Madera de líder
Resumen del libro

Madera de líder

por Mario Alonso Puig

Claves para el desarrollo de las capacidades de liderazgo

Introducción

 

En la sociedad actual existe una profunda necesidad de liderazgo. Los seres humanos cada vez experimentamos con mayor crudeza los efectos del estrés, que daña nuestro sistema inmunitario, merma nuestra energía y disminuye nuestra capacidad intelectual. Este empobrecimiento de nuestros recursos personales afecta de manera muy honda a nuestra capacidad para obtener resultados valiosos en la vida.
A lo largo del libro, el autor nos muestra hasta qué punto es imprescindible cambiar de mentalidad para obtener mejores resultados. La expresión máxima de esta nueva mentalidad es la capacidad de liderar, porque liderar es inspirar, mover en nosotros mismos y en los demás lo más valioso que todos tenemos.
La diferencia entre percibir una situación de cambio como amenaza o como una oportunidad depende de la valoración mental que hacemos y que nos dice si nuestros recursos son o no son suficientes para hacer frente a esa situación inesperada. Tenemos una cantidad enorme de recursos en nuestra fisiología, nuestro espíritu y nuestras emociones para que, ante los problemas, podamos alcanzar una sorprendente perspectiva y una notable agudeza sensorial. Este estado de nuestra mente nos permitirá afrontar la situación con una enorme concentración en la tarea actual, que no se verá mermada por experiencias previas similares en las que hayamos fracasado ni por la preocupación de lo que puede pasarnos en el futuro, si las cosas no salen bien.
Con frecuencia, fueron ciertas situaciones imprevistas las que pusieron en marcha en muchos líderes su característica capacidad de influir en los demás. Necesitamos mantener la mente abierta y tratar de explorar en nosotros esa capacidad para generar nuevas posibilidades de crecimiento y abundancia en nuestras vidas y en las de todas aquellas personas que nos rodean.

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Primera parte: el mundo y nuestro lugar en él

Necesidades, deseos, valores y principios. Las personas tenemos una serie de necesidades que están impresas en nuestra propia naturaleza, entre las cuales destacan la de amar y ser amado, la de sentirse valorado y la de tener un propósito y un sentido en la vida. Si no cubrimos estas necesidades, es fácil que se apodere de nosotros una profunda sensación de vacío que, en el fondo, es responsable de la gran parte de la ansiedad dominante en nuestra sociedad.
La importancia de la coherencia entre conducta y valores. Una de las causas principales del desánimo en la empresa es la incoherencia entre los valores que se predican y lo que de hecho reflejan las conductas.
Si les hablamos a los empleados de nuestra empresa de la importancia de ser creativo, de salirse de las normas establecidas, de arriesgarse y de buscar nuevas alternativas, y en cuanto alguien prueba algo nuevo y comete un error lo amonestamos duramente, es nuestra conducta, y no nuestras palabras, la que refleja cómo pensamos en realidad.
Es importante ser muy atento y muy abierto para descubrir esa incoherencia en uno mismo. Los líderes tienen una gran autoridad entre su gente porque todos confían en ellos: saben que sus palabras se reflejan en su conducta.
Representar las necesidades para poder entender las motivaciones. De la misma manera que la necesidad de respirar es más acuciante que la de beber agua, y que esta lo es más que la de comer, también hay una serie de necesidades que si no están adecuadamente cubiertas generan en nosotros una serie de trastornos mentales, emocionales y corporales que afectan profundamente a nuestra posibilidad de supervivencia. El psicólogo estadounidense Abraham Maslow creó una pirámide para describir de manera gráfica la jerarquía entre los distintos tipos de necesidades.
En la base de la pirámide se encuentran las necesidades fisiológicas, entre las que están las que atienden de manera más clara a la supervivencia de nuestro cuerpo (hambre, sed).
En el siguiente nivel encontramos la necesidad de seguridad (vivir en entornos seguros, sentirnos seguros en nuestro trabajo, contar con un plan de jubilación que sea suficiente para llevar una vida digna).
Por encima de la necesidad de seguridad se encuentra el nivel correspondiente al amor y al sentido de pertenencia (existencia de relaciones en las que la afinidad y el amor están presentes, la comunicación interpersonal). Ascendiendo un poco más en la pirámide nos encontramos con la necesidad de sentirnos valorados y respetados, y de que nos presten atención.
