Los 10 pecados capitales del marketing
Resumen del libro

Los 10 pecados capitales del marketing

por Philip Kotler

Las diez deficiencias clave de la práctica actual del marketing y sus soluciones

Introducción

 

El marketing está en baja forma. No la teoría de marketing, sino la práctica. Todo nuevo producto o servicio debe estar respaldado por un plan de marketing que proporcione una rentabilidad que compense la correspondiente inversión de tiempo y dinero. Pero, entonces, ¿por qué fracasan el 75 por ciento de los nuevos productos, servicios y empresas? Estos fracasos se producen a pesar de todo el trabajo que se realiza en investigación de mercado, desarrollo y comprobación de concepto, análisis de negocio, verificación del mercado y lanzamiento comercial.
Trataré de identificar las deficiencias más destacadas del marketing que impiden a las empresas triunfar en el mercado. He encontrado diez en lo que yo denomino “los diez pecados capitales del marketing”.
Si yo dirigiera una empresa, me sentaría con mis colegas y examinaría cada uno de los diez pecados capitales. Determinaríamos cuáles son los más serios. Después buscaríamos la mejor solución para cada caso. Nombraría a un ejecutivo sénior responsable de mejorar nuestro rendimiento en cada una de estas líneas. Y reconocería que algunas de estas deficiencias iban a requerir una inversión sostenida durante un largo período; pero, si de ello dependiera nuestro éxito en el mercado, lo respaldaría.
Mi idea fundamental es que el trabajo de marketing no tiene que ser tanto la venta como la creación de productos que no necesitan venderse. Quiero que el marketing recupere su función más importante, conducir la estrategia de las empresas.

 


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Primero: segmentación errónea del mercado

Se cuenta la historia de cómo Les Wexner empezó su exitosa cadena de tiendas para la mujer: Limited. El padre de Les tenía una tienda que vendía todo tipo de ropa de mujer para diferentes edades. Les fue a Universidad Estatal de Ohio, donde su profesor de marketing le habló de la segmentación. Más tarde le preguntó a su padre: “¿Por qué tenemos ropa para tanta variedad mujeres?”. Su padre respondió: “La respuesta es obvia: ¿cómo puedo saber qué mujeres van a entrar en mi tienda? Hijo, me da la impresión de que estoy tirando mi dinero enviándote a la facultad”. Cuando Les se hizo cargo del negocio, tuvo la oportunidad de limitar la mercancía; se decidió por las mujeres jóvenes veinteañeras y por el tipo de ropa que les gustaba. Hizo todo lo posible por focalizarse en este grupo, incluso contrató jóvenes dependientas de la misma edad, puso música en la tienda que gustaba a estas jóvenes y utilizó colores que resultaban atractivos a este segmento. Y finalmente cambió el nombre de la tienda por el de Limited.
Sirva esta anécdota para introducir el primer pecado que vamos a analizar: la pobre segmentación de mercado que realizan muchas empresas. Este problema suele producirse por lo siguiente:
  • Deficiente identificación de los segmentos de mercado.
  • Insuficiente priorización de los segmentos de mercado.
  • Carencia de gestores de segmentos de mercado.
Deficiente identificación de los segmentos de mercado. Si le hacen la siguiente pregunta: “¿A quién está tratando de vender?”, por favor, no responda: “A todo el mundo”. No es aceptable.
Recuerdo haber escuchado esto mismo cuando hice la pregunta a los máximos ejecutivos de la cadena de almacenes Sears. “Vendemos a todo el mundo. Todo el mundo compra algo en nuestra tienda: ropa, martillos, electrodomésticos...”. Entonces pregunté: “¿Vienen muchos jóvenes a comprar ropa a Sears?”. “No, no tantos como quisiéramos. Pero sus madres sí que compran”. “Entonces, ¿por qué no se concentran en los grupos a los que realmente les gusta comprar en sus tiendas, en lugar de intentar captar a todo el mundo?”. No obtuve respuesta.
Muchas empresas podrían segmentar mejor su mercado de lo que lo están haciendo en la actualidad. Demasiadas están interrumpiendo su segmentación a nivel demográfico o descriptivo. Un grupo demográfico determinado, por ejemplo, hombres de 30 a 50 años, suele implicar individuos muy diferentes con necesidades, preferencias y valores variados. Ford lo descubrió cuando lanzó su nuevo Mustang para atraer a los conductores con mentalidad deportiva, y se encontró con que muchos jóvenes no estaban tan interesados y que, sin embargo, mucha gente mayor corría a comprar el automóvil.
En el marketing industrial (entre empresas), las compañías tienden a segmentar a los compradores en grandes clientes, clientes medianos y pequeños clientes. Pero si se trata de vender, por ejemplo, software empresarial a empresas pequeñas, más valdría empezar por distinguir las necesidades de los despachos de abogados, auditorías y empresas médicas, y probablemente centrarse en una de ellas y convertirse en su proveedor preferido.
La segmentación de mercados consiste, primero, en tratar de clasificar a los miembros de un mercado en función de sus necesidades o de sus beneficios esperados. A continuación, hay que tratar de encontrar las características demográficas que puedan estar correlacionadas con estas necesidades y beneficios para facilitar la búsqueda de estos posibles clientes.
Insuficiente priorización de los segmentos de mercado. Muchas empresas identifican diferentes segmentos de mercado y preparan ofertas para cada segmento elegido. De este modo, un fabricante de aluminio puede vender aluminio de distintos acabados a los fabricantes de aviones o a los fabricantes de electrodomésticos para el hogar. Mi pregunta es si esa empresa ha estimado realmente el atractivo relativo de cada segmento. Obviamente, la compañía de aluminio está invirtiendo en recursos para servir a cada segmento, pero ¿ha calculado las tasas de rentabilidad (ROI) de su inversión en los diferentes segmentos? ¿Ha priorizado los segmentos y reasignado sus recursos a los segmentos más rentables?
Carencia de gestores especializados por segmentos de mercado. Si los segmentos de clientes son bastante diferentes, entonces habrá que desarrollar fuerzas de ventas especializadas. IBM aprendió hace mucho tiempo que enviar un vendedor por la mañana a vender un sistema informático a un banco y por la tarde a una cadena hotelera no daba muy buenos resultados. El vendedor sabía muy poco de las necesidades de los bancos o de los hoteles. IBM descubrió que era mejor contratar a exbanqueros para vender a bancos y a exhoteleros para vender a hoteles. Estos tienen mucha experiencia en sus sectores respectivos y probablemente una red de contactos, lo cual los sitúa en una posición mucho mejor para vender eficazmente.
El mensaje: definir los segmentos cuidadosamente, priorizarlos y asignar gestores de segmentos de clientes a los segmentos más importantes.

