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Momentum
Resumen del libro

Momentum

por Michael McQueen

Cómo crear, mantener y recuperar el ímpetu

Introducción

 

A finales de 2015, mi mujer y yo estábamos de vacaciones con nuestro hijo de seis semanas cuando nos cruzamos, en un pequeño pueblo, con un tipo fascinante llamado Craig Holmwood. Un desteñido sombrero de piel, la ropa sucia y rota, y un látigo bien desgastado y anudado al cinturón lo hacían, sin duda, destacar entre los demás. A pesar de su aspecto inusual, lo que me fascinó fue su profesión. Nos pusimos a hablar y me contó que era uno de los últimos boyeros de Australia, una profesión que hoy en día se encuentra entre las menos comunes del mundo.
Sin embargo, no siempre ha sido así. En los tiempos en que no había medios de transporte de tracción mecánica, las yuntas de bueyes eran el medio de transporte de bienes más habitual del mundo. Tiraban de carretas cargadas de lana, viajeros y madera, y recorrían muchos kilómetros abriéndose paso por vastas extensiones de tierra y fomentando el crecimiento de la incipiente economía australiana. Pero en la actualidad no son más que reliquias de una era pasada: atracciones para turistas.
Craig nos contó que, comparados con cualquier otra bestia de carga, los bueyes son los animales más fuertes. En yuntas, son capaces de desplazar 35 toneladas por terreno pedregoso y desigual. “Pero, con cargas tan pesadas, la parte más ardua es siempre empezar a andar —contó Craig; y nos describió el inmenso esfuerzo que supone dar el primer paso, porque cada buey debe tirar al mismo tiempo y en un orden determinado—. Sin embargo, justo cuando parece que no van a ser capaces, sucede algo mágico: alzan la cabeza y se relajan dando pasos constantes. Es el momento en el que el momentum se impone”.
Si eres como yo, estoy seguro de que te habrás preguntado por qué algunas personas parecen vivir una existencia privilegiada. Ya sabes a quiénes me refiero. Quizá se trate de un hermano, de un competidor o incluso de un buen amigo. Parece que tienen el poder del rey Midas y que nunca dan un mal paso.
Aunque es tentador dar por supuesto que los individuos con un éxito extraordinario tal vez sean más inteligentes, tengan más suerte o trabajen más que los demás, no suele ser el caso. Tampoco se debe a que conocieran a las personas adecuadas o a que tuvieran una estrategia mejor y construyeran un magnífico tablero de sueños.
El denominador común de todas las personas con un éxito extraordinario se resume en lo siguiente: al igual que las organizaciones duraderas, estos individuos han averiguado cómo dominar el arte del momentum. Consciente o inconscientemente, han aprendido a aprovechar los ritmos naturales de la vida y a remar en la misma dirección.
¿Qué podemos aprender de estas historias de éxito? ¿Cuál es el secreto para mantener el crecimiento, la vitalidad y el momentum a largo plazo? Este es el tema de este libro.

