Pegar y pegar | Made to Stick
Resumen del libro

Pegar y pegar | Made to Stick

por Chip Heath y Dan Heath

6 principios para convertir nuestras ideas en contagiosas y pegadizas

Bestseller en The New York Times

Introducción

 

Mientras que a muchas buenas ideas les cuesta sobremanera llegar a ser conocidas en el mundo, otras -sin ninguna base real- circulan ampliamente, se aceptan sin reservas e influyen en los hábitos de un gran número de personas. Entre estas últimas destacan por su falsedad y carácter contagioso las llamadas “leyendas urbanas”.
Una de ellas cuenta la historia de un hombre de negocios al que una atractiva mujer invita a una copa. Sorprendido y halagado, el hombre acepta. La desconocida le trae una bebida, él toma un sorbo y no recuerda nada más hasta que, desorientado, despierta en la bañera de un hotel completamente sumergido en cubitos de hielo. Mira a su alrededor intentando averiguar dónde está y cómo ha llegado hasta allí. Entonces ve una nota que dice: “No se mueva. Llame al 112”.
En una mesita junto a la bañera hay un teléfono móvil. El hombre marca el número torpemente, con los dedos entumecidos por el frío. La operadora, extrañamente familiarizada con la situación, le pregunta si “siente un tubo sobresaliéndole por la parte inferior de la espalda”. Descubre que, efectivamente, es así y la operadora le responde: “Por favor, mantenga la calma. Le han extraído un riñón. Hay una red de tráfico de órganos en la ciudad y han dado con usted. Una ambulancia va de camino; no se mueva hasta que llegue”.
Circulan cientos de versiones de esta historia, pero todas ellas comparten un núcleo formado por tres elementos: la droga en la bebida, la bañera llena de hielo y el desenlace. Cualquiera de nosotros sería capaz de incluir los tres elementos en una nueva versión con tan sólo haberla oído contar una única vez.
Ello se debe a que la historia del robo del riñón, y muchas otras leyendas urbanas similares, son contagiosas. Las comprendemos, las recordamos, podemos volver a contarlas y, si creemos que son ciertas, serán capaces de modificar nuestra conducta permanentemente, al menos –en este caso- en lo que se refiere a aceptar bebidas de atractivas y desconocidas mujeres.
Comparemos esta historia con el siguiente pasaje extraído de un folleto distribuido por una ONG: “La cimentación comunitaria integral se presta de forma natural a un racionalismo del rendimiento de la inversión, susceptible de ser modelado a partir de la práctica actual”. Y continúa argumentando que “un factor restrictivo del flujo de recursos hacia los CCI consiste en que los órganos de financiación a menudo deben recurrir al establecimiento de objetivos o requisitos categóricos en la concesión de donaciones con vistas a garantizar la corresponsabilidad”.
En este caso, es difícil asegurar que habrá alguien capaz de repetir el contenido del pasaje, incluso aunque lo leyera varias veces; simplemente, carece de él. Por desgracia, la mayoría de las comunicaciones en nuestros lugares de trabajo están lejos de ser contagiosas, y se parecen más a este último pasaje que a la mencionada leyenda urbana.
A pesar de ello, todos aspiramos a modelar nuestras ideas y a hacerlas interesantes, esforzándonos por comunicarlas eficazmente y conseguir que marquen una diferencia. La gran pregunta es: ¿cómo conseguir que una idea loable y verdadera circule con tanta eficacia como el falso relato del robo del riñón? ¿Cómo convertirla en pegadiza y contagiosa?
Veamos cómo lo hizo el Centro Científico para el Interés Público (CSPI), una organización sin ánimo de lucro cuya misión es educar a la sociedad en cuestiones de nutrición. En ejercicio de sus competencias, el CSPI había enviado varios cucuruchos de palomitas, procedentes de una docena de salas de cine de tres grandes ciudades, a un laboratorio para que realizase su análisis nutricional; los resultados sorprendieron a todo el mundo.
El Ministerio de Agricultura Estadounidense (USDA) recomienda que una dieta normal no sobrepase los 20 gramos de grasas saturadas al día. Sin embargo, los informes del laboratorio mostraron que el cucurucho de palomitas contenía 37 gramos debido a la utilización de aceite de coco en su preparación.