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Segundo: las empresas no conocen totalmente a sus clientes objetivo

La primera pregunta que planteo cuando llego a una empresa es la siguiente: “¿Quién es su cliente objetivo?”. Si la respuesta no está clara, entonces lo primero que hay que hacer es dialogar sobre este tema.
Si la respuesta está definida, pido una copia del último estudio de mercado que describa cómo piensan, actúan y sienten los consumidores objetivo de la empresa. La peor respuesta es “No hemos hecho ningún estudio de este tipo”. La siguiente peor respuesta es “Aquí está”, y te entregan un estudio de hace tres años. Lo que es peor, ni se ha abierto ni se ha utilizado nunca. Es imposible que los clientes actuales piensen, actúen y sientan como hace tres años. Entonces había prosperidad económica; puede que ahora haya recesión.
El plan de marketing de una empresa define los objetivos de ventas, costes y beneficios para el ejercicio, descompuestos en previsiones trimestrales o mensuales. Cuando los resultados son desalentadores hay que encontrar las causas. ¿Es consecuencia de unas condiciones económicas deficientes, de un cambio desfavorable en las preferencias de los consumidores, de una oferta competitiva superior o de una política de precios equivocada? ¿Cómo debería revisar su estrategia y sus ofertas la compañía?
Algunas veces, la mejor investigación de mercado consiste en un diálogo continuado con los clientes objetivo, de forma individual y en grupo. De este modo se pueden obtener muchas ideas y opiniones. No obstante, las charlas informales, aunque son valiosas, no son suficientes. Veamos a continuación una serie de métodos más formales:
  • Grupos de discusión (focus groups).
  • Encuestas.
  • Investigación en los propios hogares.
  • Comprador misterioso.
Grupos de discusión (focus groups). Un grupo de discusión (focus group) es una técnica de marketing donde se invita a 8 o 12 personas a participar en una conversación liderada por un moderador experto en un tema específico. La discusión puede ser sobre un nuevo producto, un producto existente, una campaña publicitaria o algún otro aspecto de marketing. La tarea del moderador es hacer preguntas, solicitar comentarios y manejar la discusión de una forma que mantenga el interés, la haga progresar e incluya las opiniones de todo el mundo.
Recuerdo haber participado como observador en un grupo de discusión patrocinado por Mercedes, donde se quería verificar si los consumidores norteamericanos estaban interesados en el nuevo Smart de Mercedes, un coche diminuto, pero con estilo, que es un éxito en Europa. Pero los participantes fueron muy escépticos. El Smart les parecía poco seguro, demasiado caro y útil solo para trayectos cortos. Después de oír esto en varios grupos de discusión, Mercedes decidió no comercializarlo en Estados Unidos.
Encuestas. La investigación que se deriva de un grupo de discusión es exploratoria, en el sentido de que sin un estudio de seguimiento no hay forma de saber lo representativos que son los datos y las conclusiones obtenidos.
Diseñar una encuesta es la respuesta a este dilema. El investigador desarrolla un cuestionario detallado que es enviado y respondido por una muestra representativa de la población objetivo. De este modo se obtendrá una imagen adecuada de las actitudes de la población de la que se ha tomado la muestra, siempre y cuando todos los encuestados respondan las preguntas.
Investigación en los propios hogares. Muchos investigadores del comportamiento prefieren observar a los consumidores en situaciones reales en lugar de hacerles preguntas. Esto ha dado lugar a un incremento de la investigación en los hogares en los que las familias aceptan llevar a cabo sus actividades normales (cocinar o comer, por ejemplo), mientras investigadores equipados con una cámara de vídeo graban sus interacciones y conversaciones para obtener información.
Comprador misterioso. El comprador misterioso (mystery shopper) es un método de investigación de mercado en el que se contrata a personas para que actúen como clientes ficticios e informen sobre sus interacciones con los empleados, infraestructuras y sistemas de la empresa que lanza esta iniciativa. Así por ejemplo, un banco puede contratar a compradores misteriosos para que abran cuentas e informen de sus experiencias. Las empresas se ven con frecuencia sorprendidas por los fallos que cometen sus propios empleados al no tratar a los clientes de forma adecuada.
Aparte de recopilar datos, las empresas tienen que utilizar herramientas más sofisticadas para evaluar el comportamiento de los consumidores. Estos son algunos ejemplos.
Percepciones del consumidor. Utilizando la técnica denominada “mapeado perceptual”, el investigador puede demostrar cómo los consumidores perciben diferentes marcas con relación a una serie de atributos. Supongamos que se pide a los consumidores que puntúen las marcas de coches en dos dimensiones, estatus y fiabilidad. La investigación podría demostrar que el consumidor medio posicionaría el Jaguar como el de estatus más alto, pero mediano en fiabilidad, y que puntuaría a Toyota como mediano en estatus, pero alto en fiabilidad. Observando todos los automóviles en el espacio del mapa perceptivo, se podría concluir cuáles son los competidores más cercanos a una marca en particular.
Investigación etnográfica. Gran parte del comportamiento del consumidor está condicionado por las creencias, las normas y los valores ostentados por un grupo social específico, que puede ser de adolescentes de clase alta, jubilados afroamericanos o seguidores de la religión mormona de Utah. Las herramientas de antropología social pueden arrojar luz sobre muchos aspectos del comportamiento que no se pueden ver tan fácilmente a través de una investigación ordinaria.
Establecer paneles de consumidores y distribuidores. Un panel de consumidores consiste en establecer un acuerdo con una serie de clientes que aceptan ser entrevistados periódicamente sobre nuevas ideas, productos o campañas de publicidad o de relaciones públicas. Los miembros del panel pueden ser contactados por correo electrónico o postal, o bien telefónicamente, y se les puede recompensar con dinero o productos. El panel viene a ser un grupo de discusión (focus group) que se ha elegido para representar a la población objetivo. También se pueden crear paneles con distribuidores y proveedores, de tal forma que aporten otro punto de vista sobre los asuntos de interés para la empresa.
Instalar software de gestión de la relación con los clientes (CRM) y llevar a cabo una prospección de datos. Las empresas están recogiendo cada vez más información sobre compras pasadas, datos demográficos y psicográficos de sus clientes, con la esperanza de llegar a un conocimiento más profundo de estos. De todas estas fuentes de información, las compras pasadas constituyen la información más útil, porque indican las preferencias reveladas de los consumidores.
Los especialistas que se dedican a la prospección de datos son capaces de identificar nuevos segmentos que pueden representar una nueva oportunidad para una empresa. O pueden identificar tendencias en productos, características o servicios que podrían incorporarse a la nueva oferta de una empresa.

