No hay sustituto para la Victoria
Resumen del libro

No hay sustituto para la Victoria

por Theodore Kinni y Donna Kinni

50 lecciones sobre liderazgo de Douglas MacArthur, uno de los generales más importantes del siglo XX

Introducción

 

No hay sustituto para la Victoria: Lecciones de estrategia y liderazgo del general Douglas MacArthur es un libro que contiene 50 lecciones sobre el liderazgo extraídas de la vida y de la carrera profesional de quien fuera una de las personalidades más influyentes del siglo XX. Son enseñanzas que los autores describen e ilustran con las palabras del propio MacArthur y clasifican en cuatro categorías: principios de estrategia, liderazgo inspiracional, administración organizativa y gestión de la vida personal y profesional.
A juicio de los autores de este libro, los principios y enfoques que se extraen de los logros del general McArthur como líder en diversos puestos y disciplinas son aplicables a variadas organizaciones. Además, su dilatada carrera de más de medio siglo, la diversidad de las circunstancias que le tocó vivir y la magnitud de los cambios que se produjeron en el mundo durante su vida, les llevan a concluir que las lecciones que se derivan de sus experiencias pueden resultar muy útiles a los líderes de hoy.
Como si de una antigua película hollywoodiense de guerra se tratara, Theodore y Donna Kinni comienzan su libro en uno de los momentos álgidos de la carrera de McArthur: el de la invasión anfibia de la portuaria ciudad coreana de Inchon el 25 de septiembre de 1950 a las dos y media de la madrugada, en lo que se conoció como Operación Chromite y supuso una batalla decisiva en la Guerra de Corea. Y, mediante un flashback, poco a poco van poniendo en perspectiva la figura del general McArthur, que de esta manera, para el lector, pasa de ser una figura que se recorta en la oscuridad de la noche a convertirse en un hombre excepcional que supo brillar con luz propia, y cuyo talante merece la pena no solo analizar e investigar, sino también tomar como ejemplo.
La Operación Chromite es un buen punto de referencia para presentar algunas de las muchas lecciones que la figura de MacArthur ofrece a quienes se dedican a investigar sobre el liderazgo. Entre algunas de ellas están la de encontrarse en el frente de batalla, la de planear la estrategia con antelación, el salto de la observación a la planificación estratégica o el paso repentino de la defensa al ataque. Todas esas marcas personales que se deducen de la invasión de Inchon están firmemente ancladas en uno de los famosos principios que regían la concepción del mando de MacArthur, la convicción de que “en la guerra, no existe substituto para la victoria”.  

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Reseña biográfica de un gran líder

Tanto sus detractores como sus admiradores asocian la palabra “destino” con la figura de MacArthur. Desde que era un niño, su madre, quien solía decirle que de mayor se convertiría en un gran hombre como su padre, el también general Arthur MacArthur, o como el propio general Lee, le había inculcado un sentido del destino que el pequeño pareció asumir. Y es que, aunque en muchas ocasiones Douglas MacArthur hizo alusión al papel que el destino desempeñaba en su vida, también es cierto que puso todo su empeño en prepararse para cumplirlo.
No es de extrañar que el primer recuerdo de Douglas MacArthur fuera un toque de diana, pues nació en 1880 en el cuartel de infantería en el que estaba destinado su padre, Arthur MacArthur, militar de profesión que destacó por méritos propios y ejerció gran influencia en su hijo. Douglas MacArthur pasó los primeros años de su infancia en Fuerte Wingate, en el territorio de Nuevo México, pero tras la segunda rendición del jefe indio Gerónimo en 1884, la familia se trasladó a Fuerte Selden, donde el pequeño Douglas aprendió a montar a caballo y a disparar antes que a leer y a escribir. Cinco años más tarde, los MacArthur se mudaron a Washington, D.C. cuando el padre fue destinado al Departamento de Guerra.
Aunque en la escuela se mostró como un estudiante mediocre, en Washington el pequeño Douglas conoció la forma de vida de la ciudad y recibió la benigna influencia de su abuelo paterno, un juez retirado de la Corte Suprema del Distrito de Columbia que, para más señas, era un activo filántropo y autor de numerosos libros. Cuando Douglas contaba doce años, su hermano mayor entró en la Academia Naval de los EE.UU. en Anápolis. A los trece se trasladó con sus padres al Fuerte Sam Houston de Texas y entró en la Academia Militar de West Texas en San Antonio, donde se reveló como estudiante destacado. Había adquirido ese amor por el estudio que quedó de manifiesto durante el resto de su vida, pero no sólo se dedicó a cultivar su mente, sino que también comenzó a preparar su cuerpo teniendo siempre como meta el ingreso en la Academia Militar de West Point.
Tras graduarse a los 17 años con el promedio más alto de su clase, dedicó un año y medio a preparar el examen de entrada en la prestigiosa academia militar. En el verano de 1898, poco después de entrar en la misma, enviaron a su padre a las Islas Filipinas como brigadier general de voluntarios en la Guerra Hispanoamericana. Más tarde, Arthur MacArthur se convertiría en gobernador militar de Manila y en gobernador militar del archipiélago tras la compra de Filipinas a España por parte de Estados Unidos en 1899. Mientras tanto, Douglas MacArthur y su madre se mudaron a West Point.  
Los resultados del joven MacArthur en la academia militar fueron sobresalientes en todos los aspectos. Fue el primero de su clase en tres de los cuatro años y finalizó sus estudios con la nota media más alta que se había dado en la academia en 25 años. En su paso por West Point también se hizo patente su capacidad de liderazgo. Tras graduarse en junio de 1903, en su primer destino fue enviado como segundo lugarteniente del cuerpo de ingenieros a las Islas Filipinas, donde supervisó pequeños proyectos de construcción en diversos lugares. Desgraciadamente, en 1904 contrajo la malaria y tuvo que regresar a EE.UU.
