Obtener lo mejor de los empleados
Resumen del libro

Obtener lo mejor de los empleados

por Martha I. Finney

Cómo ejercer un liderazgo capaz de sacar lo mejor de los trabajadores

Introducción

 

Cuarenta y nueve principios son los que este libro presenta para, a través de ellos, desvelar al lector los secretos de una cultura empresarial participativa y el modo de liderar con autenticidad, coherencia e inspiración. Un liderazgo capaz de motivar al personal y sacar lo mejor de él se nutre de habilidades que pueden ser aprendidas y cuya presencia resulta de un valor inestimable para cualquier empresa.
Los empleados comprometidos con su trabajo existen en todas partes y todos ellos comparten, en mayor o menor grado, unas mismas características: creen en la misión de su organización; les gusta lo que hacen y saben cómo encaja su trabajo en esa misión; no necesitan disciplina, sino claridad, comunicación y coherencia; perfeccionan sus habilidades con una actitud positiva (poniendo atención, voluntad, creatividad y perseverancia); son personas de confianza y confían unos en los otros; respetan a sus superiores y a la vez son respetados por ellos; son una fuente constante de nuevas ideas y suelen intentar siempre dar lo mejor de sí mismos.
Por supuesto, no todos los empleados son así. Algunos solo esperan fichar a la entrada y a la salida y cobrar a fin de mes. No obstante, muchos directivos creen erróneamente que es posible distinguir con facilidad a qué grupo pertenece el personal que tienen a su cargo, especialmente si llevan años dirigiendo a trabajadores mediocres. Estos directivos no deberían olvidar que la mayoría de las personas guarda en su interior un potencial para el compromiso que es preciso descubrir y, cuando esto ocurre, el departamento se transforma y el trabajo de dirección puede volver a ilusionarles de nuevo.
Intuit, una compañía de software con sede en Silicon Valley, realiza revisiones anuales de satisfacción y compromiso de sus empleados mediante encuestas especialmente diseñadas para tal fin. Sus conclusiones a lo largo de los años demuestran que el rendimiento de los empleados muy comprometidos con la empresa es hasta dos veces mayor que el del resto, son hasta siete veces más apreciados por los clientes, diez veces más inventivos y hay hasta 1,5 veces más probabilidades de que se queden en la empresa, aun cuando se les presente la oportunidad de ir a trabajar a otro sitio.
A pesar de que las oficinas de Intuit se encuentran en Silicon Valley, lugar famoso por el deferente trato que las compañías allí ubicadas dispensan a sus plantillas, sus responsables son conscientes de que obtener lo mejor de los empleados no es algo que se consiga proporcionándoles un terreno de juego y unos restaurantes gourmet para comer de forma gratuita, sino que entraña algo mucho más profundo: la creación de una cultura de la confianza, de las relaciones interpersonales, del crecimiento y del servicio. Esta cultura la sostienen y animan los directivos y los empleados de persona a persona.
Todo individuo busca hacer algo en su vida que sienta como importante, tenga sentido y vaya más allá del mero beneficio económico. Esto convierte el trabajo de un directivo en un exigente reto: tiene que inspirar a sus empleados y conseguir que se sientan ligados a la misión de la empresa. Para ello, debe entender primero cómo ésta mejora el mundo en el que vivimos y cómo su propia labor ayuda a la consecución de esa meta.
Sentirse motivado no es otra cosa que comprobar cómo aquello que hacemos afecta de manera positiva a la vida cotidiana de la gente. Con contadas excepciones (traficantes de droga o asesinos profesionales), cualquier trabajo asalariado mejora el día o el mundo para alguien, pues el dinero cambia de manos por alguna variante de estas tres razones básicas: mitigar el dolor, recuperar la esperanza y traer la belleza al mundo. Cualquier empleo ofrece infinitas posibilidades de cumplir con alguno de estos tres objetivos.