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Presentando el momentum

El momentum, cuya traducción al español es “ímpetu”, “velocidad” o “impulso”, es un factor difícil de definir. A pesar de que el fenómeno físico es fácil de medir científicamente, en la vida diaria a menudo se reduce a poco más que una sensación subjetiva y huidiza. Igual que el viento, el momentum es invisible, pero sin duda podemos sentir su presencia.
Los líderes describen la sensación de momentum cuando su organización cumple objetivos mes tras mes. Los corredores describen la sensación de fluir del momentum en mitad de la maratón, cuando su cuerpo comienza a correr con un ritmo propio. Y todos conocemos la emoción de las jornadas laborales en las que sentimos que tenemos a favor el viento del momentum y que todo lo que nos proponemos ocurre con facilidad y sin esfuerzo.
No obstante, aunque el momentum nos hace sentir genial, puede ser tan evasivo como las volubles apariciones de la inspiración: ahora está aquí y después desaparece sin dejar rastro. A pesar de que es difícil determinar de dónde proviene el momentum , sabemos con certeza cómo describir la sensación que nos provoca.
A continuación, enumero algunos de los sentimientos que he oído a menudo a los clientes que han experimentado el momentum :
  • “¡Siento que todo me sale bien como si estuviera en mi elemento, solo tengo que disfrutar del viaje!”.
  • “Todo el mundo parece estar sincronizado. Experimento una sensación fantástica de armonía y sinergia con todas las personas”.
  • “Estaba en racha y todo parecía cuadrar exactamente en el mismo momento”.
  • “Sentí que estaba en un punto óptimo en el que lo que hacía ya no me costaba trabajo”.
  • “Estábamos en la cresta de la ola y nos sentíamos casi invencibles, imparables. El crecimiento era exponencial y cuando me preguntaban cuál era el secreto, sinceramente no sabía qué responder”.
Como el momentum sin duda nos hace sentir muy bien y puede generar resultados increíbles, he aquí tres razones tangibles para buscarlo y preservarlo a cualquier coste.
Razón 1: el momentum es generativo. Dicho de forma simple, cuanto más momentum tengas, más tendrás. De la misma manera que el éxito llama al éxito, la energía del momentum siempre se alimenta a sí misma. Aunque al principio pueda ser lento, en un instante comienza a crecer exponencialmente hasta que llegamos al punto de masa crítica.
En su excelente libro The Compound Effect, Darren Hardy, el legendario pensador empresarial, relaciona el proceso de desarrollar el momentum con el de tomar velocidad en un tiovivo cuando éramos niños: “El primer paso siempre era el más duro: empezar a moverlo cuando estaba parado. Había que empujar y tirar, mientras jadeábamos y hacíamos muecas de esfuerzo, poniendo la fuerza de todo nuestro cuerpo en el empeño… Al final, lográbamos transferirle un poco de velocidad y corríamos al lado…, teníamos que correr cada vez más rápido, con todas nuestras fuerzas, para no quedarnos atrás. Por último, ¡el éxito! Una vez que daba vueltas a buen ritmo, se apoderaba de él el momentum , y ya no costaba lograr que siguiera dando vueltas”.
Esta es la clave. Ponerse en movimiento, sin importar lo que cueste al principio. Generar tracción y ponerse a favor del viento del momentum para que nos ayude desde los primeros instantes, y luego todo lo que tenemos que hacer es izar las velas y fluir.
Razón 2: el momentum es atractivo. Todos queremos estar en un autobús que vaya a alguna parte. Hay pocas cosas más excitantes que formar parte de una organización, de un movimiento o incluso de una relación personal que tiene una trayectoria ascendente.
Por la misma razón, las primeras señales de desaceleración o flaqueza pueden provocar que incluso los devotos más leales y constantes empiecen a considerar otras opciones.
Lo que se asemeja se atrae mutuamente. Los lugares en los que ocurren cosas atraen a personas que provocan que ocurran cosas. Los lugares inspiradores atraen a personas inspiradas. Incluso las grandes oportunidades parecen sentirse atraídas por los lugares en los que hay grandes oportunidades. El momentum, si está de nuestro lado, verdaderamente nos da una ventaja insuperable.
Razón 3: el momentum es protector. El momentum también proporciona un sentido sólido de la estabilidad a cualquier organización o individuo. Si recordamos cómo aprendimos a montar en bici de niños, tendremos en mente cómo nos dimos cuenta de que la velocidad era nuestra mejor amiga.
Naturalmente, esto parecía ir contra toda lógica al principio. Normalmente, un conductor inestable dará por supuesto que la menor velocidad posible es lo más seguro. La realidad, sin embargo, es que una bicicleta que se mueve lentamente es lo menos estable y seguro que hay. La velocidad es clave para ponerse en marcha y mantener el equilibrio.

