Manual Thinking
Resumen del libro

Manual Thinking

por Luki Huber

Una herramienta para gestionar el trabajo creativo en equipo

Introducción

 

Manual Thinking es una herramienta que facilita el trabajo en equipo. Ofrece un formato eficaz y amable con el que afrontar las diferentes fases de creatividad, exploración, priorización y organización de manera dinámica y estructurada.
Consiste en mapas plegables de gran tamaño y etiquetas removibles en varias formas, colores y tamaños. Las etiquetas invitan a los usuarios a anotar y dibujar sus ideas y opiniones de forma sintética. La superficie del mapa forma un soporte amplio donde se pueden ordenar las etiquetas rellenadas para construir conjuntamente un documento que representa un resumen visual del pensamiento del colectivo de los usuarios. El mapa resultante tiene un lenguaje uniforme, comprensible para todos, y es vistoso; todo en un formato que funciona como una pizarra plegable, fácil de archivar, compartir y, no menos importante, transportar.
En vez de procesos y notas sueltas, con Manual Thinking todo el esfuerzo de un grupo de trabajo está enfocado hacia la creación de un documento conjunto. Esta actividad involucra y compromete a todos los participantes de una sesión de trabajo en común.

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El origen del Manual Thinking

Manual Thinking tiene sus orígenes en mi estudio de diseño de producto. Soy de nacionalidad suiza, y me instalé en Barcelona en el año 1994, después de cambiar la Kunstgewerbeschule de Lucerna por la Escola Massana de Barcelona. En mi trayectoria como diseñador, al colaborar con clientes locales con proyección mundial (como Lékué, el fabricante de utensilios de cocina de silicona, o el restaurante El Bulli, de Ferran Adrià), he sentido la necesidad de concebir una herramienta para facilitar los procesos de innovación.
Cuando imagino a un diseñador de producto, imagino a un especialista en la no especialización. Un creador capaz de saltar de un ámbito a otro para extrapolar soluciones entre distintos mundos. Si bien es verdad que hay muchas maneras de aproximarse al diseño de producto, la que más me interesa es la que persigue solucionar algo que aún no está solucionado, el diseño con inventiva.
La herramienta de Manual Thinking está inspirada en el concepto de los mapas mentales. Soy un amante de los mapas geográficos, y cuando oí hablar por primera vez de los mapas mentales me imaginaba que tendrían la forma del típico mapa plegado. Recuerdo que en un workshop que realizamos con Lékué para encontrar nuevas oportunidades de negocio, utilizamos papel de embalar y Post-its para visualizar las ideas generadas. Pero fue tal el número de rollos de papel que utilizamos que, una vez enrollados, no se diferenciaban entre sí, y había cierta dificultad para que una persona sola los abriera para ver qué habíamos puesto dentro.
Así que decidimos utilizar grandes trozos de papel, los plegábamos (como si fueran un mapa de carreteras), les poníamos una etiqueta para saber qué contenían y los ordenábamos en cajas por fechas o por otros criterios como cliente, proyecto, etc. Siendo prácticos, utilizar un papel plegado para generar ideas era más interesante que la pizarra que veníamos utilizando antes. La pizarra no nos servía para acompañar nuestros proyectos de una manera prolongada en el tiempo, ya que se acumulaban anotaciones de características muy variadas y, cuando faltaba espacio, borrábamos información de forma deliberada que luego echábamos en falta.
 

Figura 1. Mapa plegado y abierto con carátula frontal

 