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Tercero: las empresas no conocen a sus competidores

¿De cuánta información sobre sus competidores dispone una empresa? Si Xerox está compitiendo con Sharp por un contrato de 1000 fotocopiadoras, ¿cuánto sabe Xerox de las prácticas de oferta de Sharp? ¿Quién, en Xerox, tiene información sobre los objetivos, recursos, estrategias y prácticas de cada competidor? ¿Están estos datos en manos de una oficina de inteligencia competitiva, o el vendedor de Xerox tiene que ir a la caza de otros colegas que han tenido experiencia previa compitiendo con Sharp?
Para una empresa, puede ser conveniente nombrar a una persona u oficina responsable de recoger y diseminar la inteligencia competitiva. Cualquier empleado de la empresa que se enfrente a un competidor puede contactar con esta persona y obtener información sobre cómo piensa y reacciona el competidor.
Por otra parte, las empresas tienen que considerar la opción de contratar a empleados de sus competidores más importantes. Esto no hay que hacerlo para robar secretos que pertenecen a las otras compañías (es ilegal y podrían enfrentarse a una demanda), sino para averiguar cómo piensa y actúa el competidor.
Me acuerdo de cuando IBM contrató a un joven directivo procedente de Sun Microsystems y, tras unos años, se le pidió que se presentara ante la junta directiva de IBM simulando que era Scott McNealy, cofundador de Sun, y que explicara lo que estaba planeando hacer a IBM. El joven exempleado de Sun miró directamente a los miembros de la junta y dijo:
“¡Mi compañía, Sun Microsystems, los va a enterrar! Vamos a triunfar porque ustedes, IBM, creen que el futuro está en las computadoras centrales (mainframes), pero nosotros creemos que el futuro está en crear redes que conecten estas computadoras. Las computadoras se convertirán en commodities, mientras que las redes seguirán siendo una capacidad muy especializada que proporcionará márgenes elevados”.
La junta de IBM se quedó sorprendida por su franqueza, pero desestimó su mensaje. Poco tiempo después, IBM entró en un largo período de recesión y no fue hasta unos años después que su nuevo presidente, Lou Gerstner, declaró que IBM era una “compañía centrada en la red”. Si IBM no hubiera desestimado el mensaje del joven unos años antes, su fortuna no se habría visto tan perjudicada.
Una compañía tiene que dominar cualquier tecnología que pueda plantear un peligro de desplazar su oferta básica o proceso de producción. Mejor aún, hay que ver estas tecnologías amenazadoras como opciones de inversión. Invirtiendo dinero en ellas, la compañía puede proteger su futuro. Mi lema: “Toda compañía tiene que acabar consigo misma antes de que otro lo haga”.
Finalmente, a las empresas suele resultarles bastante fácil nombrar a sus competidores directos. Pero no tanto a los indirectos. Por ejemplo, McDonald’s identificaría como competidores a Burger King y a Wendy’s. Si pensara con un poco más de amplitud, incluiría a Taco Bell, Pizza Hut y Subway. Y con un poco más, tendría que incluir a supermercados que han incorporado a su oferta las comidas preparadas.

