No Miedo
Resumen del libro

No Miedo

por Pilar Jericó

Cómo el miedo puede afectar la productividad de las organizaciones y limitar nuestra vida profesional

Introducción

 

El Miedo. Una palabra cuya sola mención despierta todo tipo de sensaciones. Una emoción humana que ocultamos con vergüenza o que nos esmeramos en desterrar de nuestras vidas. Un mecanismo de supervivencia y de defensa. Un freno al talento y a la creatividad. Un proceso biológico de origen cerebral. Una herramienta para controlar y manipular a los otros. Un rasgo esencial de la naturaleza humana. El miedo, el temor, el pánico, la fobia, la ansiedad, el estrés… Quien no los haya sentido, que tire la primera piedra.
Hay quienes niegan sus temores y hay quienes se empeñan en eliminarlos, mostrándose ante el mundo más temerarios que Alejandro Magno o Erik el Rojo. Y, sin embargo, el miedo siempre está ahí, inevitable, impertinente, irrevocable.
Pero, dejemos de correr ante el miedo, que bastante nos ha hecho correr, y hagámosle un poco de justicia: ¿cómo, si no es por temor, sobrevivirían los mamíferos al ataque de otras especies?, ¿cuántos problemas no se ha evitado usted gracias a la inhibición que le imponen sus temores?, ¿cuántas veces no ha disfrutado de una montaña rusa o de una película de terror?, ¿cuántos otros se habrán abstenido de lastimarlo por temor a las represalias?, ¿cuántas barbaridades, en fin, no habría hecho o dicho usted si no hubiera nada que le inspirara miedo?
El miedo siempre está al acecho. Comencemos por aceptarlo y mirémoslo a los ojos. Porque ese mismo miedo equilibrante que nos salva la vida y nos ahorra problemas es también el miedo tóxico que nos paraliza, nos frena el desarrollo del talento y nos impide lograr nuestras propias metas. En el miedo se debaten dos facetas, como también se debaten dos personalidades en el Dr. Jekyll de Stevenson, que súbitamente se convertía en el abominable Mr. Hyde y pasaba de la bondad absoluta a la más ruin perversidad. No podemos erradicar el miedo, pero sí podemos evitar que nos paralice y que arremeta en contra nuestra. La alternativa del NoMiedo, dirigida a las personas y las empresas, invita a reconocer la faceta Hydeana de nuestros temores, para aprender a tomar sus riendas y controlar sus efectos negativos.
En la primera sección de este resumen se hablará de las raíces biológicas del miedo y sus características destacables; en la segunda se estudiarán los miedos personales que mayor incidencia tienen en el día a día de las empresas; en la tercera se analizará el precio que puede llegar a pagar una persona o una empresa por la presencia de los miedos mal administrados; y en la cuarta se esbozarán los desafíos que tiene que asumir la empresa para aislar los efectos nocivos de sus propios temores. Finalmente, con las conclusiones, se presentarán algunos retos que deben asumir los individuos para entrar en la lógica del NoMiedo.

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Miedo bajo el microscopio

Narra la mitología romana que la diosa del amor, llamada Venus, solía serle infiel a su esposo Vulcano, dios del fuego, y en esas andanzas llegó a tener cinco hijos bastardos con Marte, el temible dios de la guerra. Fueron ellos Cupido, figura del amor erótico; Anteros, que encarna el amor correspondido; Concordia, diosa de la unidad; y Fobos y Deimos, los dos menores que acompañaban al padre en las batallas, personificación de la fobia el primero y del terror el segundo. El miedo, en síntesis, es el hijo del amor y de la guerra.
Actualmente, la Real Academia define el miedo como una ‘perturbación angustiosa del ánimo por un riesgo o daño real o imaginario’. El rango de emociones aparejadas al miedo es amplío, en función de la intensidad y la duración de la angustia suscitada. Ante una aparición espeluznante en la soledad de la noche, podemos sentir un instante de pánico y sobresalto, que activará todo un baile hormonal y nos alterará visiblemente, pero que al otro día será solo un recuerdo. En cambio, ante la incertidumbre laboral causada por una larga crisis de la compañía, podemos quedar sumidos en una situación de estrés prolongado, que nos intimida de forma suave e imperceptible, pero sin interrupción.
Esos miedos de baja intensidad son los más frecuentes en las empresas y a ellos es posible atribuirles gran parte de los perjuicios en el rendimiento de una compañía. Por fortuna, estos mismos temores son los que nos permiten un mayor margen de acción:

Robert Sapolsky, profesor de Stanford, escribió un libro titulado ¿Por qué las cebras no tienen úlcera?, en el que responde a esa pregunta de una forma sencilla pero curiosa: las cebras no padecen estrés. Esto no significa que no conozcan el miedo, pues no es otra cosa diferente al pánico lo que las lleva a correr en estampida ante la sola presencia de un depredador; pero cuando no ven ni presienten al depredador, entonces olvidan su existencia y siguen pastando tranquilamente, sin ninguna angustia. Nosotros, en cambio, cuántas noches hemos pasado en vela o cuánta energía hemos invertido en evitar un posible riesgo que nuestra imaginación construye…
Los temores humanos son muy sofisticados, pues además de regirse por un componente natural, están determinados, modificados y moldeados por la cultura a la que pertenecemos. Algunos estudios científicos han logrado detectar la presencia de miedos innatos, como el temor a las alturas, que fue demostrado con un experimento en el que se les ubicó a varios bebés en la línea intermedia entre una superficie opaca y otra translúcida (que simulaba para abajo un espacio vacío) y se observó que todos decidían gatear por la primera. Por su parte, la evidencia empírica ha logrado demostrar que esos mismos temores, y otros tantos, pueden reducirse o controlarse mediante el influjo de la cultura y las características del entorno en que habita cada persona.
Cuando los ingenieros neoyorquinos se enfrentaron al reto de construir los grandes rascacielos de Manhattan a comienzos del siglo XX, tuvieron que sortear una dificultad inesperada: no encontraban obreros lo suficientemente temerarios como para desafiar tales alturas en esos andamios de cientos de metros. ¿El temor natural a las alturas constituiría un obstáculo insalvable para levantar ciudades verticales? Pues sabemos que no lo fue, y no lo fue porque los indios cherokees, familiarizados desde antes con las alturas, fueron los llamados a construir las edificaciones. Desprovistos del vértigo, fueron ellos quienes levantaron los primeros rascacielos, con lo que demostraron que la cultura, la educación y la experiencia pueden llegar a modular hasta los miedos más innatos. De hecho, una vez terminadas las edificaciones, muchos sentían miedo en subir por sus ascensores, ante lo cual se adoptó una solución creativa que permitió aliviar la incertidumbre y tranquilizar los ánimos de los usuarios: se puso música en los ascensores.
Así como la cultura cherokee llegó a moldear su vértigo, asimismo lo hemos hecho los habitantes de las grandes ciudades que hoy no solo subimos a los rascacielos sin ningún temor, sino que muchas veces aspiramos a vivir o trabajar lo más cerca posible de las nubes. Nuestros miedos se suelen alimentar de la incertidumbre, de la falta de información, de la oscuridad que no nos deja ver lo que está delante. Por eso, el conocimiento los reduce, porque al reducir la incertidumbre y dar claridad sobre lo que puede venir en el futuro, nos permite acallar la raíz de muchos temores.
Hoy en día sabemos que la presencia del miedo activa todo un baile hormonal en nuestro organismo: el corazón aumenta su ritmo para transportar más oxigeno; la circulación sanguínea se orienta hacia el cerebro y los músculos, para que uno pueda pensar más rápido y moverse con mayor agilidad; las pupilas se dilatan para aumentar la visión; la sangre aumenta su capacidad de coagularse, anticipándose a una eventual herida; el cerebro comienza a segregar adrenalina y los riñones noradrenalina, también conocida como la hormona del estrés... En fin, ante la presencia de una amenaza, el organismo humano activa de forma instantánea toda suerte de modificaciones con el fin de protegerse y enfrentarse a los posibles riesgos. ¡Es el milagro de la biología! Suena magnífico, pero tiene sus costes: para privilegiar esas actividades, el organismo se ve obligado a descuidar algunas otras.
Se ha descubierto, por ejemplo, que ante la presencia del miedo los impulsos eléctricos entre las neuronas se retrasan y se bloquean. Resultado: disminución en la creatividad y envejecimiento acelerado. Se ha encontrado, también, que la presencia continua del estrés fomenta la secreción de corticoides, que afectan el sistema inmunológico aumentando la posibilidad de contraer cáncer, favorecen las complicaciones cardiovasculares y generan disfunciones sexuales. Se ha demostrado, por último, que en nuestro cerebro la información pasa primero por el sistema límbico y la amígdala, que es la zona que controla nuestras emociones, y luego por el neocórtex, donde se da nuestro razonamiento. Esto significa que, antes de pensar, sentimos. Y cuando nuestros sentimientos están capturados por amenazas y temores, la información llegará distorsionada y nuestra capacidad de razonar brillantemente se verá mermada. Es la derrota de nuestro talento.
El mismo miedo que nos salva la vida es el que nos la hace más difícil. Así como puede equilibrar algunos impulsos que tenemos desde muy pequeños, garantizándonos nuestra supervivencia humana y social al evitar que, por ejemplo, metamos la mano en un enchufe o no respetemos a nuestro jefe, también puede paralizarnos y frenar nuestro talento. Esta es la faceta “tóxica” del miedo, aquella que cuando se activa suele perdurar en el tiempo llevándose consigo todo nuestro potencial. ¡Alerta roja para las muchas empresas que han adoptado el miedo como forma de gestión! En el intento de que sus trabajadores cumplan con sus obligaciones y obedezcan todas las órdenes, pueden estar activando los efectos tóxicos de sus miedos, y sacrificando con ello la productividad de la compañía.