El problema que tenía el CSPI era de comunicación: poca gente sabía lo que significan “37 gramos de grasas saturadas”, si se trataba de una cantidad ajustada o desequilibrada, y si era verdaderamente perjudicial (como un cigarrillo) o tan sólo algo no recomendable (como una galleta o un batido). Era un concepto seco y académico.
Los expertos de la organización podrían haber creado algún tipo de comparación visual, al estilo de un anuncio, que enfrentara la cantidad de grasa saturada de las palomitas a la cantidad diaria recomendada por el USDA, empleando por ejemplo un gráfico de barras donde una de ellas fuera el doble de alta que la otra. Pero seguiría siendo demasiado científico y racional, y la cantidad de grasa no era racional, sino verdaderamente alarmante. Necesitaban encontrar la manera de modelar el mensaje para comunicar precisamente esta preocupación a la población.
Finalmente, en 1992 convocaron una rueda de prensa en la cual presentaron este mensaje: “Una porción mediana de palomitas con mantequilla de una sala de cine cualquiera contiene más grasas que obstruyen las arterias que unos huevos con bacon para desayunar, un Big Mac con patatas para comer y un filete para cenar, con sus correspondientes guarniciones, todos ellos juntos”. Para la ocasión tampoco se menospreció el poder de las imágenes, sino que se expuso ante las cámaras de televisión el menú grasiento al completo junto a una única porción de palomitas.
La noticia causó sensación de inmediato; apareció en la CBS, la NBC, la ABC y la CNN, ocupó las portadas de USA Today, Los Angeles Times y la sección de estilo del Washington Post. La idea se propagó y los cinéfilos, asqueados por la noticia, huyeron en masa de las palomitas. Las ventas se desplomaron y los empleados de las salas de cine se acostumbraron a sortear preguntas sobre si las palomitas se elaboraban con aceite de ínfima calidad.
Esta historia es la historia del éxito de una idea, en este caso, verdadera. Los responsables del CSPI conocían al público al que iba dirigido el mensaje, y desarrollaron una forma de comunicar la idea que les hiciera escuchar y atenerse a ella. La idea cuajó del mismo modo que la historia del robo del riñón.
El asunto de las palomitas se parece mucho a las ideas que solemos manejar todos los días. Son ideas interesantes pero no sensacionales, verídicas pero no increíbles, importantes pero no de vida o muerte. Los autores de este libro, un éxito de ventas en Estados Unidos y en todo el mundo, lo han escrito para ayudarnos a que nuestras ideas se propaguen, se entiendan, se recuerden y causen un efecto duradero, modificando las opiniones o las conductas de nuestro público.
De su estudio de cientos de ideas contagiosas, observaron que una y otra vez su funcionamiento se basaba en los mismos seis principios básicos: 1) ser simple; 2) ser unívocamente inesperado; 3) ser concreto; 4) ser creíble; 5) ser emotivo; 6) contar una historia o una sucesión de hechos. Estos son los seis pilares sobre los que se apoyan las ideas que triunfan. En definitiva, los requisitos imprescindibles de toda idea brillante son: un suceso unívocamente inesperado, concreto, creíble, emotivo y simple.
Para aplicar estos principios no se necesita ningún conocimiento especial, no existe el título universitario de contagiólogo. Muchos de ellos son una simple cuestión de sentido común. Desgraciadamente, su presencia en nuestras vidas se ve limitada por lo que los autores denominan la “maldición del conocimiento”, o la tendencia psicológica que nos lleva a olvidar qué significa ignorar algo una vez que lo conocemos. Cuando un director general, por ejemplo, está hablando de “liberar el valor del accionariado”, demuestra que le cuesta ponerse en el lugar de sus empleados que, carentes de su experiencia, entienden la expresión con dificultad. Si comparamos esa proposición con el famoso alegato de J. F. Kennedy en 1961 de “mandar un hombre a la Luna y que regrese sano y salvo antes del final de la década”, comprobamos que éste es más sencillo, unívocamente inesperado, concreto, creíble, emotivo y representa más una sucesión de hechos que aquella.
Este libro muestra cómo transformar nuestras ideas para vencer la maldición del conocimiento mediante los seis principios del contagio.