 


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La verdad sobre el directivo

Se puede decir que todo directivo posee su propia “marca”: la manera en que trata a sus subordinados es el producto que ofrece a sus clientes -los empleados-. El trato diario que un directivo les dispensa representa su “promesa de marca” y condiciona el grado de lealtad que los empleados mantendrán hacia la empresa o el departamento al que pertenecen.
Los comportamientos que adopta un directivo hacia sus subordinados varían en función de la cultura que quiera establecer y los valores que desee promover, pero lo fundamental es que satisfagan tres criterios básicos: sus hábitos personales deben mostrar la misma huella de calidad que espera de su equipo; el trato hacia sus empleados ha de ser igual que el que espere de ellos hacia los clientes y, por último, su estilo de gestión debe amoldarse a la cultura corporativa de la empresa.
A medida que las compañías van desarrollando un sentido más agudo del verdadero valor del compromiso de los empleados, la presión para fomentarlo recae cada vez con más fuerza sobre los directivos en primera línea. Es normal que esto suceda así, pero la pregunta que dichos ejecutivos deberían hacerse es la siguiente: ¿sentimos el mismo grado de compromiso que se supone debemos transmitir a los empleados? Si las empresas no se responsabilizan de las necesidades de sus ejecutivos de primera línea, no pueden esperar que estos se conviertan en catalizadores de una cultura de compromiso y alto rendimiento.
Las organizaciones que se esfuerzan por medir los niveles de compromiso de sus directivos y empleados suelen apoyarse en encuestas de distintos tipos, en las cuales, por regla general, se reflejan los siguientes sentimientos:
  • los valores de mi empresa se asemejan a los míos;
  • creo en el futuro de mi empresa;
  • veo cómo mi trabajo se adecua a la misión general de la empresa;
  • tengo todo lo que necesito para desarrollar mi función;
  • si me ofrecen un trabajo similar por un sueldo similar en otra empresa, preferiría quedarme en esta;
  • recomendaría esta empresa a todos mis amigos;
  • hago con gusto más de lo que mi trabajo estrictamente requiere;
  • mis superiores me apoyan, incluso cuando tengo que tomar decisiones drásticas respecto a mis subordinados;
  • tengo todos los recursos necesarios para atraer y retener a los mejores talentos;
  • mis superiores y yo mantenemos una relación de respeto y confianza: me siento reconocido y creo en las iniciativas que proponen.
No obstante, no conviene abusar de las encuestas de satisfacción y compromiso de los empleados. Su proliferación casi nunca es beneficiosa para una empresa que, a veces incluso después de 400 preguntas, continúa siendo incapaz de determinar qué significa “óptimo” para ella en cuanto al comportamiento de sus empleados y el rendimiento del esfuerzo.
A nivel individual, un directivo no necesita cuestionarios de 400 ítems para saber cuál es el mejor de los empleados o cuándo uno de ellos está dando lo mejor de sí; en cambio, sí necesita saber qué significa “mejor” para él. La definición de “lo mejor” no es tanto una cuestión de correcto o incorrecto, como de ajuste entre el comportamiento y las características de los empleados y las expectativas de sus directivos.
En este sentido, para un ejecutivo es conveniente disponer de un listado de características de lo que significa el rendimiento ideal de los empleados. En ella no hay que despreciar ni siquiera los comportamientos aparentemente insignificantes, pues de ellos es posible también extraer importantes conclusiones. Dicha lista podría tomar esta forma:
Mi mejor empleado:
  • se caracteriza por una puntual asistencia al trabajo.
  • Está concentrado en lo que hace.
  • Está interesado en cómo cada puesto del departamento encaja con la misión de la empresa.
  • Siempre es optimista.
  • Siempre es escéptico.
  • Ofrece con libertad consejos, opiniones e ideas en todas las reuniones.
  • Siempre busca nuevas y mejores maneras de resolver viejos problemas.
  • Se esfuerza por servir al cliente.
  • Etc.
Ante cualquiera de estas listas, sabiendo de antemano que algunas de las características que enumeran son incluso contradictorias entre sí y que todas presentan sus ventajas y sus desventajas, lo que debe primar para un directivo es su conveniencia o no para los objetivos de la empresa y el momento que esta vive.

