Menos líderes, más liderazgo
Resumen del libro

Menos líderes, más liderazgo

por Pedro Gioya y Juan Rivera

Qué es el liderazgo y cuáles son las mejores estrategias para aprenderlo y desarrollarlo en las organizaciones

Introducción

 

El liderazgo y su desarrollo son los temas más relevantes en el ámbito organizativo y social. “Liderar” ya no es una opción, sino un imperativo, una obligación y una necesidad en las organizaciones actuales.
La época en la que el liderazgo era visto exclusivamente como el ejercicio del poder y el mando pertenece al pasado. Las sociedades contemporáneas han avanzado hasta el punto de dejar obsoleto este tipo de liderazgo y de demandar uno nuevo, capaz de abarcar todos los elementos de una organización y que, a la vez, se sirva de su músculo e impulso para dinamizar y optimizar dichas sociedades.
La libertad en la toma de decisiones y de movimiento entre empresas es hoy mayor que nunca. La marcha de aquellas personas que poseen talento, experiencia y capacidad innovadora puede convertirse en una verdadera tragedia organizativa. Y no será sólo la inversión en ellas lo que se pierda, sino también la experiencia, la capacidad innovadora, las redes de contacto, el conocimiento de los clientes o las ideas valiosas que albergan. Por todo ello, se hace necesario un liderazgo ajustado a las necesidades de las personas, capaz de ofrecerles un significado, un sentido de dirección, que las alinee y obtenga su compromiso.
En Menos líderes, más liderazgo sus autores nos plantean de forma clara qué es el liderazgo y cuáles son las mejores estrategias para aprenderlo y desarrollarlo mediante procesos que perduren en las organizaciones y les ayuden a crecer y a conseguir unos resultados óptimos.

 


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¿Qué es el liderazgo?

El liderazgo ha ido evolucionando desde un concepto moral y casi sobrenatural, innato en una persona especial denominada “líder” (ya fueran faraones, reyes, emperadores), pasando por un proceso de influencia -ejercido por el líder sobre sus seguidores- y, finalmente, dando lugar a la generación de un compromiso con el bien común. Según el Instituto de Liderazgo, liderar es ejercer “roles y procesos que facilitan a los grupos de personas trabajar de forma efectiva y relevante hacia un bien común”. Esto se consigue mediante tres elementos básicos: generar dirección, facilitar alineación y crear compromiso o, en otras palabras, crear futuros deseados compartidos.
Sin embargo, la evolución del concepto de liderazgo, al igual que las sociedades modernas, en vez de clarificarse y simplificarse ha resultado ser cada vez más compleja. En el último medio siglo se ha trabajado a fondo en el análisis de áreas específicas del liderazgo y se han formulado numerosas teorías sobre él, aunque todavía estemos lejos de disponer de una teoría general que dé respuesta a todas las dudas que existen en torno a él. No obstante, se consideran aclarados los siguientes puntos:
  • Liderazgo. Rol y proceso: si bien históricamente el liderazgo se identificaba con una posición (el primero, el jefe, el responsable), progresivamente empezó a concebirse como un proceso de interacción entre personas. En la actualidad, tenemos que jugar con ambas aproximaciones (rol y proceso) sabiendo que domina el rol y que debemos ir progresivamente hacia el concepto de proceso.
  • Influencia: en todas las teorías de liderazgo subyace el concepto de influencia. Aunque en las diferentes épocas y culturas es posible ejercer la influencia de diferentes formas, influir, básicamente, es cambiar de decisión, cambiar el rumbo en la acción a tenor de la aparición de otras personas.
  • Actividad grupal: el liderazgo es una actividad entre personas que progresivamente deja de ser una relación “líder-seguidor” para pasar a ser una relación dinámica de influencia entre miembros de un grupo.
  • Resultados: el liderazgo está orientado a la consecución de objetivos; no se puede dar si no hay resultados. Los objetivos, a su vez, se van delimitando como objetivos comunes y, en última instancia, como bien común.
Liderazgo: dirigir el barco. En un nuevo mundo basado en la incertidumbre, el liderazgo se asemeja a un proceso de construcción en común de un barco para llegar al destino deseado. El concepto de liderazgo fue, en un principio, el atributo del capitán del barco, que dirigía a toda la tripulación y conducía al pasaje hasta el destino final. Posteriormente, el barco, con toda la tripulación, lleva a los pasajeros hacia donde todos conjuntamente han decidido ir antes de embarcar. Finalmente, en este mundo incierto, sólo sabremos hacia dónde vamos cuando nos relacionemos de forma efectiva y nos pongamos de acuerdo para descubrir un deseado futuro común que nos atraiga y que todos queramos alcanzar. También aquí hará falta un capitán, pero su papel será simplemente reflejo de un proceso de responsabilidad y construcción social.

