Los creadores de ventajas
Resumen del libro

Los creadores de ventajas

por Steven Feinberg

Qué rasgos definen a los directivos capaces de encontrar soluciones extraordinarias a los problemas más diversos y complicados

Introducción

Hay líderes empresariales que constantemente ven posibilidades allí donde otros fracasan. Estos directivos son los que aprenden con más rapidez y los que saben transformar sus conocimientos en estrategias empresariales innovadoras. Su colaboración es más efectiva, la influencia que ejercen es más fuerte y su ejecución es considerablemente mejor que la de sus iguales.
A estos líderes se les llama creadores de ventajas (advantage-maker, en inglés), ya que son capaces de analizar los problemas que les plantea una situación, actuar en consecuencia y dar con soluciones extraordinarias. Las herramientas que están a su disposición son comunes a las que tiene cualquier otro ejecutivo, pero su manera de utilizarlas resulta mucho más efectiva.
Según Steven Feinberg, cualquiera puede convertirse en un creador de ventajas si consigue transformar unas circunstancias desfavorables en otras beneficiosas para sus propios intereses y los de su empresa, si consigue resultados superiores a pesar de las posibles limitaciones existentes, si evita las leyes ocultas del derrotismo y encuentra posiciones de ventaja desde las cuales sus posibilidades de ganar sean mayores. A continuación veremos en detalle cada una de estas facetas que definen a un creador de ventajas.


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Cambiar las circunstancias adversas

Los creadores de ventajas son aquellos ejecutivos excepcionales que dominan el arte de cambiar de estrategia según lo requieran las circunstancias. Saben modificar su perspectiva para encontrar las mejores posiciones, optimizan sus oportunidades y transforman a su favor las circunstancias inicialmente adversas.
La supervivencia y el progreso de una empresa requieren que el control y la máxima responsabilidad recaigan en la persona con los mejores conocimientos y mayores capacidades en una determinada situación. En la medida en que esa situación cambia, las circunstancias se hacen más o menos favorables en función de la calidad de la respuesta de esa persona a los asuntos más urgentes y relevantes. El cambio de estrategia y el descubrimiento de nuevas posiciones de ventaja revelan los puntos negros, las tendencias reactivas y las fuerzas y las debilidades que los ejecutivos pueden aprovechar para mejorar el rendimiento de sus empresas.
Así lo ilustra la experiencia de Packaging Results. Esta compañía atravesaba una situación económica difícil que requería generar más ingresos. Sus representantes de ventas se quejaban de no poder alcanzar el número necesario de clientes potenciales y de que sus estrategias para adquirirlos no daban los resultados esperables.
Al analizar sus ideas y las acciones que su equipo emprendía, el presidente de la compañía, Bill Fields, notó que existía una gran oportunidad para resolver estos problemas profundizando en las relaciones con los productores. Los fabricantes eran los principales agentes en la industria de embalaje y centraban sus esfuerzos comerciales en las grandes empresas, mientras que la compañía Packaging Results, que era una distribuidora, abastecía a los clientes menores. En ese contexto, el principal reto para Fields consistía en averiguar cómo podría aprovechar el potencial que estos productores tenían en sus departamentos de ventas, marketing o fabricación en favor de su propia empresa. Secundado por varios años de buenas relaciones con los productores, Fields les propuso un plan de marketing que contemplaba una asociación. Los productores carecían de una estructura capaz de abastecer a los pequeños clientes y el plan les permitiría aumentar sus ventas y obtener mayor margen de beneficio. La puesta en marcha del plan no supuso para la empresa de Fields perder el protagonismo en su propio mercado, ya que los grandes clientes continuaron siendo la prioridad para los productores.
En vez de aplicar la estrategia convencional de contratar más vendedores y pagar más publicidad, Fields optó por la colaboración con sus suministradores. Con esta táctica incrementó el número de clientes y obtuvo de los productores concesiones en la fijación de los precios, algo que seguramente no se hubiera producido de no prometer la asociación un aumento bruto de beneficios y ventas para ambas partes.
Gracias a este cambio de estrategia, las ventas de Packaging Results alcanzaron los 500.000 dólares tan sólo en el primer año (cifra más que considerable teniendo en cuenta que el ciclo de vida de los clientes estaba estimado entre 5 y 8 años). Bill Fields creó ventaja para su empresa analizando las necesidades de su propio negocio y buscando ideas y contactos con las empresas relacionadas con su actividad.
Los creadores de ventajas intercambian los movimientos estratégicos y las jugadas tácticas, manejan lo esperado junto con lo inesperado y combinan reglas existentes con otras nuevas, todo ello en función de la influencia y el impacto que puedan tener.