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Los enemigos del momentum

Hace algunos años, compartí escenario con el cofundador de Apple Steve Wozniak, o Woz, como suelen llamarlo. Tiene fama de ser discreto, entrañable y sorprendentemente franco, y rápidamente comprendí por qué.
Charlando con él en los camerinos, me interesó escuchar lo que pensaba Woz de la trayectoria de Apple durante todo este tiempo, pero también quería saber a dónde se dirigía. Le entusiasmaba particularmente Apple Pay y el potencial que tenía para revolucionar el mundo de las transacciones de los clientes.
Sin embargo, lo que más me impactó de aquella conversación fueron las reflexiones sobre otras empresas que él y Steve habían admirado durante la primera época de Apple, como Atari y Sony, marcas que en un tiempo fueron paradigmas de la innovación, pero que entonces eran la sombra de lo que fueron.
Tiempo atrás, el nombre de Sony era sinónimo de innovación. En las décadas de 1980 y 1990, la empresa japonesa de electrónica fue la responsable de crear maravillas como el Trinitron, el Walkman, el primer reproductor de CD, el disco flexible de 3,5 pulgadas, la primera PlayStation y el reproductor de Bluray.
Aunque aparentemente Sony fuera la imagen del éxito empresarial a finales de la década de 1990, ya se estaban formando las negras nubes de la tormenta.
En 1999, el CEO de Sony, Nobuyuki Idei, dio una coferencia en la feria COMDEX en Las Vegas. Dos décadas después del lanzamiento del Walkman, la empresa estaba intentando poner en el mercado nuevos dispositivos personales de música para el siglo XXI con el lanzamiento del Memory Stick Walkman.
Se podría pensar que Sony contaba con todos los elementos que puede requerir una empresa para que su nuevo producto fuera un éxito: ingenieros electrónicos creativos, diseñadores innovadores, un departamento de informática, experiencia con videojuegos y el 50 por ciento de las acciones del sello musical BMG. Pero, justo cuando el público de Las Vegas se estaba convenciendo del nuevo y emocionante lanzamiento de Sony, ocurrió algo inesperado y peculiar: Idei anunció el lanzamiento de otro dispositivo de audio digital llamado VAIO Music Clip, y además un tercer producto, el Network Walkman. Cada uno de estos dispositivos, independientemente, era prometedor, pero, extrañamente, competían activamente unos con otros. Sony parecía estar luchando contra sí mismo.
Aquel nefasto día de noviembre en Las Vegas fue más que un error estratégico: fue un símbolo de los mismos obstáculos que iban a erosionar la relevancia, la rentabilidad y el momentum de Sony en los años que estaban por venir.
Uno de los problemas más acuciantes fue que, a medida que Sony crecía, se había ido fragmentando hasta tal punto que sus tecnologías y nuevos productos ya no eran compatibles entre ellos. Ni uno solo de los departamentos era capaz de llegar a un acuerdo sobre un producto, de comunicarse para intercambiar ideas o crear una estrategia conjunta. Sony había llegado a estar en la vanguardia de la tecnología y el diseño, pero se había hecho grande y compleja a costa de la cohesión, la agilidad y la capacidad de reacción.
Esto provocó consecuencias devastadoras. Muy pocos años después, Sony tiró la toalla en la música digital y dejó el terreno libre para que Apple se hiciera con el mercado en 2001, con el lanzamiento del revolucionario iPod. Paradójicamente, la empresa que había inspirado antaño a Jobs y Wozniak ahora a duras penas podía mantener el ritmo.
A mediados de la década de los 2000, Apple ya se había apropiado del liderazgo en la innovación en el mercado de los dispositivos musicales. Pero Sony también remaba con el viento en contra en otros frentes. Los beneficios se estaban desplomando rápidamente y la empresa comenzó a perder su puesto prominente en el mercado mundial de los televisores, porque no anticipó el auge de los televisores de pantalla plana.
Aunque el negocio de la PlayStation seguía creciendo, era una excepción en un panorama que rápidamente se estaba convirtiendo en una pesadilla. Entre 2005 y 2012, el precio de las acciones de Sony cayó de los 38 a los 18 dólares. En comparación, tanto las acciones de Apple como las de Samsung doblaron su precio en el mismo periodo.
Si nos fijamos en los aspectos no económicos, los últimos años de la década de los 2000 también fueron nefastos para Sony. En 2002, por ejemplo, Sony estaba muy por delante de Samsung en la lista Forbes de las empresas más grandes. No obstante, en 2005, los papeles se habían cambiado: Sony había caído a la posición 123 y Samsung había avanzado hasta la 62. En 2012, Samsung había llegado hasta la posición 12, y Sony… se había desplomado hasta la 477.
A pesar de esta caída espectacular, a mediados de la década de los 2000 la negación en Sony era la norma general. Aunque era obvio que el gigante electrónico japonés estaba perdiendo su competitividad, los líderes de Sony prefirieron vivir en el pasado, señalando repetidamente las viejas cifras de ventas y dando por supuesto que los productos que estaban ofreciendo alcanzarían de manera automática los mismos niveles de éxito que los anteriores.