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Ser simple

Para despojar una idea de todo lo accesorio hasta llegar a su núcleo, debemos dominar la técnica de la exclusión y priorizar implacablemente. No se trata de resumir; lo ideal no son las citas jugosas, sino los refranes. Tenemos que crear ideas que sean a la vez sencillas y profundas. La regla de oro es la máxima simplicidad.
El ejército, por ejemplo, invierte una ingente cantidad de energía en planificación y sus procedimientos se refinan año tras año. El sistema es una maravilla de la comunicación, aunque tiene el inconveniente de que, a menudo, los planes resultan ser inútiles, pues se producen situaciones impredecibles: cambios meteorológicos, la destrucción de un activo clave o una respuesta inesperada del enemigo.
Los planes en sí no funcionan en el campo de batalla. Por esa razón, en los años 80 el ejército estadounidense adaptó su proceso de planificación e inventó un concepto denominado la “intención del comandante”. Se trata de una instrucción escueta y en lenguaje llano que aparece en el encabezamiento de cada orden, precisando el objetivo o el plan de una operación. Para los altos mandos del ejército, la “intención del comandante” puede ser relativamente abstracta: “quebrantar la voluntad del enemigo en la región suroeste”. En los mandos tácticos, correspondientes a coroneles y capitanes, esta intención es mucho más concreta: “colocar el tercer batallón sobre la colina 4305, despejarla del enemigo, dejando sólo retenes para proteger el flanco de la Tercera Brigada”.
La “intención del comandante” pretende homogeneizar la conducta de los soldados a todos los niveles, sin requerir instrucciones detalladas de sus superiores. Una vez que se conoce el fin deseado, se puede improvisar si es necesario para lograrlo. Los estrategas militares son conscientes de que ningún plan sobrevive al contacto con el enemigo. Este principio es válido incluso para personas sin experiencia militar. Ningún plan de ventas sobrevive al contacto con los clientes. Ningún plan de clase sobrevive al contacto con adolescentes.
El primer paso para conseguir que una idea sea contagiosa es encontrar su esencia, es decir, despojarla de todos los elementos superfluos y tangenciales e, incluso, de aquellos que pueden ser fundamentales pero no son lo más importante. Para entender lo que en la práctica empresarial significa simplificar, analicemos el caso de Southwest Airlines cuando, deliberadamente, hace caso omiso de las preferencias gastronómicas de sus clientes.
Southwest lleva décadas reduciendo sus costes y esa es la clave de su éxito. Para conseguirlo, la compañía se ve obligada a coordinar día a día a miles de empleados, desde mercadólogos a manipuladores de equipaje. Southwest cuenta con su propia “intención del comandante” o la esencia que le ayuda a dirigir esta coordinación. Cuentan que Herb Kelleher, el director general más longevo de la compañía, le aseguró una vez a alguien que podía enseñarle en 30 segundos el secreto para gestionar la aerolínea. Le dijo lo siguiente: “Somos la aerolínea de bajo coste. En cuanto comprenda esto, podrá tomar cualquier decisión sobre el futuro de la compañía con el mismo acierto que yo”.
Para ilustrar con un ejemplo lo que quería decir, Kelleher citó el caso de una empleada de marketing que le plantea incluir un almuerzo ligero en el vuelo de Houston a Las Vegas, ya que las encuestas de los pasajeros así lo sugieren. Aquí, lo único relevante para tomar la decisión sería, según Kelleher, saber si ofrecer el almuerzo convertiría a Southwest en la aerolínea de bajo coste entre Houston y Las Vegas.
La “intención del comandante” de Kelleher es ser la aerolínea de bajo coste. Es una idea sencilla, pero lo suficientemente útil como para dirigir las acciones de los empleados de Southwest durante más de 30 años.
Simplificar también significa ser capaz de forzar el orden de prioridades, algo que a veces resulta muy difícil. Las personas inteligentes reconocen el valor de todos los materiales, son capaces de encontrar matices y perspectivas múltiples y, gracias a que aprecian íntegramente las complejidades de una situación, a menudo sienten la tentación de quedarse ahí. La tendencia de gravitar hacia la complejidad está permanentemente enfrentada a la necesidad de priorizar. Esta difícil tarea (forzar prioridades dentro de la complejidad) fue exactamente lo que se encontró James Carville en la campaña presidencial de Clinton de 1992.
La campaña no sólo contaba con las complejidades habituales que acompañan este tipo de procesos electorales, sino que propio Clinton complicaba las cosas con su tendencia a pontificar sobre prácticamente cualquier pregunta que le hicieran, en lugar de centrarse en unos pocos principios fundamentales.
James Carville, su principal asesor político del momento, tuvo que hacer frente a estas complicaciones. Un día, mientras se esforzaba por centrar la campaña, se le ocurrió una frase: “Es la economía, idiota”. Este mensaje se convertiría en la esencia del éxito de la campaña de Clinton. Aunque el futuro presidente a veces se sintiera obligado a hablar de otros temas, también sus asesores solían disuadirle diciéndole: “Necesitamos racionar los mensajes. Si dice tres cosas, no está diciendo nada”. La frase caló entre el electorado, pues en 1992 la economía estadounidense estaba atascada en una recesión y sanearla era el principal interés de la mayoría de la población.
Cualquiera puede inventarse una frase breve y concisa; lo increíblemente difícil es crear una frase profunda y concisa. El esfuerzo vale la pena, ya que encontrar la esencia de una idea y comunicarla de una forma sintética nos otorga una influencia perdurable sobre nuestro público.