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La verdad sobre las culturas de compromiso

Todos preferimos un lugar de trabajo en el que las personas se lleven bien y se ayuden unas a otras, piensen de manera independiente y creativa y se enorgullezcan de la empresa en la que trabajan. Para que todo esto suceda en la realidad se necesitan empleados felices: su satisfacción, pues, no debe ser tan solo una aspiración de las empresas, sino también un imperativo.
Según Barbara Fredrickson, psicóloga de la Universidad de Carolina del Norte, existen tres estados emocionales desencadenantes de la felicidad que, aun siendo personales, inciden de manera directa en el trabajo: la alegría, el interés y el bienestar. Los ejecutivos deben, por tanto, hacer todo lo que esté en su poder para que sus empleados vivan el mayor tiempo posible en uno o varios de estos tres estados.
Ser el responsable de su satisfacción no se limita a elaborar partidas presupuestarias para un minigolf o máquinas de chocolate, sino que ha de traducirse en la creación de una cultura corporativa que permita a los trabajadores preservar una actitud positiva y flexible hacia ellos mismos, hacia sus compañeros y hacia la tarea que realizan. Cuando lo que se les brinda por parte de la empresa es un ambiente de optimismo, retos y tiempo para asimilar las experiencias tanto positivas como agridulces, los equipos funcionarán correctamente, serán más innovadores que defensivos y estarán inspirados por el sentido que continuamente encuentran en su trabajo.
Uno de los elementos imprescindibles para la creación de una cultura del compromiso es la autenticidad. La autenticidad proporciona a los directivos la claridad en tiempos inciertos y confusos, les facilita el ser coherentes a la hora de mostrarse exigentes con sus subordinados, les otorga credibilidad y, cuando cometen errores, les convierte en seres más dignos de perdón. Sin embargo, este requisito esencial no se logra con facilidad: se precisa mucha valentía, capacidad para tomar decisiones desagradables, estar dispuesto a no tener siempre el control de todo y confiar en que los empleados saben cómo llegar a adquirirla.
Muchas de las mayores y más conocidas empresas del mundo surgieron de las ideas de gente inconformista: Apple, Whole Foods, ING Direct, Pixar, FedEx, Cirque du Soleil, Wikipedia, etc. Tener, por tanto, inconformistas o, en otras palabras, personas apasionadas, revolucionarias, ingeniosas, independientes y subversivas en la plantilla o en el equipo es un valioso activo para cualquier empresa o directivo. Mantenerlas consigo es la tarea en la que este último debe poner todo su empeño, y le resultará más sencillo conseguirlo si es flexible con ellas en cuanto al horario (a condición de que permanezcan productivas), si se valora su opinión y si las coloca en un entorno con otras personas como ellas.
En los últimos años, las empresas han empezado a implementar de manera creciente unas políticas de flexibilización horaria para sus empleados. La flexibilidad adopta diferentes formas: el horario intercalado (sin hora fija para llegar al trabajo), el teletrabajo, el horario partido o compartido, el trabajo a distancia, etc. Sin embargo, la implementación de los horarios flexibles siempre debe quedar supeditada a las posibilidades reales de cada empresa, aunque no tiene por qué resultar difícil. Los responsables de una organización que se decida a dar este paso deben asegurarse previamente del cumplimiento de estas condiciones:
  • El compromiso de la alta dirección y de Recursos Humanos con la flexibilidad.
  • La colaboración de los propios empleados para encontrar los planes de flexibilidad más convenientes, tanto para ellos como para la empresa.
  • La comunicación a los empleados de las preocupaciones y las incertidumbres, especialmente en la fase inicial, acerca de la confianza y el control, de manera que ellos mismos puedan ofrecer garantías de cumplimiento.
  • Tener asumido que se producirán errores y decepciones y que habrá que efectuar revisiones de los planes de flexibilidad, tanto de una como de otra parte.
  • Aprovechar la experiencia y las mejores prácticas de flexibilidad de otros departamentos o de otras empresas.