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Conseguir resultados superiores a pesar de las limitaciones

Los ejecutivos expertos en el arte de crear ventajas para sus empresas son conscientes de las limitaciones que por naturaleza tienen todos los negocios, pero saben que el verdadero reto consiste en cómo optimizar esos recursos limitados o las desventajas con las que se enfrentan. Así, por ejemplo, la compañía de alquiler de vehículos Avis se enorgullece de haber creado un atractivo lema publicitario, que dice: “Somos el número 2. Nos esforzamos al máximo.” La idea de este eslogan surgió en un momento en el que Avis se encontraba al borde de la bancarrota y la posición de su rival Hertz como número uno era incuestionable. En vez de competir directamente con Hertz, Avis desarrolló una brillante estrategia que ponía el mayor énfasis en el servicio al cliente, por oposición a lo que hacía su rival. El nuevo eslogan empezó a difundirse mediante los anuncios de televisión, los materiales promocionales de la compañía y en los aeropuertos, hasta que pronto caló entre los consumidores.
Lo que permitió a Avis, en particular, y lo que permite a los creadores de ventajas, en general, ver las oportunidades estratégicas allí donde los demás fallan, no fue tanto su perspicacia, el sentido práctico o el sentido común, como el saber actuar y cambiar las cosas desde una posición estratégica favorable.
Los creadores de ventajas son auténticos arquitectos de las oportunidades y saben manejar como nadie los factores de la sincronización (ven el momento adecuado para entrar en acción), de la interacción (saben sacar ventaja de las relaciones entre personas, equipos, empresas o consumidores), de la percepción (abordan los retos con objetividad) y de las fuerzas estructurales (conocen la dinámica de las fuerzas del mercado o las motivaciones de los consumidores).
La utilización específica de estos 4 factores representa un verdadero “código secreto”. Así, y en lo que concierne al factor de la sincronización, los creadores de ventajas son conscientes de los tiempos, la cultura y las circunstancias en los que viven. Estas personas son la antítesis de los que piensan que las épocas pasadas siempre fueron mejores y usan el tiempo presente para encontrar posibilidades que otros ignoran. Por ejemplo, Howard Shultz, director general de Starbucks, supo sacar provecho de la creciente aceptación que los cafés encontraban entre el público. Consciente de esta necesidad, dio un paso al frente y creó unos locales con una atmósfera única. Supo elegir el momento adecuado para lanzar su cadena de cafeterías y este dominio de la sincronización le ha permitido abrir un establecimiento por casi cada barrio de Norteamérica.
Para crear oportunidades y cambiar los modelos obsoletos por aquellos otros que funcionan hay que aprovechar al máximo las interacciones entre personas, departamentos, divisiones, clientes y otras empresas. Los creadores de ventajas desean cambiar las reglas del juego y son especialistas en forjar alianzas que otros ignoran. Así lo expresa Richard Schulze, fundador y presidente de Best Buy: “Al principio era reacio a buscar know-how fuera de la empresa, pero con el tiempo, se ha convertido en uno de los factores decisivos de nuestro negocio. Ahora sabemos que internamente no tenemos el monopolio de la creación de ideas. Hay vida fuera de nuestras oficinas centrales.
Lo que vemos –la percepción que tenemos de las cosas- dirige nuestros comportamientos. Sin embargo, los prejuicios pueden interferir con nuestra visión de la realidad. Los auténticos líderes se distinguen por su ecuanimidad. Abordan los problemas con objetividad y sin expectativas previas o soluciones predeterminadas, pero lo hacen con decisión y coraje. Richard Branson, presidente de The Virgin Group, que une a más de 200 empresas en 30 países, afirma lo siguiente: “Si por algo destaca Virgin es por no amilanarse a la hora de ensayar nuevas ideas en nuevos campos.” Los creadores de ventajas juegan para ganar, no para evitar sentirse como perdedores. Pero esa audacia está protegida siempre por la red de la objetividad.
Igual que el lecho de un río marca la senda por la que se mueve el agua, en todo negocio hay unas fuerzas estructurales que dirigen su acción. Estas fuerzas pueden neutralizar las mejores intenciones y son la razón por las que muchas iniciativas empresariales fracasan. Apple, por ejemplo, es un buen ejemplo de empresa en la que sus dirigentes han sabido detectar nuevas oportunidades en esas fuerzas latentes y, hasta hace poco, no detectadas. El mercado de los reproductores de MP3 era al principio muy variado y Sony pudo haber llegado a dominarlo si hubiera caído en la cuenta de las dificultades que los usuarios tenían para gestionar la música. Al parecer, los fabricantes del hardware sólo estaban interesados en el propio artefacto en sí y olvidaron la importancia que para el consumidor tenía encontrar, comprar, descargar y gestionar sus canciones. Por el contrario, Apple supo integrar en su iPod todas esas operaciones en un sistema sencillo, elegante, moderno y fácil de usar. Su producto no es un reproductor de MP3, sino un sistema completo del que éste último es sólo una parte: están, además, la tienda iTunes, la integración con Mac o con proveedores de contenidos digitales como Audible.