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Ser unívocamente inesperado

El primer obstáculo para la comunicación es conseguir la atención del público. Algunos comunicadores poseen la autoridad necesaria para exigirla. Los padres lo saben bien cada vez que le gritan a su hijo: “¡Roberto, mírame!”. Sin embargo, la mayoría de las veces la atención no puede imponerse, sino que hay que atraerla.
La manera más sencilla de llamar la atención de alguien es romper con lo establecido. Los humanos se adaptan con una increíble rapidez a pautas constantes y, por ello, una estimulación sensorial uniforme nos hace “desconectar”. Piénsese en el zumbido de un aparato de aire acondicionado, el ruido del tráfico o el olor de una vela. Sólo cobramos conciencia de estos fenómenos cuando se produce un cambio, porque el aire acondicionado se apaga o la ventana se cierra.
Nuestro cerebro está diseñado para permanecer alerta ante los cambios, una tendencia que conocen bien los mejores diseñadores de productos, quienes se aseguran de introducir alguna modificación cuando un producto requiere que el usuario le preste atención. Por este mismo motivo, las luces de emergencia son intermitentes: si estuvieran encendidas permanentemente, empezaríamos a olvidarnos de ellas.
Ser unívocamente inesperado gira en torno a dos cuestiones fundamentales: cómo lograr atraer la atención de la gente y cómo mantenerla. Para poder responder a sendas preguntas debemos saber qué dos factores influyen en ello: la sorpresa y el interés. La primera capta nuestra atención, mientras que el segundo la mantiene.
Con frecuencia, las ideas contagiosas por naturaleza son inesperadas. De hecho, si consiguiéramos que nuestras ideas fueran más inesperadas, las volveríamos más contagiosas. Precisamente esto es lo han logrado los creadores del anuncio televisivo del nuevo monovolumen de General Motors, el Enclave. El anuncio comienza con un niño subiendo al coche, seguido de sus dos hermanas pequeñas. “Presentamos el nuevo Enclave, comienza a decir una voz femenina en off. Papá está sentado al volante y mamá en el asiento del copiloto. El coche circula lentamente por un barrio residencial. La voz en off continúa: “Con prestaciones como puertas traseras correderas con mando a distancia, 150 canales de televisión por cable, techo solar completo, posavasos con control de temperatura, es el monovolumen perfecto para las familias que no paran”. De repente, se produce un choque espantoso, con una explosión de cristales rotos y metales retorcidos por el aire. La pantalla se vuelve negra y se lee la siguiente pregunta: “¿No lo ha visto venir?”. A continuación, la pregunta se desvanece y la sustituye esta afirmación: “Le puede pasar a cualquiera”, y unas palabras intermitentes aparecen a lo largo de la pantalla: “Abróchese el cinturón… Siempre”.
El monovolumen Enclave no existe. El anuncio es obra del Ad Council (el principal productor de anuncios de utilidad pública en EEUU) y está financiado por el Ministerio de Transporte estadounidense para fomentar el uso del cinturón de seguridad en los coches.
Este producto publicitario es inesperado porque transgrede nuestro concepto de anuncios de coches: todos ellos son historias idílicas en las que no se espera que nadie muera. El anuncio también infringe nuestro concepto de los viajes cortos en coche: nos recuerda que los accidentes son imprevisibles por naturaleza, independientemente de la duración de los trayectos, y que por si acaso, siempre conviene llevar puesto el cinturón.
Las ideas inesperadas son más susceptibles de divulgarse porque la sorpresa nos obliga a prestar atención y a reflexionar. La sorpresa tiene la capacidad de empujarnos a buscar las causas subyacentes, a imaginar otras posibilidades y calcular cómo evitar imprevistos en el futuro.
Cuando nuestros mensajes son algo más complicados, es posible mantener la atención del interlocutor o el público despertando su interés. Hace algunos años, Robert Cialdini, un psicólogo social de la universidad estatal de Arizona, quiso mejorar la forma en que abordaba los temas científicos en su obra y en sus clases. Acudió a la biblioteca en busca de inspiración y consultó todos los libros de divulgación científica que encontró. Fotocopió los fragmentos que le gustaban y, posteriormente, empezó a analizarlos en busca de alguna lógica.
En los pasajes que no resultaban interesantes encontró sobre todo que el propósito no estaba claro, la prosa era demasiado formal y estaba plagada de jerga. En cambio, los buenos fragmentos se caracterizaban por muchas virtudes previsibles: una estructura clara, ejemplos ilustrativos y un lenguaje fluido. También había algo inesperado: todos estos fragmentos comenzaban con un relato de misterio. El autor describía una situación que parecía no tener sentido y, a continuación, invitaba al lector a leer el material para resolver el misterio.
Un caso que quedó grabado en su memoria lo había redactado un astrónomo y empezaba con un rompecabezas: “¿Cómo podemos explicar la que probablemente sea la característica planetaria más espectacular de nuestro sistema solar, los anillos de Saturno? No hay nada que se les parezca. Pero, ¿de qué están hechos los anillos de Saturno?”.
La solución se iba desvelando cual argumento de una novela de misterio, con pistas prometedoras, llegadas a punto muerto y nuevas búsquedas de inicios, para concluir que la respuesta era el polvo cubierto de hielo. Al crear un relato de misterio, el astrónomo consiguió hacer del polvo un asunto interesante. No mantuvo la atención durante un breve período, sino a lo largo de un denso artículo de 20 páginas cargadas de información, teorías y experimentos científicos.
Para suscitar el interés son necesarios los vacíos en el conocimiento. Por ejemplo, los mapas del tesoro que vemos en las películas no son nada precisos; muestran un par de puntos de referencia y una gran X donde se encuentra el tesoro. Por lo general, el aventurero sabe lo justo para llegar al primer punto y éste se convierte en el primer paso de un largo viaje hacia el descubrimiento. En esas películas, es fundamental ordenar la información en secuencias y desvelar una pista detrás de otra para mantener el interés de los espectadores. Las ideas inesperadas despiertan la curiosidad porque abren vacíos en el conocimiento, marcando una gran X roja en un punto que hay que descubrir, sin decirnos necesariamente cómo llegar hasta allí.