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La verdad sobre la motivación

Todo el mundo tiene una historia -o incluso una saga- que contar sobre aprendizaje, trabajo duro, persecución de sueños, búsqueda de sentido, sacrificios, lucha contra las circunstancias, por la familia, por los hijos, el matrimonio o por uno mismo. Para muchas personas, el trabajo ocupa un lugar destacado en su búsqueda de sentido vital. A los directivos les conviene descubrir la pasión que ha inspirado esas historias y relacionarla de una u otra manera con los objetivos de la empresa. En ese sentido, es esencial que mantengan el diálogo con cada uno de sus empleados y, a través de él, descubran cuál es su relato y la pasión que lo ha inspirado.
Ningún puesto de trabajo es un callejón sin salida, siempre existe un modo de dejarlo o de obtener otro mejor. Entre los cometidos de los ejecutivos de empresa se encuentra también el de ayudar a sus empleados a abrirse camino entre lo que hacen actualmente y lo que les gustaría desempeñar en el futuro. Al cumplir con ello, están colaborando igualmente con el futuro de la propia empresa.
Para que un empleado no decida comenzar a buscar nuevas oportunidades en otro lugar, la empresa de la que forma parte debería ayudarle a encontrarlas, a planificar su evolución y a formarle para llegar a conseguirlas. Lo que se conoce como “Career Pathing” (orientación profesional), o la práctica de colaborar con los empleados a descubrir en qué dirección quieren desarrollar su carrera profesional y cómo hacerlo, es un servicio que toda empresa debería ofrecer a su plantilla y en el que todo directivo debería implicarse.
Lo que importa es dejar hablar a los propios empleados. Para algunos de ellos, el siguiente gran paso ideal quizá no se limite a un ascenso y al consiguiente aumento de sueldo o a ser trasladado a otro departamento, sino que puede consistir en un puesto diseñado exclusivamente para ellos, sin ningún gasto adicional para la empresa. En un call center de Tucson, Texas, un joven veterano de guerra, empleado como agente de servicio al cliente, quería aprovechar sus conocimientos de liderazgo adquiridos en el ejército para apoyar a sus compañeros en el desarrollo de sus expectativas profesionales. Dado que no existía ningún puesto específico que diera cabida a este talento, su supervisor le auxilió en la tarea de diseñar su propio perfil del puesto, en el cual se incluyeron sus habilidades de coaching. En la práctica, esto suponía que el empleado dedicaría parte de su horario laboral a orientar a sus compañeros en lo tocante a su rendimiento y expectativas profesionales. Hoy, en lugar de sentirse frustrado porque su jefe no supo aprovechar su talento, este empleado permanece en la empresa y, con sus clases y cursos de orientación, colabora a consolidar su imagen como un lugar atractivo para trabajar.
Según Peter Drucker, liderar el cambio consiste en concentrar las capacidades de la gente de manera que sus debilidades se hagan irrelevantes. Los directivos que desean introducir cambios en sus organizaciones tienen más probabilidades de motivar a su personal atendiendo a sus virtudes en lugar de sus defectos. Una excelente herramienta de motivación de equipos es la práctica conocida como investigación valorativa (appreciative inquiry en inglés). Según este método, una tarea se divide en cinco fases, cada una de las cuales está concebida para aprovechar las fuerzas, recursos e ideas creativas de los empleados. Todas ellas resultan mucho más motivadoras que los intentos por corregir aquello que no funciona:
  • Fase 1: Formular la tarea en términos positivos y afirmativos. Por ejemplo, en lugar de preguntar ¿Podemos reducir esta rotación tan alta?, abordar la cuestión de esta otra manera: ¿Qué es lo que lleva a la gente a permanecer en esta empresa?
  • Fase 2: Centrarse en los aspectos positivos de la organización tal y como se encuentra en el momento actual. Hablar con el equipo extensamente acerca de todos esos aspectos. Dar la oportunidad de intercambiar historias sobre los mejores momentos de la organización, sobre sus experiencias más enriquecedoras en la misma y sobre qué puede aprenderse de esos ejemplos para introducir los cambios necesarios en este momento.
  • Fase 3: Imaginar lo posible. Permitir que el equipo explore mediante una “lluvia de ideas” todos los modos posibles en que la organización podría ofrecer un mejor servicio a sus clientes. Las ideas deben ser inspiradoras al máximo, sin preocuparse (en esta fase) de su aplicación práctica.
  • Fase 4: Es la fase práctica, en la que las ideas se traducen en procesos, conclusiones, decisiones y sistemas.
  • Fase 5: Los participantes son invitados a comprometerse con las actuaciones necesarias para transformar las ideas en realidades.
La ventaja del método de investigación valorativa, frente a los enfoques tradicionales basados en la búsqueda de la principal causa de un problema (barreras, fallos, resistencias), es que hace a todos partícipes de una cultura positiva de posibilidades y resulta, por ello, más motivadora e inspiradora.