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¿Por qué desarrollar el liderazgo?

La necesidad de desarrollar el liderazgo como el requisito central para una mayor productividad, calidad u obtención de resultados en las organizaciones es un tema constante en el mundo de la gestión empresarial. La cuestión primordial radica en saber si ese desarrollo es posible o no.
Las antiguas teorías sobre el liderazgo consideraban que los grandes líderes surgen en virtud de sus características innatas. Modelos posteriores han puesto en duda esta aseveración dado que, según ellos, las conductas y competencias de liderazgo pueden ser aprendidas. La verdad, como en la mayoría de los casos, estaría en un punto intermedio: algunas competencias se pueden aprender (habilidades de comunicación, pensamiento estratégico, autoconocimiento, etc.), mientras que otras son más personales y difíciles de adquirir o cambiar (dominancia, sociabilidad).
Los modelos más actuales de desarrollo del liderazgo buscan un enfoque centrado en el liderazgo como proceso. Son modelos con un enfoque inclusivo que persiguen un impacto más organizacional y sistémico. En ellos, las diferencias entre líder y seguidores se desdibujan y la definición de un líder brillante no se aleja en exceso de la de un buen empleado o la de un individuo responsable.
Este tipo de liderazgo precisa de un desarrollo con una dimensión más experiencial y su formación debe ser más práctica, flexible e informal para que se adecue a las necesidades de los individuos, grupos y organizaciones. El desarrollo del liderazgo se percibe como una inversión en un contexto sistémico sobre el capital social, y se centra en crear interconexiones y redes de cooperación con otras organizaciones y sistemas sociales.

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Qué desarrollar: ¿líderes o liderazgo?

La respuesta es clara: ambos aspectos son caras de una misma moneda que deben trabajarse conjuntamente y en paralelo. Sin embargo, el desarrollo de los líderes hoy en día se ha sobredimensionado hasta tal punto que se hace necesario recuperar un equilibrio y dedicar una buena parte del esfuerzo a desarrollar el liderazgo. Los problemas actuales, tanto en la política como en la empresa, no son de líderes, sino de liderazgo. Nuestra sociedad no está reclamando héroes ni heroínas, sujetos individuales que nos ofrezcan la solución mágica y que den un sentido mesiánico a nuestras vidas: lo que está demandando es una propuesta madura de procesos comunes y de construcción de futuros compartidos que ayuden a resolver las dificultades existentes y a prever las que aún están por venir.
El momento actual requiere la creación de un moderno concepto de liderazgo enraizado en nuevas bases que se adapten a la complejidad de un sistema y unas realidades nuevas, lo cual obliga a demandar de cada ser humano una mayor capacidad creativa, a potenciar su faceta artística y a ser capaces de afrontar nuestros conflictos sin el mito de la dependencia del salvador. Para ello, es fundamental que se empiece a transmitir la idea del liderazgo como un proceso adaptativo que moviliza a las personas para enfrentarse a los problemas y que requiere un nuevo aprendizaje, nuevas competencias, nuevas estrategias y nuevos valores.
Para evolucionar en este campo de liderazgo adaptativo es necesaria una nueva disposición personal: la de trabajar en el filo de la navaja, en el ámbito de lo paradójico y de la incertidumbre y, en palabras de Ronald Heifetz, “liderar a través de buenas preguntas, en vez de a través de soluciones”. Se trata de desarrollar habilidades artísticas en uno mismo y en las personas que nos rodean, a la manera de un buen músico de jazz, que funde la tradición, la intuición, la técnica, la improvisación, la imaginación y la innovación a la vez que mantiene la armonía dentro del grupo en el que está inserto.