Al año siguiente le reasignaron como ayudante de campo de su padre, que estaba destinado en Japón como adjunto militar. Poco después, la familia se embarcaba en un circuito militar por el Lejano Oriente que duró casi un año e hizo escala en Japón, China, Malasia, las Indias Holandesas (actual Indonesia), Birmania (actual Myanmar), India, Ceilán (actual Sri Lanka), Siam (actual Tailandia) y Vietnam. MacArthur consideró este viaje “el factor de preparación más importante de su vida”.
Tras este viaje, comenzó el declive de la carrera militar del padre, que se retiró en 1909, y despegó la carrera del hijo, que en 1911, como recompensa a sus esfuerzos, fue ascendido a capitán y puesto al frente del Departamento de Ingeniería. Tras la repentina muerte del padre en 1912, MacArthur se mudó con su madre a Washington, D.C. para servir bajo el mando del Jefe de Estado Mayor del Ejército, Leonard Wood, quien quedó impresionado con la ética laboral de MacArthur y con el análisis que realizó en su primera asignación sobre las disputas territoriales en la Zona del Canal.
Cuando en 1914 se avecinaba la guerra con México, Wood envió a MacArthur al puerto de Veracruz, ocupado por Estados Unidos. En ese mismo año estalló en Europa la Primera Guerra Mundial, por lo que MacArthur fue ascendido a mayor en 1915 y en 1916 colaboró en la redacción de la Ley de Defensa Nacional. Después de que el Presidente Wilson declarara la guerra a Alemania en 1917, MacArthur desempeñó un papel clave en la formación de la Guardia Nacional. Participó además en la creación de la 42ª División, también conocida como Rainbow Division, de la que posteriormente fue nombrado coronel y jefe de estado mayor.
La Rainbow Division llegó a Francia en noviembre de 1917 y a finales de marzo de 1918 se convirtió en la primera división estadounidense en hacerse con el control de un sector completo, que defendieron combatiendo casi constantemente. Desde su llegada, MacArthur se esforzó por establecer una imagen de líder que transmitiese experiencia y autoridad, resultando al mismo tiempo cercana y fácilmente reconocible. En noviembre de 1918 se firmó el armisticio y la Rainbow División regresó a casa tras un periodo de cinco meses como fuerza de ocupación. El heroísmo y liderazgo de MacArthur durante la guerra le valieron varias condecoraciones. Sin embargo, el regreso a Nueva York resultó agridulce, pues no encontraron a nadie en el puerto para darles la bienvenida.
A los pocos días de su regreso, le informaron de que su siguiente puesto sería el de Superintendente de West Point. A sus 39 años, MacArthur era uno de los superintendentes más jóvenes que habían pasado por la Academia Militar, columna vertebral del cuerpo de oficiales del ejército. Su misión era revitalizar la academia, pues aunque el arte y la ciencia de la guerra habían cambiado de forma radical durante la Primera Guerra Mundial, el personal del centro se resistía a realizar cambios en el programa de estudios tradicional. Además, la demanda de oficiales provocada por el conflicto había reducido tanto el nivel de los requisitos de entrada como la duración de los programas.
Durante los tres años siguientes, MacArthur se dedicó a ampliar el programa de estudios y a crear una base de formación más sólida. El estudio de la guerra se actualizó para incluir las lecciones aprendidas en la Primera Guerra Mundial y, asimismo, en el campo de las ciencias se incluyeron los avances en electrónica, motores de combustión interna y aerodinámica. Además, exigió al profesorado que mejorara sus técnicas de enseñanza adquiriendo experiencia de primera mano de los métodos utilizados en otras universidades.
A pesar de que MacArthur demostró ser un gran administrador y poseer visión de futuro, muchos de los cambios que realizó en West Point se desmantelaron cuando en 1922 le enviaron a Filipinas. Sin embargo, eran tan acertados que casi todos ellos se volvieron a instituir decenios más tarde. Por ello, MacArthur es recordado en la actualidad como el arquitecto del West Point moderno. En Filipinas fue puesto al mando del nuevo Distrito Militar de Manila. En este periodo aprendió mucho sobre el archipiélago y conoció a muchos de los líderes filipinos con los que su futuro quedaría ligado.
En 1927, diez meses antes de la Novena Olimpiada de Ámsterdam, el presidente del Comité Olímpico de Estados Unidos murió repentinamente y MacArthur, que se encontraba al mando del Tercer Cuerpo y cuyo apoyo al deporte era bien conocido, fue elegido para ocupar el puesto. En 1928 acompañó al equipo de su país a los juegos olímpicos, demostrando ser tan buen coach como comandante: Estados Unidos no sólo batió 17 récords olímpicos y 7 récords mundiales, sino que además fue el primer clasificado con casi el doble de puntos que el segundo.
Tras los Juegos Olímpicos, regresó a Manila y estuvo al mando de las fuerzas armadas estadounidenses en las islas durante dos años, hasta que el Presidente Hoover le ascendió a la cúspide de la jerarquía militar nombrándole Jefe de Estado Mayor del Ejército en 1930. En el curso de los siguientes cinco años, la Gran Depresión afectó a la economía de muchas naciones y a MacArthur le tocó hacer equilibrios con un presupuesto decreciente para mantener el tamaño y preparación del ejército. Dadas las circunstancias, tenía que elegir bien sus prioridades. Ante todo, protegió el cuerpo de oficiales, al que consideraba la pieza que ponía en funcionamiento todo el mecanismo, y solicitó equipos nuevos e innovadores. Él mismo reconocía que en ocasiones tuvo que humillarse para que le concedieran fondos con los que modernizar el ejército.
Aunque la Primera Guerra Mundial había quedado atrás, no le faltaban razones para apresurarse en sus proyectos de modernización, ya que observaba con temor el ascenso del fascismo, que quedó patente a comienzos de los años 30 con la subida al poder de Hitler y la invasión japonesa de Manchuria. Sin embargo, sus detractores lo tacharon de “belicista”.    Bajo la presidencia de Roosevelt, MacArthur siguió luchando para conseguir fondos y continuó siendo Jefe del Estado Mayor del Ejército. A los 55 años, se convirtió en consejero militar del nuevo presidente filipino, Manuel Quezón. Su trabajo consistía en diseñar y construir un ejército filipino independiente capaz de proteger las islas. Hasta entonces se consideraba imposible defender el archipiélago, pero, a juicio de MacArthur, era posible lograrlo con una pequeña fuerza aérea, una flota de barcos torpedo de corto alcance y un ejército de ciudadanos bien entrenados. Sin perder un instante, se puso manos a la obra, creando y dirigiendo un plan de desarrollo de diez años.