Por último, en la punta de la pirámide nos encontramos con la necesidad de autorrealización. Es el nivel donde encontramos un sentido trascendente. En nuestra vida, un propósito, algo que nos mueve. Este nivel haría referencia al qué y al por qué trascendente de lo que hacemos.
El impacto que tiene el conocimiento sobre las necesidades humanas descritas en la pirámide de Maslow puede ser considerable en el mundo de la empresa.
Una organización que atraviesa un momento difícil y transmite en sus mensajes y en su conducta la idea de que con el esfuerzo colectivo se logrará salir adelante, está mandando a todos sus trabajadores un mensaje de seguridad y tranquilidad. Si se fomenta un clima en que las personas puedan comunicarse con respeto y autenticidad, y se genera un sentido de comunidad; y si, además, las personas se sienten atendidas y apoyadas ante la dificultad y los errores, en lugar de verse juzgadas y atacadas como personas, esa relación de afinidad y fidelidad aumentará de manera sostenida.
Si, por otra parte, se les da cancha y responsabilidad para que aporten iniciativas, entonces su situación emocional, mental y fisiológica permitirá que sus potencias trabajen a un nivel extraordinario, dado que se pondrán en marcha la pasión y el entusiasmo por crecer y desarrollarse. Esto llevará a una explosión de creatividad, que solo florece cuando el ser humano se siente libre y puede enfocar su atención en el destino hacia el que avanza ilusionado, en lugar de tener su atención dividida al sentir que sus necesidades más básicas no son ni siquiera mínimamente cubiertas.
Teniendo en cuenta lo que las personas anhelamos encontrar en nuestro entorno laboral, una pirámide de Maslow empresarial debería contar con los siguientes niveles:
  1. Compénsame bien por mi labor.
  2. Trátame bien.
  3. Demuestra que te importo: cuenta conmigo.
  4. Reconoce y utiliza mi talento.
  5. Ayúdame a ver el sentido de lo que hacemos.
¿Comprendemos realmente las motivaciones de los demás? Entendida la pirámide de las necesidades de Maslow, debemos cuestionarnos cómo lo hacemos nosotros: ¿estamos o no ayudando a que nuestros colaboradores cubran sus necesidades? Esta pregunta es muy relevante para una empresa, ya que no se puede exigir fidelidad si no se demuestra un interés claro por entender y cubrir las motivaciones de aquellas personas que trabajan en ella.
Las siguientes preguntas nos pueden servir para entender cómo facilitar que aquellos que trabajan con nosotros sientan una mayor motivación para expresar lo mejor que hay en su interior.
  1. ¿Por qué hacer un trabajo creativo es lo que más satisfacción da a las personas? Todos nacemos con capacidades creativas, pero nuestro sistema educativo no favorece que dichas capacidades se pongan en marcha. Por eso es importante que estimulemos la producción de iniciativas y que vayamos perdiendo poco a poco el miedo a la equivocación. Cuando vemos que con nuestra imaginación y nuestras iniciativas hemos podido mejorar un proceso, un producto o una relación con otra persona, tenemos una sensación interna y profunda de alegría.
  2. ¿Por qué crece la autoestima cuando se consiguen objetivos que parecían inalcanzables? Todos podemos alcanzar cosas mucho mayores de lo que pensamos, y aprender a romper nuestros aparentes límites nos llena de autoconfianza y de sentido de valor. Para ello, hemos de salir de nuestra zona de confort y estar dispuestos a aceptar riesgos.
  3. ¿Por qué a las personas les importa estar informadas y participar en las decisiones que les afectan? Porque si la información fluye de manera continua, es mucho más difícil que los rumores se pongan en marcha y que nos llenen de dudas y preocupaciones.