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Los utensilios

El nombre de Manual Thinking pone un énfasis especial en el pensar “a mano”, y es en este punto donde esta herramienta muestra toda su potencialidad y se diferencia de los formatos de trabajo enfocados en lo digital. Creemos en la importancia de lo analógico para poder trabajar de manera dinámica, comunicativa y eficaz.
Además del mapa plegable de gran formato, la herramienta se compone de etiquetas removibles de varias formas, colores y tamaños. Las etiquetas invitan a los usuarios a anotar y dibujar sus ideas y opiniones de forma sintética. La superficie del mapa forma un soporte amplio donde se pueden ordenar las etiquetas rellenadas (siguiendo la metodología que explicaremos más adelante) para construir conjuntamente un documento que representa un resumen visual del pensamiento del colectivo de los usuarios. El mapa resultante tiene un lenguaje uniforme, comprensible para todos, y es vistoso; todo en un formato que funciona como una pizarra plegable, fácil de archivar, compartir y, no menos importante, transportar.
Las etiquetas removibles se ponen a disposición de los usuarios (o de una persona sola si es que se trabaja en un proyecto individual) al inicio de una sesión de trabajo para recolectar sus pensamientos, ideas y opiniones. Nosotros utilizamos los siguientes tipos:
  • Círculos grandes: sirven para escribir sobre ellos, de forma breve y concisa, ideas o productos sobre los que queremos trabajar, las dudas más importantes que nos suscita una problemática determinada, etc.
  • Óvalos medianos: los podemos utilizar para expresar opiniones, palabras clave u otro tipo de contenido sintetizado.
  • Óvalos pequeños: palabras singulares, elementos, nombres, etc.
  • Círculos pequeños: nos sirven para valorar ideas o priorizar acciones. Básicamente de lo que se trata es de poner un número dentro del círculo y distribuirlos por el tablero según las normas que se hayan fijado. Serán los usuarios los que decidan la escala a utilizar: de 1 a 10, 1 o 0, signo positivo o negativo, etc.
  • Etiquetas de colores: nos servirán para trabajar con alguno de los métodos que veremos más adelante: el método Walt Disney, los seis sombreros para pensar, etc. La idea es que cada color se asocie con una característica de lo que queremos describir (optimista, utópico, realista, peligroso, etc.).
La característica principal de las etiquetas es que son removibles (se pueden despegar del tablero tantas veces como sea necesario). Esto, que en apariencia puede parecer trivial, es esencial en la filosofía de Manual Thinking, porque le da dinamismo a las sesiones de trabajo al permitir reorganizar fácilmente ideas o conceptos que aparezcan conforme se desarrolla una sesión de trabajo.

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La metodología

Existe un gran número de métodos para el trabajo efectivo en equipo. Más que ofrecer otro método, Manual Thinking es una herramienta que simplifica el trabajo en equipo con esos métodos. El material (mapa plegable, etiquetas removibles, rotuladores) es un soporte que da una forma física a la aplicación de estos métodos. A continuación veremos una selección de métodos fácilmente aplicables con las herramientas de Manual Thinking. Dependiendo de lo que queramos conseguir, es aconsejable seguir varios métodos de trabajo. Cada método puede dar como fruto un determinado abanico de ideas.
Manual Thinking está pensado para llevar a cabo 7 acciones principales: visualizar, sintetizar, desglosar, ordenar, relacionar, priorizar y compartir.
Desglosar mapas u objetos con un mapa mental. La creación de un mapa mental es un método exploratorio para ayudar a entender, tanto en detalle como en su globalidad, una cuestión. Se trata de descomponer una temática o un objeto en sus diferentes elementos, que pueden ser tanto físicos como características o argumentos. Empezando con la colocación de una etiqueta en el centro del mapa con la temática que se quiere explorar, cada elemento se va desglosando en elementos más pequeños, generando una estructura parecida a un árbol, con su núcleo en el centro y sus ramificaciones descomponiéndose hacia fuera.
Los mapas mentales pueden hacerse con distintos objetivos. El uso más elemental es el de desglosar un producto existente en todos sus elementos. De este mapa podemos sacar enseñanzas acerca de su funcionalidad, la cantidad de piezas que lo componen, los diferentes materiales, etc. Además, se pueden extraer ideas nuevas. Así, con solo variar un elemento, podemos obtener un concepto nuevo del mismo producto.
En el mismo sentido, podemos visualizar una problemática desglosándola en sus causas (o las que en principio pensamos que son las causas del problema). Con este mapa entenderemos mejor la situación y las posibles soluciones que se tendrían que considerar.
El beneficio del uso de la herramienta Manual Thinking para este método está en la implicación de varias personas. En un ejercicio ameno y dinámico, un grupo de usuarios puede construir un mapa conjuntamente, trabajando en el soporte de una superficie grande y con las etiquetas repartidas, y así se posibilita que múltiples mentes converjan en una sola visualización.
El simple hecho de que las etiquetas sean removibles aporta flexibilidad durante el desarrollo del mapa, ya que se puede alterarlo o corregir equivocaciones, quitando o reubicando las etiquetas.
Para poder captar la estructura y jerarquía del desglose en una mirada, se recomienda usar etiquetas grandes para los elementos centrales y etiquetas más pequeñas para los elementos sueltos. La estructura también se puede remarcar con las líneas que conectan las etiquetas del centro hacia fuera, trazándolas de más gruesas a más finas.
 

