Motivar para ganar
Resumen del libro

Motivar para ganar

por Richard Denny

Cómo se puede motivar a los demás y a uno mismo para aumentar la productividad

Introducción

 

Cualquier dirigente con una comprensión profunda de qué es lo que motiva a las personas tendrá a su disposición uno de los instrumentos más eficaces para tratar con ellas. Históricamente, el Management ha sido considerado como una destreza para dirigir el músculo más que el cerebro de los individuos. La principal tarea del equipo gestor consistía en pensar, organizar, planificar y transmitir instrucciones claras a los trabajadores para que realizaran sus tareas sin desviarse un ápice de su cometido. Hoy, por el contrario, la prioridad de un equipo directivo empresarial es gestionar el activo intelectual que representan sus empleados. Las empresas no necesitan tanto del rol del gestor como del líder. Y es aquí donde la motivación juega un papel esencial.
Existe una gran diferencia entre motivar a las personas y manipularlas. La manipulación consiste en que los otros hagan algo porque alguien así lo quiere, mientras que la motivación supone realizar algo llevados por el propio deseo. Durante mucho tiempo, en la historia reciente de los negocios, la dirección de las empresas ha estado influida por un régimen de manipulación gobernado por gestores mediocres. De hecho, en numerosas organizaciones ciertos empleados son promocionados para cargos directivos simplemente porque son buenos en el desempeño de su trabajo. Es rara la empresa que invierte en formación sobre cómo tratar a las personas. Por el simple hecho de haber desempeñado su papel con eficacia, se piensa que, por arte de magia, una persona será aceptada entre sus compañeros como dirigente y automáticamente sabrá como motivarlos, comunicarse con ellos y gestionar la organización.
Se trata de un círculo vicioso que tiende a perpetuarse, pues muchos de estos nuevos dirigentes inexpertos siguen ciegamente el estilo manipulador de sus antecesores. Es cierto que la manipulación logra resultados, pero estos no son duraderos, y además lleva oculto en su seno el germen de la desconfianza. Un estilo manipulador de gestión no se aproxima al ideal en el que los gestores y el resto de empleados caminan en una misma dirección para conseguir unos objetivos comunes. A lo largo de este resumen irán desvelándose una serie de principios y técnicas para desarrollar no solo la habilidad de motivar a otras personas, sino la propia capacidad de automotivarse. Buena parte de las afirmaciones que aparecen posiblemente le parezcan de sentido común, pero como ya señaló Voltaire, “el sentido común no es nada común”.