En la década de los 2000, estos errores no fueron exclusivos de Sony, puesto que otras empresas electrónicas japonesas como Panasonic, Sharp y Fujitsu sufrieron el mismo destino. Aunque estos iconos japoneses estaban a la cabeza de la innovación cuando se comenzaban a diseñar los primeros teléfonos inteligentes, poco a poco se volvieron arrogantes y solo se miraron el ombligo, hasta el punto de que desdeñaron el lanzamiento del iPhone en 2007 porque creían que sus propios dispositivos ya eran lo bastante inteligentes. Mientras que el resto del mundo ya reconocía que el iPhone había cambiado las reglas de juego, los fabricantes japoneses no supieron leer el mercado hasta que casi fue demasiado tarde. A mediados de 2012, Panasonic, Sharp, Fujitsu y Sony se repartían un minúsculo 8 por ciento de cuota de mercado global de los teléfonos inteligentes.
A principios de 2013 la situación era grave para Sony. Acumulaba cuatro años consecutivos de pérdidas y el año anterior había tenido 6.400 millones en números rojos. Para colmo, su solvencia crediticia había caído de forma espectacular.
El ejemplo de Sony nos debería dar que pensar a todos. El momentum es una fuerza poderosa y, una vez que la perdemos y la tenemos en contra, dar la vuelta a las cosas puede ser una dura batalla a contracorriente.
Sony ejemplifica los cinco enemigos del momentum que veremos a continuación.
Enemigo 1: la intoxicación del éxito. Este enemigo se caracteriza por una mentalidad que afirma: “Mira todo el éxito que hemos tenido… Tenemos que estar yendo por el buen camino”. En el mejor de los casos, esta mentalidad conlleva que nos cerremos a diferentes perspectivas y puntos de vista. En el peor, puede generar una mezcla de arrogancia y complacencia.
Naturalmente, cuanto mayor y más duradero es el éxito de un individuo o una organización, más probable es que sus triunfos y logros le cieguen.
Enemigo 2: la tiranía de la tradición. Las tradiciones codifican una práctica o estrategia que funcionó una vez, pero que quizá no vuelva a ser apropiada o efectiva. A esto se suma que, como humanos, somos criaturas de costumbres que tienden a gravitar en torno a lo familiar, lo probado y lo predecible. Estamos hechos para buscar y encontrar patrones. Cualquier certidumbre es mejor que la incertidumbre. A consecuencia de esto, la mayoría de las organizaciones y muchos individuos tienen un instinto reflejo para resistirse e incluso temer el cambio. Aún peor, tenemos una peligrosa tendencia a arraigar nuestra identidad en el pasado, y vemos las tradiciones como algo esencial “de lo que somos” en lugar de considerarlo simplemente como “algo que hacemos”.
Este segundo enemigo del momentum es peligroso porque nos agobia, nos inmoviliza, nos hace descarrilar y tiene el potencial de absorber toda nuestra energía y dinamismo.
Enemigo 3: la carga de la burocracia. El papeleo, la sobrerregulación y la burocracia son la trinidad impía de la ineficiencia. Pocas otras cosas tienen el potencial de debilitar el momentum de los individuos y las organizaciones.
La paradoja, por descontado, es que, en un principio, la burocracia se diseñó para lograr justo lo contrario.
A finales del siglo XIX, el economista político alemán Max Weber concibió por primera vez la teoría burocrática de la gestión con la intención de luchar contra el nepotismo y la habitual falta de productividad en las empresas familiares de su época. Weber creía que las organizaciones eficientes debían tener una “jerarquía o autoridad estricta, normas y regulaciones claras, procedimientos estandarizados y registros meticulosos”.
Cuanto más crece una organización y más larga es su vida, más burocrática e ineficiente se vuelve.
Enemigo 4: el cansancio de la monotonía. El cuarto enemigo del momentum nos puede afectar a todos: sencillamente, seguir con las rutinas.
La mayoría de las empresas o individuos comienzan con una visión inspiradora del futuro. No obstante, a medida que el tiempo los hace caer en la rutina, el realismo sobrio sustituye al optimismo. La gran imagen inspiradora se estanca y solo quedan el letargo, el abatimiento y la monotonía paralizante.
La mejor manera de seguir inspirados y en el buen camino es tener una visión clara y concebible en la que concentrarse. Sin tener claro a dónde vamos y por qué es importante, seguir con nuestra rutina monótonamente acabará por desalentar hasta al más disciplinado y determinado de los individuos.
Enemigo 5: la seducción de la inmediatez. En una época en la que todo es para hoy, donde la presión del cuatrimestre en curso, el año financiero o el ciclo de recaudación de fondos pueden dominar nuestros pensamientos, es esencial que los líderes eviten el pensamiento a corto plazo. Como afirman James Kouzes y Barry Posner en A Leader’s Legacy, “debemos evitar a toda costa ser rehenes del presente”.

