Los próximos 30 años
Resumen del libro

Los próximos 30 años

por Álvaro González-Alorda

Cómo adaptarse profesionalmente a los retos que nos plantean las próximas tres décadas

Introducción

 

El tiempo histórico que nos ha tocado vivir no puede ser más apasionante e interesante, se mire por donde se mire. La historia nos ha puesto delante treinta años en los que se va a reconfigurar una parte sustancial de las instituciones de nuestra civilización y de los elementos de nuestra cultura. Nos hacen falta mejores arquitecturas de toma de decisiones en lo público, en lo mercantil y en lo privado. Y, lo que es más importante, nos hace falta otro talento con el que vivir, trabajar, dirigir, descansar, aprender, soñar…
Este libro está escrito para quienes quieran ser protagonistas de los cambios que se van a producir en las próximas tres décadas. Ser protagonista en estas circunstancias es un privilegio y, sobre todo, una responsabilidad. Como aconsejaba Gandhi, debemos convertirnos, en nuestras propias vidas, en el cambio que nos gustaría ver en el mundo. Pues bien, este libro nos proporciona varias pistas para ello y podrá convertirse en un referente de las decisiones que tendremos que tomar para alumbrar en nosotros ese nuevo orden de cosas que nos gustaría ver en el mundo.

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Realidad y tendencias del mercado profesional

¿Cuántos de nosotros diríamos que tenemos una vida profesional apasionante? ¿Y cuántos pensamos que el diseño de nuestro puesto está a la altura de nuestras cualificaciones? ¿Cuántos de nosotros pensamos que gran parte de las tareas que realizamos cada día en nuestro trabajo podría acabar haciéndolas un software o un becario (o en otras palabras, alguien con muchas menos cualificaciones, pero bien entrenado)? Si no tenemos la sensación de que nuestro trabajo nos hace aprender cada día más y de que nos está brindando la posibilidad de crecer profesionalmente, haciendo que nos movamos entre la expectación y el apasionamiento, quizás deberíamos cambiar el rumbo de nuestra vida profesional. Miremos a nuestro alrededor y nos daremos cuenta de que hay multitud de profesionales (tal vez, incluso, nosotros mismos) cuyo talento está desaprovechado.
En noviembre de 2005, McKinsey publicó un informe titulado The vanishing middle market que muestra claramente una de las tendencias actuales: la polarización del mercado. El informe explica cómo la demanda en muchos sectores e industrias tiende a desplazarse a los extremos. De modo que se va al high-end (productos y servicios sofisticados y complejos para clientes con necesidades altas), o al low-end (productos y servicios simples y de pocas prestaciones para clientes con necesidades bajas); mientras tanto, en el middle-market (caracterizado por vender productos y servicios con prestaciones medias, con un precio medio y para un cliente medio), la demanda tiende a contraerse.
Y a los profesionales nos va a suceder lo mismo. O nos formamos en instituciones de primer nivel, no dejamos nunca de estudiar y de aprender, y nos especializamos para aportar verdadero valor al mercado, a cambio de una alta retribución (profesional high-end); u optamos por una capacitación mucho más simple y rápida, que nos permita acceder a puestos de trabajo muy requeridos y moderadamente retribuidos (profesionales low-end), ya que hay un exceso de profesionales middle-market, que están “demasiado” cualificados para las tareas que realizan y el valor que aportan a sus empresas, y que pretenden alcanzar o mantener retribuciones altas. En este tramo, por tanto, la batalla por la supervivencia será cada vez más dura: la actual crisis económica ya se está cobrando víctimas a un ritmo acelerado…
Por otra parte, muchos de los puestos de trabajo de los próximos treinta años no se han diseñado todavía. Y este reto no lo van a liderar los Gobiernos ni las instituciones, sino profesionales despiertos que sepan capacitarse —y también venderse— para desempeñar nuevas tareas críticas en las empresas, como, por ejemplo, la de ser especialista en temas de innovación, o resolver ineficiencias estructurales por medio de la utilización de las herramientas de comunicación 2.0.
La polarización de los profesionales tiene implicaciones tanto para nosotros como para las empresas. Para nosotros, pues habrá que diferenciarse en el mercado de profesionales siendo excelente en aquello que soñemos; y a las empresas, les conviene reconsiderar sus políticas de contratación, ya que cada vez será más insostenible contratar a profesionales sobrecualificados para realizar tareas de valor medio o bajo; podrán, en cambio, subcontratar a especialistas como consultores externos, y esta tendencia hará que cada vez haya en el mercado más profesionales con marca personal con más cualificación y experiencia.