  4. ¿Por qué las personas necesitan estímulos para crecer, progresar y desarrollar nuevas habilidades? Es esencial que comprendamos que cuando cualquier persona sale de su zona de confort tiene una sensación de vértigo que puede interpretar de dos maneras: o bien cree que se encuentra frente a una amenaza o bien que está ante una oportunidad para crecer y traspasar sus límites aparentes. En esos momentos de incertidumbre, la interpretación, el sentido que demos a la nueva situación, va a depender en gran medida del apoyo que recibamos de los demás. En culturas empresariales muy duras donde se castigan los fallos de manera demoledora, ese apoyo nunca puede percibirse y la persona que tiene que asumir un riesgo lo hará atemorizada cuando podía hacerlo ilusionada, motivada y confiada. Una cultura que genere miedo al riesgo entre los empleados nunca puede motivarlos para que saquen lo mejor que hay en su interior, porque la ansiedad ante el posible fracaso paralizará aquellos recursos personales que de otra manera se hubieran puesto en marcha. Nuestro pensamiento creativo se activa cuando aceptamos desafíos y buscamos nuevas alternativas para hacer frente a los problemas. Todo reto es un estímulo para crecer siempre que el vértigo provocado por el riesgo que debe asumirse no sea demasiado grande. Ese vértigo disminuye cuando tenemos más información y cuando sabemos que podemos contar con la ayuda y el apoyo de los demás.
  5. ¿Por qué las personas necesitan sentirse respetadas y saber que los demás se interesan por sus necesidades? Los seres humanos tendemos a centrarnos en nosotros mismos y a considerar que nuestro punto de vista sobre las distintas cosas no es un punto de vista, sino la verdad. Esa manera de pensar hace que nuestra comunicación no consciente transmita esta idea de posesión de la verdad y de un desinterés absoluto sobre lo que los demás opinan. Cuando alguien siente que su punto de vista realmente no interesa nada, entonces no se siente respetado y, por consiguiente, no puede llegar a confiar.
El mundo percibido y el mundo real. La realidad es algo mucho más extensa y compleja de lo que podemos percibir. Cada uno de nosotros percibe la realidad a través de unos filtros que se han ido creando y reforzando a lo largo de nuestra experiencia y de nuestra historia particular. Estos filtros se denominan paradigmas y son los que constituyen los límites de nuestra percepción. Lo que está fuera del alcance de nuestros paradigmas nos resultará invisible, aunque lo tengamos delante de nuestros ojos.
Un ejemplo nos puede aclarar lo que significa esto. En el siglo XII después de Cristo, un místico sufí llamado Rumi cuenta lo que ocurrió cuando llevaron un elefante a una aldea en la que jamás habían visto uno, y ni siquiera sabían lo que era. Dada la expectación despertada, al caer la noche, tres de los habitantes de la aldea, en un deseo de ganar notoriedad, se dirigieron por separado a la tienda donde tenían escondido y a oscuras al animal. El primero de ellos tocó una pata y enseguida le recordó la forma de una columna, con lo cual se alejó convencido de que un elefante era algún tipo de pequeño edificio. Otro agarró la cola y se alejó creyendo que un elefante era una extraña cuerda. El tercero se encontró con la trompa y al ver que se movía pensó que un elefante era una gran serpiente y salió corriendo de aquel lugar.
Todos salieron convencidos de que sabían perfectamente lo que era un elefante. Su falta de otras perspectivas y el sentido que su experiencia daba a lo que percibían fue la causa del error. Si se hubieran comunicado entre sí sus puntos de vista, en lugar de creerse cada uno que lo que había visto era toda la realidad existente, hubieran entendido mejor su experiencia y se habrían acercado más a la realidad.
No ver más allá de nuestros paradigmas le ha costado a la empresa perder cantidades fabulosas de dinero. En los años setenta, la relojería suiza, después de un siglo de fomentar la excelencia empresarial y tecnológica, entró en una crisis que supuso la pérdida del 70 % de los beneficios mundiales, y esa crisis se debió únicamente a los propios paradigmas de los profesionales suizos. El principal inventor del gremio en Suiza creó el reloj del futuro, el reloj digital, pero los fabricantes no supieron ver en aquel invento un nuevo camino para el mundo de la relojería. Ellos tenían claro que un reloj tenía que tener manecillas, cojinetes y engranajes, y aquello no tenía nada de eso, con lo cual carecía de valor. El inventor y propietario de la patente se marchó de la compañía y presentó su invento en la feria anual de relojería celebrada en Suiza. Seiko y Texas Instruments llegaron, vieron y compraron a medias la patente.