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La fórmula del momentum

Como hemos explicado, todos sabemos cómo nos hace sentir el momentum, tanto cuando lo tenemos como cuando carecemos de él.
Sin embargo, a pesar de que el momentum a menudo pueda ser poco más que una sensación o sentimiento vago, yo considero que, de hecho, es algo que podemos cultivar estratégicamente. Esto, por sí mismo, nos da un poder increíble. Significa que estar pasando por una buena o mala racha no es algo que se deba al destino o a la suerte. Además, el éxito o la vitalidad no tienen por qué ser temporales o frágiles, sino que se pueden planificar y difundir.
En el mundo científico, la ecuación para el momentum es velocidad por masa.
Aunque es válida y precisa, la realidad es que estos dos conceptos no son fácilmente trasladables a la vida diaria.
Por esta razón, propongo una fórmula ligeramente más accesible para cuantificar el momentum en nuestras vidas y organizaciones. Es una fórmula que se basa en lo que sabemos de la física, pero que también incorpora las últimas investigaciones en psicología conductual, la gestión del tiempo y el alto rendimiento:
M (momentum) = [A (actividad) + C (concentración)] × C (constancia)

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Actividad

Nunca olvidaré el consejo que me dio mi padre cuando a los diecisiete años acabé el instituto y tuve que decidir qué carrera estudiar. Puesto que había sido  consejero académico durante años, mi padre había visto a innumerables alumnos caer en la trampa de la “parálisis por análisis”: evitar emprender cualquier acción hasta no haber explorado todas las opciones. El resultado: cuanto más pospusieran la decisión, más probable sería que se bloquearan y perdieran momentum e incluso la confianza en ellos mismos.
“No puedes conducir un coche aparcado —me dijo mi padre—. No esperes a que las cosas sean perfectas o hasta que tengas toda la información. Ponte en marcha. Toma una dirección, cualquier dirección, y siempre podrás redirigirte más adelante”.
No es tan sorprendente que el primer ingrediente indispensable para crear y mantener el momentum sea la actividad. Después de todo, el momentum consiste en moverse, en estar en marcha.
Dicho esto, no se crea igual toda actividad. Para que la actividad genere un momentum duradero, debe superar el cuádruple test del ser:
  1. Inspiradora.
  2. Innovadora.
  3. Íntegra.
  4. Inteligente.
Inspiradora. En 1993, al CEO de Samsung, Lee Kunhee, no le faltaban razones para estar feliz. Después de tomar el relevo de su padre en la empresa seis años antes, los ingresos habían aumentado un impresionante 250 por ciento. Se mirara como se mirara, era un líder exitoso en una empresa triunfadora. No obstante, como todos los líderes visionarios, Lee se negaba a apoltronarse y dormirse en los laureles: le entusiasmaba más el futuro de Samsung que su pasado o su presente.
El primer destello de lo que podía ser un brillante futuro lo vio Lee en un viaje a Estados Unidos a finales de 1993. Al visitar una tienda de electrónica en California, le chocó ver que las televisiones de Samsung estaban arrinconadas y acumulando polvo, mientras que los productos de Panasonic o Sony estaban en primera línea. Esta visita fue el momento de la verdad para Lee: se dio cuenta de que, aunque Samsung fuera líder de mercado en un gran número de bienes de baja calidad, no podía ofrecer muchos productos de alta calidad. Percibió que el comprador de productos electrónicos cada vez esperaba más unos productos lujosos y de alta calidad para el entretenimiento doméstico. Así que, a pesar de que a corto plazo los resultados de Samsung eran buenos, Lee se propuso que sus competidores no lideraran la tendencia de los consumidores a comprar productos de alta calidad.
Lee reunió a un gran número de altos ejecutivos de todo el planeta y dirigió una sesión de tres días para proyectar una nueva visión. Tuvo lugar en Alemania, y cambiaría el rumbo de Samsung para siempre. El discurso de Lee durante el primer día de la reunión acabó llamándose la Declaración de Frankfurt. Desplegó un plan para que Samsung fuera reconocido como el líder mundial en productos de calidad, una visión que sabía que llevaría a la empresa a dominar el mercado y que sigue imperando hoy.
La visión que Lee perfiló en 1993 fue un elemento clave en la historia de éxito de Samsung. En 2013, Samsung era el fabricante de televisiones y teléfonos móviles más importante del mundo, con unos ingresos que superaban los 250 000 millones de dólares. Quizá lo más impresionante es que la empresa representaba un asombroso 17 por ciento del producto interior bruto de su país de origen, Corea del Sur.
Innovadora. Fundada por el atleta y zapatero alemán Adolf Dassler en 1949, Adidas convirtió las zapatillas en productos de moda para las masas. Las Adidas con tres franjas eran omnipresentes en la década de los setenta en Estados Unidos y llegó a ser la marca de zapatillas dominante en ese país, con la mayor facturación. Su momentum parecía imparable.
No obstante, las últimas décadas han sido duras para Adidas. En 2014, Nike, Under Armour y Skechers vendían más que Adidas en Estados Unidos y la marca había perdido gran parte de su atractivo en el mercado, donde solo tenía un 7 por ciento de cuota.
Para intentar parar este largo declive, la dirección de Adidas reconoció la necesidad de innovar y probar nuevas estrategias. Mark King, el presidente de Adidas en Estados Unidos, decidió no centrarse tanto en el fútbol y tomó la sorprendente decisión de firmar un patrocinio de referencia con la Universidad Estatal de Arizona, que tradicionalmente había sido feudo de Nike. También firmó otros contratos con 500 jugadores profesionales de béisbol y fútbol americano, cuando antes solo habían patrocinado a unas pocas docenas. A finales de 2015, Adidas firmó con la estrella de la NBA James Harden y con el quarterback de la National Football League Aaron Rodgers. También anunció que se haría con los derechos de la vestimenta de la National Hockey League durante dos años.
Pero, para Adidas, la innovación significaba más que acuerdos de patrocinio. En agosto de 2015, Adidas se asoció con el rapero Kanye West y lanzó la tercera versión de sus populares Yeezy Boost centrándose más en la función de la zapatilla que en su forma. En la última versión de esta zapatilla superventas, Adidas ha incorporado un plástico patentado de la empresa química alemana BASF que le proporciona un rendimiento atlético significativamente superior. Es interesante subrayar que este énfasis en los materiales y los rendimientos de la zapatilla es una vuelta a las tácticas de marketing de sus años dorados.
Íntegra. Aunque la rentabilidad es necesaria para cualquier empresa, la clave para la longevidad y el momentum es el compromiso con ideas significativas: dedicarse a ello por algo más que solo el dinero. Paradójicamente, las investigaciones demuestran que las empresas y las organizaciones que no tienen como principal objetivo el dinero ganan más, a largo plazo, que las que sí lo tienen.
Pongamos como ejemplo el gigante farmacéutico Merck. En 1935, el fundador de la empresa, George Merck II, articuló un propósito que desde entonces ha guiado la compañía: “Somos trabajadores genuinamente inspirados en los ideales del progreso en la ciencia médica y en el servicio a la humanidad”. Lo interesante es que esta declaración de propósitos no menciona el dinero ni las empresas farmacéuticas. No debería ser una sorpresa que, décadas después de que articulara esta declaración, Merck siga creciendo.
Inteligente. A finales de 2012, justo cuando Facebook estaba celebrando el hito de haber superado los mil millones de usuarios, empezó a aparecer un librito rojo en los escritorios de sus empleados. Estaba lleno de citas y credos, como por ejemplo:
  • Facebook no se creó para ser una empresa, sino para cumplir una misión social: que el mundo sea más abierto y esté más conectado.
  • La grandeza y la comodidad rara vez coinciden.
  • Recuerda que la gente no utiliza Facebook porque le gustemos. Lo hace porque le gustan sus amigos.
Más que una serie de clichés o banalidades corporativas, este librito era una cristalización de lo que es Facebook. Era la manera ideal de asegurar que los empleados conocieran el ADN de la compañía y se apropiaran de él, algo especialmente importante cuando una empresa crece con mucha rapidez.
Al codificar su esencia, la dirección de Facebook expuso una sabiduría que superaba con creces sus años de existencia, una sabiduría que con suerte garantizará que los valores esenciales y el ADN de la compañía sean su máxima prioridad, sin que importe lo exitosa que llegue a ser la marca.