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La fórmula de la colaboración

En el deporte de alta competición, se asume con naturalidad que un profesional cuente con un entrenador. Por ejemplo, detrás del éxito del tenista Rafael Nadal está su tío Toni Nadal, que fue jugador profesional de tenis. En el mundo clásico también hubo célebres relaciones de maestro-discípulo entre filósofos: Platón fue discípulo de Sócrates y maestro de Aristóteles.
Sin embargo, la mayoría de los profesionales que están en el circuito de “hago una carrera universitaria, trabajo mucho y cobro poco por unos años, hago un máster o un programa en una escuela de negocios, sigo trabajando mucho y cobro algo más, voy escalando —si puedo— puestos en el organigrama y, así, continúo hasta que logro una cierta estabilidad económica y profesional que me permite aproximarme sin sobresaltos a la jubilación”, suelen ser lobos esteparios que luchan por sobrevivir en solitario.
Y esta travesía está normalmente llena de anodinos años aburridos, de poco o ningún aprendizaje, de energía mal empleada y desgaste emocional por gestionar la relación con jefes “poco inspiradores”, de los que con frecuencia no se “escapa” por miedo a dilapidar trienios acumulados ante un posible despido… La alternativa entre ser un lobo estepario o tener un maestro inspirador puede marcar la diferencia entre una vida profesional plena o plana.
Dar con un maestro no es cuestión de suerte, sino de sincronicidad. Si tenemos la actitud de búsqueda, no tardaremos en identificar a una persona inspiradora —y de trayectoria valiosa— con la que compartir el diseño de nuestra trayectoria profesional. Lo normal será que nuestro maestro nos saque una o dos décadas de experiencia, y resulta útil que tenga cualidades complementarias a las nuestras, ya que de ahí pueden surgir proyectos que estrechen, refuercen y enriquezcan la colaboración a lo largo de los años.
¿Para qué sirve un maestro? En pocas palabras, un maestro es un magnífico atajo para aprender más y mejor, y crecer más rápido, introduciendo una sana presión para acelerar el aprendizaje. Bastantes personas, al entrar en la década de los treinta, han dejado de aprender y de crecer profesionalmente, incluso aunque hayan escalado puestos en el organigrama. ¿Cómo es posible que buena parte de nuestra generación esté acomodada en un momento tan fascinante de la historia de la humanidad? ¿Por qué hay tantos high potencial arrinconados en puestos irrelevantes que no se atreven a tomar las riendas de su vida profesional? ¿Cómo pueden las multinacionales y las grandes empresas sedar la sana ambición con la promesa de una estabilidad y de una seguridad que cada vez son más efímeras?
Entre la variedad de excusas hay un denominador común: falta de foco y de energía, especialmente en una sociedad en la que hay un exceso de todo y también de posibilidades de elección. Tener foco en el aprendizaje es cada vez más importante y más difícil, debido a la avalancha informativa que nos llega constantemente. ¿Lo tenemos que leer todo? No, es inútil. De hecho, hay una cierta incompatibilidad entre aprender sobre bases sólidas y estructuradas y el extenuante intento de estar al día, aunque solo sea de noticias referentes a nuestro sector. Y la buena información se mezcla con la mala, de modo que se hace imprescindible contar con un guía para atravesar vivo la jungla.
Para tener foco en el aprendizaje hay que elegir y, sobre todo, hay que rechazar la gran mayoría de las opciones que se nos presentan. En este sentido, contar con el criterio de un maestro es una ventaja excepcional, ya que nos ayudará a diseñar nuestra segunda carrera, aquella en la que construimos sobre la experiencia acumulada, en la que somos nosotros quienes marcamos el rumbo del resto de nuestra vida profesional. De igual manera que un karateca es capaz de romper ladrillos o bloques de hielo concentrando toda su fuerza en el canto de la mano, si aprendemos a orientar nuestra energía hacia un foco acertado, nos sucederá lo mismo. “Cuando un hombre sabe adónde va, el mundo entero se aparta para darle paso”.