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¿Sobre quién aplicar el desarrollo?

Cuando se habla del desarrollo de los líderes para hacer frente a las nuevas necesidades del mundo en el que se mueven, las organizaciones habitualmente disponen de tres opciones:
  1. Contratar a personas externas que ejerzan el papel de líderes (un método caro que suele generar una fase inicial de rechazo por parte de la mayoría de las personas que componen la organización).
  2. Iniciar programas de desarrollo para sus mandos intermedios o directivos y contar con una masa crítica de personas capaces de ejercer funciones de liderazgo en un momento dado.
  3. Formar en liderazgo sólo a aquellas personas que la organización ha determinado como de alto potencial.
Desde un punto de vista comparativo, en un gran número de las investigaciones y estudios realizados sobre liderazgo se ha puesto de manifiesto que la mayoría de las empresas consideradas de referencia por su gestión del talento (PriceWaterhouseCoopers, Caterpillar, Cisco, por ejemplo) ha enfocado sus esfuerzos de desarrollo del liderazgo en el segmento de personas con un alto potencial. Las razones fundamentales para ello tienen que ver con el carácter abierto de estos individuos, su receptividad a la inversión que se realiza en ellos y su capacidad de aprovechar la experiencia y de revertirla en beneficio de la compañía en un plazo relativamente breve de tiempo, generando, así, un efecto multiplicador de lo aprendido.
Hay diversas maneras de determinar quién es una persona de alto potencial. Una de las metodologías más interesantes aplicables al desarrollo del liderazgo para personas de alto potencial es el denominado Centro de Aceleración (CdA). Su enfoque se basa en impulsar la creación de grupos de candidatos de alto potencial para puestos ejecutivos. La preparación de estas personas se lleva a cabo de manera acelerada y personalizada a través de diferentes sistemas.
Siguiendo el enfoque del CdA, para la nominación de los elegidos las organizaciones deberán establecer unos criterios claros y uniformes con los que evaluar objetivamente a los candidatos. Entre estos criterios deben figurar entrevistas e históricos de resultados, además de calibrarse el pensamiento estratégico, la motivación para ser un líder estratégico, las habilidades interpersonales y de liderazgo, la adaptabilidad, etc.
Para una organización también resulta esencial definir las características de sus líderes. Dentro de los atributos fundamentales del liderazgo, o “descriptores ejecutivos”, hay cuatro paradigmas básicos que deben observarse:
  1. Desafíos del trabajo / experiencias preparatorias (lo que el ejecutivo ha llevado a cabo). Estos describen el tipo de situaciones que los ejecutivos ya han experimentado y a las que han estado expuestos.
  2. Conocimiento organizacional (lo que el ejecutivo sabe). Es el grado de comprensión que el gerente tiene sobre el funcionamiento de su organización, es decir, sobre las funciones, procesos, sistemas, productos y servicios.
  3. Competencias definidas conductualmente (lo que el ejecutivo es capaz de hacer). Estas se engloban en cuatro grupos principales: habilidades interpersonales (comunicar con impacto, persuasión, orientación al cliente, desarrollo de relaciones estratégicas), habilidades de liderazgo (vender la visión, liderar el cambio, influencia, delegación/apoderamiento), habilidades de negocio y de gestión (toma de decisiones operativas, perspicacia de negocio, establecimiento de una dirección estratégica, conocimiento global) y atributos personales (autoconocimiento, adaptabilidad, orientación a resultados, lectura del contexto).
Una vez que la organización ha identificado a los líderes potenciales y conoce los criterios para valorarlos, el siguiente paso es diagnosticar sus fortalezas y determinar las áreas que necesitan ser impulsadas, esto es, realizar la evaluación. Una vez finalizada esta fase, se pasará al desarrollo a través de sistemas y procesos concretos e individualizados para cada una de las personas del CdA: coaching (orientación), entrenamiento, asignación de nuevas responsabilidades, etc.
La evaluación ejecutiva sirve para realizar un diagnóstico preciso que se ajusta a tres funciones concretas:
  1. Confirmar el potencial.
  2. Ayudar a establecer objetivos de desarrollo.
  3. Guiar a la hora de tomar decisiones.
Las herramientas fundamentales de una evaluación del potencial son las siguientes:
  • Simulaciones: evaluación de competencias a través de la observación de conductas en simulaciones de liderazgo.
  • Instrumentos 360º: comparación de percepciones.
  • Entrevistas 360º: comparación de puntos de vista a través de personas que trabajan con el individuo analizado.
  • Inventarios de personalidad: mediciones de características, preferencias, necesidades, atributos, etc., del individuo.
Posteriormente, se recurre a las siguientes estrategias para acelerar el desarrollo del individuo:
  • Asignación de trabajos: a los miembros del CdA se les asignan responsabilidades en forma de un trabajo, un proyecto o un grupo operativo (task force) que se suelen prolongar en el tiempo (responsabilidad de un proyecto, trabajos en el extranjero o con los proveedores, etc.).
  • Experiencias cortas: sirven para expandir la red interna de contactos y el conocimiento de la organización (servir en algún comité especial, conocer otro departamento, etc.).
La identificación y retención de las personas de alto potencial y la necesidad de su entrenamiento en términos de liderazgo ha adquirido una importancia vital para las empresas, ya que está en juego su propia competitividad y consecución de resultados.