Sus esfuerzos en pro del ejército filipino causaron tales tensiones militares que, en 1937, MacArthur se retiró y anunció su regreso a EE.UU. Sin embargo, cuando le ofrecieron un puesto en su país, lo rehusó y continuó con su labor. En el curso de los tres años siguientes la agresión japonesa se aceleró y los fondos disminuyeron, por lo que no pudo ver concluido su trabajo.
Además, en julio de 1941 Roosevelt llamó a filas al general y le puso al mando de las fuerzas armadas estadounidenses en el Lejano Oriente. El 7 de diciembre los japoneses atacaron Pearl Harbor y el 22 del mismo mes entraron en Filipinas y enfilaron hacia Manila. Para combatirlos, decidió rodearlos enviando sus tropas mediante una serie de rápidas maniobras a la península de Bataan y a la isla de Corregidor. Se trataba de una maniobra temporal, a la espera de que llegasen refuerzos.
Pero estos nunca llegaron, porque Roosevelt se había comprometido a defender Europa de forma prioritaria. Además, le ordenó que marchase a Australia para asumir el mando del teatro de operaciones del Pacífico Sudoccidental. Para ello, MacArthur se embarcó a bordo de un barco torpedo con su esposa, su hijo y un pequeño grupo de oficiales. Ello le valió el apodo de “Dugout Doug” por parte de quienes consideraron que se ponía a cubierto en un lugar seguro, dejando a sus tropas solas ante el peligro. Poco después de su salida, Bataan y Corregidor caían y a las fuerzas estadounidenses no les quedó otra escapatoria que la rendición.
Sin embargo, MacArthur nunca se olvidó de las Filipinas. Aceptó el papel que le habían asignado de organizar la ofensiva estadounidense contra Japón, y dirigiendo las operaciones del Pacífico, se convirtió en uno de los líderes más admirados de Estados Unidos. Prácticamente sin recursos, en lugar de esperar a la defensiva a que los japoneses llegasen a Australia, decidió llevar la batalla a las líneas enemigas y les plantó cara en Nueva Guinea. Comenzaba así una larga campaña para recuperar Filipinas, que en los dos años siguientes se materializó en una serie de operaciones brillantemente dirigidas por MacArthur. En octubre de 1944 proclamaba a través de la radio: “Pueblo Filipino: he regresado”. Todavía quedaban algunas batallas pendientes, pero el general no estaba dispuesto a perderlas.
Tras la caída de sendas bombas en Hiroshima y Nagasaki, los japoneses comenzaron a negociar su rendición. Al finalizar la guerra, MacArthur fue nombrado Comandante Supremo de las Fuerzas Aliadas (CSFA) en Japón y recibió instrucciones de aceptar la rendición formal. A sus 64 años, MacArthur voló al aeropuerto de Atsugi en un avión llamado Bataan. Sin armas y en compañía de un reducido grupo, entró en el país hasta hacía poco enemigo y se dirigió a Yokohama. Empleó dos horas en recorrer las veinte millas que separaban ambas ciudades. Todo el camino estaba flanqueado por soldados japoneses armados detrás de los cuales se agolpaba una multitud de civiles. Era su forma de mostrar, por una parte, autoridad y, por la otra, confianza en el pueblo japonés.
La ceremonia de rendición tuvo lugar el 2 de septiembre de 1945 a bordo del Missouri. En el curso de la misma, reiterando su mensaje de paz y cooperación, las palabras de MacArthur fueron: “Debemos seguir adelante para preservar en la paz lo que hemos ganado en la guerra. Nos encontramos ante una nueva era”.
Las condiciones del pueblo japonés eran críticas. Más de 6 millones de civiles habían perdido la vida, 15 millones de personas estaban sin hogar y las grandes ciudades habían sido destruidas. Además, sólo había quedado en pie un tercio de las fábricas que funcionaban antes de la guerra y había escasez de materias esenciales. Desde el principio, MacArthur hizo saber a los japoneses que el CSFA no estaba allí para impedir que Japón se sublevase, sino que, por el contrario, habían venido para ayudarles a levantarlo. Durante los seis años que siguieron, tomó todas las medidas necesarias para hacer realidad sus palabras y con ello se completó una de las ocupaciones con más éxito de la historia.
Tras la penetración del ejército norcoreano en territorio de Corea del Sur, a sus 70 años MacArthur volvía a la guerra de forma inesperada. La de Corea iba a ser una guerra diferente a todas las demás en las que el general había participado, ya que en ella conjugaría los puntos fuertes y débiles de su carrera militar. MacArthur planeó una defensa agresiva con el fin de frenar y detener al enemigo para luego contraatacar desde Inchon. La guerra tuvo como telón de fondo las tensiones entre MacArthur y la administración Truman, que desembocaron en un enfrentamiento abierto y terminaron con la retirada de MacArthur por parte del Presidente Truman.
Aquel 16 de abril de 1951 en que MacArthur abandonó Japón en compañía de su familia, cerca de un millón de japoneses flanqueaba el camino al aeropuerto. Era una muestra de respeto y admiración que se repitió muchas veces en el curso de los meses venideros en diferentes escenarios.
Tras un año dictando conferencias por todo Estados Unidos, MacArthur consiguió un empleo como consejero de la dirección y presidente de la junta directiva de Remington Rand, Inc. Tanto John F. Kennedy como Lyndon Johnson solicitaron asesoramiento en el curso de sus presidencias, y su consejo fue que evitaran Vietnam. A los 84 años, MacArthur murió de trombosis coronaria. Las banderas de la Casa Blanca ondearon a media asta y el Presidente Johnson ordenó un funeral de estado para quien fuera uno de los grandes héroes estadounidenses del siglo XX.