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Miedos a la carta

Motivación y miedo son dos caras de una misma moneda; la primera nos moviliza para alcanzar una meta mientras que el segundo nos paraliza para evitar una amenaza. Pero las dos emociones están intrínsecamente ligadas, y así nuestras motivaciones pueden dar cuenta de nuestros miedos. Si, por ejemplo, la motivación fundamental de alguien es hacerse millonario, poca duda cabe de que esa persona alberga grandes temores de perder sus riquezas. Identificar entonces nuestras mayores motivaciones en la vida es una forma indirecta de indagar nuestros temores.
A pesar de que las motivaciones y los miedos son una experiencia individual y cada uno tiene sus propias percepciones al respecto, es posible agrupar las motivaciones en cinco grandes cajones y determinar los temores que cada uno de estos grupos acarrea. El siguiente cuadro presenta los cinco principales motivos que explican nuestro comportamiento en el trabajo, junto con el miedo que cada uno lleva asociado y algunas de sus derivaciones prácticas:

Estos miedos pueden ser equilibrantes, cuando ayudan a alcanzar una meta perseguida, pero siempre corren el riesgo de volverse tóxicos, arrasar con el talento y asfixiar la felicidad.
Ese es el menú principal de nuestras motivaciones y nuestros miedos; veamos cada plato con mayor detalle, en la perspectiva de la vida empresarial.
1- La supervivencia. Asociado directamente a nuestros instintos, el deseo de satisfacer las necesidades básicas y sobrevivir es la principal motivación de muchos actos humanos. Todos trabajamos para, entre otras cosas, ganarnos el pan. El temor a no sobrevivir, a no llegar al final del mes con los recursos para pagar las obligaciones, nace de nuestros más íntimos instintos y por eso resulta natural que en los periodos de crisis económica se dispare vertiginosamente el porcentaje de úlceras y depresiones.
Cuanto mayor sea este temor, menor será nuestra libertad individual para tomar decisiones con respecto a nuestras actividades, y así como este miedo puede tener un efecto equilibrante que nos impide optar por un año de vacaciones en la playa cuando no tenemos ahorros para ello, asimismo puede tornarse tóxico y minar nuestra libertad para controvertir a los directivos o luchar por nuestros derechos en la empresa. Y cuanto mayores sean las obligaciones adquiridas, tenderán a ser mayores los temores y menor la libertad, como sucede con los padres que tienen mayores cargas familiares y que tienden a ser más cautos que sus compañeros ante las posibles controversias.
Este temor también está muy asociado a la noción de “empleabilidad”, o la facilidad que creamos tener para conseguir otro empleo. De ahí que la presencia del talento y la confianza en uno mismo sean una medicina poderosa para ahuyentarlo. De ahí también que los cargos administrativos tengan que enfrentarse a la disyuntiva de contratar personas sumisas pero poco talentosas u optar por empleados con grandes talentos que serán más autónomos, menos sumisos y, por tanto, más difíciles de dirigir. Muchas veces los directivos, sumidos en sus propios temores, se inclinan más por los primeros, y los resultados para la empresa ya podemos predecirlos.
En síntesis, son muchos los factores que inciden en que una persona tenga más o menos desarrollado el miedo a no llegar a fin de mes, y en ellos se destaca su vulnerabilidad a perder el empleo, la dificultad que crea tener para encontrar otro, sus necesidades económicas y la educación que ha recibido, que le puede haber brindado confianza en sí mismo o en su propio talento. Cuando alguno de estos factores es débil, el temor aumenta y con él sus consecuencias adversas.
2- La afiliación al grupo. ¿Alguna vez ha hecho algo que no haría de no ser por la insistencia de sus compañeros?, ¿alguna vez se ha reído de una broma de la que todo el mundo ríe aunque no le haya causado tanta gracia?, ¿alguna vez ha dicho una mentira para quedar bien con sus amigos? No tenga miedo, no está solo en esto. Quizás nadie sea inmune a lo que se ha llamado “efecto Asch” y que normalmente conocemos como presión de grupo. Es una manifestación de su miedo al aislamiento, que Erich Fromm catalogó como nuestro temor más intenso. Es también una prueba de que Schopenhauer no estaba muy equivocado al decir que “el instinto social de los hombres no se basa en el amor a la sociedad, sino en el miedo a la soledad”.
Como refugio contra los fríos de la soledad, este miedo nos conduce al calor del rebaño. Y para entrar en la manada, para mantenerse dentro o para no ser expulsado de nuevo a la fría soledad, adoptamos con gran facilidad —y muchas veces sin notarlo— posiciones de otros como si fueran nuestras, pasando incluso por encima de nuestras convicciones o deseos. Por ello es muy común encontrar agrupaciones de personas que se comportan de la misma forma, como si una suerte de autorregulación estableciera los cánones de lo aceptable y lo inaceptable en el rebaño. Y en lo que alude a la creatividad, este fenómeno suele ser nefasto, pues en circunstancias así se desarrolla un “pensamiento grupal” que les impide a los individuos pensar de una forma distinta a la de sus compañeros y no permite que se contemplen nuevas alternativas. Cuanto más homogéneo y cerrado sea un grupo, tanto menor será su creatividad y su capacidad de innovar.
En el mundo laboral, este temor muchas veces se encuentra aparejado con el temor al éxito, pues quienes tienen un miedo tóxico a la soledad no conciben que los otros los vean como diferentes, y ante un eventual ascenso en el trabajo pueden tener un impedimento insalvable para dirigir a quienes eran sus compañeros. Se han constatado muchos casos de mandos medios que, tras una promoción, experimentan una gran frustración que los lleva a la renuncia, por sentir el rechazo de sus antiguos camaradas.