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Las leyes de la motivación

He aquí un catálogo con las 10 leyes que regulan la motivación. Podría objetarse que se trata más bien de principios que de leyes, pero es preferible utilizar el término “ley” por sus connotaciones, pues en el caso de saltárselas, a cambio se recibirá un castigo: la desmotivación.
  • LEY 1: Es necesario estar motivado para motivar a otros.
  • LEY 2: La motivación requiere un objetivo.
  • LEY 3: Una vez alcanzada la motivación, esta no dura eternamente.
  • LEY 4: La motivación exige reconocimiento.
  • LEY 5: La participación motiva.
  • LEY 6: Resaltar el progreso individual aumenta la motivación.
  • LEY 7: Los retos solo motivan si se puede ganar.
  • LEY 8: Todo el mundo puede ser motivado.
  • LEY 9: La pertenencia a un grupo motiva a los individuos.
  • LEY 10: Los líderes motivan a las personas con sus acciones.
Es necesario estar motivado para motivar a otros. O lo que es lo mismo, resulta imposible motivar a otra persona si uno mismo no se siente motivado. ¿Qué tipo de persona le gustaría tener como jefe? Seguramente pensará en alguien que llega al trabajo antes que el resto, que desborda entusiasmo, que es positivo y siempre tiene alguna buena noticia que comunicar, es leal con la empresa y predica con el ejemplo.
La motivación requiere un objetivo. Es imposible que un individuo o un grupo de personas se sienta espoleado en su trabajo si no existe un objetivo claro a la vista. Algo tan obvio como esto es frecuentemente olvidado en las empresas. Si preguntáramos a cualquiera de las personas que tiene usted a su cargo, ¿sabría decirnos cuál es el objetivo marcado para hoy, para la próxima semana o para el mes en curso? Quizá fuera capaz de señalar la meta establecida para todo el año, pero hay que saber que los objetivos a largo plazo no consiguen efectos inmediatos.
Una vez alcanzada la motivación, esta no dura eternamente. La motivación se asemeja a un globo: si no se ata bien, el aire se escapa de inmediato. Un gran número de organizaciones mantiene algún tipo de reunión -entre jefes y subordinados- para evaluar el rendimiento al menos una vez al año. Si estas reuniones son llevadas con habilidad, pueden servir de táctica adecuada para incrementar la motivación a la vez que se corrigen puntos débiles y se traza un plan para superarlos. Sin embargo, aparte de estas evaluaciones anuales o semestrales, los buenos líderes evalúan a sus empleados de forma continua, diariamente, cada hora. Por supuesto, eso no quiere decir que se haga de manera formal, sino que el proceso de escuchar y descubrir dónde se puede necesitar ayuda u orientación debe ser una tarea permanente.
La motivación exige reconocimiento. Todos aquellos que sean padres sin duda habrán vivido la experiencia de ver a sus hijos volver del colegio con algún trabajo escolar. Si se trata de un dibujo, seguramente el padre o la madre lo muestran al resto de la familia y lo colocan sobre una pared. El resultado será no solo un niño más motivado, sino más dibujos. Lo mismo ocurre en un entorno laboral. La gente necesita sentirse valorada y respetada. Y el reconocimiento es algo que va mucho más allá de una compensación monetaria por cierto logro conseguido: a veces, una simple carta de agradecimiento puede desencadenar un efecto mucho mayor.
La participación motiva. Julian Richer, fundador de Richer Sounds, una de las cadenas de distribución de electrodomésticos de más éxito en los últimos años, relata cómo en los primeros momentos de andadura de su empresa era él mismo quien pensaba y ponía en práctica todas las ideas sobre cómo gestionarla. Hoy exige por contrato que todos los empleados proporcionen un mínimo de 20 nuevas ideas por año. Todas estas propuestas están remuneradas entre los 10 y los 20.000 dólares, dependiendo de su eficacia. Con esto no solo ha conseguido un caudal de innovación altamente rentable, sino que Richer Sounds posee uno de los ratios de retención de empleados más altos del sector. Cuando las personas se sienten involucradas en un proyecto y se tienen en cuenta sus opiniones (incluso pagándoles por ellas), la motivación crece.