El sentido de lo que hacemos y su influencia en nuestra vida. Hoy en día se considera que para mejorar los resultados tanto en el plano personal como profesional es muy importante tener la sensación de que no vamos a la deriva sino de que avanzamos hacia un lugar determinado que para nosotros representa un lugar definido y valioso.
Viktor Frankl, psiquiatra austríaco encerrado en el campo de concentración de Auschwitz, en Polonia, nos cuenta la importancia que tenía para la supervivencia de los prisioneros el que tuvieran o no una razón para vivir. Aquellos prisioneros que acababan muriendo por agotamiento, hambre y sufrimiento se hacían una pregunta: "¿Qué espero yo de la vida?"; la respuesta era un silencio vacío. Los que sobrevivían de forma inexplicable se hacían una pregunta bien diferente: "¿Qué espera la vida de mi?".
Viktor Frankl, a raíz de sus experiencias, creó una ciencia denominada logoterapia, cuyo impacto en el mundo ha sido extraordinario, porque nos ha hecho sensibilizarnos sobre la importancia extrema de tener un faro, una guía que nos oriente cuando nos veamos rodeados de niebla y oscuridad.
Cualquier empresa tiene la posibilidad de utilizar los descubrimientos de Frankl para mejorar el clima laboral y mejorar, además, sus resultados financieros. Consideremos la diferencia entre explicarles o no a los demás el propósito de una tarea. Cuando una persona entiende el sentido y el valor de lo que hace, lo hace de una manera completamente distinta a si lo único que ve es la tarea desprovista de sentido. Cuando uno ve que lo que hace, aunque sea algo tan sencillo como copiar un informe o hacer un montón de fotocopias, es su aportación particular para lograr un objetivo valioso, esa persona se siente considerada y se toma la tarea no como algo impuesto, sino como algo a lo que contribuye personalmente. La empresa de hoy, si quiere activar la mejor parte de sus empleados, tiene que aprender a exigir menos y a esperar más de ellos.
Si queremos que nuestras organizaciones sean mucho más competitivas, dejen de adaptarse a los procesos de cambio y empiecen a generarlos, los integrantes de nuestros equipos deben dejar de ser meramente reactivos y empezar a ser proactivos. Para conseguirlo deben descubrir que hay un interés fundamental para ellos, y que no va a alcanzarse si no son ellos los primeros en comprometerse a actuar con verdadera dedicación y entusiasmo. Hay que aprender a pararse en medio del ritmo desquiciado en el que se vive y plantearse si vamos hacia donde de verdad queremos ir. Actualmente en Estados Unidos y Europa se pierden cantidades enormes de dinero al año por baja productividad, alta rotación y bajas por enfermedad. La causa de ese desastre económico es el distrés, esa sensación de agobio y amenaza permanente en la que viven las personas.
El plantearse "¿Qué es lo mejor que puedo hacer?" es mucho más importante que el hacer algo bien. Si somos muy eficaces porque hacemos algo muy rápido y muy bien, y no nos planteamos que si hiciéramos otra cosa distinta haríamos mucho más en menos tiempo, entonces estamos desperdiciando una ocasión para sacar mayor provecho de nuestro tiempo. Para ser eficientes es preciso aprender a pararse a pensar y planear.
Generar una cultura donde todos tengamos la responsabilidad de pensar no solo en nuestro departamento y nuestro trabajo, sino también en el conjunto de nuestra empresa, es generar una cultura donde "todos los árboles cuidan el conjunto del bosque". Toda la teoría de sistemas demuestra hasta qué punto es inteligente pensar así, porque cuando uno se aísla y únicamente se preocupa de lo suyo y no del conjunto, al final ni tan siquiera lo suyo se salva. Aprender a romper los compartimentos estancos, que son departamentos aislados unos de otros, empieza por saber qué hacen los demás y por descubrir cómo lo que uno hace repercute en ellos y lo que ellos hacen lo hace en nosotros.
Dejar a un lado los egos personales para crear una "mente maestra" que tenga muy claro que el objetivo es encontrar la mejor solución hace que todos los participantes sean más tolerantes a la hora de escuchar y analizar puntos de vista. Dado que el fenómeno perceptivo es tan subjetivo, solo la humildad y generosidad permiten que nuestras suposiciones se evaporen y dejen paso a piezas de información que nos aportan nuestros colegas, pero que nosotros únicamente podemos valorar desde una situación de apertura y tolerancia.