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Concentración

Sin duda alguna, una de las bajas más significativas de la era de la información ha sido nuestra capacidad de atención. En un estudio publicado en mayo de 2015 se demostraba que la capacidad de concentración media de un humano adulto ha caído de 12 segundos en el año 2000 a 8 segundos 15 años después. Nuestra capacidad para concentrarnos en lo esencial está siendo atacada continuamente por lo que a menudo llamo armas de distracción masiva. La constante lluvia de correos, llamadas, medios de información y redes sociales nos ha obligado a cambiar de tareas sin parar y dividir nuestra atención, tanto como sea neurológicamente posible.
Además, nos hemos vuelto adictos a una conducta desconcentrada. Según el neurocientífico del MIT Earl Miller, cada vez que acabamos incluso la tarea más insignificante (como enviar un correo, responder un mensaje de texto o subir algo a Facebook), nuestro cuerpo segrega una pequeña cantidad de la hormona de la recompensa, la dopamina. A nuestro cerebro le encanta la dopamina, así que nos anima a seguir cambiando de tarea para conseguir la gratificación instantánea. Esto genera un círculo vicioso en el que creemos que estamos haciendo muchas cosas, aunque en realidad solo estemos dando vueltas alrededor de nuestro eje.
En un tuit de septiembre de 2015, el columnista del Wall Street Journal Jason Gay describió brillantemente lo normal que es esta absorción constante de la tecnología: “Hay un tipo sentado en esta cafetería, sin teléfono, sin ordenador, solo bebiendo café, como un psicópata”.
Quizá en ningún otro lugar esta lluvia de distracciones tiene más impacto en la concentración que en las oficinas modernas. Recientes investigaciones académicas han señalado que los empleados se ven interrumpidos —o ellos mismos se interrumpen— casi cada tres minutos. El problema es que cada vez que nos distraemos o que se rompe nuestra atención, nos cuesta unos 23 minutos volver a la concentración anterior en la tarea original. Las oficinas modernas parecen estar construidas para destruir la concentración.
Mientras que la distracción diluye nuestra efectividad, la concentración la magnifica. Pensemos cómo una cantidad modesta de agua se convierte en un chorro cuando se concentra, o cómo los rayos del sol llegan a quemar cuando pasan por el prisma de una lupa.
El tipo de concentración que crea momentum en un individuo u organización siempre depende de lo siguiente:
  1. Enfocar.
  2. Decir no.
  3. Podar.
Enfocar. El icono australiano de la ropa surf, Billabong, es un ejemplo impactante de una empresa que perdió la concentración, se disipó y lo pagó caro. En 2008, Billabong era una empresa de 5000 millones de dólares y sus acciones se vendían a 14 dólares. Solo cinco años después, el precio de sus acciones se había desplomado hasta los 0,70 dólares.
Durante las décadas de 1990 y 2000, la marca había estado creciendo lenta y constantemente hasta convertirse en una de las más valiosas de su sector en el mundo. Pero, a finales de la década del 2000, justo cuando estaba en el punto álgido de su crecimiento, se plantaron las semillas de su último reto corporativo.
Durante 2009 y 2010, la empresa hizo una compra masiva, adquiriendo DaKine, Swell, RVCA, Jetty Surf, Rush, Surf Dive ‘n’ Ski y West 49. Lo que había comenzado en 1973 en un barrio costero australiano se había convertido en una corporación compleja y una marca confusa.
A finales de 2012, la compañía estaba ahogada por las deudas y rápidamente se despojó de su etiqueta de moda en el mercado, lo que la hizo perder un 13,5 por ciento de las ventas solo en los primeros meses de 2013. A finales de aquel año, la empresa reconoció sorprendentemente que la marca Billabong “esencialmente no tenía ningún valor” sobre el papel.
Reflexionando sobre las desgracias de Billabong, el que por entonces era el presidente de la empresa admitió que el reto clave del icono del surf era “recuperar la concentración, revigorizarse y reflotar la compañía”. De manera parecida, el director ejecutivo, Neil Fiske, perfiló un plan para modernizar y simplificar la oferta de productos. “Hemos intentado hacer demasiadas cosas, y ninguna de ellas especialmente bien”, reconoció.
Como una vez observó el cofundador de HP, David Packard: “Es más posible que una gran empresa muera de indigestión por embarcarse en demasiadas oportunidades que de hambre por tener muy pocas”.
Decir no. El CEO del gigante electrónico y de ingeniería Hitachi, Hiroaki Nakanishi, reconoció la importancia de desechar lo viejo para dejar paso a lo nuevo. Cuando Nakanishi tomó las riendas de Hitachi en abril de 2010, la empresa estaba en la peor situación de sus 102 años de historia, después de experimentar grandes pérdidas durante cuatro años consecutivos. Para reaccionar a estos problemas, Nakanishi decidió dar la vuelta a la situación.