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Los 50 principios de liderazgo del general MacArthur

Principios de Estrategia
En cualquier terreno, los líderes son ante todo visionarios y estrategas, que determinan las metas que sus organizaciones deben alcanzar y diseñan estrategias para lograrlas. MacArthur era un experto en ambas cosas.
Por una parte, su capacidad para establecer metas y prioridades quedó bien patente en sus actividades en tiempos de paz: por ejemplo, cuando instauró un nuevo plan de estudios en West Point con el fin de preparar a los soldados para el nuevo tipo de combate surgido de la Primera Guerra Mundial. Por otra parte, la estrategia era su fuerte y su reputación de estratega militar excepcional se debe a operaciones como la ya mencionada Chromite. A juzgar por la naturalidad con que progresaba el pensamiento estratégico de MacArthur, hubiese parecido que no le costaba trabajo idear cualquier estrategia. Sin embargo, sus dotes para ella no eran fruto de la improvisación, sino que las había aprendido y cultivado a lo largo de los años observando, reflexionando y llegando a conclusiones prácticas.
Definir y perseguir la victoria. La definición de la victoria es el primer paso para determinar cualquier estrategia. A su manera, toda organización busca vencer. Para el ejército la victoria consiste en ganar la guerra, para una empresa en captar una tasa de mercado y para una ONG en recaudar fondos. La administración Truman nunca fijó su definición de victoria para el conflicto de Corea, por lo que ésta cambiaba según las circunstancias de la guerra. Sólo cuando la China comunista entró en liza, tomó la forma de estancamiento defensivo. Dado el enorme coste humano, MacArthur no comprendía el propósito de utilizar la guerra de forma limitada. Pensaba que había que arriesgarlo todo y por ello en su discurso de abril de 1951 ante el Congreso no dudó en afirmar: “El único objeto de la guerra es la victoria, no la indecisión prolongada. En la guerra, ciertamente, no existe sustituto para la victoria”.  
Comprender la situación. La estrategia no puede basarse sólo en principios probados, también hay que observar el entorno y comprender la coyuntura, pues las estrategias no se crean en el vacío. Para toda empresa resulta también esencial tener acceso a información específica sobre el mercado con el fin de fundamentar debidamente la planificación estratégica.  
Utilizar todos los medios disponibles. Las estrategias que surgen de las restricciones del pasado y las limitaciones del presente están abocadas al fracaso. Los grandes líderes saltan del presente al futuro y luego aplican toda su creatividad y recursos para hacer el futuro realidad. Tal y como aconsejaba MacArthur, los grandes líderes utilizan “todos los medios disponibles” para alcanzar la victoria. Uno de los conceptos a los que el general recurrió fue el del ataque “trifibio”, en el que las fuerzas de tierra, mar y aire se combinaban en planes estratégicos bien integrados.  
Administrar el entorno. Todas las organizaciones forman parte de un entorno más amplio, ya se trate del mercado, de la economía o de un teatro de operaciones. La capacidad organizativa para operar dentro de dicho entorno determina su éxito o fracaso, por lo que corresponde a sus líderes comprender y maximizar las posibilidades que este ofrece. A juicio de MacArthur, el entorno era neutro, pero ofrecía ventajas a quienes mejor supieran adaptarse. Consciente de la amenaza que suponía la malaria para las tropas, encargó a un grupo de médicos australianos que encontrasen la forma de combatir la enfermedad y prevenirla. En menos de 15 meses, los casos de malaria se redujeron en un 95%. MacArthur escribió: “La naturaleza es neutra en la guerra, pero si puedes dominarla y el enemigo no, se convierte en un poderoso aliado”. 
Utilizar el elemento sorpresa. En el mundo empresarial, el elemento sorpresa puede utilizarse para confundir a la competencia, minar sus defensas y relegarlos a un segundo plano, pero también puede servir para deleitar a los clientes, ganar su fidelidad y aumentar la tasa de mercado. No debe menospreciarse su valor. La ya mencionada invasión de Inchon se basó en el elemento sorpresa, y en otras ocasiones, el avispado general actuó de forma contraria a lo que podría esperarse con el fin de golpear donde era menos previsible.  
Multiplicar la tasa de movimiento. La necesidad de moverse con agilidad se puso de manifiesto con la desaparición o envejecimiento de los gigantes corporativos, que dejaron paso a empresas más ágiles y flexibles, capaces de adelantarse a los cambios sociales y tecnológicos que han dominado muchos mercados. MacArthur ya abogaba por la rapidez de movimientos 70 años antes de que se convirtiera en un factor estratégico para lograr el éxito.  
Golpear donde menos esperan. MacArthur evitaba atacar los puntos fuertes del enemigo y en su lugar se dirigía a flancos menos defendidos, para envolverlos o cortar las comunicaciones y suministros. De la misma manera, para muchas organizaciones la conquista de nuevos mercados empieza por atacar los puntos débiles de la competencia para potenciar los propios elementos fuertes.  
Envolver. La capacidad de cerrar el nudo en torno a un mercado o a un competidor resulta esencial para el éxito de una estrategia. Esa es la razón por la que MacArthur se decantó por Inchon al planear la destrucción el ejército norcoreano mediante un ataque anfibio envolvente.  
Concentrar la fuerza. La correcta ejecución de una estrategia exige la aplicación de la cantidad apropiada de esfuerzo, en el lugar adecuado y en el momento preciso. En el argot militar es lo que se conoce como “concentración de fuerza” o “principio de masa”. Los grandes líderes saben cómo concentrar la fuerza organizativa de la que disponen.  
Construir con flexibilidad. Dado que los planes estratégicos se basan en predicciones, y estas raras veces reflejan con exactitud la realidad futura, hay que estar preparados para cualquier imprevisto evitando las dos grandes trampas de la planificación: la inflexibilidad y la excesiva planificación.  