Por otra parte, este miedo se encuentra más acentuado en la cultura latina, orientada a buscar la armonía entre las personas. Entre los latinos la sensación del ridículo suele estar muy presente y, a diferencia de los anglosajones, es muy común encontrar personas inhibidas que son incapaces de hablar en público o de destacar en cualquier escenario, por el miedo a ser objeto de burlas o por el temor al qué dirán. Para McClelland, el temor al rechazo está mucho más presente en la cultura latina, por su tradición católica inclinada hacia lo afiliativo, que en otras culturas con tradiciones religiosas más individualistas.
3- El éxito y los logros. La influencia de la cultura calvinista, en la que el trabajo duro y la consecución de las propias metas se enaltecen como valores supremos, así como el deseo muy común de superar al padre (que ha dado mucho que hablar a los psicoanalistas), pueden explicar la obsesión de algunos por el éxito. Pero no hace falta ser calvinista ni tener un trauma familiar para asumir el logro como una motivación central en la vida y, consecuentemente, intentar escapar del fracaso como se intenta escapar de todo espanto.
La cultura moderna se encarga de reproducir esta motivación e infundirla en todos, a través de los esquemas educativos y profesionales que se estructuran en torno a la competencia. Prueba de ello lo dan los sistemas de evaluación académica o profesional en los que únicamente aprueban quienes estén por encima de la media grupal. Así, midiendo el logro individual en función de la primacía de uno sobre los otros, se codifican buscadores del logro y se disemina el temor al fracaso.
En la vida real, los éxitos proceden de los fracasos. Solo aquellos que se arriesgan y que comenten varios errores pueden obtener grandes metas. Por eso, cuando se huye temerosamente del error o cuando se penaliza drásticamente, las grandes sacrificadas son la experimentación, la creatividad y las transformaciones. Todo problema puede esconder una gran oportunidad, pero ello exige superar el temor al fracaso y atreverse a tomar riesgos.
En el ámbito empresarial, el reconocimiento al talento de los otros es una gran fuente de motivación, pues cuando una persona siente que su talento es estimulado y encuentra oportunidades para desarrollarlo, logrará mejores metas que aquel a quien el horror por el fracaso paraliza e inhibe.
4- Poder e influencia. La cuarta gran motivación que determina los comportamientos humanos es el deseo de tener poder y ser influyente, que va siempre de la mano con el temor de perder el poder ganado. Podría decirse que las jerarquías están presentes en todas las civilizaciones y que no son un invento humano, puesto que también están presentes en las especies animales. En ninguno de estos casos hay que ser muy perspicaz para observar que, en términos generales, arriba se vive mejor. Cuando el superior vive una situación de tensión se desquita con sus inferiores, que a su vez hacen lo propio con los de más abajo y así sucesivamente, como una bola de nieve, hasta llegar a los de la base, que no tiene con quien desahogarse. 
Varios autores han estudiado el influjo que el poder ejerce sobre los hombres, y hay una frase de Henry Kissinger que define de forma simple lo que tantos han tratado de explicar: “El poder es el mayor afrodisíaco”. Y además de abrir muchas puertas, incluso las más apetecibles, la influencia sobre los otros y el prestigio personal no permiten acallar las dudas que uno tenga sobre sí mismo.
Quizá no todos queramos estar en la punta de la pirámide, pero es muy posible que si hemos ascendido por ella y hemos obtenido los privilegios de la altura, tengamos cierta reticencia (valga el eufemismo) a perder la posición adquirida.
Por ser el poder un recurso escaso, quienes más lo tienen más dificultades tendrán para sustituirlo y, en consecuencia, mayor será su temor a perderlo. Esto se ve más acentuado en los líderes no carismáticos, como aquellos que han sido designados por otros pero no se sienten capaces de lograr esa posición por sus propios medios. En general, por lo reducido que es el mercado de los directivos y por lo visibles e imperdonables que pueden llegar a ser sus errores, el temor a perder el poder se encuentra más presente en los cargos altos, sin que esto signifique que las demás personas no lo padezcan.
5- El cambio, madre de todos los miedos. La necesidad de transformación de las personas y de las organizaciones se ve enfrentada a unos temores de los que todos somos víctimas, pues nuestra capacidad de asimilar los cambios es bastante limitada. En la medida en que las transformaciones nos rompen los esquemas y nos sustraen la sensación de tener el control, despiertan en nosotros la inseguridad y, por ende, los miedos. 
Los hábitos son una forma inconsciente de regular nuestros comportamientos y nos permiten que el cerebro dedique sus energías a cosas que pueden ser más importantes, sin tener que perder el tiempo en tomar una y otra vez las decisiones pequeñas del día a día. Bajo el influjo de los hábitos actuamos sin notarlo, sin necesidad de pensar demasiado, pero en el momento en que ellos son amenazados o que se nos exige modificarlos, sentiremos un temor natural a adoptar comportamientos diferentes. Imagine, por ejemplo, que le dijeran que el freno de su nuevo auto se encuentra a la derecha del acelerador.
Detrás del miedo al cambio están reunidos los cuatro miedos anteriores, cuya constante es el temor a que las cosas sean peores de lo que son actualmente. Si una empresa quiere maximizar este miedo, y arrasar con el talento de sus profesionales, basta con que siga estas sencillas recomendaciones:
  • Generar incertidumbre. Los humanos necesitamos la información casi tanto como el aire; puede decirse que somos “informívoros”, y cuanto más incertidumbre, mayores nuestros temores.
  • Promover cambios que vayan en contra de los intereses de quienes reciben el cambio. El sistema límbico del cerebro, que alberga la memoria emocional, se encargará de recordárselos a todos en el futuro.
  • No permitir que se familiaricen con los cambios. Basta con hacerlo por sorpresa, sin que nadie sospeche nada y con consecuencias bien negativas, para que su mero recuerdo mantenga vivos los temores.
  • Fomentar la creencia de que el cambio no es bueno para la empresa. Si no es bueno para la empresa, tampoco es bueno para quienes la integran.