Cuarto: las empresas no gestionan bien sus relaciones con empleados, proveedores y distribuidores

Hace tiempo, un empresario pensaba que el tamaño del pastel era fijo. Su conclusión: podía ganar el máximo pagando a sus colaboradores —empleados, proveedores y distribuidores— lo mínimo. Esta es una filosofía de suma cero. Actualmente, cada vez hay más muestras de que los resultados económicos varían en función del trato que se dispense a los colaboradores.
Gestionar mejor a los empleados. Las empresas inteligentes adoptan una perspectiva de marketing interno en el sentido de que ven a sus empleados muy diferentes en sus necesidades. Recuerdo un hospital que tenía una elevada tasa de rotación de sus enfermeras, todo porque insistía en establecer el mismo número de horas de trabajo para todas ellas, independientemente de si eran solteras, casadas o tenían hijos. Solo cuando una nueva enfermera asumió el mando y estableció un horario de trabajo flexible y mejores condiciones laborales, el hospital empezó a atraer y retener enfermeras competentes y satisfechas.
Las compañías más progresistas incluso cambian el lenguaje: no son empleados, sino socios o colaboradores. En Southwest Airlines, el director general Herb Kelleher cambió el nombre del departamento de recursos humanos por el de Departamento de la Gente.
Gestionar mejor las relaciones con los proveedores. Hay una vieja práctica empresarial que consiste en utilizar a tres proveedores, dándoles a cada uno una parte variable del pastel para mantenerlos a todos activos y compitiendo por el negocio de una empresa. Pero se trata de una táctica obsoleta. Cada vez más, las empresas eligen a un proveedor excelente para cada categoría.
El sector de la automoción ha introducido un cambio en esta dirección, al contratar a una sola empresa para que le suministre los asientos, a otra para el sistema de frenado y a otra para el sistema de aire acondicionado. La compañía y sus proveedores colaboradores coinvierten y actúan como un equipo ganador en el diseño y la fabricación de automóviles. Este nivel de colaboración puede aumentar la calidad, productividad e innovación de la compañía, y al mismo tiempo reducir los costes.
Gestionar mejor a distribuidores y vendedores. Caterpillar, la empresa de equipamiento para remover tierras líder en el mundo, mantiene una relación estelar con sus vendedores y distribuidores. Así, declara lo siguiente:
“Los vendedores locales son miembros muy establecidos en sus comunidades que pueden llegar mucho más cerca de los consumidores que una empresa global por sí sola; pero para aprovechar al máximo el potencial de estos vendedores, una empresa tiene que forjar vínculos extremadamente estrechos con ellos e integrarlos en sus sistemas de negocio más importantes. Considerados así, los vendedores o concesionarios pueden servir como fuentes de información e inteligencia de mercado, como representantes de los consumidores, como consultores y como solucionadores de problemas. De hecho, nuestros vendedores desempeñan un papel vital en casi todos los aspectos de nuestra empresa, incluidos el diseño y la entrega de producto, el servicio y la gestión de inventarios de componentes”.
La dirección de Caterpillar considera a sus vendedores como su principal fuente de ventaja competitiva y evitaría hacer cualquier cosa que pudiera dañar este sentido de colaboración. ¡Aprendamos de ellos!