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Ser concreto

La abstracción dificulta la comprensión y memorización de una idea, y también hace más complicado coordinar nuestras actividades con los demás, ya que éstos puede que la interpreten de formas muy diferentes. La concreción nos ayuda a evitar estos inconvenientes.
Las fábulas de Esopo nos muestran mejor que cualquier otro escrito la importancia de la concreción para el entendimiento. Todos conocemos sus grandes historias: La liebre y la tortuga, La oca de los huevos de oro, El lobo con piel de cordero y, tal vez la más famosa de todas, El zorro y las uvas.
En ella, un zorro intenta comerse un racimo de uvas para saciar su sed. Salta varias veces pero no logra alcanzarlo. Agotado, se da por vencido y se aleja diciéndose a sí mismo: “Seguro que están ácidas”. La moraleja: qué fácil es despreciar lo que no podemos conseguir.
Esta verdad es especialmente contagiosa por la manera en que fue codificada. Las imágenes concretas que evoca la fábula (las uvas, el zorro, el comentario despectivo sobre las uvas ácidas) han permitido que su mensaje permanezca. Es lícito sospechar que la vida de las ideas de Esopo habría sido más corta si se hubieran codificado bajo el título de Sugerencias útiles de Esopo y estuvieran redactadas así: “No se comporte como un imbécil cada vez que fracase”.
Las ideas concretas son más fáciles de recordar. Piénsese en las palabras sueltas, por ejemplo. Algunos experimentos sobre la memoria humana han demostrado que es más fácil recordar sustantivos concretos y fácilmente visualizables (bicicleta, aguacate) que sustantivos abstractos (justicia, personalidad).
Las ideas contagiosas por naturaleza están cargadas de palabras e imágenes concretas (como la bañera llena de hielo en la historia del riñón). Esta leyenda no sería tan recordada por tanta gente si el hombre se hubiera despertado para descubrir que alguien se había fugado con su autoestima.
La concreción aporta transparencia a un objetivo; hasta los expertos la necesitan. Piénsese en una nueva empresa de programas de ordenador cuyo objetivo sea programar el próximo gran buscador. En la compañía hay dos programadores con conocimientos casi idénticos que trabajan en cubículos contiguos. Para uno, el próximo gran buscador tiene que abarcarlo todo, el motor de búsqueda ha de proporcionar todos los contenidos relevantes de Internet, por muy recónditos que sean. Para el otro, el nuevo buscador significa velocidad, garantizar unos buenos resultados con gran rapidez. Sus esfuerzos no podrán compenetrarse hasta que el objetivo sea concreto.
Es más fácil aplicar el principio de las ideas concretas a nuestros mensajes si nos basamos en las necesidades de personas específicas: nuestros lectores, nuestros alumnos, nuestros clientes, etc. Veamos al respecto el caso de Hamburger Helper, una de las principales marcas del fabricante de productos de consumo General Mills.
Cuando Melissa Studzinski se incorporó como nueva directora de la marca de Hamburger Helper en 2004, la empresa arrastraba pérdidas desde hacía ya una década. El director general, frustrado por la situación, anunció que su objetivo número uno para 2005 era restablecer y hacer crecer la marca Hamburger Helper. Studzinski, la última persona en llegar al equipo, estaba ansiosa por emprender el reto.
Cuando empezó a trabajar, le entregaron tres inmensos archivadores repletos de datos y estadísticas: información de ventas y volumen, instrucciones de estrategia publicitaria, datos de producto y estudios de mercado con los clientes de la marca. Eran unos archivadores que costaba sujetar, y mucho más aún, recordar sus contenidos. Varios meses después, el equipo de Studzinski decidió dejar estos datos a un lado y probar algo nuevo. Enviarían a miembros del equipo de Hamburger Helper a los hogares de los clientes. Visitaron a madres de familia (las grandes clientas de la marca) para observarlas mientras hacían la comida.
De toda esta experiencia, Studzinski aprendió que, tanto las madres como sus hijos, apreciaban sobremanera la previsibilidad. Hamburger Helper tenía once figuras de pasta diferentes, pero a los niños eso no les interesaba demasiado; lo que les importaba era el sabor y sus madres compraban una y otra vez los sabores que sus hijos no iban a rechazar. El problema era que Hamburger Helper tenía más de treinta sabores diferentes y a las madres les resultaba complicado encontrar sus favoritos entre los inmensos surtidos del supermercado. Studzinski se dio cuenta de que tenía que hacer lo contrario de lo habitual en las empresas de alimentación, que se esfuerzan continuamente en desarrollar nuevos sabores y envases.
A partir de esta información concreta sobre las madres y sus hijos, el equipo convenció a la empresa de que simplificara la línea de producto. Según Studzinski, los ahorros del coste fueron enormes y las madres quedaron satisfechas porque por fin les fue más fácil encontrar los productos favoritos de su familia en las estanterías del supermercado.
La idea de simplificar la línea de producto (junto con otras relativas al precio y la publicidad) provocó un giro radical respecto a la marca y, al cierre del ejercicio fiscal 2005, las ventas de Hamburger Helper habían aumentado en un 11%.