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El precio del miedo

La gestión a través del miedo ha sido muy común en las empresas, pues se ha asumido como una herramienta eficaz y económica para garantizar que los trabajadores hagan bien su trabajo. Sin embargo, aunque la implementación de este modelo de administración puede ser bastante fácil y permite alcanzar beneficios a corto plazo, difícilmente se ajusta a las necesidades de los mercados competitivos de la actualidad, en los que no existe fidelidad ciega por parte de los clientes y cada empresa debe ser creativa y dinámica para captarlos y conservarlos. El automatismo de unos empleados regidos por el terror ofrecerá grandes obstáculos para permitir que la creatividad y el dinamismo afloren.
En un estudio sobre el estilo de dirección en las 60 organizaciones punteras en Estados Unidos se encontró que las que tenían a la cabeza “directores generales que inspiran respeto, lealtad e incluso cariño, más que miedo” habían incrementado sus resultados en un 758% en los últimos diez años, frente al 128% de aumento en las principales 500 empresas de ese país.
Hoy en día, la materia gris de los empleados constituye un intangible definitivo en el éxito de una empresa que se enfrenta al reto de promover, fomentar y auspiciar el pensamiento autónomo de sus trabajadores. Un buen ejemplo lo da la experiencia de Jan Carlzon, quien en menos de diez años transformó a la compañía aérea SAS (Scandinavian Airlines System) con un nuevo modelo de gestión. Para Carlzon, los pequeños momentos son los decisivos y, como sucede en el campo de tenis, el partido se gana en cada bola. Por eso consideró que el “momento de la verdad” con los clientes se da cuando estos, tras haberse forjado la idea que la publicidad les ha vendido de la empresa perfecta, tienen el contacto real con las personas que la representan. Para que este momento satisfaga las expectativas del cliente se requieren profesionales con capacidad de decisión, iniciativa y orientación al cliente, en lugar de autómatas u obedientes útiles. Y como la gestión basada en el miedo inhibe estas características, Carlzon promovió un modelo de gestión NoMiedo.
La presión competitiva, en todo caso, es un arma de doble filo, y así como constituye un poderoso motor para que las empresas abandonen la gestión del miedo, también es fuente de despidos, incertidumbres y escasez de tiempo, causas todas estas de angustias y temores.
La globalización e inestabilidad de los mercados, el flujo continuo de personas, las fusiones entre empresas, los frecuentes cambios en el nivel directivo, la deslocalización de fábricas y otros tantos fenómenos en boga debilitan la estabilidad laboral y abren la puerta a la incertidumbre respecto al futuro. Y cuanto mayor sea el temor de la gente a perder su empleo, más bajas serán las cuentas de resultados. Este fenómeno se acrecienta con ayuda de las grandes consultoras de estrategia, que no solo recetan fórmulas mágicas a sus clientes, sino que, de paso, imponen modas en materia empresarial. Cuanto más insisten estas consultoras en que la globalización exige llevar la mano de obra a países donde resulta más barata y reducir personal para centralizar los servicios, mayores las incertidumbres y los temores de los trabajadores.
De la misma forma que la incertidumbre y la inestabilidad asustan a los trabajadores, la continua presión del tiempo, muy propia de los actuales mercados competitivos, genera miedos y produce grandes frustraciones. Hoy en día, un producto de la multinacional española Zara solo tarda 15 días desde que es diseñado hasta que está en las estanterías de sus tiendas. Con igual rapidez se mueven los directivos, cuya duración en los cargos es cada vez menor. En respuesta a esta angustiante lógica de la rapidez, se han creado movimientos como Slow Food (www.slowfood.com) que luchan contra la tiranía del reloj en la vida cotidiana. Pero el gran reto de insertar sus estrategias en el mundo empresarial sin ser devorado por la competencia sigue vigente.
Una gestión basada en el miedo puede tener resultados puntuales y de inmediata visibilidad, pero sus perjuicios son múltiples. A continuación se presenta una lista de algunos de los valores sacrificados:
  • El talento de los profesionales. “Cuando el miedo entra por la puerta, el talento se va por la ventana”: los temores anulan la motivación y la capacidad de reflexión. El talento y la innovación, por el contrario, se dan en ambientes de libertad, donde el error es aceptado, donde se cree en las personas y se las motiva a superar sus propios límites.
  • La visión a largo plazo y la transformación. Con el miedo se nubla la vista y resulta imposible ver más allá de la amenaza. Los temores inhiben la capacidad de reinventarse y transformarse, por ello los emprendedores suelen ser quienes miran el futuro atendiendo más a las posibles ganancias que a las eventuales pérdidas.
  • La creatividad y la innovación. La disminución de las conexiones neuronales, que se da como consecuencia de los miedos, inhibe el surgimiento de actitudes creativas y constituye un obstáculo para la innovación. Hoy en día, el diseño de los productos puede llegar a tener más peso en la decisión del consumidor que el precio o la calidad. Pero el diseño requiere creatividad y esta solo surge del trabajo libre y la interacción en un entorno físico y emocional adecuado.
  • La calidad de vida y la felicidad. Los miedos producen el síndrome de la felicidad aplazada, que afecta al 40% de los profesionales en países desarrollados como Australia. Por los temores del presente, la gente tiende a posponer la satisfacción para el futuro. Esto no solo afecta a los individuos, sino también a sus familias, pues son muchos los niños que durante la semana únicamente pueden ver a sus padres en fotografías. El estrés y la tristeza parecen ser el precio de nuestros miedos y la muestra irrefutable la da el hecho de que dos de los tres medicamentos más vendidos en el mundo sean los antiulcerosos y los antidepresivos.

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Desafío para las organizaciones ‘nomiedo’