Resaltar el progreso individual multiplica la motivación. Es curioso observar cómo la mayoría de la gente recupera totalmente la tranquilidad tras una bancarrota o un suceso irreparable. El ser humano tiene una capacidad innata para mirar hacia delante una vez que los hechos no tienen solución. Afortunadamente, en el día a día no nos enfrentamos con bancarrotas continuas o accidentes irremediables, sino que convivimos con pequeñas victorias y derrotas. Los líderes empresariales deberían ser conscientes de que en todas las personas crece la motivación si se hace hincapié en sus progresos en lugar de recordar continuamente los malos resultados. El miedo de preguntarse de forma habitual qué es lo que puede ir mal es lo que hace que el optimismo y el empuje se bloqueen: el líder tiene que ser la persona que reequilibre esta tendencia perjudicial.
Los retos solo motivan si se puede ganar. Hay que ser muy ingenuo para creer que estableciendo unos objetivos desorbitados, la gente se crecerá y luchará por conseguirlos. Una empresa ofreció un viaje a las Bahamas como premio para el mejor vendedor. El equipo comercial lo formaban más de 40 personas y, observando las ventas del año anterior, ya se sabía de antemano quién ganaría la recompensa: el encargado del espacio físico más amplio donde además se asentaban los clientes con mayor poder adquisitivo. Los retos motivan, pero no solo los que tienen como objetivo conseguir una rentabilidad económica más alta, sino aquellos que aumentan la responsabilidad que se tiene en el trabajo y el sentimiento de que se está haciendo algo que merece la pena. Crear expectativas solo da sus frutos si las personas creen que cuentan con posibilidades reales de alcanzar el éxito.
Todo el mundo puede ser motivado. El reto al que se enfrenta el líder de una organización es descubrir dónde está situado el “interruptor de la motivación” de cada empleado, para así poder activarlo y transformar su comportamiento. Sin embargo, es posible que llegue un momento en que la búsqueda de esa chispa que dispara la motivación deje de ser rentable. En ese caso, el líder se verá ante la tesitura de tener que despedir a un trabajador. Y es que, no nos engañemos, hay personas que afrontan su trabajo como lo más horrible de sus vidas y otras que se sienten afortunadas por la actividad que realizan.
La pertenencia a un grupo motiva a los individuos. Es un hecho que cuanto más pequeño es el grupo al que uno pertenece, más se refuerzan los lazos personales y, por extensión, la motivación. Todos los empleados se pueden sentir parte de la organización en su conjunto, pero el sentimiento de pertenecer a un equipo concreto dentro de un departamento mayor es mucho más poderoso. De aquí deriva la importancia de planificar actividades extracurriculares dentro de los equipos para potenciar el sentimiento de pertenencia.
Los líderes motivan a las personas con sus acciones. Los empleados se sienten más motivados y muestran más lealtad hacia una empresa cuando se ven respaldados por las acciones de un líder ejemplar. En todas las organizaciones se presentan situaciones en las que el gestor debe dar la cara por sus subordinados y defenderlos frente a los ataques o críticas de otras personas. Es en esos momentos cuando el papel de gestor debe ser reemplazado por el del líder y ofrecer un apoyo que sin lugar a dudas se verá recompensado por una mayor motivación.

