses de ahora en adelante. No está tan alejado en el futuro que no podamos imaginarlo, pero tampoco está tan cerca que resulte poco realista.
  • Paso (Step). Por último es el paso que tenemos que dar para demostrarnos a nosotros mismos que hemos alcanzado nuestra meta. Si la meta es, pongamos por ejemplo, comprarnos una casa, el paso sería el momento en que metemos la llave en la cerradura, o cuando vemos que se llevan el letrero de "en venta".
Si nos tomamos el tiempo de pensar cuál es nuestra meta SMARTS y la anotamos, el 80 % de cómo lo logramos se hará solo. Esto se debe a que nuestro RAS (reticular activating system, sistema de activación reticular, en inglés) hace que nuestro cerebro seleccione la información relevante en cada momento dado.
Así, si alguna vez hemos tenido la meta de ser dueños de un tipo concreto de automóvil (un Volkswagen escarabajo de color amarillo, por ejemplo) nos puede pasar que, de repente, empezamos a ver montones de coches de ese tipo por todas partes. No es que los coches no estuvieran ahí, es que no éramos conscientes de ellos.
Lo mismo sucede cuando nos fijamos una meta que de verdad queremos alcanzar. De súbito, se nos presentarán todo tipo de coincidencias y oportunidades, que nos ayudarán y nos apoyarán para que alcancemos nuestro objetivo.

¿Qué nos sostiene?

Lo que nos sostiene son nuestros valores, el ambiente, las emociones o situaciones en los que nos sentimos más cómodos. Es lo que necesitamos para ser felices.
Si sabemos cuáles son nuestros valores, podemos construir el objetivo y las metas de nuestra vida en torno a ellos para asegurarnos de que, cuando alcancemos el destino que hemos elegido y logremos nuestras metas, lo hayamos hecho de una manera que nos deje satisfechos.
Un ejemplo espléndido de alguien que alcanzó sus metas sin comprometer sus valores fue el boxeador Muhammad Alí. En 1967, durante su primer reinado como campeón mundial de los pesos pesados, fue llamado a filas por el ejército de Estados Unidos y enviado a la guerra de Vietnam. Pese a que el Gobierno lo amenazó con despojarlo del título mundial y con la posibilidad de acabar en la cárcel, Alí conocía sus valores, entre los que estaba la convicción de que la guerra era algo malo. No permitió que lo comprometieran, ni siquiera cuando le ofrecieron ser solamente un reclamo para el ejército y no tener que enfrentarse nunca al enemigo.
Alí aceptó que tenía que perder el título y que no podría volver a pelear durante más de tres años porque su objetivo, que era "ser el más grande", y su meta, que era ser el campeón mundial de los pesos pesados, le habrían parecido vacíos y despreciables si hubiera sacrificado sus valores para alcanzarlos.
Los valores son las normas en torno a las cuales construimos nuestra vida. Nadie más puede hacer que tengamos unos valores dados: nuestros valores son solo nuestros, ya que son las normas bajo las cuales elegimos vivir y con las cuales perseguimos nuestra versión de éxito.

Reflejos del futuro

En general, cuando hablamos de lo que vamos a hacer, solemos situarlo en algún punto indeterminado del futuro ("Un día voy a…") y solemos centrarnos en la acción misma ("…pintar la valla"). Pero si en vez de eso utilizamos técnicas y métodos para imaginar y visualizar lo que queremos, nuestra "historia futura", nuestras probabilidades de éxito empezarán a mejorar de forma espectacular.
Unos psicólogos del Reino Unido han ideado un sistema de entrenamiento mental que, en seis semanas, puede mejorar la habilidad de un jugador de golf con el "putter" en un 50 %. A un grupo de jugadores de golf aficionados se les dio a elegir entre ver un vídeo en el que aparecían ellos mismos, o escuchar una cinta de audio con las veces que metían la pelota en el hoyo, durante diez minutos cada día. No se les permitía salir al campo ni practicar físicamente ningún golpe, solo podían recrear el movimiento en su cabeza. Al final de las seis semanas, ambos grupos habían mejorado muchísimo (el que utilizaba el vídeo ligeramente más). El resultado se debió simplemente al poder de la mente para conjurar imágenes de éxito.
Debemos repetir el ejercicio del pensamiento futuro con tanta frecuencia como nos sea posible, porque esta técnica funciona reforzando los senderos mentales de nuestro cerebro por los que se ejecutan nuestros actos.
Después del final de la Copa del mundo de rugby, en 2003, le preguntaron a John Wilkinson si estaba nervioso cuando recibió la pelota para ejecutar su gol de campo en el último segundo que le daría la victoria a su equipo. Respondió: "No. Lo he hecho un millón de veces antes". Wilkinson había utilizado la técnica de la reflexión futura, imaginando continuamente el éxito, muchas veces antes de golpear la pelota.