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Ser creíble

Creemos porque nuestros padres o amigos creen; creemos porque hemos vivido experiencias que nos han encaminado a ello o creemos por nuestra fe religiosa. La familia, la experiencia personal y la fe son poderosas fuerzas cuyo grado de control sobre la gente no es posible dominar.
Si queremos persuadir a un público escéptico para que crea en un mensaje nuevo necesitamos enfrentarnos a toda una vida de aprendizajes personales y relaciones sociales, hasta el punto de que parece que influir en las creencias de las personas es imposible. Sin embargo, existen algunas ideas contagiosas por naturaleza que consiguen convencernos de cosas en principio bastante increíbles.
En 1999, un correo electrónico se extendió por Internet: en él se aseguraba que los envíos de plátanos de Costa Rica provocaban fascitis necrotizante, una infección aguda causada por una bacteria carnívora. Este extraño rumor se propagó por estar revestido de cierto aire de autoridad, ya que fue puesto en circulación por el Instituto de Investigación de Manheim y la FDA estaba al tanto del problema. Ambos organismos aparecían mencionados como refuerzo de credibilidad y su autoridad inducía a creer el contenido del mensaje.
El caso de los plátanos contaminados demuestra que las autoridades son una fuente fidedigna de credibilidad para las ideas. Cuando pensamos en figuras capaces de aportar credibilidad, tendemos a considerar a dos tipos de personas. Por un lado están los expertos, como Oliver Sachs, Alan Greenspan o Stephen Hawkings. Por el otro, tenemos a los famosos y demás personajes con aspiraciones, como cuando nos importa que a Michael Jordan le guste McDonald’s o cuando nos interesan los libros que recomienda Oprah Winfrey. Confiamos en los consejos de las personas a las que nos gustaría parecernos.
No obstante, no siempre podemos contar con una autoridad externa que respalde nuestros mensajes, sino que, la mayoría de las veces, éstos últimos tienen que avalarse por sí mismos, es decir, disponer de credibilidad interna. En ese sentido, existen algunos principios generales para asentar dicha credibilidad.
Recordemos para ello el experimento de simulacro de juicio que, en 1986, realizaron dos investigadores de la Universidad de Michigan. En él, se pidió a los participantes que actuaran como miembros del jurado que debía evaluar la aptitud de una madre para continuar a cargo de su hijo de siete años.
La transcripción se había preparado de tal manera que pareciera perfectamente equilibrada, con ocho argumentos en contra y ocho a favor. Todos los miembros del jurado leyeron los mismos argumentos, con la única diferencia del grado de detalle. En un grupo experimental, los argumentos a favor de la madre iban acompañados de todo tipo de pormenores, mientras que los argumentos en su contra carecían de ellos y, en comparación, parecían descoloridos.
Por ejemplo, uno de los argumentos a favor de la madre afirmaba que ésta siempre se aseguraba de que su hijo se cepillase los dientes antes de acostarse. En la versión detallada, el argumento añadía que el niño utilizaba un cepillo de dientes de La Guerra de las Galaxias con la forma de Darth Vader.
Uno de los argumentos en contra afirmaba que un día el niño llegó al colegio con el brazo lleno de rasguños, y que la enfermera tuvo que curarlo porque su madre no lo había hecho. La otra versión añadía que, mientras la enfermera limpiaba los arañazos, se le derramó el desinfectante sobre su uniforme y éste quedó teñido de rojo.
Los investigadores analizaron cuidadosamente los argumentos con y sin detalles añadidos para asegurarse de que tuvieran la misma importancia, es decir, que estos últimos fueran irrelevantes a la hora de decidir sobre la aptitud de la madre. Por ejemplo, el hecho de que no curara el brazo de su hijo era un dato determinante, mientras el que la enfermera se hubiera manchado el uniforme resultaba totalmente intrascendente.
Sin embargo, las pequeñas puntualizaciones, aparentemente sin importancia, resultaron tenerla. Los miembros del jurado que habían leído los argumentos a favor con pormenores añadidos fallaron en más ocasiones que la madre era apta que los que leyeron los argumentos detallados en contra. Sin duda, fueron estos detalles los que inclinaron la balanza.
De este experimento se desprende que ciertos ingredientes ilustrativos refuerzan la credibilidad, aunque es necesario que sean verídicos y esenciales. Debemos identificar elementos que resulten tan humanos y convincentes como el cepillo de dientes de Darth Vader, que simbolicen y apoyen nuestra idea esencial.

