Lo que saben las empresas felices
Resumen del libro

Lo que saben las empresas felices

por Collins Hemingway, Dan Baker y Cathy Greenberg

Las claves del bienestar en las organizaciones

Introducción

 

De unos empleados motivados depende el éxito empresarial y solo se sentirán así si las empresas son capaces de proporcionarles misión, liderazgo y un funcionamiento basado en el sentido y en la inspiración.
La realidad se encuentra, sin embargo, repleta de líderes y empleados faltos de inspiración y empresas poco o nada volcadas en la motivación de sus trabajadores. Las decisiones de los líderes de estas compañías se toman pensando a corto plazo, socavan la moral de los empleados y perjudican el futuro organizacional.
Los autores del presente libro exponen su convencimiento de que es posible llegar a ser un líder que proporciona confianza, sentido y esperanza e infunde optimismo a sus empleados. Muestran el enorme potencial y las consecuencias prácticas que se pueden desencadenar si las organizaciones se encaminan hacia “la búsqueda de la felicidad”, entendida como el sentido y la realización de uno mismo.
A lo largo del libro se contraponen ejemplos de organizaciones cuyas culturas corporativas son retraídas, basadas en el miedo y perjudiciales para la salud, con los casos de las fundamentadas en la conciencia y en la cooperación y cuyos resultados, a todos los niveles, son superiores. Éstas últimas demuestran el poder que puede llegar a tener una organización cuyos empleados son seres humanos plenamente integrados en ella y que trabajan en cooperación. El verdadero poder de las empresas no reside tan sólo en la creación de empleo, productos o servicios, sino en su capacidad de hacer “felices” a sus empleados posibilitando que su trabajo les beneficie como individuos, lo cual, a su vez, repercute sobre toda la sociedad.

 


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Qué es una empresa feliz y por qué es necesaria

Una empresa feliz no está libre de conflictos ni desafíos, y tampoco en ella los empleados sienten la misma satisfacción emocional que sentirían entre sus familiares más cercanos. Por el contrario, se entiende como tal una empresa donde los individuos -independientemente de su puesto en la jerarquía corporativa- muestran una diversidad de fuerzas, trabajan de manera constructiva en la culminación de objetivos comunes y encuentran sentido y satisfacción en la fabricación de productos o en la oferta de servicios de alta calidad: y todo ello para conseguir unos beneficios a través de los cuales harán prosperar las vidas de los demás.
Una empresa de estas características es el ideal de la mayoría de ellas, pero constituye la realidad de muy pocas: existe un elevado número que no se ajustan al perfil. La razón principal de ello estriba en el hecho de que el funcionamiento de estas últimas se basa en distintos tipos de miedo: personales (la pérdida del puesto de trabajo), comerciales (la competencia), financieros (los tipos de interés), tecnológicos (la tecnología destructiva del competidor), de conflictos (las posibles huelgas), etc.
Aunque el miedo es capaz de motivar, su capacidad para lograrlo a largo plazo es limitada. Expuestas al temor, las empresas y los individuos adoptan tres actitudes básicas: la parálisis, la huida o la lucha. Las empresas están paralizadas cuando son incapaces de responder a los cambios en el mercado y esperan que el nuevo competidor desaparezca; huyen cuando realojan sus instalaciones en países con menor nivel salarial y, en el caso ideal, luchan contra la competencia (no dentro de sí mismas) en beneficio del consumidor. No obstante, ninguna de estas actitudes les ayuda a vislumbrar todas aquellas oportunidades que se extienden más allá de las inmediatas.
Las emociones y el pensamiento humanos están tan entrelazados que el miedo puede estancarnos y el optimismo hacernos progresar. Las emociones que denotan inadaptación por miedo están en la raíz de los fallos de funcionamiento corporativo como la avaricia, la conducta indeseable o la competición insana. Por ello, si quieren progresar, las organizaciones deben efectuar una transición desde una cultura corporativa destructiva y asentada en la aprensión hacia una cultura sana, deliberativa y feliz con todas las cualidades constructivas que ello comporta. Dichas cualidades se engloban en cinco grupos:
  1. Humildad, inclusión, inspiración, innovación y sinceridad en todo lo que respecta al liderazgo.
  2. Adaptación, entusiasmo, inteligencia emocional en lo que toca a los empleados.
  3. Beneficios para todos los que contribuyen a la marcha de la empresa; atención al rendimiento de las personas en igual medida que al rendimiento del capital.
  4. Accionistas, proveedores y clientes que, mediante su entusiasmo, hacen publicidad para la empresa.
  5. Compromiso y actitud constructiva en lo que se refiere al papel de la empresa en la sociedad.
Aquellas compañías que aúnan la mayoría de estas cualidades, y no tan solo una o dos, son las que pueden evitar las grandes crisis inducidas por el factor humano e introducir una renovación creativa en el entorno laboral, de modo que sus empleados sientan pasión por su trabajo y el deseo de ser tan productivos como puedan.