Convertir el agua en vino

A la hora de identificar nuestro objetivo en la vida y las metas que queremos alcanzar, nuestras convicciones vienen a ser el factor más importante: nuestro éxito depende de ellas. La fórmula es sencilla: si cambiamos lo que creemos, cambiamos nuestra conducta al instante y, con ello, cambiamos los resultados que cosecharemos. Si de verdad creemos en algo, en un nivel subconsciente profundo, esta convicción dictará nuestra manera de actuar cada minuto del día.
Henry Ford fue el pionero del primer coche producido en serie. Tenía una meta clara —hacer que el coche fuera el medio de transporte del futuro— y tuvo que superar mucho escepticismo inicial. Permaneció fiel a sus convicciones y no permitió que los demás las cambiaran. Decía: “¡Si hubiera escuchado a lo que mis clientes creían que querían… habría hecho un caballo más rápido!".
Es nuestra conducta regular y constante, influida por nuestras creencias, lo que decide la clase de resultados que conseguimos. Si cambiamos lo que creemos, también cambiamos los resultados de nuestra acción.
A lo largo de la vida, muchas de las barreras y obstáculos que nos impiden tener éxito proceden del interior de nuestra cabeza. Nos creamos y fijamos unos límites, y luego nos convencemos de que es imposible ir más allá.
Con frecuencia, una vez que se demuestra que es posible romper estas barreras, miramos atrás y comprendemos que eran autoimpuestas.
Tal vez el ejemplo más poderoso de cómo lo que creemos puede afectar a los resultados es el récord de la milla métrica. Desde que los humanos empezaron a medirse por el reloj, nadie había corrido una milla métrica en menos de cuatro minutos. En opinión de muchos "expertos", hacerlo en menos tiempo era una barrera imposible de salvar. Decían que el cuerpo humano no podía correr tan rápido. El día 5 de mayo de 1954, el récord del mundo para esa distancia era de 4 minutos y 1,4 segundos.
Al día siguiente, Roger Bannister, un estudiante de medicina de 25 años, corrió una milla terrestre (1609,3 m) en 3 minutos 59,4 segundos, una fracción de segundo por debajo de la infranqueable barrera.
Cuarenta y seis días después de que Bannister rompiera el récord, John Landy, un atleta de Nueva Zelanda, lo superó a su vez, dejándolo en 3 minutos y 57,9 segundos. Lo más asombroso fue que, solo dos años y medio más tarde, dieciséis corredores habían batido el récord, logrando así lo que antes se creía una proeza imposible.