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Evitar las leyes ocultas del derrotismo

Aunque se espera que los directivos sepan aprovechar las oportunidades de negocio, éstos no siempre lo consiguen y algunos, incluso, llegan a dañar los intereses de las empresas para las que trabajan. Las decisiones erróneas de algunos ejecutivos no siempre se deben a la mala suerte, sino que derivan, a veces, de una mala planificación, de interacciones equivocadas, parcialidad en las percepciones y conflictos estructurales de distinta índole.
Para mejorar su agudeza mental, los ejecutivos deben evitar las “cinco leyes de la derrota”, a saber: el rechazo de las oportunidades que se presentan, la parcialidad en la percepción, la competencia contra uno mismo, la persistencia y la tendencia reactiva. Saber lo que hay que evitar puede ser tan importante como elegir las metas. Cada una de estas tendencias tiene su propio remedio, consistente en la adopción de una posición de ventaja diferente.
El rechazo a las oportunidades que se presentan. Las personas y las organizaciones suelen perder oportunidades por no percibir el contexto estratégico en el que se encuentran y las posibilidades de ganar que en él existen. A principios de los años ochenta, la compañía Sears parecía interesada en la compra de la recién creada Home Depot. Sin embargo, Sears estaba tan absorbida en sus propios problemas financieros que, en aquel momento, no fue capaz de intuir la inmensa oportunidad que escondía la oferta de venta de Home Depot.
La gestión por objetivos puede a veces impedir la visión del contexto estratégico. Cuando las metas y los objetivos se sacralizan o se imponen sin posibilidad de discusión, tienden a frustrar cualquier oportunidad que no encaje con ellos. Estas limitaciones no favorecen el cuestionamiento de las actuaciones presentes o futuras y, por tanto, son un obstáculo que oculta determinadas oportunidades de negocio.
La parcialidad en la percepción. Uno de los errores más frecuentes que cometen los ejecutivos es confundir sus percepciones con la realidad y, en consecuencia, no enfrentarse a ella de una manera tan efectiva como pudieran.
Las investigaciones psicológicas han confirmado la tendencia de las personas a formar juicios tomando como base la información más reciente. Así, un jefe que redacta una evaluación de uno de sus subordinados se basará en la información más reciente o la más emocionalmente intensa que preserva en su memoria.
Otra tendencia es comparar lo percibido con lo familiar, incluso si la analogía no es la más apropiada. Este caso se da cuando las empresas comparan un producto nuevo con otro ya existente en términos de su potencial de éxito, y su lanzamiento acaba en un fiasco total. La parcialidad en la percepción reduce la creación de ventajas a lo ya conocido y provoca que sólo se vea lo que se quiere ver.
La competencia contra uno mismo. La competencia (entre empresas, entre ideas,...) ha contribuido al avance de la civilización, no menos de lo que lo ha hecho la cooperación. Sin embargo, existen casos de personas y organizaciones que compiten contra sí mismas. Son varias las posibilidades de colocarse en desventaja compitiendo contra uno mismo. Un directivo, por ejemplo, puede estar convencido de que una estructura organizacional que favorezca el trabajo en equipo es la más productiva y, a la vez, acentuar, premiar e incentivar las metas individuales de los empleados que chocan con el espíritu del conjunto. Las consecuencias de esta actitud son los conflictos entre los empleados, el comportamiento disfuncional, los problemas morales y la difamación. Otra forma de competencia contra uno mismo tiene lugar cuando se quiere potenciar la innovación pero se castigan los errores. El lado positivo de esta contradicción es que se reducen los fallos, pero como contrapartida, la innovación se evapora.
La persistencia. La persistencia es una virtud: la determinación es vital para el éxito. Pero, ¿qué ocurre cuando uno se queda atrapado en la tenacidad? La persistencia puede ser útil en determinados casos personales, como cuando, tras una tentativa infructuosa, hay que seguir intentando lo que la persona se haya propuesto. Sin embargo, en el ámbito organizacional, insistir en continuar con los proyectos que no funcionan sólo puede empeorar las cosas. Siguiendo con uno de los ejemplos anteriores, si Avis hubiera intentado competir con Hertz haciendo lo mismo que venía haciendo durante años, probablemente hubiera fracasado.
La tendencia reactiva. Existe una diferencia fundamental entre reaccionar ante las dificultades y conseguir resultados al enfrentarse a ellas. Una persona centrada en los resultados trata de salir victoriosa de una situación en lugar de quejarse o culpar a las circunstancias externas. Reaccionar evitando el riesgo de una situación casi siempre garantiza los malos resultados. Cierto director general quería expandir su negocio, pasando de 80 millones de dólares a 200 millones en cinco años. Trabajó con ahínco para ello, pero el lento progreso de su iniciativa le desanimaba.
Paradójicamente, cada vez que alguien le proponía unos planes de expansión bien detallados y fundamentados, tales como añadir una nueva línea de productos o reinventar un mercado existente, se resistía. Tras el escaso adelanto de sus propios planes, el ejecutivo empezó a cuestionar su propio método hasta descubrir que ponía demasiado énfasis en evitar los riesgos. Esta actitud concordaba poco con el compromiso de crecimiento de su compañía: todas sus acciones hasta ese momento eran una reacción al miedo que sentía hacia el riesgo.
Todas estas tendencias pueden, en última instancia, conducir al fracaso, ya que impiden ver las oportunidades, crear ventajas e influir en los resultados. Saber que existen permite a los ejecutivos y a las organizaciones corregir a tiempo su curso de acción y aumentar sus posibilidades de éxito.