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La obsesión por las metas y sus consecuencias

Una obsesión por ciertas metas marcadas de antemano constituye un estado mental muy cercano a la agresión, cuyo síntoma principal es la fijación en un objetivo a costa de todo lo demás. Su papel en los negocios, junto con el instinto de competencia que lo alimenta, es sano siempre que no esté dominado por el miedo o por la parte emocional del comportamiento humano.
Sin embargo, la fijación en las metas unida al temor es responsable de tres actitudes diferentes, pero abocadas todas al fracaso: la propensión al conflicto interno, que induce a considerar como enemigos al resto de los compañeros de trabajo; la fijación excesiva en solucionar los contratiempos, que impide ver más allá de lo meramente inmediato y, finalmente, la hipercompetitividad, que hace considerar el negocio en términos de oposición más que de visión.
La propensión al conflicto interno. Esta es la actitud más extendida y más nociva en el ámbito corporativo. Unas veces se expresa de manera mezquina y personal (un empleado deseoso de minar la reputación de otro), otras adquiere la forma de lucha entre departamentos (ventas y producción que se perjudican mutuamente por falta de coordinación) o, en otros casos, se manifiesta durante y después de un proceso de fusión o adquisición (los antiguos empleados que encuentran una amenaza en los recién llegados).
La fijación exagerada en solucionar los problemas. Aunque se trate de una actitud fundamental en el mundo de los negocios, llevada a su extremo puede acarrear efectos indeseados: el empeño que se deriva de ella quizá sea más táctico que estratégico y los resultados acaso lleguen más a corto que a largo plazo; además desvían a la empresa de las oportunidades que surgen, se centran en el pasado, promueven el conflicto y desperdician la energía de la organización. El ejemplo clásico de este tipo de fijación es la empresa que desembolsa una fortuna en mejorar su servicio de atención al cliente sin preguntarse nunca por qué su producto es tan difícil de utilizar.
La hipercompetitividad. Es una actitud estrechamente relacionada con la anterior. Para las organizaciones hipercompetitivas, todo lo que haga la competencia se convierte en un conflicto por resolver. El cliente deja de estar en el centro de las preocupaciones y ese espacio lo ocupan las empresas competidoras. En un sector tan hipercompetitivo como la industria informática, Borland, Lotus y Microsoft han luchado de manera feroz en varias categorías de productos. Al principio, el enfrentamiento era de todas contra todas, pero a medida que Microsoft iba consolidando su posición en el mercado, las dos primeras a menudo unían sus fuerzas para acorralar a Microsoft. La obsesión por el competidor significaba en la práctica la introducción de un producto (un software) con cinco nuevas características añadidas cada vez que el otro lanzaba una novedad con tres. Para empeorar aún más las cosas, sobre todo de cara al consumidor, la prensa añadía su ración de leña al fuego publicando artículos sobre las innovaciones que incorporaban los productos en lugar de evaluar su utilidad. En su carrera por añadir nuevos atributos, las compañías no se preocupaban por rectificar los errores del software que comercializaban, así que el resultado final para los clientes fueron unos softwares con innumerables novedades que no sabían cómo utilizar y con los mismos defectos una y otra vez.
Al final, una hipercompetitividad de tal calibre no benefició a ninguna de las tres compañías. Lotus, que se negó a fabricar software para Microsoft Windows por miedo a que el éxito de éste fortaleciese a Microsoft, perdió finalmente su posición de liderazgo en hojas de cálculo porque Windows cosechó el éxito a pesar de ello. La obsesión de Borland la hizo desangrarse frente a una compañía como Microsoft, con unos recursos económicos mucho mayores. Lotus y Borland dedicaron gigantescos esfuerzos a competir con Microsoft haciendo siempre lo contrario que este, pues daban por hecho que se estaba equivocando. Todo ello significaba que competían bajo las condiciones impuestas por Microsoft y no mediante el empleo de sus propios puntos fuertes. Por otra parte, la hipercompetitividad de Microsoft le ayudó a ganar la batalla del PC, pero también consiguió perjudicar su imagen en la prensa, entre los consumidores y ante los legisladores, más preocupados por su creciente poder que por las negligencias en las que la compañía hubiera podido incurrir.