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Disciplina, ‘feedback’ y nuestro entorno

La disciplina es una cualidad personal que se alcanza con… eso, con mucha disciplina. Y es absolutamente necesaria para gestionar nuestra energía y enfocarla en la dirección de las metas que nos hemos propuesto. Es una cualidad transversal que genera grandeza en todas las dimensiones de la persona: física, emocional, intelectual y espiritual.
En un mundo con tantas distracciones, es necesario cultivar la autodisciplina y revisar los hábitos de trabajo para no convertirse en un profesional ineficiente, que además tiene la sensación de que no para… Comprometerse a hacer deporte un número concreto de días cada semana, seguir una dieta equilibrada, levantarse e irse a dormir a horas fijas o apagar el televisor son algunas de las recomendaciones que nos ayudarán a entrenar y aumentar nuestra autodisciplina.
Y como complemento a la autodisciplina en el camino hacia el éxito se encuentra el feedback, que se ha revelado como un buen antídoto a la complacencia. Si nunca nadie nos da feedback es muy fácil que nos acostumbremos a nuestros propios defectos, en cualquier dimensión de la vida. Para un profesional es tan importante recibir feedback como para una empresa conocer a sus clientes. Y de la misma manera que las empresas que no se destacan por conectar con sus clientes y entender sus necesidades acaban por perderlos, los profesionales que no reciben feedback pierden la oportunidad de mejorar y ponen un techo a su nivel de liderazgo.
Así mismo, es de gran importancia saber rodearse. No hay por qué tener un solo maestro, de hecho es una suerte poder contar con varios. La experiencia muestra que cuando identificamos a esas personas de las que queremos rodearnos profesionalmente, se acaba creando una sintonía que, con el tiempo, se convierte en amistad.
El tratado de la amistad de Cicerón habla de tres grados de amistad. El primer grado es el que se establece con quien nos conviene llevarnos bien: un taxista, el vecino de plaza de garaje o nuestro jefe; el segundo grado de amistad es el que se tiene con alguien por el beneficio que obtenemos de esa relación: el amigo que nos hace sentir bien, el amigo que nos ayuda, el que nos consuela o con el que nos divertimos; y el tercer grado es el que se alcanza cuando se quiere a alguien con independencia del “beneficio” que se obtiene de esa amistad. Es un grado de amor puro y desinteresado, en el que no se espera nada a cambio, sino que acepta a la otra persona por lo que es y tal como es, sin condiciones, y se le desea lo mejor, en el mejor de los sentidos.
Ciertamente, resulta inusual encontrar este tercer grado de amistad. Es una conquista que puede llevar toda una vida. Y como toda conquista, requiere una colección de esfuerzos que dejan de serlo cuando se ha desarrollado suficiente musculatura. ¿Y nosotros, cuántos amigos de tercer grado tenemos? Tal vez este es un termómetro fiable de nuestro liderazgo, de nuestra capacidad para inspirar a otros y de nuestra capacidad para rodearnos de una red de profesionales inspiradores con los que compartir ideas y proyectos de futuro.