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Ser emotivo

Ser creíble es importante para convencer a otras personas, pero no lo es todo. Para que la gente actúe, es necesario que sienta interés. Todos pensamos que el sufrimiento humano en África es horrendo, pero esa creencia no hace necesariamente que la gente se interese lo suficiente como para actuar.
Las ONG se dieron cuenta hace mucho tiempo del “efecto Madre Teresa” (respondemos mejor a los individuos necesitados que a las causas abstractas) y saben que sus socios actúan en esa clave. No damos dinero para paliar la pobreza en África, sino que apadrinamos a un niño o, en el caso de la lucha contra el maltrato a los animales, a un animal.
Si queremos que la gente se interese por algo, tenemos que servirnos de aquellas cosas que les resultan importantes. A las personas les interesa lo suyo propio, así que una manera segura de conseguir que a los demás les atraigan nuestras ideas es invocando su propio interés.
En 1925, John Caples recibió el encargo de redactar el eslogan para el anuncio de un curso de música por correspondencia impartido por el Conservatorio de EEUU. Sin experiencia pero con un talento innato, Caples se puso delante de su máquina de escribir y escribió el que sería el lema más famoso de la historia de la publicidad impresa: “Todos se rieron cuando me senté al piano, pero en cuanto empecé a tocar…” Este es un ejemplo clásico del triunfo del más débil en catorce palabras: la gente se reía de él, pero los hizo callar tocando el piano.
La frase obtuvo tanto éxito en la venta de cursos por correspondencia que, décadas después, los redactores publicitarios la siguen plagiando y es reconocible en múltiples anuncios: “Mi marido se echó a reír cuando pedí la moqueta por correo, pero cuando nos ahorramos un 50%...” La lección que podemos aprender de las técnicas de Caples es la de no desestimar el poder del interés personal. El “qué me ofrece” un producto o servicio debería ser un aspecto central de cualquier mensaje publicitario.
Por supuesto, el interés personal no lo es todo. Existen otras necesidades y deseos que la gente trata de satisfacer que en su momento definió el psicólogo A. Maslow en su pirámide: trascendencia, autorrealización, estética, aprendizaje, estima, pertenencia, seguridad, físico.
Algunos estudios recientes han explorado estas categorías y han arrojado luz sobre cuáles de ellas consiguen que los demás se interesen por algo. Imaginemos, por ejemplo, una empresa que ofrece a sus empleados una bonificación de 1.000 dólares si alcanzan determinados objetivos de rendimiento. La bonificación se les podría presentar de las tres maneras siguientes: 1) piense en lo que significan 1.000 dólares: la entrada para un coche nuevo o la mejora para la casa que tanto tiempo lleva queriendo hacer; 2) piense en la mayor seguridad que le supondría tener 1.000 dólares en el banco por si llegan días peores; 3) piense en lo que significan 1.000 dólares: su empresa está reconociendo que lo considera un empleado destacado de cara a su rendimiento global. Una empresa no gasta dinero así como así.
Está demostrado que la frase que a nivel personal atrae más es la tercera, relacionada con la autoestima. No obstante, cuando se pregunta cuál es la mejor para los demás, la respuesta mayoritaria es la primera, seguida de la segunda. Es decir, pensamos que a nosotros nos motiva la autoestima, mientras que a los demás les mueve el ganar dinero. Este único dato lo explica casi todo acerca de la forma en que los incentivos están estructurados en casi todas las grandes empresas.