Las tumbonas del Titanic

Son dos factores los que determinan la manera en que pasamos el tiempo: lo urgente (cosas que debemos hacer ya) y lo importante (cosas que contribuyen a acercarnos a nuestras metas). Una vez sepamos esto, podemos empezar a clasificar nuestro tiempo y actividades en cuatro categorías principales: 
  1. Lucha contra incendios (actividades urgentes e importantes). 
  2. Prevención de incendios (actividades importantes). 
  3. Falsas alarmas (actividades urgentes). 
  4. Escaleras de incendios (actividades que no son ni urgentes ni importantes).
Cada una de estas categorías nos ayudará a planificar mejor el tiempo y a alcanzar las metas que nos hemos fijado.  
Lucha contra incendios. Cuando luchamos contra un incendio, estamos reaccionando ante el mundo que nos rodea, como cuando el teléfono no deja de sonar, o nuestro jefe está furioso y exige acción, o las líneas de producción no dejan de disminuir, o los niños no paran de llorar.
Si esto nos suena familiar y creemos que pasamos mucho tiempo haciéndolo, es probable que se deba a que no establecemos nuestras prioridades de forma eficaz. La cuestión es si estamos dedicando nuestras energías a las actividades adecuadas que contribuyen a que alcancemos nuestras metas.  
Prevención de incendios. Cuanto más tiempo pasemos previniendo incendios, menos tendremos que pasar apagándolos y ocupándonos de cosas urgentes e importantes. Esto es debido a que planificamos, nos preparamos, innovamos y atajamos los problemas antes de que se conviertan en infiernos desatados. Estos conflictos no dependen de que nos involucremos y les hagamos frente. Tenemos que actuar primero para anticiparnos.
Un gran ejemplo de esto lo proporciona Sir Clive Woodward, en su libro Winning! (Ganar). Escribe sobre los últimos segundos de la victoria de Inglaterra en la Copa Mundial y estudia cada pase, cada movimiento y cada idea de los jugadores en aquellos cruciales últimos segundos de la final de 2003. Fue capaz de identificar todos los aspectos de innovación, práctica y planificación que él y su equipo de entrenadores habían adoptado durante los seis años anteriores.
Un gran ejemplo de la prevención de incendios fue cuando Sir Clive introdujo un sistema de entrenamiento llamado T-CUP (Total Control Under Pressure, control total bajo presión, en inglés).
Woodward había observado que, después de que el equipo no consiguiera ganar sus tres anteriores encuentros del Grand Slam, los jugadores perdieron toda la serenidad y el control, y cayeron en un estilo de juego que no era el normal en ellos y que beneficiaba directamente a sus rivales.
El entrenamiento T-CUP consistía en someter a los jugadores a situaciones de gran presión y luego enseñarles a controlar sus propias emociones y a no dejarse dominar por el pánico. Al convencer a sus jugadores de los beneficios de esta clase de entrenamiento, dio un ejemplo perfecto de priorización.
Woodward partía de la meta de ganar la Copa Mundial: sabía que si perdían el control, perderían la disciplina. Si perdían la disciplina, perderían golpes de castigo. Si perdían golpes de castigo, perderían partidos. Si perdían partidos, perderían la Copa Mundial. Cuando lo explicó en estos términos, todos los jugadores comprendieron por qué tenían que establecer prioridades.  
Falsas alarmas. Las falsas alarmas son engañosas: parece que lo que está sucediendo es urgente, debido al ruido de emergencia y pánico que emite la gente, pero el problema suele ser un asunto urgente solo para ellos.
Escaleras de incendios. En las escaleras de incendios nos dedicamos a hacer cualquier cosa, como estar junto a la máquina de café, limpiar la casa o alguna otra distracción o excusa fácil. Es como estar colocando de nuevo en su sitio las tumbonas de cubierta, mientras el Titanic se hunde…

¿Nadar con tiburones o con los delfines?

En cualquier equipo existen dos grupos de personas: los que minan la energía y los que infunden vigor.
Las personas que minan la energía sangran, vacían, desvitalizan, consumen, erosionan, agotan, socavan, debilitan y desgastan un equipo. Son los que piensan en probabilidades.
Las que infunden vigor impulsan, son eficientes, se esfuerzan, tienen fuego, potencia, intensidad, poder, resistencia, fuerza. Son los que piensan en posibilidades.
La cuestión es que no solo nos convertimos en lo que pensamos la mayor parte del tiempo, sino que, además, nos volvemos como las personas con quienes pasamos la mayor parte del tiempo.
Jock Stein, entrenador del Celtic FC, que fue el primer entrenador británico en ganar la Copa de Europa, decía que para crear un gran jugador había que apartarlo de los ocho compañeros de equipo que odiaban al entrenador y acabarían envenenando sus ideas, y encaminarlo hacia los otros dos que todavía no habían tomado una decisión.
El doctor Wayne Swyer, sociólogo estadounidense, cree que todos pertenecemos a una serie de diferentes tribus, en casa, en el trabajo y en la sociedad. Cada tribu actúa dentro de ciertas normas y tradiciones. Algunas son necesarias, ya que garantizan la supervivencia de la tribu, pero muchas impiden a las personas con talento avanzar, ya que la tribu se mueve a la velocidad de la persona más lenta, y no le gusta que ninguno de sus miembros aprenda algo que quede fuera de sus leyes.
El mensaje es que los que nos rodean son tan importantes como nuestro enfoque mental.