Figura 2. Ejemplo de mapa mental para explicar el concepto de Manual Thinking

El método Kipling. Partiendo de la misma estructura radial de los mapas mentales, podemos explorar una idea construyendo una argumentación básica. Esta técnica parte de seis preguntas básicas: “¿qué?”, “¿por qué?”, “¿cómo?”, “¿cuándo?”, “¿quién?” y “¿dónde?”.
Una vez que se inicia la exploración, frecuentemente encontraremos respuestas alternativas o matizadas respecto a las que hemos visualizado inicialmente. Aquí, las etiquetas removibles ayudan a resituar y cambiar el contenido donde queramos para obtener una visualización óptima.
Las preguntas base se pueden concretar haciendo frases más largas; por ejemplo convirtiendo la pregunta “¿qué?” en “¿cuál es el problema?”. Algunas preguntas pueden dejar abierta su extensión; por ejemplo, la pregunta “¿quién?” puede ser interpretada como “¿para quién?” o “¿quién lo hace?”.
Método Walt Disney. En este método se distinguen tres maneras diferentes de aproximarse al pensamiento creativo: la del soñador, la de la persona realista y la del crítico. Para poner este método en práctica, se selecciona previamente una temática determinada. En la primera fase, apuntando en etiquetas azules, todos los integrantes del grupo hacen el “esfuerzo” de pensar como soñadores. Sin ponerse límite alguno, ¿qué ideas serían las más idóneas para el tema en cuestión? A continuación, apuntando en etiquetas verdes, todos asumen el rol de personas realistas: ¿cómo podemos convertir estos sueños en realidad? Y, por último, utilizando etiquetas de color rojo, cada uno de los integrantes del grupo piensa de manera crítica: ¿cuáles son los puntos débiles de estas ideas? Después de cada etapa, organizamos las etiquetas en un mapa. En vez de tener una discusión entre soñadores y críticos, obtenemos de manera rápida una vista general con ideas deseadas, vías para hacerlas realidad y obstáculos por superar. Parecido al método Walt Disney por colores es el de los seis sobreros para pensar del escritor y psicólogo maltés Eduard de Bono.
 