Hacer un reconocimiento ofensivo. Las mejores estrategias suelen ser las más originales y arriesgadas: por ello, los líderes inteligentes recurren al “reconocimiento ofensivo” (“reconnaissance in force”, en inglés). Se trata de una táctica militar cuya meta es reducir el número de factores desconocidos con el fin de disminuir las probabilidades de fracaso, sin poner en riesgo la totalidad de la inversión. MacArthur solía enviar un grupo de reconocimiento, en lugar de arriesgar a todo el personal a su cargo, con el triple fin de averiguar la posición y fuerza del oponente, retener las ventajas de la sorpresa y la flexibilidad de respuesta y, por último, replantear operaciones arriesgadas a la luz de lo averiguado. En Corea, el día antes de entrar en Inchon, utilizó seis destructores a modo de reconocimiento ofensivo flotante para verificar que el paso al lugar de desembarco estaba abierto.  
Asegurar provisiones y soporte. En la buena ejecución de una estrategia juega un papel clave contar con los suministros y la ayuda adecuados. De hecho, en la guerra, lanzar un ataque sin contar con la munición y el soporte adecuados puede resultar fatal. De la misma manera, en los negocios no vale la pena empeñarse en ganar tasa de mercado para productos y servicios que no podemos producir o entregar. Un ejemplo patente de ello fueron los sucesos en el teatro de operaciones del Pacífico Sudoccidental durante la Segunda Guerra Mundial: el ataque japonés a Pearl Harbor rompió las líneas de suministro estadounidense al Lejano Oriente y destruyó la flota naval, con cuyo apoyo contaba MacArthur. La incapacidad de Estados Unidos para hacerle llegar aprovisionamientos y refuerzos causó la pérdida de Filipinas.  
Ser agresivo en la defensa. En algún momento toda organización se ve en una posición defensiva. Por ejemplo, en el caso del ejército cuando un país aliado es invadido, y en el caso de una empresa cuando la competencia ataca sus mercados o clientes. En opinión de MacArthur, la mejor manera de evitar que los enemigos atacasen era estar siempre preparado. Por otro lado, era partidario de la defensa agresiva porque la defensa pasiva equivalía a la derrota. En la Segunda Guerra Mundial, en lugar de esperar al enemigo en Australia, MacArthur abogó por salir a su encuentro en Nueva Guinea.  
Actuar en solitario cuando haya que hacerlo. Ante la imposibilidad de crear consenso o formar coaliciones, la única alternativa es actuar en solitario para evitar la paralización. En la Guerra de Corea, MacArthur hubiese abogado por actuar en solitario contra el criterio de la ONU, pues estaba firmemente convencido de que llevar la guerra hasta sus últimas consecuencias era la única manera de poner fin al conflicto. Nunca sabremos si de haberlo hecho se hubiese puesto fin a una situación que dura ya medio siglo.  
 
Liderazgo “inspiracional”
Por definición, un líder debe tener seguidores. Está en su naturaleza motivarlos para que actúen, ejecuten las estrategias correspondientes y alcancen las metas definidas. A lo largo de su carrera, MacArthur hizo gala de su extraordinaria capacidad para inspirar a sus seguidores a actuar. Combinaba para ello la autoridad de mando con su carisma y su paternalismo. Utilizando este modelo abarcador inspiró a gentes diversas: miles de soldados estadounidenses arriesgaron la vida a sus órdenes y 80 millones de japoneses se comprometieron a realizar un cambio cultural radical y a adoptar una nueva constitución y gobierno.
El general sabía ajustar su liderazgo según lo requerían las circunstancias. Sabía dirigir a pequeños grupos, pero también a naciones enteras; ya se tratase de soldados o de ciudadanos, sabía inspirar confianza y conseguir lo que esperaba de sus seguidores. Su talante le valió el respeto y admiración tanto de quienes trataban con él directamente, como de quienes no lo conocían personalmente pero aun así le profesaban lealtad.
Unificar el mando. La lección básica del liderazgo inspiracional es que debe haber un líder claro, una persona carismática que inspire confianza y fidelidad. Por ello, MacArthur prefería una cadena de mando bien estructurada y de fácil comprensión en cuya cúspide se encontrara el líder.  
Ser un modelo a seguir. Las acciones del líder comunican sus valores, prioridades y expectativas mucho mejor que sus palabras. MacArthur era consciente de que los grandes líderes predican con el ejemplo; por ello se hizo a sí mismo y creó una imagen que sirviese de modelo a oficiales y tropas por igual.  
Mantenerse visible. La presencia del líder potencia la moral y responsabilización de los seguidores. En los buenos tiempos y sobre todo en los malos, los líderes deben involucrarse en la acción junto a sus seguidores ocupando un lugar prominente. A MacArthur le gustaba estar en el epicentro de la acción, tal y como demostró en los momentos críticos, tanto en la paz como en la guerra. En el curso de los Juegos Olímpicos de 1928, no sólo se reunió regularmente con entrenadores y atletas, sino que también entró en escena. Según uno de sus biógrafos, en las competiciones parecía estar en todas partes a la vez.  
Cultivar la imagen. Los líderes desempeñan el papel de iconos al representar a la organización a la que pertenecen y su imagen no es un reflejo de quienes son, sino que ellos son un reflejo de lo que los demás perciben. Los líderes carismáticos cultivan y administran ese reflejo. A la hora de gestionar su imagen, MacArthur era un consagrado maestro: su apariencia (vestido, discurso, gestos) era el fiel reflejo de una autoridad natural.  
Pronunciar discursos emotivos. Hablar en público es uno de los actos que más miedo provoca a muchas personas. Junto a Roosevelt y Churchill, MacArthur fue uno de los grandes oradores del siglo XX. Podía hilvanar discursos de horas sin mirar una sola nota, pero no improvisaba. Gracias a su extraordinaria memoria, se los aprendía antes de pronunciarlos, de forma que durante el parlamento podía consagrar su atención a los gestos y la modulación de la voz.  