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Segunda parte: hacia una descripción del líder

La visión: una imagen que nos impulsa a sobrepasar nuestros límites. Una visión no es un concepto o deseo. Es un sueño que nos atrae y que nos ayuda a dar lo mejor que hay en nosotros. Una visión es lo que permite que la gente común consiga un resultado extraordinario. Las posibilidades que tiene una persona de desplegar al máximo sus talentos dependen de hacia dónde mira. Si mira hacia lo que le dice su memoria, sus experiencias y, sobre todo, el sentido que les haya dado, no podrá alcanzar nada más que una extensión de lo que hasta ahora ha obtenido.
Es la vista de un águila que puede ver ochenta veces mejor que una gallina y ver una presa pequeña a más de dos kilómetros de distancia. Su mirada tiene una gran claridad, una gran perspectiva y una enorme profundidad. Así debería ser nuestra visión.
Si bien el concepto de visión resulta abstracto, sus efectos son bien concretos: nos brinda una orientación y un sentido en el día a día. No hay pérdidas de tiempo ni elementos superfluos porque todo lo que nos sucede se convierte en oportunidades para obtener los recursos y para practicar las competencias que son necesarias para que nuestro sueño, poco a poco, vaya cristalizando en una gran realidad.
Todos nosotros, a lo largo del día, vamos a encontrarnos con problemas, dificultades y obstáculos. La diferencia entre la persona que tiene muy claro el lugar hacia el que quiere dirigirse y la que no lo tiene claro es que la primera puede ver los obstáculos como peldaños en un camino que le acerca a su objetivo. Este hecho no es intranscendente: se ha demostrado que, ante una dificultad, el organismo pone en marcha determinadas áreas del cerebro y hormonas dependiendo del sentido que le estamos dando a lo que nos ocurre. Ante una situación novedosa y difícil, el hecho de que nuestro cuerpo reaccione como si estuviéramos físicamente amenazados o que lo haga como si nos encontráramos ante un desafío para crecer y desarrollarnos determina el tipo de resultados que obtenemos.
Un líder no se plantea, de entrada, cómo hacer las cosas, sino que siente con intensidad lo que quiere lograr y por qué quiere lograrlo, y es a partir de ese momento cuando el pensamiento empieza a actuar enseñándole el camino que ha de seguir.
Una visión compartida. Una visión compartida es una fuerza de extraordinaria magnitud que deja de ser una abstracción y se convierte en algo tan palpable que se vive, intelectual y emocionalmente, como una auténtica realidad. Dado que ninguna persona puede generar transformaciones profundas si no cuenta con la ayuda, el apoyo y el entusiasmo de los demás, un líder ha de ser capaz de fomentar un clima de igualdad en el que los símbolos de estatus y sus privilegios se desvanezcan porque todos corran los mismos riesgos y se empleen a fondo y con igual empeño.
Las preguntas "¿Qué es lo que juntos podemos alcanzar?" y "¿Qué es lo que nos gustaría lograr si supiéramos que no podemos fallar?" dan lugar a que se genere una imagen que atrae y emociona; entonces nace una visión compartida que despliega todo su poder, porque...
  1. Una visión compartida estimula el riesgo, la experimentación y el aprendizaje. El líder ha movido a sus colaboradores para que rompan sus límites aparentes, les ha provocado para que osen emprender algo nuevo y les ha recordado éxitos pasados, pero también les ha hecho ver el precio que han de pagar por alcanzar su sueño.
  2. Una visión compartida aporta coraje, unión, energía, enfoque, responsabilidad y compromiso. De alguna manera se genera una nueva disposición de ánimo frente a la vida. A través de ella uno se esfuerza en mejorar sus talentos y habilidades y en desarrollar aquellos nuevos que sean necesarios para afrontar con resolución el desafío.
La misión: la partitura de una gran melodía. La misión es un complemento que fortalece la visión y se diferencia de ella porque no es una imagen, sino una declaración escrita de los principios y valores que van a dictar nuestra forma de pensar, hablar y actuar.