Los profesionales del futuro

En los últimos años se está produciendo una acelerada transición del modelo que ha operado en las últimas décadas, en el que básicamente solo había empresas y empleados, hacia un modelo que mezcla a empresas y a empleados con un nuevo perfil: los profesionales que tiene marca personal. Y este fenómeno crea notables asimetrías entre los profesionales sin marca y los profesionales con marca, a favor de estos últimos.
Por ejemplo, asimetrías de visibilidad, de experiencia y económica. El profesional con marca puede organizarse para prestar sus servicios a varias empresas, incrementando así su fuente de ingresos y, con toda seguridad, su nivel de remuneración. Es posible que la consideración de estas asimetrías —que se presentan en grados diversos según las circunstancias de cada cual— nos estimulen a cultivar nuestra marca personal y a diseñar nuestro propio modelo de negocio, en el que trabajamos para distintas empresas y tenemos distintas fuentes de ingresos.
Los elementos básicos de un modelo de negocios son la propuesta de valor, es decir, aquello que vendemos, un producto o un servicio; la distribución, que representa los canales que utilizamos para hacer llegar la propuesta de valor a nuestros clientes; y la cadena de valor, que se refiere a cómo nos organizamos tanto internamente (diseño de la organización) como externamente (relación con proveedores) para que todo el modelo funcione.
El precio medio de un modelo de negocio depende del valor que se crea en el mercado y a qué segmentos de clientes se le ofrece. Y el coste medio depende de la gestión de canales de distribución y del diseño de la cadena de valor. En este modelo de negocio, la propuesta es ser un profesional independiente con marca personal, trabajando para varios clientes, ganando cada vez más visibilidad en el mercado y organizando con autonomía nuestra agenda de trabajo.
Asimismo, la innovación en las empresas y en su dirección es un tema clave para triunfar, pero, paradójicamente, la mayor amenaza de la innovación es el éxito, que se manifiesta en dos formas: complacencia y dogma. La complacencia de pensar que lo que nos hizo tener éxito en el pasado —eso mismo— nos hará exitosos en el futuro. Y el dogma materializado es una colección de reglas e inercias que ciegan a una organización para darse cuenta de que el mercado está cambiando, y las incapacita para reaccionar a tiempo. Dado el actual panorama, la perspectiva para muchas empresas puede ser morir con sus propios clientes.
Sin embargo, la crisis presenta una oportunidad única para transformar la empresa y afrontar ciertos factores clave de los que dependería la competividad en los próximos años. Hay que rediseñar el organigrama y los puestos de trabajo. ¡Cuánto tiempo se pierde y cuánto talento se desperdicia por una pobre definición de las tareas de cada empleado! Hay que revisar la organización interna, detectar las áreas grises, romper la lógica de los departamentos estancos y crear proyectos de mejora o de innovación que impulsen la coordinación lateral entre áreas que naturalmente tienden a aislarse en su propio funcionamiento, ralentizando la velocidad de crucero de toda la organización.
Es un extraordinario momento para replantearse el modelo de oficina y la conveniencia de forzar a todos los empleados a desplazarse todos los días para pasar las horas laborales en una oficina diseñada con un esquema de presencia y control característico de las fábricas de la revolución industrial. Las empresas que se tomen en serio este reto lograrán a medio plazo una ventaja competitiva memorable en retención de talento y en ahorro de costes, parecida a la ventaja que alcanzaron las primeras empresas que supieron utilizar Internet inteligentemente.
De igual manera se implantará el outsourcing de directivos, es decir, ofrecer a directivos especialistas en determinadas áreas a empresas que los necesitan puntualmente. Es bien posible que la nueva tendencia en los próximos años sea contratar “directivos de alquiler”, sin la intermediación de las empresas, a través de la creciente red de profesionales con marca personal que tendrán visibilidad por medio de Internet.
El uso profesional de las redes sociales también amplificará este fenómeno, pero hay que ser prudente, pues en las redes sociales no hay bolas de fogueo. Es un “juego” con munición real, por tanto debemos procurar ser muy consistentes en todo lo que decimos y hacemos; procuremos no hablar demasiado y que lo que digamos sea relevante. Si no, corremos el riesgo de que nuestras voces se asocien con la amalgama de la irrelevancia que circula por la red.
Finalmente, pero no en importancia, tener talento para la comunicación escrita no es un asunto menor. Salvo que seamos un fenómeno en matemáticas, lo normal será que en nuestra vida profesional tengamos que elaborar mucha información escrita. Y que, dependiendo de nuestra destreza, se nos abran o se nos cierren puertas. Se abrirán si somos brillantes, se cerrarán si cometemos errores con frecuencia. En la era del teléfono, la capacidad de comunicación escrita no era tan relevante, pero en la era de Internet (correo electrónico, herramientas de workflow, blogs, redes profesionales y sociales…) resulta crucial.
Con un lenguaje pulido y brillante, resulta más fácil sacar la cabeza en el oleaje de las redes sociales, inundadas de irrelevancia y de textos ilegibles que revelan la incapacidad comunicativa de sus autores y, con frecuencia, su pobreza intelectual. La hondura intelectual no tiene por qué ser aburrida, de la misma manera que la frescura comunicativa no implica superficialidad.
La capacidad de comunicación está íntimamente conectada con el liderazgo. Por eso, tal vez nos resulten útiles las siguientes recomendaciones para mejorar nuestra capacidad de hablar en público y de hacer presentaciones: hay que aprovechar cualquier oportunidad que tengamos para hablar en público y debemos preparar nuestra intervención con exquisita profesionalidad; no intentemos agradar a la audiencia, más bien procuremos servirla; contemos historias para apoyar nuestro mensaje; utilicemos metáforas; cada cual tiene su propio estilo y nosotros tenemos que encontrar el nuestro, analicemos y aprendamos de grandes oradores pero no imitemos a nadie, procuremos ser naturales, nuestros “mejores nosotros mismos”.