Figura 3. Ejemplo de aplicación de los 6 sombreros para pensar

 
Estimulación 3D. Para obtener ideas originales conviene inspirarse lejos de la temática que nos ocupa. Si tomamos como referencia una solución ya conocida, fácilmente crearemos una variante o una copia ligeramente disfrazada de esta solución existente.
Nos podemos inspirar en cualquier cosa como punto de partida para crear. Este ejercicio nos puede parecer inicialmente difícil porque ¿cómo me voy a inspirar, por ejemplo, en un rotulador para idear un yogur? La cosa cambia cuando empezamos a desglosar las cualidades de nuestro objeto de inspiración. ¿Qué cualidades tiene?, ¿a qué huele?, ¿cuál es su forma?, ¿a qué nos recuerda?, ¿a qué lo asociamos?
De lo que se trata es de que, mientras estamos desglosando las cualidades del objeto de referencia, escribiéndolas en etiquetas que pegamos en nuestro mapa alrededor de un dibujo, una imagen impresa o un objeto físico tridimensional, estemos pensando en cómo asociar estas cualidades con el proyecto que nos ocupa.
La estimulación 3D requiere algún entrenamiento, pero si nos acostumbramos a desglosar las cualidades de cualquier objeto referencial para trasladar sus cualidades a los proyectos que nos ocupan, este método puede tener el valor de un tesoro.
Algunos trucos y consejos:
  • Explora el objeto de inspiración desde todos los ángulos: tócalo, huélelo y, en caso de ser comestible, saboréalo. Busca ideas concretas o abstractas.
  • Siéntete libre de anotar en el desglose cualquier asociación que te venga a la mente.
  • No hay que caer solo en lo obvio al analizar y desglosar los objetos. A menudo, las ideas inspiradoras se encuentran en los detalles y atributos menos evidentes y visibles. Solo así la cadena de asociaciones que descubramos merecerá la pena.
  • No hay que limitarse a la hora de proponer ideas. Hay que tener la mente siempre abierta a nuevas conceptos por alejados y utópicos que estos puedan parecer.
  • Es preferible no juzgar el valor y la viabilidad de las ideas en la fase de búsqueda. Esto se podrá hacer en un paso posterior.
La Checklist de Osborn (o SCAMPER). Este método, ideado por Alex Osborn, un teórico de la creatividad conocido como el padrino de la técnica de brainstorming, parte de una lista de preguntas a partir de la cual se pretende alterar algo conocido. ¿Qué puedo modificar, agrandar, minimizar, sustituir, reordenar o combinar? Como cada pregunta está asociada a una manera muy característica de pensar, al final del ejercicio habremos explorado, partiendo del mismo origen, seis formas de ver las cosas muy distintas entre sí.
Con las herramientas Manual Thinking se puede aplicar este método de la siguiente manera: en la parte central del mapa se sitúa el producto, servicio o cualquier hecho que se quiera analizar. Alrededor se sitúan seis etiquetas con las preguntas. Después, se responde a cada una con dos, tres o cuatro ideas, que se visualizan igualmente en etiquetas grandes. El ejercicio se puede hacer solo o en grupos reducidos y dura unos 40 minutos. Deberíamos poder encontrar en ese tiempo entre 15 y 20 ideas. Si realizamos el ejercicio en grupo, debemos evitar juzgar las ideas que se vayan generando. Si durante el proceso el grupo encuentra dos o más variantes de una misma idea, no se debería debatir cuál es la mejor, sino dibujarlas todas. Para finalizar el ejercicio, es útil remarcar con etiquetas de colores las tres o cinco ideas más prometedoras.
Con Manual Thinking conseguimos llevar a cabo todo el método en un solo documento que luego podremos exponer fácilmente a otros miembros involucrados en el mismo proyecto.
Las seis preguntas básicas de la Checklist de Osborn pueden complementarse con otras subpreguntas que sirvan de pista:
  1. MODIFICAR: ¿Qué puedes cambiar? ¿Otro uso / forma / color / olor / textura / temperatura / movimiento / significado / ángulo puede tener?
  2. AGRANDAR: ¿Hacer más grande / fuerte / largo / pesado / grueso? ¿Añadir algo? ¿Valor / tiempo / distancia? ¿Multiplicar? ¿Exagerar? ¿Intensificar?
  3. MINIMIZAR: ¿Hacer más pequeño / corto / bajo / ligero / fino? ¿Quitar algo? ¿Concentrar? ¿Dividir? ¿Crear miniaturas?
  4. SUSTITUIR: ¿Sustituir componente / material / ingrediente / método / proceso / persona? ¿Otros lugares / tiempos?
  5. REORDENAR: ¿Opuesto? ¿Al revés? ¿Invertido? ¿Deconstruir y reconstruir? ¿Cambiar positivo y negativo? ¿Cambiar causa y efecto?
  6. COMBINAR: ¿Qué puedes combinar? ¿Ideas / unidades / beneficios / propósitos? ¿Mezclar / ensamblar? ¿Hacer modular?
 

Figura 4. Ejemplo de aplicación del método SCAMPER

 