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Los enemigos de la motivación

Tan importante es conocer los factores que pueden activar la motivación como aquellos otros capaces de apagarla. Su primer y principal “enemigo” es la falta de confianza. Este sentimiento paraliza la actividad de las personas y puede deberse al carácter del individuo, al efecto devastador de los comentarios hirientes de otros compañeros o jefes o al condicionamiento que supone el haber vivido experiencias negativas en el trabajo. El rol principal del líder en esta materia debe ser la de nunca destruir o minar la confianza de sus subordinados y ayudar a superar la frustración acumulada en el pasado.
El miedo a equivocarse es otra causa de desmotivación. Este fenómeno tiene un efecto enormemente perjudicial sobre la toma de decisiones, ya que puede llevar a la parálisis de las organizaciones donde se extiende. Hay personas que prefieren no arriesgarse ante la posibilidad de perder el empleo o de ser ridiculizadas por los compañeros o superiores jerárquicos. Un estilo de liderazgo positivo siempre deberá reconocer que, para el progreso y supervivencia de las organizaciones, los individuos tienen que tomar decisiones y siempre ocurrirá que una parte de ellas acaben siendo un error. Lo decisivo es que los aciertos superen con creces a los errores y que los empleados tengan claro que es inevitable que ciertas líneas de actuación terminen por malograrse, pero las personas jamás pueden ser juzgadas como fracasadas por ello.
Cuando alguien empieza a percibir que no tiene futuro en una empresa, la pérdida de motivación está a la vuelta de la esquina. Este sentimiento negativo tiene más posibilidades de extenderse en las empresas donde los ascensos se rigen exclusivamente por la antigüedad en el puesto de trabajo, donde siempre se recurre a contrataciones externas para los mejores puestos o en empresas familiares donde el apellido es sinónimo de un estatus superior. Estas formas de poner topes a un posible desarrollo profesional no son intrínsecamente perversas. Sin embargo, está claro que disminuyen los niveles de motivación y es misión de los gestores el tratar de aminorar su impacto. Pueden hacerlo mostrando reconocimiento sincero por el trabajo bien realizado, involucrando a más personas en la toma de decisiones, compartiendo responsabilidades y, quizá lo más importante, proporcionando oportunidades para aumentar de forma significativa la formación de todos los empleados.
Otro factor que quiebra el entusiasmo es el de no sentirse importante. Si se acerca a un edificio en construcción y pregunta a distintos operarios qué están haciendo, sus respuestas seguramente caerán entre alguna de estas:
  • “Estoy poniendo ladrillos”.
  • “Estoy haciendo un muro”.
  • “Estoy construyendo una casa”.
Los tres están haciendo lo mismo y, sin embargo, cada uno de ellos expresa un nivel de motivación diferente. Hay que ser realistas y aceptar que, por mucho que luchemos por que todo el mundo desempeñe un trabajo interesante, incluso bien reconocido socialmente, las empresas no dejan de ser una cadena. A este respecto, la labor de los líderes de las organizaciones estriba en saber realizar gestos sencillos en los momentos adecuados: desde dar las “gracias” cuando la situación lo requiere a conocer y llamar a todos los empleados por su nombre.
El último elemento que incide de forma negativa en el nivel de motivación es la falta de comunicación. La sensación de “soy el último en enterarme de lo que pasa en la empresa” no solo desmorona el ánimo de quien lo siente, sino que llega a hacer que la información se transmita mediante rumores o de forma totalmente inexacta, con lo que esto supone de perjuicio para el normal desarrollo de las actividades laborales. La prevención de este fenómeno es bien simple: los trabajadores tienen que disponer de información de primera mano. No pueden esperar a enterarse de cuestiones relevantes, que además les conciernen, por alguna conversación informal, por rumores o, como lamentablemente muchas veces es el caso, por la prensa.