Encontrar las posiciones de ventaja

Las posiciones de ventaja se parecen a las colinas de un campo de batalla: desde ellas todo se ve con más claridad, aumenta la capacidad de discernir oportunidades frente a las situaciones adversas y la visión de los objetivos del enemigo es más diáfana. Como hemos visto antes, el cambio estratégico equipa a los líderes con un set de elementos distintivos -sincronización, interacción, percepción y dominio de las estructuras. El equipamiento necesario para este cambio estratégico que permite hacerse con una posición de ventaja requiere de cinco herramientas: adaptarse y ser flexible, cambiar el juego, moverse hacia delante, ejercer la influencia estratégica e influir en la percepción.
Adaptarse y ser flexible. Los directivos tienden a repetir las estrategias conocidas y fiables en la gestión de sus empresas o negocios. Esto, en principio, no tiene nada de negativo si dichas estrategias han funcionado con anterioridad. Sin embargo, las nuevas situaciones pueden requerir aproximaciones diferentes. Cuando un método que funcionaba en el pasado ya no puede aplicarse, la fuerza puede convertirse en debilidad. Lo que se necesita en estos casos es capacidad de adaptación y flexibilidad hacia el entorno.
Según la ley de la variedad necesaria, formulada por el informático W. Ross Sabih, “la diversidad de cualquier sistema autorregulador debe corresponder con la variedad y complejidad de su entorno para que pueda superar de una manera efectiva los retos del mismo.” Dicho en otras palabras: en cualquier sistema, el individuo que cuente con la gama más amplia de respuestas será capaz de controlarlo. Si los empresarios pretenden mantener el control sobre sus negocios necesitan encontrar amplias posibilidades para crear valor y mantener su perspicacia o desarrollar continuamente su capacidad de adaptación.
Contar con el mayor número de respuestas a un determinado problema no significa sólo disponer de más alternativas u opciones, sino que exige un cambio de perspectiva si se pretende encontrar una solución. Las respuestas se generan desde la capacidad de adaptación y la anomalía. Un ejemplo ilustrativo sería el caso de los dos representantes de ventas de una fábrica de zapatos, destinados en el mismo país extranjero. Uno de ellos informa a sus superiores de que en el país “no se lleva el tipo de zapatos que fabrican y que, por tanto, volverá cuanto antes”; el otro, mientras, pide “enviar todos los zapatos disponibles, ya que en el país nunca se han llevado los zapatos de su empresa y el potencial del nuevo mercado es enorme”. Ambas conclusiones pueden resultar equivocadas, pero el comportamiento del segundo representante cumple con la ley de la variedad necesaria, lo cual le otorga más posibilidades de éxito. El mensaje de esta ley es que, si no se obtiene el resultado deseado, hay que probar algo diferente: buscar otra posición de ventaja.
La capacidad de adaptación y la flexibilidad de los líderes empresariales puede compararse a la destreza en el cambio de marchas de un automóvil: algunos conducen sus organizaciones en primera y se empeñan en pisar el acelerador cuando necesitan cambiar a marchas superiores, y viceversa. El cambio de marchas en una organización es tan importante como en el vehículo: en ambos casos hay que adaptarse a las condiciones de la carretera que se transita y del tráfico existente. De un conductor, como de un ejecutivo, se requiere que sea versátil en su pensamiento, que adapte su comportamiento a las circunstancias concretas y sepa anticiparse a los cambios en la carretera o el mercado. No son los más fuertes los que sobreviven, sino los mejor adaptados.