Por las razones expresadas, la ausencia de miedo se traduce en productividad. Un modelo de gestión NoMiedo redunda, por lo tanto, en la cuenta de resultados de una empresa. Un equipo de profesionales libres y felices significa mayores ganancias. Pero evitar y controlar los miedos tóxicos implican grandes retos, no solo para cada individuo, sino también para los directivos que gestionan su talento.
Nuestros instintos animales pueden llevarnos a comportamientos absurdos como el de aquellos cinco monos a los que unos científicos encerraron en una jaula con una escalera en cuya cima había un racimo de plátanos. Cuando algún mico subía para coger las frutas, los científicos arrojaban chorros de agua helada sobre los cuatro restantes, y en cuestión de poco tiempo los mismos simios impedían a palos que cualquiera de ellos intentara subir. Tras esto, los científicos cambiaron a uno de los monos y el nuevo, al entrar, intentó escalar y fue violentamente reprimido por los otros. Aún más interesante, cuando un segundo mico fue cambiado, el que había entrado recientemente y que nunca recibió el castigo del agua fría, participó con entusiasmo en la paliza del que acababa de entrar.
Los científicos siguieron cambiando los monos uno a uno y llegó un punto en que tenían cinco nuevos y ninguno de ellos sabía por qué era malo que alguno intentara subir, pero todos estaban diligentes en el momento de lastimar al astuto que intentara la hazaña. A las organizaciones, en muchos casos, les corresponde la difícil tarea de dar la vuelta al instinto simiesco que llena a sus profesionales de temores y conduce a la inactividad. Para ello, hay algunas estrategias interesantes.
1- Proyecto de empresa. Si uno observa el reglamento o las declaraciones de principios de cualquier empresa encontrará palabras hermosas que hablan de respeto, dignidad, justicia… Pero muchas veces basta con abrir las puertas de la empresa para ver que lo que tienen escrito en nada se asemeja al verdadero ambiente de trabajo. Una empresa que quiera luchar contra el miedo de sus profesionales debe ser capaz de traducir esos discursos en acciones reales, para crear de esa manera valor y multiplicar el talento. 
El caso de Mondragón Corporación Cooperativa (MCC) es un excelente ejemplo. En esta empresa, que es una de las 10 preferidas para trabajar en Europa, cada socio trabajador tiene un voto igual en la selección de los cargos directivos y la diferencia salarial entre el que más cobra y el que menos es de seis veces (sin tener en cuenta los bonos por objetivos), mientras que en Estados Unidos esta cifra pasó de ser 40 en 1980 a 400 en 1990. De hecho, desde la antigua Grecia existe la recomendación que Platón escribió en La República, según la cual nadie debe ganar más de cinco veces lo que gana el que menos recibe. Los estatutos de MCC hablan de valores como la igualdad, la capacidad de todos para tomar decisiones y la ausencia de una atmosfera jerárquica, pero son sus acciones las que dan vida a esas palabras.
2- Poder y autoridad canalizados al servicio de la empresa. Aunque Skinner mostró bastante éxito en su modelo educativo para condicionar los comportamientos humanos mediante la fórmula de la zanahoria y el garrote, y particularmente con el uso continuo de este segundo como herramienta de persuasión, la democracia ha demostrado que domesticar a los hombres no es la mejor forma de hacerlos felices ni productivos. 
Si bien es cierto que todas las sociedades han establecido una distribución del poder para regular su propio funcionamiento, la democracia ha ofrecido alternativas muy valiosas sobre el alcance y las formas de ejercer ese poder. Así como los pueblos democráticos son considerados soberanos, y esto permite que se desarrollen las libertades individuales, también la descentralización del poder y la implementación de canales de participación en una empresa reducen los miedos de todos hacia la opresión y potencian el talento humano.