Contar una historia (una sucesión de hechos)

En los ámbitos profesionales, se cuentan relatos por la sabiduría que encierran. Son eficaces a la hora de enseñar técnicas y demuestran hasta qué punto el contexto puede confundir a las personas y provocar que tomen decisiones equivocadas. Los relatos ilustran relaciones causales en las que no habíamos caído antes y revelan soluciones inesperadas e ingeniosas a los problemas.
El poder de un relato es doble porque nos ofrece una simulación (información de cómo actuar) e inspiración (motivación para actuar). Una idea creíble consigue que la gente crea, una idea emocional logra que se interese y las historias bien contadas hacen que la gente actúe. Los relatos están íntimamente asociados al ocio (el cine, la literatura, la televisión, las revistas, etc.). Por eso, cuando un niño nos pide que le contemos un cuento está pidiendo entretenimiento, no formación.
Ser el público de un relato parece un papel pasivo. No obstante, cuando leemos un libro, tenemos la sensación de que el autor nos lleva a su propio mundo; cuando un amigo nos cuenta una historia, sentimos empatía instintivamente y, cuando vemos una película, nos identificamos con los protagonistas y nos sentimos inspirados para actuar.
A finales de los años 90, el gigante de la comida rápida Subway lanzó una inteligente campaña en la que pregonaba lo saludable que era su nueva línea de bocadillos. Para ello se apoyaba en datos estadísticos, ya que incluía siete modelos de emparedados con menos de 6 gramos de grasa; el lema era “7 con menos de 6”. Aun así, su éxito no fue ni de lejos tan grande como el de la siguiente campaña, centrada en la extraordinaria historia de un universitario llamado Jared Fogle.
Jared sufría un grave problema: en su primer año de universidad había engordado hasta alcanzar los 193 kilos de peso. Usaba la talla XXXXXXL, la mayor disponible en las tiendas de tallas grandes. Se le habían hinchado los tobillos por edema, una afección en la que el cuerpo retiene líquidos porque la sangre no es capaz de transportar suficientes fluidos, y que suele derivar en diabetes, problemas de corazón e incluso infarto prematuro.
Preocupado por su estado de salud, Jared decidió adelgazar. Motivado por la campaña “7 con menos de 6”, desarrolló su propia “dieta Subway”: un bocadillo vegetal para almorzar y otro, de pavo, para cenar. Tres meses después de empezar, Jared había perdido casi 45 kilos comiendo y cenando en Subway. Siguió la dieta unos meses más y llegó a perder hasta medio kilo al día.
Tras un artículo en la prensa universitaria sobre su caso, en el que Jared declaraba Subway me ha ayudado a recuperar mi vida y empezar de nuevo. Nunca seré capaz de devolverles el favor”, la cadena de comida rápida fijó sus ojos en él y le propuso protagonizar una nueva campaña publicitaria.
El primer anuncio apareció por primera vez el 1 de enero de 2000. En él se veía a Jared delante de su casa. “Éste es Jared - decía el locutor. Antes pesaba 193 kilos. Y se veía una foto de sus pantalones de metro y medio de cintura. “Hoy pesa 82, gracias a lo que él llama la dieta Subway”. Al día siguiente le llamaron casi todas las grandes televisiones, incluida la famosa presentadora Oprah Winfrey. Las ventas de Subway, flojas en el año anterior, subieron en un 18% y, al año siguiente, otro 16% más.
La historia de Jared tuvo tal eco por el soplo de moral que representaba para todas aquellas personas con problemas de sobrepeso; incluso la gente delgada podría sentirse inspirada por el ejemplo de un universitario que luchó con todo en su contra y que triunfó gracias a la perseverancia.
Contar historias nos ayuda a vencer la maldición del conocimiento. Son la encarnación natural de todos los seis principios básicos para convertir nuestras ideas en contagiosas y pegadizas: casi siempre son concretas, la mayoría contiene elementos emotivos y unívocamente inesperados, lo más difícil es asegurarse de que sean simples (que reflejen el mensaje esencial), pero no basta con contar una gran historia, sino que ésta tiene que ser coherente con sus intenciones.
Las historias poseen el asombroso doble poder de simular e inspirar, y la mayoría de las veces no hace falta ser demasiado creativo para dotarse de esos poderes. Todo lo que hay que hacer es estar preparado para reconocer las buenas historias que genera la vida día a día.


Fin del resumen ejecutivo
Biografía de los autores
Chip Heath es profesor de Comportamiento Organizacional en la Graduate School of Business de la Universidad de Stanford, ingeniero industrial por la Texas A&M University y doctor en Psicología por la Universidad de Stanford. Columnista en la prestigiosa revista Fast Company, asesora a empresas como Nike y Microsoft, y da conferencias por todo el mundo.
Dan Heath trabaja en la Universidad de Duke asesorando a jóvenes emprendedores. Fue fundador de Thinkwell, una innovadora editorial de libros de texto multimedia, e investigador de la Harvard Business School.
Ficha técnica
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