Quinto: las empresas no gestionan bien las nuevas oportunidades

Esto es lo que oigo constantemente en las empresas: “No hay nuevas oportunidades”, “Este sector está maduro”, “Vendemos productos commodity y no hay nada que hacer”… Pero, en realidad, no hay nada de eso. Lo que ocurre es que las creencias están interponiéndose en el camino de la imaginación.
En un excelente artículo titulado “Llevando Silicon Valley al interior de su compañía”, Gary Hamel describía una receta para generar nuevas ideas exitosas. Silicon Valley, decía, consiguió sus éxitos porque era el emplazamiento de tres mercados: un mercado de ideas, uno de capitales y otro de talentos. Mucha gente creativa y emprendedora llegó a Silicon Valley con nuevas ideas, especialmente para iniciar empresas tecnológicas. Las empresas de capital riesgo abundaban y prestaban dinero. Y el Valley atrajo a muchas personas con talento que podían desarrollar software e implantar esas ideas.
Las empresas tienen que crear internamente sus propios Silicon Valley, facilitando la recogida de ideas y su evaluación. Las mejores ideas se pueden poner en marcha con un fondo interno de dinero que facilite la investigación y el desarrollo, asignándoles el talento adecuado para que las desarrolle y se ocupe de su lanzamiento.
La realidad es que muchas empresas buscan nuevas ideas empezando por los productos que ya tienen y variándolos de alguna manera. Por ejemplo, un fabricante de cereales podría pensar en añadirles pasas o avellanas o más o menos azúcar, o en cambiar el tamaño del paquete o el nombre comercial, por citar algunos casos. Esto resultaría en extensiones de línea o extensiones de marca que se añadirían a la sección de cereales del supermercado. Los competidores hacen lo mismo. La sección de cereales se vuelve más extensa, pero no más rentable. Cada variante de producto atrae a un menor número de consumidores que desertan de las marcas más vendidas, con el resultado de que los productos nuevos ganan muy poco y los antiguos ganan menos.
Denomino a esto, “marketing vertical”. El principal problema del marketing vertical es que lleva a un mercado hiperfragmentado en el que pocos productos tienen el volumen necesario para generar beneficios.
Las empresas deberían utilizar procesos alternativos para generar ideas a través de lo que denomino “marketing lateral”. El marketing lateral consiste en pensar en un producto en relación con otro producto, servicio o idea. Por ejemplo:
  • Gasolinera + tienda de alimentación = tienda de conveniencia.
  • Café + ordenadores = cibercafé.
  • Caramelos + juguetes = huevo Kinder sorpresa.
  • Audio + portabilidad = walkman.
El concepto de marketing lateral posee el gran potencial para crear nuevas categorías de producto, nuevos mercados o nuevos marketing mix.

Sexto: el proceso de planificación de marketing de las empresas es deficiente

Basta con pedir a una compañía sus planes de marketing más recientes para enterarse de lo débil que es su planificación. Los planes de marketing habitualmente suelen incluir muchos números, presupuestos y anuncios. Pero es inútil buscar una declaración de objetivos, estrategias y tácticas clara y convincente.
El plan de marketing de una empresa define los objetivos de ventas, costes y beneficios para el ejercicio, descompuestos en previsiones trimestrales o mensuales. Tiene que incluir los siguientes componentes:
  • Análisis situacional.
  • FODA: fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas.
  • Objetivos.
  • Estrategia.
  • Tácticas.
  • Presupuestos y controles.
Hay que asegurarse de que cada etapa sea una continuación de la etapa anterior. El análisis situacional permite definir las fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas más importantes de la empresa. Esto lleva a definir los objetivos adecuados. Se formula una estrategia que promete conseguir esos objetivos. Se establecen tácticas que desarrollan la estrategia. Las tácticas tienen costes que se añaden al presupuesto necesario. Se realizan controles para comprobar si el plan está permitiendo conseguir los objetivos o si hay que introducir algún cambio en medio del proceso.
La dirección, por lo general, suele definir amplios objetivos para los gestores (por ejemplo, “aumentar las ventas un 10 por ciento este año”). No es de sorprender, por lo tanto, que el gestor solicite un aumento del 10 por ciento de su presupuesto de gasto. Un sistema mejor sería el de políticas presupuestarias flexibles. La dirección debería preguntar a sus gestores lo que creen que podrían conseguir con, por ejemplo, un 20 por ciento más de dinero. Los gestores tendrían que describir cómo utilizarían el dinero extra y en cuánto podrían aumentar las ventas y los beneficios. Claramente, estos gestores que dicen que pueden producir más de un 20 por ciento de incremento en sus ventas y beneficios, deberían recibir un 20 por ciento más de presupuesto, si su argumento es creíble.
La dirección tendría que pedir a los mismos gestores que estimaran qué ocurriría con las ventas si la empresa se viera obligada a reducir su presupuesto en un 20 por ciento. Algunos gestores entrarían en pánico y sus ventas se colapsarían drásticamente. Otros sugerirían un modesto declive de las ventas.
Ahora esta información se puede utilizar para repartir el dinero de la compañía a aquellos que creen que pueden hacer mucho con un poco más de presupuesto. Y el presupuesto tiene que recortarse menos para aquellos gestores que creen que un recorte del presupuesto puede perjudicar mucho a sus ventas.
La factibilidad de una política presupuestaria flexible depende de la credibilidad de las estimaciones realizadas por los gestores individuales. Inicialmente, los gestores pueden exagerar lo que podrían conseguir con un presupuesto mayor o perder con un presupuesto menor. Pero serán responsables de los resultados. Después de un repetido empleo de este sistema, se pondrá claramente de manifiesto qué gestores pueden estimar de manera competente los resultados y en cuáles no se puede confiar.