La exitosa experiencia de Semco da muestra de ello. En ese caso, la compañía optó por reducir los salarios de los directivos, pero permitirles a todos los profesionales escoger sus horarios y hasta el tipo de salario, entre nueve fórmulas diferentes. Al mismo tiempo, introdujo mecanismos de dirección democrática en que los empleados evaluaban a sus directivos. Los resultados se tradujeron rápidamente en un crecimiento vertiginoso. Si los equipos se autogestionan, si se descentraliza el poder, el resultado será más dinero.
3- Líderes valientes. El compromiso es una de las grandes claves en el éxito de una empresa y este no se deriva del cerebro de sus empleados, sino de la ilusión y el empeño que pongan en sus tareas. Una buena gestión debe apuntar a comprometerlos a todos con un proyecto común, para que en su experiencia profesional busquen sentido y no solamente dinero. A los líderes les corresponde generar estas ilusiones, en lugar de inspirar temor en sus colaboradores, pues el hombre difícilmente se enamora de la persona a quien teme. 
Esto significa un gran reto para los directivos. Han de ser valientes, porque sus miedos se pueden proyectar fácilmente en los resultados del equipo y de la empresa. Así, por ejemplo, un director con miedo al fracaso puede conducir un perfeccionismo descontrolado y uno con miedo a la soledad puede fijar unos horarios de trabajo infames. Antes de lidiar con los temores de sus subalternos, el directivo debe tener la valentía de luchar contra los suyos propios. Al fin y al cabo, el mejor jefe no es el más sabio o el que mejor vigila, sino el que más motiva permitiendo que los otros desplieguen su talento.
Preparar a directivos y a empleados para enfrentarse a los miedos es incrementar las ganancias de una empresa. Del mismo modo, lo es el establecimiento de un sistema de responsabilidades compartidas, que funcione como un incentivo para que las personas asuman riesgos.
4- Sistemas de dirección coherentes. En Hewlett Packard se profesaba un derecho básico según el cual “los profesionales no son patrimonio de los jefes; son un activo de las empresas”. En consecuencia, el sistema de dirección abría los canales para que todos pudieran contradecir a sus superiores y para evitar las lógicas de terror que suelen originarse en la cumbre de la jerarquía y reproducirse exponencialmente hacia abajo. 
Implementar un sistema de dirección sano, en el que no tengan cabida las “serpientes vestidas de traje”, absolutamente insensibles hacia las emociones del otro, abre dos grandes retos para las empresas: la necesidad de crear sistemas para que los profesionales puedan expresar su inconformismo y los abusos puedan ser denunciados, y, lo que resulta todavía más difícil, el compromiso de atreverse a prescindir de los lideres despóticos, aun cuando su gestión del terror esté trayendo beneficios inmediatos.
5- Mucha comunicación. La comunicación acorta las distancias, reduce los costes y permite democratizar las empresas, pero para ello hay que saber utilizarla y ponerla al servicio de todos los que la integran. Hay un dicho anglosajón que dice High tech, high touch. Tiene sentido: en el cerebro humano la incertidumbre es fuente de miedo; en la empresa, el miedo reduce la productividad y, si a algo puede contribuir muy bien la tecnología, es a la difusión democrática de toda la información. 
Aunque en la actividad empresarial es imposible eliminar la incertidumbre, las compañías sí pueden hacer esfuerzos por reducirla de puertas adentro. El desafío para desterrar el miedo que produce la ausencia de información es el de buscar la transparencia y el flujo continuo de información, para que los empleados puedan sentirse tranquilos. Una compañía debe ser capaz de comunicar abiertamente todo, en los momentos buenos y en los malos, pues en situaciones de crisis la gente está mucho más preparada de lo que se cree a recibir malas noticias y la incertidumbre solo aumenta el temor. Por el contrario, la ausencia de información puede dar origen a los rumores, que a su vez son capaces de destruir todo un imperio.