Cambiar el juego. Existen situaciones en las cuales las soluciones del sentido común no funcionan: por ejemplo, puede darse el caso de que cuanto más a menudo dé un jefe instrucciones a sus subordinados, menos desarrollen estos sus propias habilidades; y cuanto menos desarrollen sus habilidades, más necesitados le parecerán de sus instrucciones. Para salir de este círculo vicioso, el jefe necesita hacer algo que “cambie el juego”. Un cambio de estrategia de 180º ayuda, a menudo, a encontrar soluciones para un problema o nuevas oportunidades.
La mayoría de los ejecutivos, cuando se enfrenta a los problemas, piensa que son flexibles y están dispuestos a probar diferentes métodos para obtener resultados. Sin embargo, sus tácticas, examinadas más de cerca, y aunque en apariencia diferentes, no sirven para hallar soluciones. Este fue el caso del presidente de una gran corporación que había sido informado por el director general de las quejas de sus propios empleados ante su forma de ser arrogante, inaccesible, intimidatoria y poco colaboradora.
Sorprendido y confuso por la información, el presidente sabía que necesitaba hacer algo constructivo para cambiar la situación, ya que él no se reconocía en la opinión que mostraban sus empleados. De hecho, su trabajo y tesón habían llevado a la empresa a la excelencia financiera. Así que su primera estrategia consistió en “ir de caza” preguntando al director general quién, cómo y cuándo había expresado sus quejas para saber dónde había fallado y qué podía mejorar en su comportamiento. Sin embargo, el director general se negó a facilitarle esa información, alegando su carácter confidencial. Preso de la frustración, el presidente suplicó al director general que interviniera, pero lo único que obtuvo de él fue una vaga promesa de colaboración. En realidad, esta estrategia lo único que perseguía era lanzar la pelota al tejado del director, pero no le hacía implicarse en el asunto. Por último, y no sabiendo qué más intentar, decidió no hacer nada y dejar las cosas como estaban.
Todas las soluciones que el presidente trató de ensayar resultaron contraproducentes, ya que reforzaban su imagen de persona arrogante y severa. Sus estrategias no funcionaban y él no se daba cuenta de que persistir en ellas sólo lograba prolongar el problema. Para ayudarle a salir de este círculo vicioso, un consultor le propuso poner en práctica algo inesperado que tal vez diese resultados. Su sugerencia fue que en la siguiente ocasión en que el director general le abordara con nuevas quejas de los empleados, se pusiera a trabajar codo con codo con él para encontrar una solución. La propuesta se basaba en la colaboración, en lugar de mirar para otro lado o no hacer nada. Escéptico al principio, el presidente finalmente decidió ensayar la táctica cuando la ocasión se presentase. Al dar un giro de 180º y pasar de atacar y defenderse a solidarizarse y ser constructivo, el presidente estableció una relación más colaboradora con su director general y sus subordinados.
Esta solución no es tan sencilla como a primera vista pudiera parecer, ya que las personas a menudo se encuentran presas de sus ideas acerca de cómo funcionan las cosas. Se necesita determinación para ir en contra del sentido común y, sin embargo, cuando lo que se pretende no da resultados, hay que dejar de hacer más de lo mismo. No existen las respuestas perfectas, sino sólo estrategias que funcionan. Las estrategias contrarias al sentido común son lo único que funciona cuando este sentido falla.
Moverse hacia delante. El movimiento es lo que hace al mundo seguir avanzando. Esto se aplica a todas las áreas de los negocios, la naturaleza, el atletismo, la política, la ciencia, la historia o las relaciones personales. Si se es capaz de entender el movimiento (su ritmo, su dinámica, sus reglas,...), se puede hacer que ocurran grandes cosas partiendo de pequeñas acciones.
Los creadores de ventajas entienden el movimiento de manera instintiva o mediante una observación consciente. Los movimientos estratégicos acertados son la prueba de un liderazgo que crea ventajas para los negocios.