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Construir la autoconfianza

Existe una relación directa entre la confianza que uno tiene en sí mismo y la motivación personal. Nuestro cerebro funciona de forma similar a una computadora: dependiendo de la información que se le suministre, así será la respuesta que obtengamos de él. Naturalmente, el cerebro tiene dos componentes -la razón y la creatividad- cuya combinación le hace infinitamente superior a la mayor computadora. Por lo tanto, si cuando nos enfrentamos a un nuevo reto inundamos nuestro cerebro con pensamientos negativos y excusas, no conseguiremos ningún resultado constructivo.
A continuación se muestra un camino para ser recorrido en 4 etapas con objeto de apuntalar nuestra confianza y, consecuentemente, potenciar nuestra automotivación.
Etapa # 1: Deshacerse de las excusas. Hay demasiada gente que se bloquea a sí misma con excusas infundadas del tipo “no puedo hacerlo”, “soy demasiado joven/viejo para esto”, “nunca he tenido suerte”, etc. Es posible encontrar pretextos para cualquier situación en la vida, pero esa actitud es la vía más segura para no llegar nunca a cualquier meta que pudiéramos ponernos. Si queremos obtener un fruto de nuestro esfuerzo, hay que empezar por suministrar materia prima (pensamientos positivos) a nuestro cerebro.
Etapa # 2: Utilizar la técnica de la visualización. El cerebro, con su capacidad ilimitada, puede llevarnos a materializar nuestras ambiciones si le brindamos la oportunidad de ayudarnos. Siempre se ha dicho que obsesionarse con alguna enfermedad o cualquier otra desgracia que el futuro deparará, hace probable que llegue a suceder en la realidad. Al contrario ocurre lo mismo. Por lo tanto, es importante crear en nuestro interior una imagen vívida de nuestros anhelos y aspiraciones y convertir esta actitud en un hábito.
Etapa # 3: No temer al fracaso. Son muchas las personas que nunca se arriesgan con nada porque durante años han cultivado en su interior el miedo a fracasar. Cuando alguien se enfrenta a un nuevo desafío, debería preguntarse qué es lo peor que podría llegar a suceder y determinar, de forma realista, si esa situación puede considerarse un verdadero fracaso. Una vez visualizado el peor de los escenarios posibles, conviene tener preparado un plan de contingencia para, a continuación, olvidarse de los peligros y concentrarse exclusivamente en el camino que hay que recorrer hasta el objetivo.
Etapa # 4: Recordar los éxitos pasados. Todo el mundo ha experimentado alguna vez el éxito en su vida, aunque haya sido en aspectos aparentemente insignificantes o triviales. Esas victorias nunca deben olvidarse: habría que anotarlas y releerlas para refrescar la memoria cuando la autoconfianza empieza a declinar hacia horas bajas.
En el camino para edificar sobre una base sólida la autoconfianza y la motivación es muy importante fijarse objetivos. Seguramente habrá oído alguna vez la expresión de que “una persona que no va a ninguna parte, normalmente consigue llegar allí”. Lo extraordinario de este asunto es que muy pocas personas saben con certeza lo que quieren en las facetas principales de la vida. Suelen hablar en términos generales (quieren ser felices, tener éxito, encontrar un trabajo), pero no se plantean objetivos concretos.
Al hablar del cerebro y del sistema nervioso, los mayores expertos en psiquiatría de hoy en día los describen como dos mecanismos altamente complejos, programados automáticamente con la misión de alcanzar objetivos. Por lo tanto, todos disponemos del equipo necesario para conseguir lo que deseamos si nos lo proponemos seriamente. Es preciso elaborar con realismo una lista de las metas que se quieren alcanzar en la vida privada y profesional (tanto a corto como a largo plazo), describirlas con el máximo detalle posible, establecer hitos, revisiones y fechas límite para su consecución.