Dejar de cazar ballenas

Una lección que todos los triunfadores comparten es la capacidad de borrar la palabra “fracaso” de su vocabulario, y luego actuar como si no existiera. Ellen McArthur, la persona más joven y la mujer que más rápido ha dado la vuelta al mundo navegando en solitario, decía: “La gente que triunfa normalmente convierte en éxito un aparente fracaso. Aunque sepan que existen palabras como derrota o fracaso, no las admiten. Puede que sean derrotados, pero no tienen conciencia de ello. Por eso triunfan”.
Por término medio, hablamos con nosotros mismos alrededor de 10 000 veces al día. Los comentarios negativos suelen ser más frecuentes que los positivos. Muchas veces nos decimos “No puedo hacerlo” o “Soy un idiota”.
Conseguir que esta voz en nuestra cabeza sea más positiva que negativa es la clave para convertirnos en triunfadores y ayudarnos a alcanzar nuestras metas. Podemos probar la siguiente técnica: empezar a observar lo que nos decimos a nosotros mismos y sustituir las frases como “No puedo” por otras como “No quiero” y enseguida veremos la diferencia. Tenemos que dejar de decirnos “Lo intentaré” para afirmar “Decido hacer/decido no hacer”.

Ir a pescar

Nunca conseguiremos hacerlo todo bien la primera vez. La Sony Corporation tarda unos cinco días en pasar de una idea a tener listo un producto para ponerlo a prueba en el mercado. La mayoría de las empresas necesitan, por termino medio, unos once meses para hacer lo mismo.
Esto no se debe a que Sony no quiera alcanzar la perfección, sino que busca saber cómo reacciona el consumidor, y luego recoge esas reacciones y las incorpora en su siguiente creación.
No debemos buscar la perfección, sino concedernos el permiso de ser imperfectos.
Igualmente importante es la cuestión de a quién elegimos escuchar. Sir Alex Ferguson, entrenador del Manchester United, afirma que acepta consejos de todo el mundo, pero solo los lleva a la práctica si vienen de un triunfador. Dice: “Por triunfador no me refiero, forzosamente, a alguien que ha marcado una montaña de goles o ganado todos los trofeos disponibles. No me importa el camino que haya recorrido, mientras lo haya recorrido. De esta manera, sabes que saben cuáles son las consecuencias... el precio. Las personas que saben estas cosas raramente dicen tonterías”.
Es fundamental “ir a pescar” las reacciones de quienes puedan ofrecernos una crítica constructiva, en lugar de falsos elogios o un rechazo condenatorio. Para Richard Branson, propietario de Virgin Group, la gente que le importa y la que le sirve como fuente importante de observaciones y comentarios son sus clientes. En sus propias palabras: “Siempre que estoy en un avión, en un tren o en una tienda de discos, pido ideas a la gente para mejorar el servicio. Las anoto y al llegar a casa miro lo que he escrito. Si hay una buena idea, la pongo en práctica”.

Pensar en acuarelas

No existen reglas para saber cómo podemos ser creativos. Sin embargo, tenemos una serie de directrices que nos pueden proporcionar ideas frescas e innovadoras.  
Ir a por la cantidad. Cuando se trata de la creatividad, más es casi siempre mejor; en parte porque nunca se sabe cuándo vamos a dar con algo grande y en parte porque al buscar volumen, nos obligamos a pensar con mayor amplitud que si solo nos concentramos en nuestro problema inmediato.
No juzgar ni evaluar las ideas mientras vamos avanzando. Es la norma más difícil de acatar. En cuanto tenemos una idea que nos parece absurda, la descartamos por eso mismo. Pero todas las ideas son buenas porque en el momento de tenerlas no sabemos adónde pueden llevarnos.
Recoger, de alguna manera, todas las ideas que tengamos. Si no anotamos nuestras ideas, podemos acabar concentrándonos solamente en tratar de recordar lo que ya hemos pensado, en lugar de dejar las ideas, por brillantes que sean, a un lado y pensar desde cero.
Aprender a amar las medias respuestas. Un momento genial puede producirse al permitir que una idea anterior que nos gustaba (aunque no supiéramos exactamente por qué) tome forma y se desarrolle en nuestra mente. No debemos descartar las soluciones parciales, ya que, con frecuencia, nos pueden llevar a la respuesta completa, aunque no lo hagan de inmediato. 
Ser ingenuos. A veces, incluso los expertos con mucha experiencia pueden no dar con la respuesta adecuada. Pero si actuamos de forma ingenua, sin apoyarnos en nuestra experiencia y partiendo de cero, quizá estemos alerta ante la existencia de un planteamiento totalmente diferente.
Una historia que recoge este aspecto a la perfección es el clásico cuento del camión que quedó atascado debajo de un puente. Se congregó una multitud y todos ofrecían soluciones. Algunos proponían arrancar la cubierta del camión; otros, que se desmantelara el puente. La discusión iba y venía hasta que un niño preguntó: “¿Por qué no deshinchan los neumáticos?”. 
Tener un objetivo. La creatividad sin rumbo no es de mucha utilidad. Debemos recordar siempre nuestro objetivo, ya que así aumentaremos posibilidades de que se nos ocurra algo que sea no solo original sino también valioso.
Muchos inventos que hoy damos por sentados tuvieron un principio de lo más extraño, como los siguientes:
  • El desodorante en roll-on. El desodorante se inventó en 1888 en Filadelfia, pero no fue hasta la década de 1950 cuando apareció el roll-on. Inspirado en el bolígrafo, un empleado inventivo calculó que se podía usar la misma idea para extender el desodorante de forma similar.
  • El horno microondas. Este invento surgió como subproducto de las investigaciones del radar durante la Segunda Guerra Mundial. Mientras trabajaba en unas válvulas de vacío que producen radiación en forma de microondas, el ingeniero Percy Lebarron Spencer descubrió que una barrita de chocolate que llevaba en el bolsillo se había fundido. Imaginó que la causa eran las microondas, experimentó y descubrió que no solo podían cocer la comida, sino que podían hacerlo mucho más rápido que un horno normal.
Si siempre hacemos lo que siempre hemos hecho, siempre tendremos lo que siempre hemos tenido. Tenemos que ser creativos en el camino hacia nuestras metas.