El liderazgo, en su sentido más elemental, consiste en reconocer que la realidad de la organización que se lidera parte de un punto inicial (el punto A), se encamina hacia una meta (punto B) y se tienen en cuenta las fuerzas necesarias para llegar de uno a otro. Los auténticos creadores de ventajas son disciplinados en sus pensamientos y en sus acciones. Son capaces de llevar a sus empresas a la meta (B) y conocen a la perfección la relación que este punto tiene con el origen (A).
Todas las empresas quieren llegar a su punto B, se organizan para realizar tal fin y toman decisiones sobre el movimiento de personas, recursos y activos. Sin embargo, incluso los mejores planes pueden frustrarse y surgir el conflicto. Veamos el ejemplo de una compañía dedicada a la alta tecnología que se vio en medio de una de estas tormentas. En un momento determinado, dos departamentos distintos estaban tratando de cerrar un acuerdo con Commerce One, una de las empresas pioneras en el comercio electrónico, en la actualidad parte de Perfect Commerce. Ninguno de los dos equipos de trabajo sabía lo que el otro estaba haciendo. En apariencia, todo parecía correcto.
Por una parte, el director de ventas estaba centrado en obtener resultados a corto plazo, mientras que el director de alianzas estratégicas negociaba a otro nivel un acuerdo que conseguiría una trascendental inyección de dinero para consolidar los objetivos a largo plazo de la empresa. El problema de los dos acuerdos paralelos surgió de forma imprevista en una reunión rutinaria en la que participaban ambos directores. Uno y otro se acusaron de entrar en el terreno del otro, interferir en sus trabajos respectivos y poner en riesgo lo que habían conseguido hasta el momento. Como es evidente, ambos trabajaban para conseguir lo mejor para su empresa (ambos fines eran igual de legítimos); pero con mucha frecuencia sucede que aparecen problemas que nada tienen que ver con la motivación, el trabajo duro o la personalidad de los directivos.
El director general de la empresa terció en el asunto. Estratégicamente, tenía que determinar cuál de los dos objetivos era jerárquicamente más importante (conseguir cumplir la cuota de ventas planificada o conseguir nuevas alianzas para el futuro). Tras analizar la situación, tomó la decisión de favorecer las ventas a corto plazo. Ejemplos como este demuestran que, muchas veces, la acción de moverse hacia delante (ir del punto inicial A al B) puede toparse con una falta de claridad y autoridad en la toma de decisiones. Cuando no se toman decisiones contundentes, la crisis puede instalarse en una organización y paralizar su rumbo. El movimiento tiene sus inercias y solo los creadores de ventajas saben cómo enderezar el rumbo.
Ejercer una influencia estratégica. El ejercicio de la influencia estratégica es la herramienta clave de los creadores de ventajas, porque aumenta la capacidad de detectar oportunidades inesperadas y convencer a los demás del punto de vista propio sin ejercer la coacción. La influencia estratégica requiere mostrar interés: se necesita tocar las fibras emocionales de las personas, saber qué les preocupa, qué quieren ganar, qué les interesa,...
Si algo no guarda ninguna relación con determinada persona, es difícil que ésta se sienta interesada por ello. En cualquier presentación, el orador trata de que su introducción sea intensa; la mayoría de sus propuestas se pierden o ganan dependiendo de cómo estén enfocadas. Si, por ejemplo, una empresa vende carne con un 15% de grasa, el producto tiene muchas posibilidades de acabar en fracaso. Sin embargo, si se enfoca como “carne libre de grasa en un 85%”, su aceptación entre los consumidores será mayor. Listerine es un antiséptico bucal que elimina los gérmenes igual que lo hace Scope, pero esta última marca enfoca su producto como aquel que proporciona un buen aliento frente al sabor a medicamento que deja su rival. El enfoque más intenso gana en el mercado, independientemente de la calidad de los productos (que en muchas ocasiones es la misma).