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Instrumentos de desarrollo de liderazgo

La base del aprendizaje del adulto es la experiencia y, por ello, cualquier método o instrumento para desarrollar el liderazgo debe basarse en la propia acción, alejada de modelos teóricos. Con este fin, se ha diseñado todo un conjunto de herramientas pedagógicas: cada una de ellas posee su utilidad, que depende de factores como el tiempo, los objetivos, la cultura, el tamaño del grupo, las expectativas o el entorno educativo, de manera que lo más adecuado es utilizar una combinación de ellas para obtener los colores deseados de la paleta.
Entre estos métodos, destacan por su importancia los siguientes:
1- Retroalimentación (Feedback). La retroalimentación se refiere, en sentido amplio, a aquellos sistemas que comunican al individuo su rendimiento y le permiten saber cómo está llevando a cabo su tarea.
Una entrevista de evaluación del desempeño, o una mera charla ante una máquina de café, en la que una persona (sea su jefe o no) le comunica a otra sus impresiones sobre su presentación o discusión sobre un proyecto en la reunión del día anterior, son ejemplos de sistemas básicos de retroalimentación del comportamiento directivo que facilitan que éste se refuerce o modifique en función de las necesidades de la organización.
El instrumento más popular de retroalimentación, cuyo uso se está generalizando en los últimos tiempos, se conoce como “sistema de retroalimentación de 360º” (multi-fuente). Se trata de una recogida sistemática de percepciones sobre el rendimiento de una persona: las fuentes suelen incluir jefes, compañeros y colaboradores, pero también, cada vez más, clientes y proveedores (en EE.UU., más del 50% de los sistemas de retroalimentación de 360º incluyen ya información proveniente de clientes).
A través de la retroalimentación, el directivo compara su propia valoración sobre su comportamiento y rendimiento con la opinión de otros a fin de mejorar. El gran trabajo de desarrollo del liderazgo consiste en generar un entorno de cultura de retroalimentación. Tanto la experiencia como la investigación demuestran que los directivos precisan retroalimentación, pero no la reciben, por lo que algunos comportamientos se perpetúan en el tiempo a causa de una visión propia, natural, pero irreal.
Un caso ilustrativo al respecto tuvo lugar hace unos años, durante la celebración de un seminario sobre liderazgo organizado por una multinacional sueca, a la que acudió el vicepresidente europeo de RR.HH. para departir con los asistentes. Tras la cena, en el ambiente de confianza que se había creado, uno de los participantes se atrevió a preguntar: “¿Se puede decir en una reunión: “Jefe, yo no estoy de acuerdo” o “Jefe, yo no lo veo así”?”. La pregunta parecía simple, pero el vicepresidente tardó bastante tiempo en contestarla y manifestó que el presidente de la empresa generaba una cultura, entre los que le informaban directamente, que permitía expresar el desacuerdo. Sin embargo, esas mismas personas que podían hacerlo eran conscientes de que el resto de los 75.000 empleados de la organización no tenían esa libertad y que ello, además, limitaba significativamente la efectividad en la toma de decisiones en toda la compañía.
2- Coaching (Orientación). Coaching hace referencia, en sentido amplio, a los procesos de acompañamiento de una persona en momentos de cambio en su vida o en su trabajo; se trata, fundamentalmente, de orientar a las personas para que logren sus objetivos. 
En el contexto empresarial, se diferencia entre el coaching externo (ayuda a directivos y equipos por parte de orientadores externos) y el coaching interno (desarrollo de las habilidades de los directivos para que actúen como orientadores con sus colaboradores).
Por otra parte, existen diferentes escuelas de coaching:       
  • Coaching ontológico: se basa principalmente en el ser humano para la mejora de su rendimiento y relaciones.
  • Coaching mayéutico: utiliza el método socrático de cuestionamiento y genera un proceso reflexivo de la persona sobre su propia mejora individual.
  • Escuela Tavistock: se centra más en el grupo o la organización como sistema abierto que quiere sobrevivir. Evalúa procesos psicológicos, sociales y tecnológicos.
  • Coaching profesional: es más directo y está enfocado a conseguir cambios comportamentales inmediatos que generen mejores relaciones y mayor impacto.
Algunos de los modelos más conocidos de éste último son:
GROW (OROS): basado en un proceso de fijación de objetivos para la orientación, la definición de la realidad existente, la discusión de las opciones posibles y el acuerdo de soluciones.