Séptimo: las políticas de producto y servicios de las empresas carecen de inteligencia

Las grandes empresas están descubriendo que un pequeño porcentaje de sus productos son responsables de una gran parte de sus beneficios. Hemos visto que a las empresas les resulta más fácil añadir productos (o variaciones) que eliminarlos. La combinación de productos va aumentando hasta contener demasiados perdedores. Finalmente, la empresa se despierta y, desesperada, selecciona una serie de productos para reducir su línea y aumentar su rentabilidad. Pero las fuerzas de proliferación de producto, con el tiempo, vuelven a empezar.
Es necesario contar con un sistema de evaluación y seguimiento de productos para evitar que la explosión de variantes haga perder dinero a las empresas. Así fue cómo, en 1999, Unilever descubrió que 50 de sus 1600 marcas, o el 3 por ciento, eran responsables del 63 por ciento de sus ingresos. Unilever procedió a identificar 400 de sus marcas más fuertes. Eran marcas como Knorr, Dove, Lipton o Hellman’s, que podían soportar más línea, marca, canal y extensión geográfica. Las otras 1200 se eliminaron mediante su venta, liquidación o combinación. En último término, Unilever vendería menos marcas, pero ganaría más dinero.
Por otra parte, las empresas han pensado menos en los servicios que rodean a sus productos que en los propios productos. Para ganar pedidos, los vendedores prometen muchos servicios: entrega a domicilio gratuita, instalación gratuita, formación gratuita… A este respecto, es esencial evitar dos situaciones. La primera es que la empresa ofrezca servicios de forma gratuita que los consumidores aceptan, pero que no valoran o ni siquiera utilizan. Esto significa que la empresa está perdiendo dinero en servicios que no se valoran. La segunda es que la empresa ofrezca de forma gratuita productos por los que los consumidores habrían estado dispuestos a pagar. Una solución es que la compañía establezca segmentos de clientes diferentes, algunos que tendrán que pagar por el servicio y otros que lo obtendrán de forma gratuita.
Por último, y no menos importante, las empresas pecan de ingenuidad al no contar ni con una estrategia eficaz de venta cruzada (cross-selling) ni de venta al alza (upselling).
La venta cruzada (cross-selling) consiste en ofrecer a los clientes productos relacionados con aquellos sobre los que han mostrado interés. Así, por ejemplo, un cliente tiene una cuenta corriente y cuando se acerca a una sucursal de su banco se le informa sobre otros productos financieros, como las cuentas de ahorro o un préstamo para estudios o vivienda. En cuando al upselling, tiene dos significados: uno es inducir a un cliente a comprar una versión más cara de un producto que quería ver. El cliente ha venido para comprar una cámara digital sencilla; acaba comprando una Sony Cyber-shot DSCF717 por 999 dólares. El otro significado es dirigirse a un cliente unos años después de una compra y sugerirle que ha llegado el momento de reemplazar el viejo producto por otro mucho mejor. El vendedor puede incluso ofrecer algún tipo de descuento.
Algunos vendedores se resisten a la venta cruzada y al upselling porque están contentos con lo que venden o no quieren parecer agresivos. Puede que no tengan mucha comisión o incluso ninguna sobre otros productos. O tal vez piensen que los productos relacionados no son de la suficiente calidad como para satisfacer al consumidor. En cualquiera de estos casos, la empresa se está dejando mucho dinero en el camino y haría bien en mejorar sus procesos de venta.

Octavo: las capacidades de creación de marca y comunicación de las empresas cada vez son más débiles