Otro factor determinante de la influencia estratégica es la reciprocidad: respetar a los demás, hacerles favores y ayudarles aumenta la probabilidad de que ellos hagan lo mismo con nosotros. En los negocios es importante que los consumidores sientan que reciben un tratamiento especial o único, pues las empresas que proporcionan a sus clientes algo extra fortalecen la relación con ellos y la fidelidad queda garantizada.
La credibilidad como factor de influencia estratégica es especialmente importante en los creadores de ventajas. Una de las maneras efectivas de preservar o mejorar la credibilidad de una persona u organización es hablar moderadamente en contra de sí mismos. Esto es especialmente válido para el mundo del marketing: los lemas publicitarios de L’Oreal (“Es caro pero tú lo vales”) o de Listerine (“El sabor que odias, dos veces al día”) reconocen el aspecto negativo de su propuesta y con ello, paradójicamente, ganan en credibilidad. El objetivo de esta sinceridad no es inmolarse ante el consumidor y provocar su rechazo, sino establecer una relación convincente.
Por último, una cuarta fuente de influencia es lo que se denomina validación social, es decir, lo que piensan las personas semejantes a uno mismo. Al comparar sus puntos de vista con gente de gustos semejantes, las personas validan su punto de vista, especialmente en momentos de duda. Una de las mejores maneras de conquistar los corazones y las mentes del público es demostrar que se tiene mucho en común con ellos. Crear una comunidad de usuarios, por ejemplo, es una manera concreta de aprovechar la validación social en los negocios.
Los productos que han superado la prueba social (la experiencia de estos usuarios) triunfan más rápidamente que los que no cuentan con este tipo de comunidades. Cuando una comunidad, como la de los usuarios de Mac, se da cuenta de que muchos de sus miembros utilizan un producto concreto, sus ventas aumentan espectacularmente. Otro ejemplo de la validación social son las listas de los libros más vendidos de The New York Times. Se trata de una poderosa herramienta en manos de los líderes empresariales, ya que les proporciona claves para la dirección que debe seguir el desarrollo de sus productos o servicios.
Influir en la percepción. Para influir en las personas y convencerlas de que acepten nuestras propuestas hay que ser experto en los contrastes. El principio del contraste establece la comparación. Todas las empresas afirman que “su producto es el mejor”, pero si no consiguen colocarlo en su contexto adecuado, pasará desapercibido. Un buen anuncio publicitario, según este criterio, sería el siguiente: “Otras empresas le ahorran el 50% en diez años, nosotros le ahorramos el 50% en dos”. El contraste más efectivo en marketing es aquel que gana credibilidad cuando afirma “Somos los únicos que”…
Un ejemplo de cómo utilizar el contraste en la venta lo ofrece una empresa fabricante de spas de lujo cuyo valor asciende a 15.000 dólares. Los spas no se vendían según lo esperable y la organización pidió un estudio a un consultor. Este sugirió que los comerciales, a la hora de vender, tratasen de crear un verdadero contraste en las mentes de los clientes potenciales, preguntándoles cuánto costaría la construcción de un ala adicional a su casa. En la región, ese coste alcanzaba unos 75.000 dólares; el vendedor debía señalar entonces que el coste del spa no sería mayor de lo que costaría añadir una nueva habitación a la vivienda, y que por sólo 15.000 dólares la familia dispondría de una habitación completa en forma de spa. Este contraste funcionó y las ventas subieron en un 540%.
El principio del contraste supone crear un ambiente psicológico o un contexto en el cual se puede tomar una decisión. Una vez creado ese contexto, se invita al cliente potencial a decidirse. Las personas comparan y extraen por sí mismas sus propias conclusiones.