Aunque pueda parecer algo bien distinto por su aparente simplicidad, la misión es un programa completo de entrenamiento personal que utiliza la tecnología más potente de la que dispone el ser humano para crear una nueva mentalidad: el lenguaje.
Siempre pensábamos que el lenguaje servía para describir el mundo, pero, ahora, gracias a las investigaciones de un grupo de neurofilósofos y a los estudios recientes en el ámbito de las neurociencias, sabemos que el lenguaje tiene la capacidad de generar el mundo en el sentido de que altera de manera sustancial el tipo de relación que mantenemos con todo aquello que nos rodea.
El lenguaje está asociado al hemisferio izquierdo de nuestro cerebro, donde también se ubica nuestra capacidad de interpretar y dar sentido a lo que nos ocurre. Imaginemos que vamos en el autobús y nos dan un empujón. En ese momento nuestra tensión arterial se eleva, nuestro pulso se dispara y una tensión se apodera de nuestros músculos. De repente, nos damos la vuelta enfadados y descubrimos que la persona que nos ha empujado es un hombre ciego. Nuestra tensión arterial y pulso se normalizan enseguida, simplemente porque ha cambiado nuestra interpretación del empujón. Pensábamos que no nos respetaban y ahora, al tener más información, la nueva interpretación que hacemos es que no nos han visto.
Nuestra misión nos ayuda a tener siempre presente lo importante. Las conclusiones de diversos estudios realizados para ver cómo emplean el tiempo los directivos de una serie de organizaciones han arrojado, en ese sentido, resultados realmente sorprendentes: se ha comprobado que un gran porcentaje de directivos pasa la mayor parte de su tiempo resolviendo asuntos importantes y urgentes, y asuntos nada importantes pero también urgentes; sin embargo, solo dedica una mínima parte de su tiempo a asuntos importantes pero no urgentes, tales como visionar el futuro o buscar nuevas vías de crecimiento e innovación. Todo esto no sucede cuando tenemos una misión que nos señala la manera más eficiente de usar el tiempo y nos ayuda a priorizar.
Los atributos de un líder. Lo que a algunas personas les hace capaces de influir en los demás no es su poder, sino su autoridad. El poder nos lo da el cargo y la capacidad de castigar o premiar a las personas que nos rodean. La autoridad nos la dan las personas.
El poder ejerce en los demás un efecto muy diferente al que ejerce la autoridad, porque quien ejerce el poder con fuerza suele buscar vasallos, seguidores que cumplan exactamente lo que él quiere que cumplan. Las personas que tienen autoridad quieren que surjan líderes, porque anhelan que salga lo mejor que hay en los demás, y eso ocurre cuando las personas emprenden por sí mismas el proceso que las va a transformar en líderes.
La credibilidad es la base de la autoridad de estas últimas y hay que ganársela a pulso, porque los demás siempre están poniendo a prueba la seriedad de nuestras intenciones y conductas. Para ganar autoridad ante los demás tenemos que ganarnos su valoración e incluso su admiración.
Es en las circunstancias más complejas cuando el verdadero líder se gana la autoridad ante los demás; su conducta excepcional en tales circunstancias revela de forma sumamente clara lo siguiente:
  • No se preocupan solo de sí mismos, sino también de los demás. Se preocupan y se ocupan de la suerte de todos, de sus necesidades personales, su bienestar y su futuro, porque no los consideran simplemente un medio para conseguir resultados.
  • Son capaces de remangarse y ponerse a trabajar para sacar las cosas adelante sin permanecer al margen amparándose en un cargo superior.
  • Tienen el coraje de tomar la iniciativa y, por eso, aunque algunas de sus decisiones sean necesarias, pero impopulares, actúan con resolución para llevarlas hasta el final. Como su comunicación es transparente y auténtica, presentan la situación real sin disfrazarla o disimularla.
  • Quieren que aparezcan nuevos líderes que tomen el sueño, el proyecto, como algo suyo y que contribuyan con lo mejor que tengan a hacerlo realidad.
  • Apelan a lo mejor que tiene otra persona sin dejarse distraer por las apariencias; por eso tratan a las personas con respeto y reconocimiento, a pesar de sus peculiaridades o sus diferencias de opinión. Aprender a ver lo que las personas poseemos, pero que generalmente no expresamos, y saber apelar a ello es un verdadero ejercicio de liderazgo. Como decía Goethe: "Trata a una persona como parece que es y seguirá siendo como siempre ha sido. Trata a una persona como puede llegar a ser y se convertirá en quien realmente es".