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Conclusión

El miedo surge de la amenaza a perder lo que se tiene. Por esto, el gran desafío para las personas y los profesionales que quieren ubicarse en la lógica del NoMiedo viene dado por el desarraigo. Cuando el valor que uno tiene de sí mismo radica en aquellas cosas que se poseen, el temor a perder los bienes materiales se convierte en el terror de que la existencia misma pierda sentido. Por el contrario, valorar el ser, antes que el tener, genera autoconfianza y constituye un escudo contra los miedos.
La etología es la rama de la biología que estudia el comportamiento de los animales; según esta ciencia, existen cuatro alternativas de acción frente a la amenaza: la huida, la defensa agresiva, la inmovilidad o la sumisión. El ser humano no está exento de estos comportamientos, presentes en todo el reino animal, y así, ante situaciones adversas en un ambiente laboral, no resulta extraño ver a algunos que se hacen los locos y se van; otros que se defienden con un ataque agresivo; unos que se quedan congelados, entran en pánico y no saben qué hacer; o los últimos, que se agachan sumisamente a sacarle brillo al zapato de los jefes con la lengua.
Pero los humanos tenemos una quinta opción, que nos permite superar nuestros instintos animales: aquella de enfrentarnos a nuestros miedos y mirarlos a la cara. Unamuno decía que “para llegar a conocer algo es necesario perderle el miedo”; pues bien, para poder mirar a los temores a la cara hay que saber ver las amenazas en sus verdaderas dimensiones y la mejor forma de hacerlo es teniendo confianza en uno mismo y contando con motivaciones trascendentes que le den sentido a la existencia. Una persona que solo tiene motivos materiales no soportará las angustias de un posible despido; alguien, en cambio, cuyos valores son mas trascendentales, puede llegar a estar inmune a esos temores.
Donde hay profesionales y directivos capaces de enfrentarse a sus miedos, habrá empresas talentosas y productivas. Y aunque esto puede significar grandes esfuerzos para una compañía, pues siempre será más difícil dirigir a una comunidad autónoma que conducir un rebaño, los beneficios se harán presentes en la cuenta de resultados.


Fin del resumen ejecutivo
Biografía de la autora
Pilar Jericó es licenciada en Ciencias Económicas y Empresariales por la Universidad Autónoma de Madrid y doctora en Organización de Empresas. Ha cursado estudios de especialización en Estrategia (Harvard University) y en Comportamiento Organizativo (UCLA). Es pionera en España y Latinoamérica en el análisis del talento y el impacto del miedo en las empresas. Entre sus publicaciones destaca NoMiedo en la empresa y en la vida, traducido a varios idiomas. Su blog se puede encontrar en www.pilarjerico.com
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