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La verdad sobre el rendimiento

Los programas de reconocimiento y retribución son a veces más dañinos que beneficiosos. La naturaleza de la retribución es muy elocuente sobre qué tipo de empleados prefieren las empresas. Si lo que sus directivos aspiran a tener son empleados con mentalidad de niños, se les puede ofrecer juguetes y esperar a que muestren su contento por haberlos recibido.
Por el contrario, si los directivos esperan contar con empleados auténticos, adultos y motivados para sus responsabilidades y expectativas, deberán mostrar su aprecio de una manera real, específica y sincera. Ello conlleva unas determinadas actitudes:
  • Prodigar reconocimiento, dejando a un lado la retribución. Los empleados necesitan que sus esfuerzos sean apreciados, pues a nadie le gusta sentirse invisible o como un simple número. Los directivos tienen, por tanto, que conocer a sus subordinados directos por su nombre, saber quiénes son, por qué están en el equipo y qué les motiva.
  • Cuando se ofrece una retribución tangible, es preciso adecuarla a la persona que la recibirá o al logro obtenido. Incluso las retribuciones más simbólicas deben tener un significado para cada empleado, pues de ese modo se les transmite el mensaje de que se les presta atención, a ellos y a lo que realizan.
  • Entregarles un cheque-regalo para su futuro, como enviarles a un seminario sobre algún sector clave o costearles un curso de formación de su elección.
  • Darles la oportunidad de enriquecer el futuro de los demás, reconociendo su talento, recogiendo sus consejos y sugerencias para compartirlos en un programa de formación interno de la empresa.
  • Hacerles ver que el empeño de apreciarles es constante. Aunque a algunos directivos no se les dé bien mostrar su estima hacia sus empleados, tienen que intentar todo lo posible para integrar este hábito en su vida laboral diaria. Es más que conveniente que la apreciación sincera se convierta en una parte integral de la cultura corporativa de una empresa.
Las evaluaciones anuales casi nunca resultan una experiencia gratificante ni para los directivos ni para los empleados, ya que en ellas lo que se intenta es descubrir por qué algunas cosas no funcionaron debidamente en el año recién terminado y qué hacer para mejorar el rendimiento a partir de ahora. Las conversaciones que se mantienen en los procesos de evaluación son propensas a derivar en críticas, acusaciones, advertencias o amenazas.
Sin embargo, representan también la ocasión de restablecer de una manera positiva el vínculo perdido con los empleados. Para los directivos decididos a elevar los niveles de compromiso de quienes trabajan bajo su responsabilidad, las evaluaciones anuales son una oportunidad para fortalecer una relación de confianza y respeto mutuo. Que los empleados salgan de la reunión de evaluación anual sonrientes o temblorosos de miedo dice más sobre la disposición de los ejecutivos a utilizar la evaluación como instrumento de compromiso que sobre las cualidades de los empleados.
Por regla general, conviene que una reunión de evaluación presente las siguientes características:
  • No debe haber sorpresas, en especial si son desagradables, pues no se trata de tender una trampa a los empleados. Si necesitan mejorar en algo para ajustarse a los estándares o expectativas de sus superiores, estos deben comunicárselo cuanto antes y hacerlo con frecuencia.
  • La reunión debe ser tomada como un modelo de excelentes relaciones con el cliente, pues en cierto sentido, los empleados son clientes de sus superiores. Idealmente, su decisión de permanecer en la empresa durante los siguientes doce meses debería estar motivada por el atractivo que sobre ellos ejerce la oferta que aquella pone encima de la mesa. Así pues, los empleados deben ser tratados con suma cortesía y consideración en todo momento y, en especial, durante la reunión de evaluación.
  • No se puede olvidar que la reunión tiene como objeto revisar el rendimiento del empleado y que en ningún caso se trata de una acción disciplinaria. Para lograr sacar el mayor provecho de ella es preciso que los directivos se centren en el trabajo bien hecho y en los objetivos cumplidos por parte del empleado. Si este solo oye hablar de lo que tendrá que corregir o mejorar, puede llevarse fácilmente la impresión de que en otro sitio sería más justamente valorado.
  • Es la ocasión de transmitirle al empleado que la empresa tiene unas altas expectativas sobre su desempeño y que la excelencia está a su alcance.