Su primer paso fue terminar con las líneas de negocio de los teléfonos móviles, de los ordenadores y de las televisiones planas. Hizo esto para que la empresa pudiera centrarse en proyectos de infraestructura más rentables como las centrales eléctricas, las líneas férreas y las plantas para tratamiento de aguas. Los efectos de este ejercicio de reducción fueron rápidos y sorprendentes: a finales de 2011, Hitachi dejó atrás los números rojos con unos beneficios de 4350 millones de dólares.
Podar. Tal vez el mejor ejemplo de una buena poda para restaurar el momentum en una empresa en horas bajas sea el de Lego.
El icónico fabricante de juguetes danés sin duda ha vivido una época turbulenta con la invasión de las nuevas tecnologías en los corazones y las mentes de los niños durante la década de 1990 y el principio del nuevo siglo. A finales de 2003, por ejemplo, las ventas de Lego se habían desplomado un 30 por ciento en solo un año; la compañía acumulaba una deuda de 800 millones de dólares y estaba el borde de la bancarrota.
Más de una década después, la recuperación de Lego ha sido asombrosa. En septiembre de 2014, por ejemplo, superó a Mattel como el fabricante de juguetes más importante del mundo, una hazaña impresionante se mire por donde se mire. Menos de un año después, se escogió a Lego como la marca más potente del mundo y fue votado como el juguete más popular de todos los tiempos.
¿Qué provocó un cambio tan espectacular? Claramente, la innovación desempeñó un papel clave. Las inversiones en videojuegos, plataformas de juguetes digitales, robótica e incluso juegos de mesa ha supuesto unos enormes dividendos. Pero la que quizá ha sido la idea más genial es la gama de juegos diseñados para niños, llamada Lego Friends. Ha tenido tanto éxito que, a mediados de 2012, el 27 por ciento de las ventas de Lego en Estados Unidos se deben a compras de juguetes para niños. Y, sin embargo, fue la poda efectuada por Lego lo que, quizá, mejor ejemplifica la increíble recuperación de la compañía.
En una entrevista con Fast Company en 2001, el nieto del fundador y por entonces presidente de la empresa, Kjeld Kirk Kristiansen, reconoció que, a mediados de la década de 1990, Lego se había convertido en una compañía lenta. “Éramos una institución pesada. Estábamos perdiendo el dinamismo”, afirmó. Para solventar esta falta de dinamismo, Kristiansen y el resto de ejecutivos se embarcaron en una búsqueda frenética de la innovación. Durante un tiempo, la estrategia funcionó: las ventas del grupo aumentaron un 17 por ciento entre 2000 y 2002. Pero, en los primeros meses de 2003, el imperio de Lego empezó a resquebrajarse. Cadenas de tiendas como Target y Walmart estaban desbordadas con una acumulación de productos Lego sin vender desde las navidades de 2002. En algunas tiendas, tenían un exceso de hasta el 40 por ciento en el inventario.
Esta situación no se debió a que hubiera poca innovación, sino a que había una falta preocupante de innovación rentable. Toda la creatividad de los años previos había generado un gran número de productos nuevos, pero solo el 6 por ciento generaba dinero de verdad.
En medio de esta profunda crisis, en 2004 se nombró a un nuevo CEO en Lego, Jorgen Knudstorp. Rápidamente identificó que el grupo Lego innovaba demasiado, que abarcaba mucho y que había emprendido tantas iniciativas nuevas que la empresa había perdido su “nítido sentido de la identidad”. En pocas palabras: tenía una necesidad desesperada de poda y Knudstorp era el hombre indicado para hacerla. Un elemento clave para la nueva estrategia fue volver a los “productos básicos”. Lego vendió activos como los parques temáticos LEGOLAND y eliminó casi el 30 por ciento de las líneas de productos.
Los procesos de producción también requerían atención. En solo siete años, de 1997 a 2004, el número de elementos en el inventario de la empresa habían explotado, desde los 6000 hasta más de 14 200. Y lo mismo ocurrió con la gama de colores, de los seis originales a más de 50. El noventa por ciento de los nuevos elementos se utilizó solo una vez, y con esta mayor complejidad en la fabricación los costes se dispararon.
La estrategia de Knudstorp consistió en reducir el número de componentes de su cartera en un 50 por ciento. Los resultados fueron casi inmediatos. A finales del 2005, Lego pasó de unas pérdidas de 292 millones de dólares el año anterior a unos beneficios, antes de impuestos, de 117 millones. Ese mismo año, la empresa logró unas ventas de 1200 millones, pero, sobre todo, los beneficios se triplicaron.