Valores y compromiso. En nuestra vida hay un núcleo de valores que no puede alterarse, porque en tal caso todo nuestro ser se deformaría y debilitaría, y quedaríamos a merced de corrientes de opinión que nos hacen ir a la deriva. Para mantenernos firmes siempre tenemos que pagar un precio, y ese precio puede consistir en que no seamos aceptados, que se nos ataque, que se nos tome por insensatos o que sencillamente no se nos comprenda.
Una investigación realizada en la Universidad de Stanford tenía por objeto estudiar los motivos por los que 18 compañías punteras (3M, HP o Walt Disney) se mantenían por encima de otras empresas muy prestigiosas de su sector. Los investigadores concluyeron que las compañías excepcionales tenían un núcleo de valores tan sólido que, aunque se produjeran múltiples cambios en la empresa o en el entorno, esos valores no cambiaban. Todos en la empresa conocían esos valores y estaban comprometidos con ellos, independientemente del precio que hubiera que pagar para mantenerlos.
Cuando de verdad estamos comprometidos, la razón de nuestro compromiso nos hace mantenernos siempre enfocados en aquello que es prioritario porque es importante. Las dificultades que surgen en el camino no se consideran algo insuperable, sino oportunidades que previamente estaban ocultas.
La llave de serenidad y el equilibrio. Hay tres sistemas que actúan poderosamente para generar una mayor sintonía entre nuestras motivaciones conscientes e inconscientes. El mundo del liderazgo exige actualizar habilidades y capacidades que nos permitan hacer frente a las dificultades que surjan en el camino. La práctica asidua de las siguientes metodologías nos ayudará a ganar claridad, intuición, concentración, serenidad, perspectiva y energía, cualidades todas ellas muy necesarias para ejercer un liderazgo efectivo:
Sistema 1: nuestra voz, nuestra mejor amiga. Hemos de evitar, por más que nos sintamos tentados a hacerlo, utilizar palabras destructivas contra nosotros mismos cuando nuestras acciones no sean las que nos gustaría haber realizado. No es necesario usar palabras destructivas para justificar que uno tiene conciencia y moral.
Sistema 2: nos observamos, no nos juzgamos. Somos mucho más que nuestras palabras, que nuestras emociones y que nuestras conductas, y sin embargo no nos lo creemos; por eso cuando cometemos una torpeza tendemos a llamarnos torpes, como si la conducta expresara la totalidad de lo que somos. Para poder resistir esta casi irresistible tendencia a atacar a la naturaleza del ser, tenemos que empezar a aceptar nuestras conductas, tanto las que nos gustan como las que no. Aceptar no quiere decir recibir con agrado, sino comprender su origen y naturaleza.
Sistema 3: el silencio es el más bello de los sonidos. Los orientales han investigado durante mucho tiempo y en profundidad sistemas para recuperar la energía y el foco de atención mediante la práctica de la meditación. La metodología es muy básica, pero muy efectiva, porque abre partes de nuestra mente que están cerradas hasta que se silencia esa voz interior ruidosa que acapara obsesivamente nuestra atención.
La imaginación: la llave del futuro. La imaginación es una potencia sorprendente de nuestra mente, mediante la cual el ser humano es capaz de inventar la realidad. Según Einstein: "La imaginación es más importante que el conocimiento. El cambio significativo solo puede ocurrir a través de la completa regeneración del poder que tienen las personas para imaginar".
La imaginación puede activarse mediante la visualización y preguntas como estas: ¿qué cosa imposible si fuera posible me abriría una oportunidad en esta situación?, ¿cuál es el ingrediente que falta o que sobra para conseguir el resultado deseado? Las preguntas abiertas como estas, al carecer de una respuesta automática, favorecen la búsqueda por parte de nuestro inconsciente de una solución.
Un líder necesita usar su imaginación porque, como también decía Einstein, "Ningún problema importante puede resolverse en el mismo nivel de pensamiento en el que surgió". Por ello, para buscar alternativas y abrir nuevos caminos, hay que ser capaz de ver más allá de lo que resulta para todos visible.