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Motivar a los demás

Casi todo el mundo se ha encontrado alguna vez con el desvelo por motivar a una persona o un equipo porque está convencido de que alberga un mayor potencial de lo que muestran sus resultados actuales. Indefectiblemente, surgen interrogantes como este: “¿Qué podría hacer para cambiar su actitud?”. Para dar respuesta a esta pregunta, es primordial encontrar antes el causante de la pérdida de motivación de esa persona a la que pretendemos ayudar. El origen puede residir en alguno de los factores de desmotivación mencionados más arriba (miedo a equivocarse, falta de confianza, de perspectivas profesionales, de sentimiento de pertenencia o de comunicación), pero también deberse al modo de actuar de la propia persona que está intentando inspirar ese cambio de actitud.
Si la causa (y la solución) del problema no es evidente, se requiere un análisis en profundidad para averiguar con certeza qué es lo que busca esa persona y qué es lo que se puede hacer para que lo consiga. Descubrir lo que un empleado quiere hacer de su vida profesional es algo mucho más complejo que ir sencillamente a preguntárselo. Ya sabemos que muchas personas no vislumbran un horizonte claro hacia dónde dirigirse, pero, además, es preciso ganar previamente la confianza de la gente para que comparta sus anhelos. Con la confianza (y su mantenimiento) surge la conversación sincera de la que ir extrayendo conclusiones, a las cuales el gestor puede aportar su punto de vista sin, por supuesto, tratar de manipular al otro.
La segunda etapa -proponer el rumbo que debe seguirse para llegar al plan previsto- suena más fácil de lo que es en realidad. Aquí es donde un gestor eficaz debe sacar a la luz todo su talento. A veces, lo más conveniente será ofrecer al empleado la oportunidad de completar su formación. Son numerosos los estudios que concluyen que invertir en la formación de los empleados es uno de los factores que mejoran su retención (motivación). En otros casos, la solución vendrá del establecimiento de un plan de carrera. En cualquier caso, el gestor tiene que ser consciente de que, si al empleado no se le ofrece la oportunidad de satisfacer sus propósitos o ambiciones, lo más probable es que se marche a buscar nuevos horizontes fuera de la empresa.
Motivar a una única persona es parte de la misión de un líder. También se verá enfrentado con el reto de gestionar el entusiasmo de un equipo al completo. Es fácil hacerse una idea de cuánto puede esperarse de un equipo ilusionado; sin embargo, no hay que olvidar que la motivación y el entusiasmo no duran para siempre, por lo que es imprescindible invertir en su mantenimiento. En este punto hay que diferenciar claramente entre lo que es un grupo y un equipo. En este último, todos sus componentes dependen los unos de los otros para conseguir una aspiración común. Así, podemos tener un equipo de ventas y la llamada fuerza de ventas. En el primero, se comparte la información entre los miembros y se trabaja colectivamente para obtener unos resultados determinados. El concepto de fuerza de ventas hace referencia al desarrollo individual de un trabajo en el que cada persona se responsabiliza única y exclusivamente de su propio esfuerzo. El gestor deberá tener claro a qué escenario se enfrenta para actuar en consecuencia.
Para llegar a contar con un equipo altamente motivado, es necesario darle la oportunidad de desenvolverse en un clima adecuado. A continuación aparece una lista con algunas maneras de conseguirlo:
  • Disponer de unas condiciones de trabajo apropiadas. Trabajar con equipamientos o sistemas obsoletos suele generar frustración. Esto no significa que cuando cualquier dispositivo se estropea, automáticamente se desmorone el ánimo de la plantilla, pero no prestar la atención debida a los útiles y herramientas de trabajo es causa de desmotivación tarde o temprano.
  • Trabajo en equipo. El gestor debería asegurarse de contratar tan solo a personas que saben trabajar en equipo. Si entre los empleados existe alguno que obstaculiza el normal funcionamiento del conjunto, debe pasar a plantearse el prescindir de sus servicios antes de que genere y haga cundir el desánimo entre los demás.
  • Prioridades individuales. Todo equipo tiene por delante un plan que alcanzar, pero cada componente del mismo ha de tener una idea nítida de cuál debe ser su contribución personal.
  • Objetivo común. Es imposible motivar a un equipo si este no dispone de una causa por la que luchar. Por supuesto, esa meta no debe ser la que simplemente satisfaga al gestor o líder del equipo, pues de lo contrario no despertará el interés del resto del grupo. Los objetivos en cuya elaboración participan todos son mucho más fáciles de llevar a la práctica que aquellos otros que vienen impuestos desde arriba. Además, los objetivos no deben ser concebidos como algo estático, sino que cada cierto tiempo es conveniente rediseñar nuevas metas que mantengan el estímulo vivo.
  • Tener una visión. Todas las empresas suelen tener una “misión” que, formulada en pocas palabras, es lo que esperan aportar a la sociedad. El problema es que estas aspiraciones suelen ser el producto de los deseos o de la palabrería de algún consultor poco inteligente. Misiones como “queremos ser la compañía más rentable del sector” no expresan absolutamente ningún contenido. Sin llegar al extremo de fabricar un eslogan revolucionario o estrambótico, sí es necesario tener una visión de la empresa que logre apasionar al equipo.
  • Tener presente al individuo. Un equipo está formado por personas interdependientes, pero cada una de ellas tiene que sentir individualmente que recibe un trato justo y que es reconocida por su contribución.
  • Identidad del equipo. El sentido de pertenencia a un equipo eleva el grado de motivación, por lo que el líder ha de buscar aquellos elementos capaces de construir la “imagen de marca” de todos ellos.
  • Compartir el éxito. Todos los miembros del equipo deberían compartir las mieles del éxito. Ejemplo paradigmático de esto lo constituye Virgin Airways, que acusó a su máxima rival, British Airways, de competencia desleal. Ambas empresas llegaron a un acuerdo extrajudicial por la que la demandada tuvo que entregar 5 millones de dólares a Virgin Airways. Su CEO, Richard Branson, tomó la decisión de repartir esa cantidad entre todos los empleados de la compañía.
  • Espíritu positivo. De todos es conocido que una manzana podrida puede estropear un cesto completo. El estilo de liderazgo del gestor de un equipo tiene que prevenir de forma activa la proliferación de cualquier sentimiento de tipo destructivo, con objeto de impedir que, gradualmente, se deteriore el espíritu colectivo.