No hay mayor pecado que gastar ingentes cantidades de dinero en publicidad, relaciones públicas o promociones en el punto de venta, y descubrir más tarde que un gran número de clientes objetivo nunca ha oído hablar de la empresa o sabe muy poco de ella aparte de su nombre. Más incómodo todavía es el caso en que los clientes se han forjado ideas equivocadas de una empresa.
Si quiere saber si sus esfuerzos de comunicación y creación de marca están siendo fructíferos, le recomiendo que plantee dos preguntas a sus clientes: “Si todas las marcas competidoras vendieran al mismo precio, ¿cuál compraría?” y “¿Puede describir qué tiene de particular cada marca?”. Si a la primera pregunta la respuesta es “Cualquiera de ellas” o “No tengo preferencias”, su empresa tiene un problema. Lo mismo si a la segunda pregunta no se responde de forma clara.
El viejo dicho de John Wanamaker de “La mitad de mi publicidad se desperdicia, pero no sé qué mitad es” se sigue aplicando en la actualidad, especialmente en relación con la publicidad de masas. ¿Necesita Coca-Cola poner otro anuncio en el que aparezca su botella en la cubierta posterior de una revista a un coste de 80 000 dólares, cuando casi todo el mundo conoce la marca y lo más seguro es que mucha gente ni tan siquiera preste atención al anuncio?
Muchas empresas se gastan dinero de este modo porque lo han hecho en el pasado y creen que es demasiado arriesgado hacerlo de otra forma. Pero tendrían que plantearse si sería más rentable emplear la misma cantidad de dinero en mejorar la calidad del producto, en el servicio al cliente o en logística. El de publicidad es un coste que los consumidores pagan y tal vez muchos de ellos preferirían obtener el producto a un precio inferior. Teniendo en cuenta que el coche medio de GM consume 3000 dólares en coste de publicidad, ¿cuántos vehículos más podría vender GM si redujera su precio en esos 3000 dólares?
Parte de este problema viene de que los departamentos de marketing se han convertido en silos aislados de otros departamentos y parece que solo se dedican a gastar dinero en publicidad. Lo cual es un error. ¡Marketing es mucho más! Recuerdo con tristeza la conversación que mantuve con el vicepresidente de marketing de una importante compañía aérea acerca de si en su departamento se calculaban las tarifas de los vuelos que comercializaban:
—Eso es cosa de finanzas.
—¿Tiene algo que ver su departamento con la comida que se sirve a bordo?
—No, eso es cosa de catering.
—¿Participan en la definición de las pautas que se siguen para contratar a la tripulación?
—No, eso es cosa de recursos humanos.
—¿Y qué me puede decir de la limpieza de los aviones?
—Eso es cosa de mantenimiento.
—Entonces, ¿qué es lo que hace usted?
—Yo me ocupo de la publicidad.
Claramente, esta compañía aérea considera (erróneamente) que el marketing tiene una sola función.
Algunas campañas publicitarias son realmente eficaces y estimulan las ventas de la empresa. La gente no estaría dispuesta a pagar un precio más alto por Absolut Vodka que por el Vodka Smirnoff, si no fuera por la brillante campaña publicitaria de Absolut. Pero ¿cuántas campañas de publicidad son brillantes? ¡Muchas son, como máximo, mediocres! De hecho, en algunos anuncios no se puede ni averiguar lo que se está vendiendo.
Parte de la solución a este problema puede venir por volver la mirada a las relaciones públicas, que durante mucho tiempo eran las huérfanas de la promoción. Veamos un ejemplo para apreciar las posibilidades en este campo.
Volvo lanzó su nuevo SUV, el XC90, con una campaña de RR. PP., en lugar de con un derroche publicitario de gran presupuesto. Los responsables de marketing identificaron a los periodistas clave y los involucraron tempranamente en el proceso de desarrollo. Más adelante, estos mismos periodistas vieron el producto (antes de salir al mercado) con los diseñadores, ingenieros y expertos en seguridad. Condujeron el vehículo y escribieron muchas historias que llegaron a muchas personas influyentes. Esto creó un gran entusiasmo que resultó en la preventa de 7500 vehículos y que convirtió a Volvo en Todoterreno Norteamericano del año y merecedor de un premio; mucho de esto ocurrió antes de que Volvo se hubiera gastado ni un solo dólar en publicidad.
Pero no todos los problemas de marketing están relacionados con la dudosa eficacia de la publicidad. ¡Muchos programas de promoción de ventas no son rentables! Un estudio extensivo de programas de promoción de ventas llegó a la conclusión de que solo el 17 por ciento eran rentables. El programa de promoción de ventas menos rentable es aquel en el que solo los usuarios actuales acaban comprando el producto ofrecido. Ningún nuevo consumidor prueba el producto. Esto equivale a dar a los clientes actuales una subvención que les permita comprar más unidades durante este período y menos en el próximo.
El segundo peor caso es aquel en que la promoción de ventas atrae a algunos nuevos clientes, pero que proceden del grupo de compradores de “gangas” que nunca serán leales a una marca. La empresa consigue atraer más ventas, pero solo para ese período.
La mejor promoción de ventas se da cuando la empresa atrae a muchos consumidores nuevos que quieren probar el producto y que creen que la marca es superior y la quieren convertir en su preferida.
Como vemos, cada vez es más necesario exigir a los especialistas en marketing que realicen estimaciones del impacto financiero de sus solicitudes presupuestarias. A este respecto es muy ilustrativo el caso de Coca-Cola. Allí, la dirección está empezando a insistir en que se realicen estimaciones a priori y a posteriori. Saben que los expertos en marketing están haciendo una conjetura, pero una conjetura fundamentada. El objetivo real de Coca-Cola es desarrollar una mentalidad financiera en sus expertos en marketing. Quiere que estos se familiaricen con los márgenes, la rotación de activos, el ROI, el valor económico añadido y el valor para el accionista.