Exigir resultados cuando es necesario. Hay ocasiones en las que no basta con que la gente se responsabilice de su trabajo, sino que además hacen falta resultados. De su experiencia personal, MacArthur aprendió que había momentos en que un comandante debía exigir frutos independientemente del coste que ello conllevara. Tanto en la guerra como en la paz, MacArthur supo demandar logros. Un ejemplo de ello es la ocupación japonesa y las vicisitudes que conllevaba instituir cambios mediante la autoridad preestablecida del gobierno japonés. Cuando este no respondía a cuestiones que consideraba esenciales, MacArthur exigía y conseguía una respuesta en forma de acciones concretas. Un caso concreto es el de la redacción de la nueva constitución, que se completó en siete días.  
Reivindicar lo mejor o, siguiendo el juego de palabras en inglés, “expect the best”. MacArthur creía firmemente en el “efecto placebo”, según el cual la gente consigue aquello que se propone. Cuando lo acometen en serio, es como si el universo entero conspirara para que lo consiguieran. Los líderes inspiracionales pueden potenciar la confianza en sí mismos y el rendimiento de sus seguidores, simplemente creyendo en ellos y sabiéndolos capaces de conseguir lo que esperan. La fe de MacArthur en el pueblo japonés para efectuar un cambio radical es el mejor ejemplo de ello.  
Dar un toque personal. A fin de cuentas, el liderazgo es una conexión personal que se establece entre el líder y sus seguidores. La calidad de la relación resulta fundamental: por ello los líderes inspiracionales saben dar ese aire personal y particular con el fin de establecer y mantener relaciones positivas.  
 
Administración organizativa al estilo McActhur
En la actualidad, no caben dudas de que tanto la estructura de las organizaciones como su gestión desempeñan un papel primordial en la ejecución de estrategias y el logro de metas. Aunque ha quedado relegada a un segundo plano por la prominencia de su carrera militar, entre las múltiples facetas de MacArthur destaca también la de administrador y director de equipos humanos.
La ocupación de Japón llevada a cabo bajo su mando sigue sobresaliendo como una de las pocas ocupaciones que han llegado a buen fin en la historia, y de ella se pueden extraer valiosas lecciones. Por otra parte, hace más de medio siglo MacArthur ya estaba construyendo el tipo de organizaciones capaces de dar una respuesta rápida que muchos líderes se proponen crear en la actualidad. Asimismo, los expertos en fusiones y adquisiciones pueden aprender de su capacidad para crear estructuras integradas y eficientes recopilando organizaciones ya existentes.
Como director de equipos humanos, MacArthur sabía a la perfección cuándo debía delegar y cuándo debía mantener un asunto bajo su control personal con el fin de conseguir el más alto nivel de rendimiento. Además, sabía persuadir a sus superiores para que adoptaran políticas y aprobaran estrategias y presupuestos con los que en un principio no estaban de acuerdo.
Principios de ocupación. El manejo de la ocupación de otra nación es una de las labores de liderazgo más difíciles que podría recaer sobre un líder político o militar. Fusiones y adquisiciones son, en cierto modo, la ocupación de una empresa por parte de otra. En ambos casos es la talla de los retos a los que se enfrenta el líder lo que provoca que la mayoría termine en fracaso. MacArthur era consciente del desafío al que se enfrentaba con la ocupación del archipiélago japonés, sobre el cual insistió en que, a diferencia de Alemania, no se dividiera. En 1952 se devolvía la independencia a Japón y 25 años más tarde se convertía en una de las potencias económicas mundiales. Cinco de los principios de dirección que se emplearon en Japón son: empatizar y conectar con las personas, promover el cambio a través de la autoridad local establecida, restaurar y mantener el orden, dejarse asesorar por los expertos y finalizar la ocupación lo antes posible.  
Medir el cambio con cuidado. En toda organización el cambio es tan necesario como inevitable, pero hay que saber elegir el momento adecuado para efectuarlo. Hay quienes se embarcan en un variar según las modas, lo cual no es recomendable porque todo cambio debe ser bien meditado. La carrera de MacArthur se caracterizó por un cambio constante pero no desmedido, pues antes de emprender cualquier variación, analizaba las dificultades que esta conllevaba. Las modificaciones que llevó a cabo en el programa de estudios de West Point acarreaban un coste que él, en su papel de superintendente, supo valorar debidamente.  
Estructurar para obtener resultados. La capacidad de MacArthur para administrar grandes organizaciones quedó patente en la creación de la Comandancia Suprema de las Fuerzas Aliadas en Japón, cuando puso en funcionamiento un pseudo-gobierno que en su momento llegó a estar compuesto por 5.000 empleados militares y civiles. Sus diseños organizativos mostraban su preocupación por la unidad de mando, la capacidad de respuesta rápida en el seno de la organización y el flujo de información sin impedimentos.  
Planear de forma honrada. Con el fin de maximizar sus oportunidades de éxito, los líderes deben planear antes de actuar. Por su parte, los planes deben ser realizables y las metas alcanzables. MacArthur no sólo era un buen planificador, sino que también sabía motivar a sus subordinados para que ejecutaran sus planes como él esperaba.  
Invertir en adiestramiento. Una buena preparación es esencial. Resulta paradójico que, siendo la mayoría de los líderes consciente de su importancia, cuando se producen recortes de presupuesto sea la formación una de las actividades que más sufre, precisamente cuando resulta más necesaria que nunca. A comienzos de los años 30, inmersos en la Gran Depresión, la preparación militar no resultaba prioritaria para los dirigentes estadounidenses, y sin embargo, en su puesto de Jefe de Estado Mayor del Ejército, MacArthur no escatimó esfuerzos para mantener y mejorar los estándares de formación.  
Desarrollar la profundidad de administración. Los líderes de las grandes organizaciones deben tener presente que son los directores quienes transmiten y ejecutan las estrategias en las líneas del frente. Consciente de su importancia, MacArthur no dudó en ofrecer mayores sueldos con el fin de atraer oficiales mejor capacitados. En la misma línea, tuvo en cuenta otras necesidades del personal, como las de hacer carrera a través de los ascensos o la de protegerlos para aliviar el estrés (especialmente el producido por la guerra).  