Conclusión: ser un creador de ventajas de primera

No todos los ejecutivos son creadores de ventajas según el concepto que hemos desarrollado en este resumen. Aquellos que poseen la suficiente perspicacia y buen juicio son capaces de cambiar cualquier situación a su favor, alcanzar los mejores resultados en circunstancias adversas y estar siempre al tanto de los planes de sus competidores.
Como hemos visto, el código de un creador de ventajas está basado fundamentalmente en la capacidad de estar en el momento adecuado (sincronización), exprimir al máximo las relaciones entre personas y organizaciones (interacción), actuar con perspicacia (percepción) y evitar quedarse en la superficie de las cosas (fuerzas estructurales).
En definitiva, para convertirse en un creador de ventajas de primera categoría hay que utilizar las cinco herramientas para la búsqueda de las posiciones de ventaja: practicar la adaptación y la flexibilidad, cambiar el juego, moverse hacia delante, ejercer la influencia estratégica e influir en la percepción de los que nos rodean.


Fin del resumen ejecutivo
Biografía del autor
Steven Feinberg ha estudiado en los últimos treinta años el comportamiento humano y su incidencia en la eficacia del rendimiento. Desde hace veintitrés años trabaja como consultor de altos ejecutivos en temas organizacionales, de equipo y de liderazgo empresarial, con énfasis especial sobre la creación de ventajas o la optimización de oportunidades.
Como presidente de Steven Feinberg, Inc., ha diseñado y desarrollado programas de creación de ventajas centrados en organizaciones, equipos y líderes con problemas en múltiples industrias y entornos empresariales.
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