El buen uso del tiempo

En los próximos treinta años tenemos que repensar en qué ocasiones la presencia aporta verdadero valor. Hay demasiada presencia irrelevante en reuniones internas con clientes, convenciones, jornadas, seminarios, congresos, encuentros, ferias profesionales… La lista es interminable. Antes de organizar cualquier género de evento presencial, apliquemos el test de relevancia haciéndonos las siguientes tres preguntas: ¿es realmente relevante lo que se va a contar?; en caso afirmativo, ¿sería más eficiente contarlo en un formato no presencial (por escrito, en una presentación, en vídeo, en la intranet de la empresa, etc.)?; en el caso de que la respuesta a la primera pregunta sea afirmativa y a la segunda, negativa, ¿las personas que expondrán el contenido son lo suficientemente inspiradoras como para dar el verdadero valor a la presencia? Si aplicamos el test con firmeza de ahora en adelante, nos ahorraremos —y ahorraremos a otros— miles de horas de irrelevancia. Y, posiblemente, también mucho dinero.
También de gran importancia son las escapadas sabáticas. Los profesionales high-end necesitamos imperiosamente hacerlas para recargar las baterías intelectuales, si no queremos quedarnos anquilosados y obsoletos en un mercado inestable y acelerado. En un mundo tan sobrecargado de información, resulta fácil confundir un plan de reciclaje profesional con el picoteo diario de información acerca de nuestro propio sector a través de newsletters, blogs y prensa especializada. En este sentido, las escapadas sabáticas son tan imperativamente necesarias como tener un buen maestro que nos guíe, que nos marque un exigente ritmo de estudio y que nos saque del letargo intelectual en el que puede que llevemos años.