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El estrés y las estrategias personales y corporativas para combatirlo

Las emociones juegan un papel fundamental en las relaciones humanas y, por extensión, en las relaciones que se dan dentro de la empresa. Ese papel es a menudo subestimado, pues se considera que una empresa es una estructura legal concebida exclusivamente para generar beneficios y las decisiones que se toman en su seno solo pueden ser objetivas. Nada más lejos de la realidad: las empresas son entornos donde circula una carga emocional muy fuerte y, en la mayoría de los casos, negativa. La prueba de ello es la considerable atención que se presta a temas tales como los jefes autoritarios, los empleados aprovechados, la comunicación deficiente, los conflictos crónicos, los proveedores poco fiables, etc.
Esa adversa carga emocional es la responsable de la infelicidad en las organizaciones y se la conoce comúnmente como estrés. El estrés se define como aquella situación en la que las exigencias impuestas a una estructura superan su capacidad y, en consecuencia, provocan su colapso. Si un peso de 100 toneladas se coloca sobre un puente concebido para soportar 10, el puente se desmoronará bajo ese peso inasumible. La misma situación experimentan los organismos y organizaciones expuestos al estrés físico o mental.
La forma más común del estrés mental se da cuando la realidad difiere de las expectativas. En el mundo corporativo, las situaciones de estrés tienen lugar cuando no se pueden cumplir los plazos, cuando se tienen responsabilidades ambiguas o existe falta de control sobre los cometidos, cuando se entra en conflicto con los superiores o con los compañeros, etc. El estrés está también relacionado con la posición jerárquica en una organización, en tanto que denota la falta de control que siente un individuo sobre su vida por el nivel que ocupa en el escalafón: cuánto más bajo es el puesto de un individuo, mayor exposición al estrés sufre, y viceversa.
Las situaciones de estrés tienen un coste muy considerable tanto para los individuos como para las empresas. Muchas de estas no se dedican a evaluar el nivel de estrés que padecen y en cuánto se traduce en términos de productividad y beneficios. Aquellas que sí lo han hecho han llegado a unos resultados preocupantes. Chrysalis, una consultora canadiense, ha determinado que el estrés está en la raíz del 19 % de su absentismo, en el 40 % de su índice de rotación, en el 30 % de las bajas por razones médicas y en el 60 % de los accidentes de trabajo. Según la empresa Medstat Group, el estrés es responsable del 8 % del total de los gastos médicos de los empleados.
Las estadísticas muestran que las horas de trabajo en Estados Unidos han aumentado un 3 % entre 1979 y 1999. Los estadounidenses trabajan dos semanas más al año que sus rivales japoneses. Para muchos individuos, el empleo se convierte en una fuente a la vez de estrés y miedo, que les corroe espiritual, emocional, mental y físicamente en lugar de servirles de sustento.
En Estados Unidos, el coste total de las incidencias relacionadas con el estrés, como la discapacidad, la muerte, los gastos médicos y de seguros, los accidentes, la pérdida de empleados, las bajas médicas o una productividad decreciente suma entre 250.000 y 300.000 millones de dólares anuales. Se trata de una cantidad que supera con creces los beneficios anuales de las 500 compañías más importantes del país. Son cifras que evidencian la necesidad, tanto para las empresas como para los individuos, de desarrollar estrategias encaminadas a identificar, rebajar y superar el estrés.