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La verdad sobre la creatividad

La creatividad es hoy en día un elemento esencial en cualquier departamento: para las empresas, supone la clave de la diferenciación con su competencia, independientemente del producto o servicio que ofrezcan. Antes que una disciplina o habilidad que se pueda adquirir, la creatividad es un estado de ánimo que permite a las personas ser más receptivas y capaces de establecer nuevas relaciones entre conceptos, lo que da como resultado ideas innovadoras. Aunque no sea algo que pueda enseñarse, la creatividad sí se puede fomentar creando un entorno inspirador y estimulante para los empleados, de alguna de las siguientes maneras:
  • Organizar para los empleados encuentros con artistas. En Ferrari, el director de RR.HH. Mario Almondo lo hace así en el marco del evento denominado el “Club de la Creatividad”. La empresa invita a músicos de jazz, pintores, escritores, directores de orquesta y actores para que muestren ante los empleados cómo encuentran nuevas ideas y cómo resuelven problemas de manera creativa.
  • Acabar con la segmentación (silos). Aumentar el potencial para desarrollar ideas renovadoras haciendo participar a empleados de diferentes departamentos en proyectos comunes. La diferente perspectiva que aportan los de fuera puede liberar de prejuicios como “esto ya lo hemos intentado” o “esto es imposible de hacer”.
  • Proporcionar a los empleados todo lo que precisan. La imagen de artistas que se mueren de hambre solo resulta atractiva en las óperas de Puccini. Los empleados necesitan dinero, tiempo, descanso, apoyo y orientación para sentirse motivados, esperanzados y lo suficientemente audaces como para buscar nuevas soluciones para antiguos problemas.
  • Intentar que estén contentos. Está demostrado que las iniciativas más originales no surgen en los momentos de mejor estado de ánimo, sino por lo general el día después de haberlo experimentado.
  • Encontrar maneras de ayudar a los empleados a no olvidar el sentido de su trabajo. Según Theresa Amabile, profesora de la Harvard Business School, “las personas son más creativas cuando su trabajo les importa y cuando quieren ampliar sus conocimientos”. Por ello, nunca hay que dejar que los empleados pierdan el sentido de las tareas que desempeñan ni que olviden que, con ellas, mejoran la vida de los demás. Conviene que tengan presente de qué manera concreta el producto que ofrecen o el servicio que prestan ha ayudado a los clientes.
  • Abrir las puertas a colaboradores voluntarios. Para Mark Twain, el trabajo era algo que hacíamos por afición y que ahora hacemos por dinero. Fenómenos como YouTube o Wikipedia demuestran el potencial que los colaboradores voluntarios son capaces de desplegar. En este sentido, conviene buscar en la empresa algún atractivo que despierte la pasión de algún grupo de aficionados y aprovechar su colaboración o sus iniciativas.
Si admitimos que el tiempo es dinero, entonces la rapidez es el juego en el que se gana ese dinero. Sin embargo, en este punto surge un escollo: aquellos directivos que juegan con la rapidez arriesgan la creatividad, la calidad, la precisión y el rendimiento. Muchos directivos aún creen que la creatividad y la productividad aumentan bajo presión, pero según algunos investigadores de la Harvard Business School, ocurre precisamente lo contrario: la presión extrema mata la creatividad y el pensamiento agudo. El estrés que provoca la rapidez a menudo trae como consecuencias la falta de claridad mental, el agotamiento físico e incluso el final de la ilusión por un proyecto. La creatividad de las personas decrece hasta mínimos cuando se encuentran bajo el peso de los plazos.
No obstante, todo directivo tiene objetivos y plazos que cumplir, por lo que debe buscar maneras de inspirar y motivar a su equipo para trabajar incluso por encima de lo que ellos consideran su capacidad real, pero de tal forma que no acaben “quemados” en el intento. He aquí algunas sugerencias:
  • Fijar plazos razonables: un equipo no puede triunfar si cumple con sus fechas límite a costa del sueño o de la salud de sus miembros.
  • Respetar los plazos fijados: no acortarlos artificialmente en aras de una supuesta mayor productividad y así perjudicar la confianza mutua existente entre directivos y empleados.
  • Facilitar a los empleados todo el tiempo y espacio necesarios para completar la tarea encomendada. Si esta es urgente, liberarles de todas aquellas obligaciones que puedan interferir hasta que aquella no sea completada.
  • Transmitir claramente las razones de la urgencia de un proyecto concreto y de por qué la rapidez en su ejecución resulta esencial. Si los empleados lo comprenden, existen más posibilidades de que lo asuman como un reto personal.