El síndrome de legitimidad y la transmisión del conocimiento

Hace apenas cuatro décadas, estudiar una carrera universitaria era una garantía de estatus en la sociedad y de un trabajo bien remunerado. Ya hace más de dos décadas que no lo es. Y actualmente está empezando a ocurrir lo mismo con los MBA y otros estudios de posgrado. No es que no valga la pena el esfuerzo de estudiar en una escuela de negocios, sino que es insuficiente para garantizarse el futuro profesional.
Este fenómeno se va a acentuar en los próximos años, al ritmo de la democratización del conocimiento y de la aparición de fórmulas más fáciles, accesibles y baratas para capacitarse profesionalmente, que —como toda innovación disruptiva— representarán una opción suficientemente buena para muchos profesionales que no tienen tiempo o no quieren o no pueden invertir sus recursos económicos en hacer un MBA u otro programa. Por ejemplo: más pronto que tarde, Google o algún emprendedor acabará por lanzar Youtube Business School, una escuela de negocios online que recopilará el mejor conocimiento y los vídeos de las mejores clases impartidas por los profesionales más brillantes de todo el mundo.
Asimismo, aprender a sintetizar una propuesta de valor es un reto desde el punto de vista del marketing, y una necesidad para diferenciarse estratégicamente en el mercado de la abundancia, en el que la oferta es superior a la demanda y hay un exceso de empresas tratando de llamar la atención de los consumidores ofreciéndoles prácticamente lo mismo.
Seth Godin, en su libro Unleashing The Ideavirus, afirma lo siguiente: “If you can´t describe your position in eight or less words, you simply don´t have a position”. Esta capacidad de expresar lo esencial en pocas palabras es una habilidad necesaria para cualquiera que maneje información o conocimiento, y desee transmitirlo eficazmente. Y, más en concreto, para todo profesional que quiera publicar su conocimiento en cualquier formato.
En los últimos años se ha producido una proliferación de nuevos formatos para publicar conocimiento (webs, blogs, vídeos, wikis, presentaciones, etc.) y también una ruptura del tradicional esquema narrativo lineal (debido al hipertexto, más conocido como link). Y estos dos factores, combinados entre sí, están modificando y, en muchos casos, enriqueciendo extraordinariamente las posibilidades de publicar contenido. Un ejemplo sofisticado es la navegación hipertextual en los vídeos que lanzó hace un año Youtube.
Todo esto nos plantea dos nuevos retos: el aprender a publicar y transmitir contenido en novedosos formatos y el de manejarse con esquemas narrativos más complejos. Se trata de innovar utilizando una explosión de herramientas digitales y de aplicaciones de transmisión de contenido de una manera más creativa y eficaz, así como saberse rodear y convertirnos nosotros mismos en personas innovadoras con una sana curiosidad para abordar la realidad desde distintas perspectivas, una sólida confianza en que sus instituciones pueden acabar implementándose, y un inconmovible coraje para hacer frente a las dificultades y a los obstáculos en el camino.

Nuevos esquemas laborales

Cada año, ejecutivos de las mayores empresas del mundo van a pedir consejo al brasileño Ricardo Semler en Semco, la empresa que heredó de su padre antes de sus 30 años. Semler fue capaz de transformar una empresa con la típica estructura piramidal y un organigrama basado en las funciones departamentales (producción, marketing, financiero, recursos humanos…) en una organización democratizada, flexible y plana, en la que los empleados eligen su horario de trabajo, contribuyen a diseñar los productos y sus planes de comercialización, fijan sus propios sueldos, conocen la situación financiera de la empresa, votan las decisiones importantes, eligen la ropa (formal o informal) que llevan a trabajar y evalúan periódicamente a sus jefes.
Semler está convencido de que hay talento atrapado en las organizaciones y por eso los principios de su empresa pretenden estimular la creatividad y valorar a las personas que se atreven, incentivar la participación de todos y promover que se cuestionen las decisiones impuestas desde arriba hacia abajo, preservar un ambiente informal con profesionalidad y sin conceptos preestablecidos y fomentar la humildad para reconocer los errores, sabiendo que siempre habrá algo para mejorar.
Ricardo Semler es, sin duda, un innovador que se ha atrevido a desafiar los tradicionales paradigmas del buen management con un modelo basado en la confianza. Y los resultados le han acompañado: su modelo ha llevado a Semco desde una cifra de beneficios anuales de cuatro millones de dólares, hasta los ciento sesenta millones de dólares anuales, actualmente.
La confianza no se puede impostar. Una persona bloqueada por la desconfianza acaba inhibiéndose de sus responsabilidades y actuando con el objetivo de quedar bien, y no con el de hacer bien las cosas, ya sean en el ámbito personal o en el profesional. Este tipo de situación forma parte de la cultura de muchas organizaciones y explica la falta de sintonía en muchos equipos directivos y, en consecuencia, la deficiente coordinación lateral entre departamentos. Nuestra generación tiene el atrevido reto de romper con esta lógica de la desconfianza que lastra a la sociedad, a las empresas y a las personas. Y no decimos que sea fácil, sino que vale la pena luchar por ello.
Existe además la posibilidad del trabajo desde casa, y hacia esto suele haber dos tipos de enfoque: los que optan por centrarse en las pegas con un sentido común aplastante (el peligro de las distracciones, no sirve para todos los trabajos, se pierde el contacto personal con los colegas…) y los que buscan soluciones flexibles para que trabajar desde casa sea tan ventajoso para el profesional como para la empresa.
Así que, dado el rápido desarrollo de las telecomunicaciones, ¿tiene sentido para todos los empleados acudir a un centro de trabajo todo el día o todos los días de la semana? Es probable que en los próximos años, muchas empresas sigan resistiéndose a cambiar un caduco modelo presencial —basado esencialmente en la desconfianza— hasta que la huida de talento sea tan sangrante que no quede otra opción…
La culpa de la lentitud en el despegue del teletrabajo es compartida al 50% por las empresas que no lo permiten o ponen excesivas restricciones, y por los empleados que no se lo han planteado o que se escudan en pegas fácilmente resolubles, o bien que no son capaces de argumentar las ventajas ante sus jefes, o que no tienen la flexibilidad de cambiar su esquema de trabajo y de vida, o que —en pocas palabras— tienen una mentalidad analógica en un mundo digital.
La mejor manera de aumentar el talento personal consiste en abordar restos. Tomar la iniciativa y arriesgar es una magnífica fuente de aprendizaje. Habitualmente, la inercia de las empresas tiende a acomodar el diseño de los puestos de trabajo a las cualidades actuales de los empleados y no a retarles para desplegar su talento.