Coaching centrado en las soluciones: basado en recursos, fortalezas, áreas por desarrollar y estrategias de desarrollo. Se centra en resultados y en acciones por desarrollar, no en los problemas ni en las áreas que necesitan desarrollo. Se asienta sobre los siguientes principios: foco en el cambio y en las posibilidades, creación de objetivos y futuros preferidos, búsqueda de lo apropiado y funcional, creación de cooperación y colaboración y empleo del humor y de la creatividad, entre otros.
Modelo Roger de preguntas libres: se fundamenta en una serie de preguntas abiertas que facilitan la relación y el proceso de coaching, tales como ¿Cuál es el problema? ¿Por qué es un problema ahora? ¿A quién le pertenece el problema? ¿Qué se interpone en el camino para llegar a la mejor solución? ¿Qué opciones hay de actuar?
Modelo de orientación EAD: se apoya en la conjunción de tres elementos. 1) Evaluación: situación, organización, persona, etc. 2) Orientación: procesos y personas que van a ayudar al individuo a desarrollarse. 3) Retos: nuevas áreas de desarrollo, alcanzables aunque difíciles, que la persona se fijará en su evolución.
La efectividad de los procesos de orientación en el aumento de la productividad y en la generación de relaciones positivas de vinculación (networking) y de mejora de capital social es un hecho demostrado por numerosos estudios científicos llevados a cabo en las empresas.
3- Mentoría (mentoring). Existe una gran variedad de definiciones para la mentoría. Así, esta puede entenderse como el “proceso por el cual una persona ayuda en el desarrollo y aprendizaje de otra, en una relación de confianza y comprensión” o “proceso por el que un individuo sénior está disponible para un junior”.
Los procesos de mentoría se consideran elementos bastante efectivos en las relaciones de desarrollo. En un estudio sobre 350 empresas con programas de desarrollo de liderazgo, las prácticas que más éxito obtuvieron fueron la mentoría, los programas de aprendizaje por la acción y la retroalimentación de 360º.
Algunos de los elementos que considerar a la hora de implantar un programa de mentoría son: 1) Diseño y planificación del programa (el tipo de individuos que participarán, los objetivos y los resultados esperados o la frecuencia de las reuniones entre mentores y tutelados). 2) Gestión del programa (un grupo asesor, estrategias para el desarrollo del personal). 3) Operaciones del programa (reclutamiento de mentores y tutelados, orientación y entrenamiento de los mismos). 4) Evaluación del programa (procesos de medición y revisión de los resultados esperados).
4- Vinculación (networking). La creación de redes y el establecimiento de contactos -formales e informales- constituye una fuente de mejora del capital social de las organizaciones. Los directivos capaces de generar redes de contactos que van más allá de la estructura formal se beneficiarán con seguridad de más fuentes de información y oportunidades.  
Según la profesora Herminia Ibarra, la vinculación se puede clasificar en tres tipos bien diferenciados: 1) Vinculación operativa: relaciones con aquellas personas con las que tenemos que realizar nuestro trabajo, como compañeros, colaboradores, clientes y proveedores. 2) Vinculación personal: relaciones con personas de fuera del trabajo, en nuestro club social, en la asociación de antiguos alumnos de la universidad, etc. Son contactos que nos ayudan a contemplarnos en perspectiva con otros directivos, en otros entornos, funciones y organizaciones. 3) Vinculación estratégica: relaciones con personas de dentro y fuera del sector al que pertenece nuestra empresa, de organizaciones públicas y privadas, lucrativas y no lucrativas, que pueden ofrecernos nuevas aproximaciones a la gestión y aportarnos otra perspectiva sobre nuestro liderazgo, organización o sector.
Existen múltiples formas de desarrollar proactivamente las redes de contactos de los directivos, pero no conviene intentar sustituir las relaciones formales por aquellas otras informales naturalmente desarrolladas. Es más, los programas de vinculación deben copiar el desarrollo natural de las relaciones humanas informales, facilitando a los participantes que éstas se den.
El fabricante norteamericano de aviones Boeing cuenta con uno de los mejores programas y centros de desarrollo de liderazgo del mundo. Fue creado en 1999 por Steve Mercer, que venía de General Electric y que copió en su nueva empresa el famoso modelo de Crotonville, en Nueva York. Los programas de Boeing están estructurados en varios niveles de desarrollo, dependiendo del nivel de los ejecutivos participantes, y así existen “Transición a la gestión empresarial”, “Liderar desde el medio”, “Seminario de liderazgo estratégico”, “Programa para ejecutivos de Boeing” y “Programa para ejecutivos globales”.