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Ordenar y evaluar ideas

Evaluación democrática de ideas. Si todo sale bien, sea cual sea el método con el que trabajemos en Manual Thinking, al finalizar nuestras sesiones de trabajo nos encontraremos con mucha ideas nuevas. Los participantes tendrán que valorar qué ideas merecen la pena y cuáles no.
En la última etapa de cada sesión de exploración identificaremos cada idea generada con un número, utilizando etiquetas pequeñas. Para que cada uno vote las ideas que le gustan personalmente, y no cambie de opinión en el último instante al ver las ideas que votan sus compañeros, es importante repartir previamente las etiquetas pequeñas a todos los asistentes para que anoten en silencio sus evaluaciones. Cada participante puede emplear entre 5 y 10 votos en función del número de ideas por evaluar, el tamaño del grupo y el número de ideas finales que se tenga previsto seleccionar.
Una vez que todos los miembros del equipo han apuntado sus ideas preferidas en las etiquetas pequeñas, procedemos a visualizar los votos: cada miembro pega sus etiquetas junto a la idea correspondiente situada en el mapa. Así obtendremos un atlas de ideas, donde las votadas como favoritas se van identificando por una o más etiquetas pequeñas a su lado. Para finalizar, se pasa al recuento de la evaluación y se presenta la selección de ideas más votadas.
Ordenar ideas. Cuando el número de ideas por evaluar es demasiado grande, podemos valorarlas previamente con una evaluación democrática, según acabamos de ver, y, posteriormente, solo valorar y ordenar las ideas más prometedoras.
Ordenar ideas en un mismo espacio bajo los mismos criterios ayuda a ganar una visión global. Además, comparar las distintas ideas entre sí facilita la localización de las grandes oportunidades. Como las etiquetas son removibles, se puede acercar poco a poco a la ordenación final. Este hecho ayuda a evitar las discusiones innecesarias. En caso de duda se ubica una determinada idea provisionalmente en el espacio del mapa. Ya buscaremos su posición exacta más adelante y cuando la podamos comparar con un mayor número de ideas.
Para ordenar ideas se pueden utilizar distintos modelos. Lo importante es crear el esquema de ordenación en una hoja nueva y proceder a colocar las etiquetas removibles. Algunas formas de ordenar ideas son las siguientes:
Evaluación por ejes: en un mapa se dibuja un eje horizontal y otro vertical. Con el eje vertical podemos valorar el grado de originalidad de una idea (su valor diferencial en el mercado). Con el eje horizontal visualizamos el grado de dificultad que conlleva la implementación de la idea.
Evaluación en matriz: una variante de lo anterior consiste en dividir el mapa en cuatro cuadrículas asignando los dos criterios de originalidad y grado de dificultad. Así tendremos cuatro opciones: ideas originales pero difíciles de implementar (se pueden buscar formas alternativas de implementarlas o estudiar cómo reducir su complejidad); ideas para desarrollar inmediatamente (muy originales y fáciles); ideas para descartar (poco originales y difíciles de implementar); e ideas para guardar (fáciles de implementar, pero poco originales).
Tareas por ecualizador: este mapa permite, al igual que hace un DJ en una mesa de mezclas, subir y bajar los proyectos según su importancia de una manera muy visual. La idea es trazar varias líneas verticales y equidistantes en el mapa y colocar las diferentes etiquetas sobre ellas, reubicándolas según su importancia relativa (cuanto más arriba, más importante).
Tareas por timeline: con esta forma de visualización lo que buscamos es ordenar proyectos, tareas y fechas límite en un espacio de tiempo. En la práctica, este mapa permite crear un calendario visual instantáneo y hecho a medida de los usuarios.

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Conclusión

Manual Thinking conlleva una parte filosófica que se explica muy bien de la mano de nuestra actividad habitual en el diseño de productos. En nuestra profesión, conviven tres grandes frenos que dificultan sacar al mercado un producto novedoso y funcional. En primer lugar, uno fácilmente se enamora de una primera idea. Parece ser que con las ideas pasa como con los hijos: como se trata de algo muy propio, una vez parido le vemos más las virtudes que los defectos. Por suerte, este freno se hace menor después de haber generado numerosas ideas. En segundo lugar, de lo que más se suelen fiar los fabricantes es de los hechos confirmados en el mercado. Saben que innovar es sumamente importante, pero invierten más fácilmente en un producto cuando algo similar ya está funcionando en el mercado. En tercer lugar, es simplemente complejo encontrar ideas que sean funcionales y novedosas a la vez.
Para vencer estos frenos hemos de explorar de manera masiva. Conjuntamente, hemos de abrir caminos para hacer visible las nuevas oportunidades. Generamos un gran número de ideas para quedarnos con las mejores. En resumen y extrapolando la parte filosófica de Manual Thinking a otros ámbitos, lo que proponemos es que se lleve a cabo, de manera fácil y eficaz con nuestra herramienta, un especial énfasis en el trabajo exploratorio cuando aún no se ha producido ningún impacto significativo en recursos. En el caso de diseño de productos, dicho impacto podrían ser las producciones en balde con sus esfuerzos asociados a nivel económico y ecológico. La filosofía de Manual Thinking puede resumirse en esta frase: pensar antes de hacer.


Fin del resumen ejecutivo
Biografía del autor
Luki Huber
Luki Huber estudió en la Escuela de Arte y Diseño de Lucerna y en la Escola Massana de Barcelona. Suizo de nacimiento, vive en España desde 1994. Ha sido profesor de diseño de producto en la Escuela Eina de Barcelona y colabora asiduamente con marcas como Cerabella, Lékué y El Bulli. Ha desarrollado la herramienta Manual Thinking para fomentar el desarrollo creativo de equipos.
Ficha técnica
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