La verdad sobre la comunicación

Las buenas preguntas nos ayudan a hacer mejor nuestro trabajo. Los estudiantes de periodismo aprenden a escribir sus artículos basándose en la información que les proporcionan cinco preguntas fundamentales: ¿Quién? ¿Qué? ¿Cuándo? ¿Dónde? ¿Por qué? Es un truco útil para medir progreso y errores o para elogiar o culpar a alguien por algo.
Sin embargo, la pregunta que los líderes empresariales han de hacerse es la que les abre nuevas posibilidades de futuro: ¿Qué pasaría si...? En su libro Only the Paranoid Survive (Sólo sobreviven los paranoicos), Andy Grove, director general de Intel, cuenta que en 1980 le formuló esta pregunta a su socio Gordon Moore: “Si la junta nos despide y designa a un nuevo director general, ¿tú qué harías?” A lo que Moore respondió tajante: “Un supuesto nuevo director general sacaría inmediatamente a la compañía del negocio de los chips de memoria”. Groove le propuso entonces a su socio que se “despidiesen” a sí mismos de la empresa, “regresasen” a sus antiguos puestos y empezasen a hacer lo que haría el nuevo director general: transformar Intel en un fabricante de microchips, el que hoy todos conocemos como Intel Inside.
Cuando Moore respondió a la pregunta “¿Qué pasaría si...?”, el destino de Intel tomó un rumbo completamente nuevo. Esta cuestión es la herramienta fundamental para reinventar una organización, reevaluar sus circunstancias presentes, abrirse a una interpretación alternativa de las mismas, aglutinar a los empleados en torno a una nueva visión y volver a encender su pasión por la realización de dicha misión.
Las formas que puede tomar la pregunta “¿Qué pasaría si...?” son muy variadas. Así, por ejemplo, un directivo podría cuestionarse:
  • ¿Qué pasaría si hubiera una mejor respuesta?
  • ¿Qué pasaría si hubiera una manera más sencilla de...?
  • ¿Qué pasaría si hubiera una manera completamente diferente de entender el significado de este problema?
  • ¿Qué pasaría si hubiera más de una solución?
  • ¿Qué pasaría si mi equipo tuviera la oportunidad de volver a contratarme mañana?
  • ¿Qué pasaría si, en vez de lo anterior, me despidieran?
  • ¿Qué pasaría si ellos tuvieran que buscarse un nuevo trabajo mañana?
  • ¿Qué pasaría si se encontraran cara a cara con nuestros clientes?
La gran ventaja que ofrece este tipo de preguntas hipotéticas y abiertas es que permiten múltiples respuestas. Son una invitación a ser sabio, a experimentar y a contemplar las cosas desde una óptica distinta de la habitual.
Los empleados comprometidos desarrollan un fuerte sentido de pertenencia hacia la empresa y, al mismo tiempo, sienten la necesidad de conocer lo que ocurre dentro de ella. Dado que el éxito de la organización lo consideran propio, esperan conocer la percepción que de ella tienen la sociedad y los medios de comunicación. Algunas grandes compañías han tomado en serio este sentimiento y ya disponen de un departamento de comunicación corporativa, encargado de vincular a todos los empleados mediante un canal común de mensajes. Las empresas que todavía no lo tienen pueden mantener informado a su personal mediante la introducción de medidas como estas:
  • Hacerles saber, con el máximo detalle posible, qué es y cómo se desarrolla el negocio de la empresa.
  • Informarles de los asuntos clave antes de que los descubran por su cuenta en la televisión, la prensa o Internet.
  • Dar una respuesta plena y completa a todas las preguntas.
  • Darles la posibilidad de hablar abiertamente, sin miedo a represalias de ningún tipo: la comunicación sólo funciona si es bidireccional.
Si desean de sus empleados una dedicación sin fisuras a la empresa, los directivos deben estar dispuestos a ponerlo todo de su parte, en especial en lo referente a la información sobre la organización. De esa manera, los empleados tendrán más posibilidades de tomar decisiones maduras y basadas en datos, y una de las ellas será seguramente la de permanecer en la empresa y continuar realizando con entrega su labor.