Apuntar a la luna

Cuando, en mayo de 1961, John F. Kennedy dijo: “ I believe that this nation should commit itself to achieving the goal, before this decade is out, of landing a man on the Moon and returning himself safely to Earth”, inspiró a todo un país durante una década. Y en una intervención posterior, JFK explicó el motivo de apuntar a un objetivo tan alto: “… because the goal will serve to organize and measure the best of our energies and skills, because that challenge is one that we are willing to accept, one we aren´t willing to postpone and one we intend to win…”.
A veces estamos tan ocupados gestionando nuestro día a día que no encontramos tiempo para diseñar nuestra vida —la única que tenemos—, que avanza silenciosamente rápida, como un tren de alta velocidad. ¿Hemos escrito alguna vez nuestros sueños? Es un ejercicio recomendable, porque ayuda a madurarlos y a darles forma. Y, sobre todo, a concretarlos, ya que cuando se hallan únicamente dentro de nosotros, envueltos en una maraña de emociones e inseguridades, se olvidan o se arrinconan en la memoria y resultan incapaces a la hora de movernos a tomar decisiones y ejecutarlas. Concretar nuestros sueños es un paso esencial si queremos salir de la deriva a la que nos conduce el conformismo y trazar nuestro propio rumbo para llegar adonde anhelamos. Apuntemos a la luna y no hagamos caso a los escépticos cuando traten de despertarnos de nuestros sueños.
No hay biografía que aguante una lupa. Una mirada atenta a la vida de cualquiera halla episodios duros y difíciles en los que se revelan los sentimientos y las convicciones más profundas, la fuerza y la flaqueza. Y, a veces, cuando estamos a punto de aceptar la derrota y de abandonarnos a la congelación, hay una conversación que nos saca del hielo, la mano de un amigo, y nos devuelve la energía para seguir luchando. Tal vez la riqueza de una vida se podría medir a partir de la calidad de las conversaciones que se hayan tenido, y con quién.
Detrás de las grandes decisiones de nuestra vida —como la carrera que estudiamos o la trayectoria profesional que hemos elegido o a quién hemos decidido amar—, seguro que ha habido una conversación. Por eso, elijamos muy bien con quién queremos conversar a partir de ahora, porque nos jugamos el resto de nuestra biografía y, en concreto, la orientación que vamos a dar a nuestra carrera en los próximos treinta años.
La conversación también necesita del silencio interior, un estado que se alcanza cuando cultivamos los hábitos de la reflexión, la meditación y la contemplación. En otras palabras, cuando sabemos pasar ratos sin huir de nosotros mismos. De lo contrario, acabamos llenando el tiempo de una frenética actividad con tal de no mirarnos a la cara y preguntarnos qué estamos haciendo con nuestras vidas y adónde queremos ir.
La adversidad es misteriosa. La misma dosis de sufrimiento hace a algunas personas crecer y a otras las hunde en lo más profundo. No sabemos qué va a pasar en el futuro. De momento, muchos están siendo bateados por la crisis y el paro. Y quizás nos esperan insospechadas travesías en el desierto. A pesar de la incertidumbre, es preferible apuntarse al optimismo de interpretar el peso de la contrariedad como la nieve que se amontona en invierno sobre las ramas de los árboles, forzándoles a crecer solamente por dentro, echando raíces profundas, que darán sus frutos cuando llegue la primavera.