Noveno: posicionamiento erróneo

Al Ries y Jack Trout introdujeron el concepto de posicionamiento de marca en 1982, y se ha convertido en un principio fundamental del marketing. Afirmaron que cada marca tiene que adueñarse de una idea o argumento. Por ejemplo, Volvo se identifica con “seguridad” y BMW, con “placer de conducción”. Sostienen que ninguna empresa debería entrar en el mercado como una marca “yo también”, sino ofrecer un beneficio nuevo y, por lo tanto, en el mejor de los casos, crear una nueva categoría.
La filosofía del posicionamiento evolucionó todavía más cuando Michael Treacy y Fred Wiersema escribieron The Discipline of Market Leaders. Distinguieron entre tres posicionamientos básicos: liderazgo en producto, excelencia operacional e intimidad con el cliente. Un competidor puede optar por la posición de liderazgo en producto, superando siempre a las otras empresas en calidad y rendimiento. Otro podría superar a los demás en excelencia operacional, sobresaliendo en gestión de costes y en fiabilidad del servicio. Y un tercero podría destacar con una posición de intimidad con el cliente, conociendo mejor las necesidades de cada uno y variando sus ofertas en consecuencia.
Según Treacy y Wiersema, las empresas habitualmente no pueden sobresalir en las tres cosas; primero, porque esto sería demasiado costoso, y segundo, porque las tres posiciones contienen contradicciones. Si McDonald’s quisiera ser operacionalmente excelente y mantener una relación íntima con sus clientes, ambas cosas entrarían en conflicto: los clientes que quisieran la hamburguesa cocinada de forma diferente, ralentizarían las colas y la excelencia operacional de McDonald’s, basada en la estandarización, se resentiría.
Por lo tanto, el mensaje de Treacy y Wiersema es liderar en uno de estos tres posicionamientos y estar al menos al nivel de la media en los otros dos. Puede que los clientes quieran comprar del líder del producto, pero no lo harán si su fiabilidad es baja o si se niega a modificar sus ofertas.
Más recientemente, Crawford y Mathews ofrecieron otra fórmula para el posicionamiento. Ellos ven a las empresas posicionadas en torno a cinco atributos: producto, precio, facilidad de acceso, servicio de valor añadido y experiencia del cliente. Afirman que una empresa será más rentable si domina uno de estos atributos, rinde por encima de la media en un segundo, y está a la par con los tres restantes.
No hay duda de que las ideas sobre el posicionamiento seguirán evolucionando. Mi observación es que demasiadas marcas siguen estando débilmente posicionadas y se parecen demasiado a sus competidores, por lo que el posicionamiento debe estar en el radar de los responsables de marketing.

Décimo: no emplear al máximo las nuevas tecnologías

Llegamos al último pecado (no beneficiarse de las oportunidades que brinda la tecnología) y me permitirán mencionar una palabra mágica: internet. Muchas empresas creen que están utilizando internet simplemente porque han creado un sitio web o porque venden online. Pero esto solo representa el 10 por ciento (si acaso) de las oportunidades que proporcionan las tecnologías de la información en el ámbito del marketing. Intranets eficaces para la comunicación entre empleados, extranets para comunicarse electrónicamente con proveedores, distribuidores y vendedores, plataformas de formación online, contratación virtual para la selección y contratación de los mejores talentos o investigación de mercado online son algunas de las herramientas que los departamentos de marketing deberían incorporar a su trabajo diario.
Muchas decisiones rutinarias de marketing se pueden tomar mejor utilizando el software en lugar de recurrir al trabajo manual. Es lo que hace Kraft, por ejemplo, que domina la categoría de quesos y, mediante software, puede decidir la mejor combinación de marcas de queso y su posicionamiento concreto en las estanterías de las tiendas según estén situadas en áreas de ingresos bajos, medios o altos.
Otro ámbito al que las empresas deberían prestar atención es el de los cuadros de mando de marketing. Al igual que conducimos nuestro automóvil con ayuda de los indicadores que aparecen en el salpicadero o un piloto maneja su avión, ¿puede también una empresa guiar su vuelo hacia sus objetivos confiando principalmente en la información que aparece en su cuadro de mando? Sin lugar a dudas.
Hay cuadros de mando del rendimiento del marketing que informan de dónde se encuentra la empresa en la actualidad con respecto a sus objetivos. Se incluyen los últimos datos sobre ventas, cuotas de mercado, costes y precios de la empresa y de sus competidores. Las banderas rojas indican bajo rendimiento y el usuario puede profundizar en algún número para analizar cuál podría ser la causa.
También existen cuadros de mando centrados en los distintos procesos de marketing. Es lo que utiliza P&G, que ha hecho el trabajo de codificar todos sus procesos de esta forma. Así, por ejemplo, un nuevo director de marca podría querer hacer un test de concepto. Teclearía test de concepto y la pantalla del ordenador le mostraría que este incluye cuatro pasos. Para cada caso, se ofrece un ejemplo con consejos sobre cómo hacerlo con eficacia y poder controlar los resultados.


Fin del resumen ejecutivo
Biografía del autor
Philip Kotler

Philip Kotler (Chicago, 1931) es profesor de Marketing Internacional en la Kellogg School of Management de la Universidad Northwestern de Estados Unidos. Obtuvo un Master en la Universidad de Chicago y se doctoró en el MIT en Ciencias Económicas. Realizó trabajos post doctorales en matemáticas en la Universidad de Harvard y en ciencias del comportamiento en la Universidad de Chicago.

Es autor de más de 50 libros y 100 artículos académicos. Entre los libros, cabe destacar Administración de Marketing, uno de los libros de texto más utilizados en todo el mundo en el estudio de esta disciplina.

Kotler ha recibido numerosos premios y distinciones por su labor académica, como el Galardón al docente de marketing más distinguido, otorgado por la American Marketing Association (AMA).

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