La verdad sobre los equipos

Las respuestas a una serie de preguntas clave que fomentan la confianza y perfeccionan los estándares de rendimiento son las que cimentan los equipos de calidad. No es preciso que los responsables de las empresas tengan esas respuestas de antemano; es preferible buscarlas con tiempo y a través de las decisiones que tomen como líderes de sus propios equipos. He aquí algunas:
  • ¿Trabajaremos en asuntos que son un reto y tienen significado para nosotros como equipo y como individuos?
  • ¿Estaremos de acuerdo la mayor parte del tiempo sobre lo que es la excelencia en nuestros objetivos y comportamientos?
  • ¿Puedo confiar en que mis compañeros apoyarán lo que me beneficia?
  • ¿Me preocuparé lo suficiente por mis compañeros como para hacer los sacrificios necesarios y un esfuerzo extra para cumplir nuestro objetivo común como equipo?
  • ¿Podemos confiar como grupo en que nuestro jefe traerá a nuevos miembros solo si comparten nuestros estándares de rendimiento?
  • ¿Pueden mis compañeros confiar en mí para ser responsable también de su trabajo y acciones?
  • ¿Me inspirarán mis compañeros para dar lo mejor de mí mismo en el trabajo que desempeño y según los estándares de rendimiento más altos?
  • ¿Puedo esperar que sean comprensivos y tolerantes conmigo si alguna vez cometo un fallo o mi compromiso flaquea?
  • ¿Podemos confiar en que nuestro jefe nos proporcionará todo lo necesario para realizar de la mejor manera posible nuestra labor?
  • ¿Puedo contar con que podré continuar con mi formación y desarrollo profesional?
La creación de un verdadero equipo es un viaje emocional que no puede comprarse lo mismo que se compra un producto de los prefabricados y vendidos por consultorías. Es el resultado de una práctica constante de compromisos y estándares cumplidos, metas comunes alcanzadas y visiones alimentadas por la pasión y la energía. Los directivos comprometidos no disponen de todas las claves acerca de cómo crear el equipo perfecto, pero sí tienen capacidad para encontrar muchas de ellas con el tiempo si su compromiso se mantiene con la misma intensidad.


Fin del resumen ejecutivo
Biografía de la autora
Martha I. Finney es consultora, conferenciante y columnista especializada en comunicaciones de liderazgo y compromiso de empleados. Es editora de la revista online Working from the HeartLand y autora, sola o en colaboración, de numerosos libros, entre ellos HR from the Heart (con Libby Sartain).
Ficha técnica
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