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Tercera parte: el proceso de entrenamiento de un líder

Existe un programa de entrenamiento que nos ayudará a progresar en la adquisición de habilidades precisas para inspirar e influir positivamente en el mundo en que vivimos. Este programa está construido con las preguntas pensadas para abrir nuestra percepción y liberar nuestra imaginación, que nos harán cuestionarnos las cosas que damos por supuestas, pondrán en marcha nuestras emociones y nos permitirán descubrir nuevas posibilidades en nosotros mismos y en las personas que nos rodean:
  1. Evaluar y definir la meta de esta semana. Se trata de establecer de una manera clara, concreta y específica lo que queremos alcanzar; para ello conviene que juguemos con las siguientes dos preguntas: ¿qué me enorgullecería lograr? y ¿qué desafío me obligaría a salir de mi zona de confort y me permitiría evolucionar y crecer?
  2. Definir la altura de nuestro desafío y la mentalidad con la que vamos a afrontarlo. ¿Dónde podría llegar si colocara mi sueño por encima de mis dudas y supiera que tengo capacidad para alterar las circunstancias que me rodean?
  3. Determinar qué sentido tiene conseguir nuestros objetivos. ¿Cómo van a influir mi visión, mi misión y mis valores en las decisiones que tome esta semana para conseguir mis objetivos?
  4. Planear una estrategia. Se trata de pararse, pensar y planear. Preguntarnos: ¿qué voy a hacer?, ¿cuándo lo voy a hacer?, ¿dónde lo voy a hacer?, ¿cómo lo voy a hacer?
  5. Revisar nuestros resultados. Para poder cambiar los procesos y mejorarlos hay que evaluar con la mayor objetividad posible los resultados alcanzados. ¿Qué objetivos he conseguido?, ¿qué me ha dado capacidad para conseguirlos?, ¿qué desafíos he encontrado?, ¿cómo los he superado?
  6. Evaluar cómo hemos logrado conectar con los demás. ¿He conseguido generar relaciones extraordinarias basadas en la compensación, la tolerancia, la amabilidad y el respeto por la diversidad?, ¿he reconocido a los demás las cosas valiosas que han hecho hoy?, ¿he honrado mi palabra cumpliendo mis promesas y compromisos?
  7. Descubrir cómo ser más eficientes. Se trata de que, poco a poco, nos acostumbremos a fijarnos en los aspectos de nuestras actuaciones que nos restan eficiencia. ¿Qué objetivos importantes para mí no he logrado?, ¿qué me ha impedido lograrlos?, ¿ha sido mi actuación decidida o ha estado llena de dudas y de consideraciones?, ¿me he enfocado en lo que quería o en lo que temía?, ¿he sabido tener la fortaleza de pedir ayuda?, ¿he perdido tiempo y energía en cosas que eran urgentes pero no importantes o que no eran ni importantes ni urgentes?, ¿qué nuevas acciones podría emprender?, ¿cómo puedo prepararme para los posibles obstáculos?
Cualquier transformación se realiza desde dentro hacia fuera, no desde fuera hacia dentro. Para poder vencer, es esencial desenmascarar el poder limitador de nuestras creencias y nuestros automatismos. Cuanta más claridad tengamos sobre la verdadera naturaleza e impacto de nuestras actuaciones, tantos más éxitos cosecharemos.

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Fin del resumen ejecutivo
Biografía del autor
Mario Alonso Puig, médico especialista en Cirugía General y del Aparato Digestivo, fellow en Cirugía por la Facultad de Medicina de la Universidad de Harvard, en Boston, y miembro de la Academia de Ciencias de Nueva York y de la Asociación Americana para el Avance de la Ciencia, ha dedicado gran parte de su vida a explorar el impacto que tienen los procesos mentales en el despliegue de nuestros talentos y en los niveles de salud, energía y bienestar que experimentamos. Ponente de HSM Talents, ha sido invitado por instituciones como el MD Anderson Cancer Center de Houston (Estados Unidos), el Global Leadership Center en INSEAD (Francia) y la Universidad Pitágoras de Sao Paulo (Brasil). Actualmente imparte conferencias y cursos sobre liderazgo, comunicación, creatividad y gestión del estrés tanto nacional como internacionalmente.
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