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Incentivos

Muchas personas parecen acudir al trabajo y realizar allí un esfuerzo razonable, aunque no excepcional. Sin embargo, esas mismas personas, al salir por la puerta de la empresa puede que se entreguen con pasión a sus aficiones o se involucren en asociaciones sin ánimo de lucro, sin esperar una recompensa económica a cambio y, además, llevando a cabo una labor excepcional. ¿Qué es lo que les mueve a ello? Sin lugar a dudas, al implicarse en estas actividades obtienen como contrapartida una de las mayores drogas que existen: el reconocimiento. Está claro que si esas personas desplegaran el mismo esfuerzo y compromiso en el trabajo, los resultados serían asombrosos.
Por orden de importancia, las recompensas que cabe obtener en el trabajo se pueden clasificar de la siguiente forma:
  1. Realizar actividades que a uno le gustan por el mero placer de hacerlas es, sin lugar a dudas, la máxima recompensa que una persona puede recibir en el trabajo.
  2. El reconocimiento, en cualquiera de sus formas: un simple “gracias” delante de los compañeros, la publicación de la lista de los mejores en su especialidad –ventas, administración,...-, diplomas que valoran el rendimiento excepcional, obtención de un puesto con un “título” que implica un estatus superior, mención en una publicación interna, etc.
  3. El dinero: sobre este, son muchos los gestores que piensan erróneamente que es la mayor recompensa que puede obtenerse. El dinero solamente se convierte en el primer factor de motivación si el trabajador no dispone del suficiente capital como para afrontar sus necesidades más básicas. Por otra parte, si se quiere convertir el dinero en un incentivo auténticamente útil, tiene que tratarse de una cantidad sustancial; de lo contrario, será percibido como algo ridículo o incluso insultante.
En bastantes empresas (y no solo en las que tienen una orientación netamente comercial) se establecen programas de incentivos con el fin de aumentar los ingresos, ya sea mediante un incremento de las ventas o por una mejora en los procesos administrativos de gestión. Pero estos sistemas poseen también la virtud de acrecentar la lealtad de los empleados y mantener alta su moral. Para que funcionen de forma satisfactoria deben cumplir unos requisitos básicos:
  1. Todas las personas participantes en el programa de incentivos deben gozar de las mismas oportunidades de acceder a la recompensa si cumplen con los criterios establecidos previamente al lanzamiento del programa. Si esta norma no se respeta, se pierde el factor motivador y se genera escepticismo entre el personal, que no acogerá con entusiasmo futuros lanzamientos de este tipo. Imaginemos, por ejemplo, un programa de incentivos en el que por cada venta que realiza un comercial, recibe unos boletos para participar en el sorteo de un viaje. Podría llegar a darse el caso de que un vendedor mediocre, por puro azar, ganara el premio, con lo que las personas que han dedicado un gran esfuerzo a mejorar sus resultados se sentirían engañadas.
  2. Si los incentivos solamente pueden hacerse efectivos a muy largo plazo, su eficacia para generar nuevos ingresos a la compañía disminuye. Esto no quiere decir que no sirvan de nada, pero es más inteligente contar con una combinación de recompensas a corto plazo con otras de mayor tiempo de ejecución. Así, por ejemplo, cuando se establece un sistema de comisiones por ventas en las que los incentivos se cobran solo a final de año, suele ocurrir que los empleados se relajan al comienzo y despliegan una actividad frenética solo en los últimos meses. Lo más adecuado en este caso sería remunerar las ventas mes a mes, para luego premiar a los que mejores resultados hayan obtenido a final de año.
  3. Los incentivos no tienen por qué basarse exclusivamente en el dinero. Cada vez son más las empresas que descubren que viajes o regalos son capaces de ejercer una atracción mucho mayor que su equivalente monetario.
  4. Para que el programa de incentivos dé sus frutos es necesario invertir también en comunicar sus bondades. No basta con anunciar su lanzamiento, sino que periódicamente ha de promocionarse para que la gente se involucre. Es muy conveniente que esta comunicación sea recíproca entre los empleados y el responsable de su puesta en práctica, para así corregir sobre la marcha los posibles fallos que se presenten.

Conclusión

La motivación parte de la premisa de que se tiene un objetivo. ¿Qué se quiere conseguir en la vida? ¿Un trabajo mejor? ¿Una nueva casa? ¿Más salud? Sea lo que sea, es posible lograrlo con tal de proponérselo. No importan los obstáculos o las situaciones críticas que se atraviesen. Mantener una determinación inquebrantable es crucial para conseguir alcanzar las metas que uno se ha marcado, previendo contratiempos y enfrentándose con las dificultades que a buen seguro irán surgiendo sobre la marcha. Demasiadas personas cometen el error de permitir que su ego o sus emociones se interpongan entre ellos mismos y sus objetivos.


Fin del resumen ejecutivo
Biografía del autor
Richard Denny es una de las máximas autoridades del Reino Unido en materia de ventas, formación y desarrollo personal. Preside el Richard Denny Group, desde donde desarrolla una intensa actividad como conferenciante por todo el mundo.
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