Delegar siempre que sea posible. Puesto que resulta imposible que un líder pueda abarcarlo todo, delegar es la forma de encontrar tiempo para dedicarse a tareas prioritarias y de mayor responsabilidad. Además, la delegación fomenta el esfuerzo de los subordinados, mejora el rendimiento de la organización y genera crecimiento. MacArthur sabía delegar, y delegando se ganó el respeto de sus oficiales, siempre bien motivados por la confianza depositada en ellos.  
Dirigir al personal de forma positiva. Los buenos líderes saben motivar. Por lo general, la motivación positiva es la que mejores resultados obtiene, pero en ocasiones, una dosis de motivación negativa puede lograr también los efectos deseados. MacArthur era de los que conjugaban las zanahorias con los palos: alababa a sus subordinados cuando conseguían un éxito y les hacía pasar vergüenza cuando le fallaban.  
Adoptar los principios de McArthur. A comienzos de los 60, uno de los estudiosos de la figura del general MacArthur realizó una lista de 17 preguntas basada en los rasgos de dirección de personal que MacArthur dejó traslucir durante la Segunda Guerra Mundial. Tras circular la lista entre coroneles y lugartenientes, se observó que la moral había subido. Una observación más minuciosa le hizo ver que otros líderes, desde el general chino Sun Tzsu a George Eastman, de Kodak, seguían patrones similares: los principios enfatizan el lado humano de la relación entre líderes y seguidores, lo cual conlleva un intercambio basado en el respeto, el aprecio y la fidelidad.  
Conseguir más con menos. Pocas veces los líderes cuentan con todos los recursos que desearían para alcanzar sus metas, y por lo general deben aprender a arreglárselas con lo que tienen. En los inicios de la Segunda Guerra Mundial, como después en la Guerra de Corea, MacArthur recurrió a dos estrategias para paliar la falta de hombres y municiones: situar a las mejores tropas en la vanguardia y agrupar soldados experimentados con otros menos curtidos para que estos últimos pudieran aprender de los primeros. También durante sus años al frente de West Point, MacArthur supo salir adelante bajo las restricciones presupuestarias ocasionadas por la Gran Depresión.  
Evitar las pérdidas humanas. Las personas son el elemento esencial en el logro de las metas de cualquier organización. Todas las metas organizativas conllevan un coste humano y corresponde al líder minimizarlo. MacArthur era consciente de que las guerras no pueden ganarse sin tropas y que el sacrificio humano de la guerra se mide en número de muertos y heridos. Durante la Segunda Guerra Mundial, el general comenzaba su jornada laboral examinando los informes de pérdidas, algo que no le dejaba impasible, y de hecho se encargó de firmar personalmente las cartas de defunción enviadas tanto durante la Segunda Guerra Mundial, como durante la Guerra de Corea.  
Dirigir a los superiores. Todo líder responde ante algún superior: el consejero delegado de una empresa lo hace ante la junta directiva y los accionistas, los jefes de estado mayor ante el presidente o el primer ministro. Por ello, los líderes deben dirigir no sólo a sus subordinados, sino también a sus superiores. MacArthur era consciente de que su cometido en las fuerzas armadas consistía de mandar a las tropas, pero dependía de los recursos que le asignara el ejecutivo: de ahí la importancia de mantener buenas relaciones laborales a lo largo de toda la cadena de mando.  
 
Rasgos personales de un líder
Un gran líder se hace. Nunca se puede decir que su formación se haya completado, pues siempre hay detalles susceptibles de mejorar. MacArthur comenzó a prepararse para ejercer el liderazgo desde su adolescencia y, por ello, administró su vida personal y profesional para sacar el máximo partido de su futuro. Desde muy temprano, el general se decantó por el liderazgo basado en valores como los de West Point (“Deber, Honor, País”), sobre los que se apoyó para tomar decisiones, juzgarse a sí mismo y juzgar a los demás.
Es indiscutible que MacArthur nació ya con ciertas características personales (su familia, su inteligencia o su memoria prodigiosa) que le conferían ventaja, pero hubo muchas otras cualidades que tuvo que aprender y desarrollar con disciplina y esfuerzo. Además, durante toda la vida, siguió preparándose y aprendiendo mediante la lectura de libros de historia y fomentando sus dotes de comunicación.
Vivir según nuestros valores. “Deber, Honor y País” es el lema de West Point. Son los tres valores principales que MacArthur asimiló en sus años en la academia y que defendió el resto de su vida.  
Perseguir los ideales. Hay quienes asocian el idealismo a las causas perdidas y lo consideran una enfermedad de juventud que no tiene cabida en la visión realista del mundo. El general MacArthur pasó parte de su vida en los frentes de batalla y experimentó la crudeza de la realidad y, sin embargo, era un idealista. Estaba convencido de que la juventud no es una época de la vida, sino un estado mental, y de que la gente envejece no porque los años pasen, sino porque abandona sus ideales. No es que intentara conservarse perennemente joven, pero sus ideales personales le incentivaban para actuar y seguir luchando.  
Demostrar valor. Los líderes necesitan valor para concebir y correr riesgos en nombre propio y en el de la organización a la que pertenecen, para convencer a sus seguidores de que se adhieran a su causa y para aceptar su responsabilidad cuando fracasan, entre otras cosas. Por ello, MacArthur cultivaba, demostraba y celebraba el valor. Los líderes necesitan valentía mental para proteger y asegurar el bienestar de sus organizaciones, para llevar a cabo sus iniciativas y para ganarse la credibilidad que necesitarán para motivar a la acción. No pueden limitarse a hablar de valor, tienen que demostrarlo practicándolo.  
Tomar la iniciativa. Los grandes líderes se anticipan a los acontecimientos, llevándose así la suerte del principiante con todas las ventajas que ello conlleva. Como todos los líderes eficaces, MacArthur siempre quería dar el primer paso. Buen conocedor de los efectos de la guerra, más graves aún tras el invento de las armas nucleares, una de las iniciativas con que MacArthur contribuyó a cambiar la faz del mundo fue la de buscar la abolición de la guerra. 