El elemento común a todos ellos es generar un entorno de vinculación donde no sólo es importante lo que se hace, sino con quién se hace. Se establecen relaciones (en una empresa de 180.000 empleados) en múltiples niveles y lugares, dentro y fuera de la empresa, pues los programas se comparten con clientes de diversas líneas aéreas y diferentes países.
En el programa más avanzado, el “Programa para ejecutivos globales”, los participantes se trasladan a lugares repartidos por los cinco continentes para entrar en contacto con empleados de Boeing, clientes, proveedores e, incluso, competidores de todo el mundo. Este viaje de tres días tiene tres objetivos inmediatos: sensibilizar a los participantes con las peculiaridades de cada región, descubrir y proponer soluciones para un problema real de trabajo que serán presentadas al Consejo (action learning) y crear redes de contactos para directivos globales.
El liderazgo se considera un fenómeno relacional, sistémico y contextual. De ahí que la importancia de comprender las relaciones como elementos constitutivos del ser humano se haya convertido en una de las claves para entender el significado del liderazgo en el momento actual.
5- Proyectos especiales. La creación de proyectos especiales en el trabajo es especialmente útil para aprender cómo construir equipos, cómo ser mejores estrategas y, además, para desarrollar habilidades de influencia y persuasión. Dentro de un modelo de desarrollo del liderazgo, estos proyectos tienen una especial relevancia como generadores de retos y de oportunidades para la orientación (coaching). En estos proyectos especiales hay que trabajar intensamente el área de evaluación, sobre todo a la hora de vincular individuos con oportunidades de desarrollo apropiadas para cada uno.
Coca-Cola ofrece un ejemplo de proyectos especiales como experiencias de desarrollo: la compañía mueve anualmente a más de 300 directivos por varios países del mundo con programas de desarrollo. También Gillette genera proyectos de entre 12 y 36 meses para que sus directivos norteamericanos adquieran experiencia internacional, en entornos diferentes al propio y en diversas áreas antes de volver a EE.UU. para asumir puestos de mayor responsabilidad.
La principal ventaja de los proyectos especiales es que ponen al directivo en una situación en la que tiene que afrontar nuevas responsabilidades. Esto es especialmente cierto para aquellos proyectos que suponen mayores obligaciones que el trabajo que el directivo desarrollaba previamente. Aquellos trabajos que demandan la puesta en marcha de cambios o la construcción de relaciones suelen estar asociados con un aprendizaje y desarrollo, así como las experiencias negativas y situaciones especialmente duras.
6- Aprendizaje por acción (action learning). Según la definición de Pedler, “el aprendizaje por la acción (ApA) es una aproximación para el desarrollo de personas en las organizaciones que usa la tarea como medio para el aprendizaje”. Se basa en la premisa de que no existe aprendizaje sin acción y no hay acción voluntaria que no implique algún aprendizaje. ApA conlleva aprendizaje individual y organizacional, ya que el proceso hace que cambien tanto la persona como el problema.  
Existen tres elementos fundamentales en los procesos de aprendizaje por la acción: personas que aceptan la responsabilidad de una tarea determinada, desafíos o tareas que las personas se fijan como objetivos y, finalmente, compañeros o grupos de entre cinco y siete personas que se retan y se apoyan mutuamente para progresar en la resolución de un problema.
El caso de una de las grandes cerveceras americanas implantadas en Europa ofrece la oportunidad de observar cómo funciona en la práctica un proyecto ApA. La alta dirección quería ahondar en varios temas clave: consolidación y convergencia de la industria, apreciación de los competidores, entrada en nuevos mercados, portafolio de marcas, equilibrio entre escalas globales y regionales y conocimiento para una mayor creación de valor añadido.
Tras seleccionar un grupo de quince altos directivos (directores de división y función, varios directores generales de país y otros), estos emprendieron un viaje de un mes que les llevó por varios países europeos y por Sudáfrica, donde mantuvieron reuniones en las que tuvieron oportunidad de observar diversas aproximaciones a los mencionados asuntos.