Nadar contra corriente

Las investigaciones realizadas en el campo de las ventas muestran que un 73 % de los consumidores dice “no” cinco veces antes de decir “sí”. Otros estudios demuestran que solo un 8 % de vendedores supera que les digan “no” cinco veces o más. Esto significa que un 8 % de personas se hace con el 73 % del negocio, y acaban convirtiéndose en triunfadores dentro de su organización. Lo mismo se puede decir de la mayoría de nosotros y de nuestros sueños; nos rendimos ante el primer “no”.
Una vez hayamos identificado nuestro objetivo y nuestras metas, es posible que al empezar a avanzar hacia ellos, no veamos ningún resultado de inmediato y empecemos a pensar que no vale la pena tratar de alcanzarlos.
Franck Dick, el primer entrenador del equipo de atletismo británico durante la década de 1980, esperó mucho tiempo hasta verlos triunfar en la Copa de Europa en 1989, la primera vez que lo lograba un equipo británico.
Cuando los periodistas le preguntaron a Dick cómo lo había hecho, explicó que todo se debía a la preparación y el trabajo hecho años antes. Para explicarlo, contó la historia del bambú chino: “El bambú chino, cuando lo plantas, no hace nada durante el primer año. No sale ni siquiera un brote verde, nada. Lo mismo sucede el segundo año. Y el tercero y el cuarto; sin embargo, al quinto, en el espacio de seis semanas, el bambú crece hasta alcanzar casi los treinta metros. La pregunta es: ¿creció treinta metros en seis semanas o en cinco años? Esto demuestra que la perseverancia compensa”.
Harrison Ford llevaba ya catorce años en Hollywood y trabajaba como carpintero cuando le ofrecieron trabajo como actor. Dijo: “Me costó catorce años convertirme en un éxito de la noche a la mañana”.
Cuando nos hayamos entregado a nuestras metas, sufrir rechazos es inevitable. Tenemos que darlo por sentado, agradecerlo y apreciarlo. Luego, no prestarle más atención y seguir adelante.

¡Lanzarse de cabeza!

Hay dos maneras de trepar a un árbol:
  1. Trepar.
  2. Sentarse en una bellota y esperar a que crezca.
Cuando sepamos cuál es nuestro objetivo, hayamos anotado nuestra meta, nos hayamos comprometido con ambas cosas y empecemos a sentir pasión por ellas, necesitamos hacer algo, por pequeño que sea, que represente un paso hacia su realización.
El tiempo no esperará por nosotros y nosotros no debemos esperar a que las circunstancias sean perfectas.


Fin del resumen ejecutivo
Biografía del autor
Damian Hughes es fundador y director de la consultora Liquidthinker. Su innovadora forma de mezclar formación profesional y deportiva ha despertado el entusiasmo de muchas de las personalidades más importantes del deporte mundial. Vive y trabaja en Manchester, Inglaterra.
Ficha técnica
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