Prepararse para el éxito. La fábula de la cigarra y la hormiga ilustra la necesidad de estar preparados para el futuro. Los líderes también deben prepararse para los retos a que se enfrentarán en sus vidas profesionales y personales, así como para los retos organizativos que surgirán ante ellos y sus seguidores. Como hemos visto, MacArthur se mantuvo preparándose y aprendiendo durante toda la vida para cumplir su destino.  
Estudiar historia. Puesto que la historia se repite adoptando diversas apariencias, conocer el pasado nos puede ayudar a predecir el futuro. MacArthur era un apasionado estudioso de la historia. Cuando Hitler cometió el mismo error que Napoleón en su campaña rusa, al parecer el general exclamó ante uno de sus colaboradores: “¡Es la historia, Bill, sólo la historia! Estaba todo ahí, pero Hitler no lo leyó, o si lo hizo, no lo creyó”.  
Rebosar confianza. Para que los demás crean en un líder, este previamente debe creer en sí mismo, en su organización y en que logrará las metas que se propone. MacArthur estaba tan seguro de sí mismo que en ocasiones fue tachado de egocéntrico, lo cual es inexacto, pues en realidad no se preocupaba por sí mismo sino por inspirar la confianza necesaria para alcanzar los planes trazados. Por otro lado, el líder se encuentra en una posición vulnerable, pues todos sus movimientos serán criticados. De ahí la importancia de saber aceptar las críticas manteniendo el nivel de confianza. MacArthur protegía su seguridad en sí mismo encajando las críticas como un signo de progreso: eran, en su opinión, una prueba de que estaba haciendo lo que debía, pues sin detractores le hubiese sido imposible avanzar. 
Tomar ventaja atlética. Una buena salud física y mental es esencial para lograr un rendimiento óptimo, por lo que es aconsejable hacer ejercicio de forma regular. La práctica, además, de los deportes de equipo es una herramienta de desarrollo organizativo que favorece el trabajo en grupo. MacArthur no sólo cultivó su mente, sino que también cuidó su cuerpo. Es por ello que, desde que se retiró a los 61 años hasta que murió a los 84, en una época en que la mayoría de sus coetáneos había abandonado la vida activa, MacArthur emprendió una segunda etapa ocupando puestos aún más exigentes como los de la Guerra del Pacífico, la ocupación de Japón o la Guerra de Corea. Su buena forma física contribuyó a su longevidad, y probablemente el saber además tomarse su tiempo para comer y hasta dormir la siesta por la tarde, sin que ello fuera óbice para trabajar durante largas jornadas.  
Dominar el arte de la comunicación. No es suficiente con saber hablar, sino que también hay que ser maestro en el arte de la comunicación escrita y en el de la comunicación no oral, es decir, el lenguaje de los gestos. MacArthur pronunciaba con una gran claridad, acompañaba sus palabras con gestos elocuentes y conocía bien el poder de usar símbolos.  
Forjar lazos emocionales. Para alcanzar el éxito, los líderes deben reunir a las partes interesadas en grupos cohesionados. En el mundo empresarial estos grupos son los empleados, los accionistas, los clientes, los proveedores y la comunidad. Hay que crear los lazos adecuados entre ellos para que puedan y sepan relacionarse y trabajar por el bien común. En otras palabras, los líderes anudan los lazos emocionales que unen a los grupos. 
Tener tacto con los medios de comunicación. MacArthur comprendía que los medios de comunicación son espadas de doble filo, y sabía manejarlos. En la actualidad, la cobertura de los medios de comunicación es más completa y la difusión de noticias se ha acelerado con las televisiones digitales e Internet, lo que hace que esta habilidad requiera una gran atención y estudio por parte del líder. 
Lanzarse a la innovación. Entre su nacimiento en 1880 y el final de la Primera Guerra Mundial, el mundo en que MacArthur vivía sufrió cambios de una magnitud proporcional a los que hemos experimentado en años recientes. Como líder militar, MacArthur predicaba que era necesario innovar. De hecho, la novedad desempeñó un papel clave en la estrategia trifibia que adoptó para las campañas que llevó a cabo en las islas del Pacífico Sudoccidental.  
Aceptar riesgos. Algunos líderes consideran que correr riesgos es perjudicial y por eso tratan de evitarlos. MacArthur no era un temerario, pero comprendía que toda alternativa tiene sus riesgos. Incluso no actuar constituye un riesgo en sí mismo, y por eso los sopesaba con atención para así poder minimizarlos y manejarlos. 
Amar la paz. Todos los líderes se enfrentan a conflictos, independientemente de su condición de líderes militares, políticos, empresariales o civiles. Aunque las causas de los conflictos les sean ajenas por completo, las decisiones que deben tomar en respuesta a estos no lo son. Los grandes líderes buscan por todos los medios resolver los enfrentamientos de forma pacífica, mediante la cooperación. Aunque MacArthur era un militar de carrera, odiaba la guerra. Sus convicciones sobre la paz quedaron plasmadas en el artículo 9 de la Constitución japonesa, que contiene la renuncia del pueblo japonés a la guerra. 
Ser un patriota. Los líderes civiles y militares hacen juramentos de lealtad a la patria cuando toman posesión de sus cargos, pero el patriotismo es igualmente importante para los líderes empresariales de hoy, ya que con la expansión mundial de sus empresas, se convierten en embajadores de sus países y llevan los valores de su patria allí donde van. MacArthur siempre consideró que ser ciudadano de los Estados Unidos era un gran privilegio y por eso siempre defendió los verdaderos valores y los símbolos de su patria.  

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Fin del resumen ejecutivo
Biografía de los autores
Theodore Kinni es autor de más de cien artículos sobre temas empresariales, que van desde los keiretsu japoneses al adiestramiento de empleados en Estados Unidos durante la época colonial. Entre sus libros destacan America’s Best: IndustryWeek’s Guide to World Class Manufacturing Plants y Future Focus: How 21 Companies are Capturing 21st Century Success.
Donna Kinni es una emprendedora que ha fundado y dirigido dos empresas de éxito: una de ellas es The Business Reader, una tienda de libros B2B. Anteriormente, desempeñó el cargo de vicepresidenta de Kemper Securities.
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