En Rusia, por ejemplo, el primer día de trabajo consistió en una introducción al país, con instrucciones (briefing) de consultores internacionales (legales y fiscales), y en una amplia presentación del equipo directivo y de marketing de la afiliada local. En los días posteriores, los quince directivos se dividieron en tres subgrupos por base temática y mantuvieron dos o tres reuniones con representantes de empresas de otros sectores para escuchar de ellos cómo habían abordado en sus industrias los temas de análisis. Habitualmente las reuniones se intercalaban con visitas a supermercados locales, comidas y cenas en restaurantes, así como con entrevistas con consumidores, dependientes y distribuidores locales.
Al final de cada jornada, y con la colaboración de consultores, cada equipo celebraba una sesión de instrucción (briefing) en la que resumía las reuniones y conclusiones del día para que posteriormente, en sesión plenaria, los tres subgrupos expusieran delante de los otros lo aprendido en el día y respondieran las preguntas que se suscitaran a lo largo del encuentro.
Al finalizar el tercer día, se celebraron una sesión de recapitulación general sobre lo aprendido más una serie de encuentros individuales con cada uno de los participantes, con el objetivo de evaluar el aprendizaje individual generado y fijar planes de acción personalizados. De esa manera, y gracias a un viaje de un mes, un grupo escogido de altos directivos descubrió nuevas claves, fuera de su industria, de su país y de su función, que les aportaron un valor añadido significativo para afrontar temas esenciales en su organización, al mismo tiempo que se les expuso de forma individual a culturas, mercados, personas y entornos radicalmente diferentes de aquellos en los que previamente se habían desarrollado.
ApA es fundamentalmente una práctica generadora en la que cada aplicación es un proceso único en el que los participantes construyen colectivamente un significado social y unas realidades compartidas en una comunidad de práctica.
7- Método del caso activo (case in point). Esta es una metodología diseñada por Ronald Heifetz, profesor de liderazgo de la Universidad de Harvard, que conlleva la generación de unas dinámicas en los grupos gracias a las cuales los participantes viven situaciones que les marcan y les hacen reflexionar. De forma diferente a muchas otras metodologías (juegos de rol, casos, método pecera, etc.), en el caso activo los participantes no saben lo que está sucediendo ni hay unas instrucciones iniciales. Uno de los objetivos principales es generar conflictos, incluso caos, de los que los participantes tienen que extraer conclusiones entre ellos. 
Los consultores recomiendan usar esta metodología por su impacto duradero en el individuo y en el grupo, pero siempre con gran cuidado, ya que conlleva algunos riesgos, como la posibilidad de “dañar” a los participantes o de generar en ellos un impacto negativo muy duradero; “dañar” la credibilidad del consultor, puesto que el conflicto desatado en el grupo o en el individuo puede ser atribuido a la incapacidad (o maldad) del consultor y hacerle perder credibilidad para continuar el proceso. Por ello es muy conveniente que los consultores dominen el método y que sean varios para que puedan ayudarse mutuamente.
Unos treinta participantes de un programa de desarrollo de liderazgo fueron sometidos al método del caso activo en la Universidad de Georgetown. El primer día, a la simple pregunta de “¿Qué es liderazgo?”, los participantes empezaron a dar respuestas bastante acertadas, pero los consultores debían rechazarlas y comenzaron a decirles que estaban equivocados, de una forma bastante cortante y agresiva. A los participantes que pedían la palabra, los consultores no les prestaban atención, y además habían seleccionado previamente a dos personas a las que atacaban de forma especial.
El grupo percibía el conflicto, no sabía de qué iban ni la clase ni el programa y no comprendía por qué los consultores se comportaban de la manera en que lo hacían. Éstos terminaron la sesión con una simple cuestión: “¿Qué ha pasado aquí?”. El grupo debía encontrar una respuesta que sería revisada al día siguiente. Así pues, pasaron la tarde discutiendo sobre lo que había ocurrido y exponiendo sus diferentes interpretaciones. Al día siguiente, tras escuchar sus reflexiones, los consultores abrieron una discusión sobre el poder y la autoridad, el grupo y el individuo, a tenor de lo sucedido el día anterior. Las experiencias de estas características sobre poder y autoridad, líderes y seguidores, suelen ser inolvidables.