Constancia

Para mí, uno de los verdaderos placeres de ser padre fue redescubrir mis libros infantiles favoritos cuando se los leía a mi hijo. El cuento infantil que quizá ilustre la lección más profunda sobre crear momentum es la legendaria fábula de Esopo: la tortuga y la liebre. En el caso de que no recuerdes bien los detalles, la fábula cuenta la historia de una lenta tortuga que se cansa de los alardes excesivos de una liebre y la reta a hacer una carrera. Como es de esperar, la carrera empieza y la liebre toma una gran ventaja. Confiada en la victoria, se echa la siesta a medio camino. La tortuga, sin embargo, que corre lenta pero sin tomarse un descanso, supera a su oponente dormido y gana la carrera. La tortuga quizá no era la más rápida, sexy o dotada, pero así y todo se llevó la victoria. Incluso aquellos que no recuerden los detalles de la historia saben cuál es la moraleja: el lento pero constante gana la carrera. Y también es así en los negocios y en la vida.
Igual que muchas gotas de agua acaban haciendo una cascada, muchas acciones constantes, pequeñas y grandes, lograr crear momentum con el tiempo. Lo que al principio es un chorrito se convertirá en un torrente arrollador que nada será capaz de parar.
Sinceramente, ojalá no fuera así. La constancia no se vende bien. No es glamurosa ni divertida. La naturaleza humana prefiere las victorias fáciles. Tendemos a tomar el camino con menos resistencia. Nuestra cultura de la rapidez refleja y refuerza esta visión. A pesar de que nos encanta el discurso de venta de la gratificación instantánea y, secretamente, esperamos que esta vez funcione, en el fondo del corazón sabemos que la vida no es así.
Las generaciones pasadas debieron de ser menos susceptibles a las exageraciones del marketing que tan fácilmente nos seducen hoy. Al fin y al cabo, la mayoría de nuestros ancestros crecieron en el campo o conectados con él, y siempre fueron conscientes de que debe pasar un tiempo entre la siembra y la cosecha. Sabían que Roma no se construyó en un día, ni nada que valga la pena.
Mientras escribo estas palabras, acabamos de empezar un nuevo año y gran parte de la información de los medios se ocupa de las resoluciones de año nuevo: por qué las hacemos y por qué rara vez las mantenemos. Aunque los psicólogos dan explicaciones complejas y plausibles, la razón simple de por qué para la mayoría de personas la constancia y la disciplina son difíciles es que, en el fondo, no estamos seguros de que valga la pena. El doloroso y vívido precio a corto plazo de la disciplina a menudo se sobrepone a la promesa de las recompensas vagas y distantes. Además, nos preguntamos si lo que hacemos realmente cambiará algo o nuestros esfuerzos serán en vano. ¡Imaginemos lo gratificante que sería el ejercicio si cada vez que quemáramos calorías oyéramos sus gritos!
De todas las explicaciones sobre por qué es tan difícil mantener la constancia, creo que la más certera es la siguiente: como humanos sobreestimamos el impacto de nuestras decisiones en el corto plazo, pero en gran medida subestimamos su impacto a largo plazo.
Si el nivel de éxito y de momentum del que disfrutas hoy, personal o profesionalmente, no es como el que habías querido, la razón de ello reside en decisiones que tomaste meses, años e incluso décadas atrás. El momentum es el indicador definitivo en la vida y los negocios.
Ahora, las buenas noticias. No podemos cambiar lo que hemos o no hemos hecho en el pasado, pero podemos empezar a tomar decisiones que, una tras otra a lo largo del tiempo, harán que el futuro sea como lo deseamos. Recuerda este proverbio chino: el primer mejor momento para plantar un árbol fue hace veinte años; el segundo mejor momento es ahora.


Fin del resumen ejecutivo
Biografía del autor
Michael McQueen es conferenciante, consultor y observador de tendencias. Ha ayudado a muchas de las mejores marcas a mantener su relevancia y además es autor de varios libros exitosos sobre ventas.
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