Cambiar el mundo

El mayor fracaso de nuestra generación sería la mirada corta, la estrechez mental de que se nos pasen los años buscando solamente un acomodamiento profesional que nos permita la prosperidad en nuestro entorno más cercano y la satisfacción de nuestras ambiciones de ocio, desentendiéndonos de los demás —en su sentido más amplio— y renunciando a cambiar el mundo y a que nuestra vida tenga un impacto positivo en muchas personas. Y esta perspectiva, además de chata, sería irresponsable, ya que nunca antes en la historia de la humanidad ha habido una generación que haya contado con tantos medios para cambiar el curso de los acontecimientos.
Según datos recientes del World Food Programme, de los 6700 millones habitantes del planeta Tierra, 1020 millones viven en la extrema pobreza y sufren de hambre crónica. Y la cifra ha aumentado en 100 millones en el último año debido a la crisis económica. Y de las 27 400 personas que fallecen cada día por causa del hambre, 14 400 son niños, que mueren al ritmo de uno cada seis segundos.
Ante este abrumador panorama —que describe solo uno entre muchos frentes que tiene abiertos la humanidad— caben dos opciones: o excusarse con la pregunta “¿y qué puedo hacer yo?”, o por el contrario, decidirnos a rediseñar el alcance de nuestro paso por el planeta, aprovechando los tiempos exponenciales que vivimos para ayudar a muchas personas a vivir mejor y también a ser mejores, empezando por los que están más cerca. Con solamente uno o dos millones más de personas comprometidas con algo más que su bienestar, la Tierra tendría otra cara…

Conclusión

Si solo tuviese un pedazo de papel y una botella, esto sería lo que Álvaro González-Alorda lanzaría al mar —como la banda Police en su conocida canción— con la esperanza de que nos llegue:
Los próximos treinta años van a ser fascinantes. Si quieres vivirlos como protagonista, estas son mis recomendaciones. No te conformes con ser un buen profesional, especialízate y logra ser excelente. Encuentra a un maestro con el que diseñar tu trayectoria. Organízate para aprender rápido. Elimina de tu vida lo que te quita energía y te hace perder foco. Vas a necesitar mucha disciplina, entrénate. Pide feedback para que te ayuden a progresar. Rodéate de profesionales valiosos. La amistad es una tarea que requiere esfuerzo, cultívala. Diferénciate en el mercado de los profesionales creando una marca personal. Diseña tu propio modelo de negocio. Utiliza las redes sociales y profesionales con una estrategia clara y consistente. Mejora tu capacidad de comunicación en formatos presenciales, escritos y audiovisuales. Planea con ambición tu próxima escapada sabática. Aprende a trabajar desde fuera de la oficina. Atrévete a tomar la iniciativa para hacer ya lo que llevas tiempo pensando hacer. Sé ambicioso y no dejes que los “prudentes” empequeñezcan tus sueños. Lucha por llevar una vida equilibrada y rica en todas sus dimensiones. Afronta la adversidad con optimismo, transformándola en aprendizaje. No te conformes con vivir cómodamente, dedica los próximos treinta años a cambiar el mundo. Buen viaje.


Fin del resumen ejecutivo
Biografía del autor
Álvaro González-Alorda es profesor y director del Área de Innovación de ISEM Fashion Business School, profesor asociado del Instituto de Empresa y profesor visitante de otras nueve escuelas de negocio en España y América. Es licenciado en Comunicación por la Universidad de Navarra, PhD por IESE Business School y ha realizado una estancia de investigación en Harvard Business School.
Actualmente trabaja con el profesor del IESE Luis Huete impartiendo conferencias y seminarios a empresas, y también como consultor y facilitador de equipos de dirección.
Ha colaborado con más de sesenta empresas nacionales e internacionales, y ha centrado su investigación en innovación y transformación de empresas mediante el rediseño del modelo de negocio.
Ficha técnica
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