Conclusión: ¿Qué sacamos de todo esto?

No existe una receta simple que seguir para convertirse en un líder. En este libro se define el liderazgo como “roles y procesos que permiten a los grupos de personas trabajar de forma efectiva y relevante hacia un bien común” o “construir futuros deseados”. Si bien esta idea refleja el concepto más actual de liderazgo, éste mantiene aún conceptos anteriores (poder e influencia). De igual manera, aunque la idea de liderazgo se orienta desde el presente hacia el futuro como un proceso de construcción social compartida, al mismo tiempo sobrevive y sobrevivirá el rol del líder, del jefe, del que manda o coordina un equipo, una organización, partido, ciudad o nación. El liderazgo va acumulando “lo bueno” de conceptos anteriores y va añadiendo nuevos matices necesarios en la sociedad actual.
Dentro de las metodologías de desarrollo modernas merecen destacarse todas aquellas que generan un conocimiento propio de la persona que se desarrolla y, en concreto, todos los métodos e instrumentos basados, de una forma u otra, en los principios de retroalimentación, es decir, saber continuamente cómo lo estamos haciendo para mejorar nuestra efectividad en entornos grupales con futuros no bien definidos. Que sean métodos formales o informales, que se trate de una técnica de coaching (orientación) o de mentoría (mentoring), constituye una cuestión de oportunidad del uso del instrumento adecuado. Lo que resulta evidente es que usar casi en exclusiva un solo instrumento limita, en gran medida, la posibilidad de que los procesos de desarrollo de liderazgo sean efectivos.
Como escribió McGregor Burns en su libro Running Alone (2006), “liderazgo es desarrollar líderes”, es decir, generar procesos sociales que trasciendan al líder, institucionalizar procesos y entornos que hagan que las empresas, organizaciones, partidos políticos, municipios o países sepan construir conjuntamente futuros deseados compartidos.  


Fin del resumen ejecutivo
Biografía de los autores
Pedro Gioya es Licenciado en Ciencias Políticas, Sociología y Derecho, ejerce como profesor en las Universidades del Pacífico (Lima, Perú) y Georgetown. Es socio del Instituto de Liderazgo y miembro del comité científico de desarrollo de la UPM y la UP.
Juan Rivera es Licenciado en Derecho y MBA Internacional por la Universidad de California. Durante veinte años y en más de quince países, ha trabajado en el sector farmacéutico internacional, pasando de comercial a director general. Desde 2001 ha especializado su carrera profesional en liderazgo, materia de la que es profesor en varias universidades. Es socio del Instituto de Liderazgo y coordina proyectos de liderazgo empresarial, social y político en España y otros países.
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