Estas estrategias pueden dividirse en cuatro grupos estrechamente relacionados entre sí. Los dos primeros dependen del individuo y los dos últimos de las corporaciones:
  1. El dominio personal del estrés.
  2. Los programas para fomentar la salud y el bienestar.
  3. Las herramientas para mejorar la resistencia.
  4. La humildad como la forma más valiente de liderazgo.
El dominio personal del estrés. El primer paso para empezar a controlar el estrés en un entorno laboral es reconocer que se trata de una fuerza tangible contra cuyos peligros hay que precaverse. El individuo debe tomar conciencia de que, en la mayoría de las situaciones de trabajo, el estrés es un fenómeno normal y hay que aprender a reconocer sus síntomas. 
Hay que alcanzar una perspectiva desde la cual el cambio y la inseguridad se aprecien como experiencias que proporcionan oportunidades. Los entornos con una fuerte presión llegan, con la práctica y el dominio personal, a ser vistos como ríos entre cuyas corrientes hay que aprender a navegar.
La fuerza del individuo ante el estrés reside en su capacidad de permanecer concentrado y realizar su trabajo a pesar de la confusión e inseguridad que le rodean.
Los programas para fomentar la salud y el bienestar. Las empresas pueden combatir los efectos nocivos del estrés sobre sus empleados a través de los programas de fomento de la salud y el bienestar. Estos incluyen la prevención primaria de enfermedades, la prevención secundaria mediante la intervención y la evaluación, la gestión de enfermedades con el comportamiento y los medicamentos, la gestión de la demanda de servicios de salud y la gestión de la discapacidad.  
Numerosas compañías proporcionan seguros médicos a sus empleados creyendo que servirán para mantener estable el coste de su personal. No obstante, la cultura corporativa y la responsabilidad individual influyen considerablemente en el estado y los costes relacionados con la salud del trabajador. En el otro extremo se encuentran las empresas que consideran la salud de sus empleados como un asunto privado de estos, mientras que solo algunas creen que la salud y el bienestar son parte integral de los valores corporativos. Así, la compañía de salud e higiene Kimberley-Clark se marcó el objetivo de contar con la fuerza laboral más sana en Estados Unidos. Para ello implementó un programa de medicina preventiva que consistía en practicar análisis médicos completos, cumplimentar tests de estrés, instalar clínicas en sus principales plantas y clínicas móviles en las de menor tamaño, etc., todo con el objetivo de mejorar sustancialmente la salud de sus empleados.
Las organizaciones tienen la responsabilidad de reducir las situaciones de estrés en el trabajo, las cuales inducen a los empleados a comportamientos indeseables para la salud, tales como el tabaquismo, el abuso del alcohol y el desorden alimenticio. No obstante, y para que los programas destinados a mitigar esas condiciones surtan efecto, es necesario que la responsabilidad sea compartida entre la organización y su plantilla.
Herramientas para reforzar la resistencia al estrés. Los refuerzos en el rendimiento de los trabajadores requieren la utilización de técnicas que optimizan las capacidades corporales, mentales y emocionales del individuo. Muchas de esas técnicas están relacionadas con el funcionamiento del corazón humano.  
La estrecha conexión existente entre el corazón y la mente humana posee el potencial de disminuir el estrés y generar un estado mental de optimismo. Una de las técnicas para activar ese potencial consiste en interceder antes de que el individuo sucumba al estrés, para de ese modo permitirle calmarse y ser capaz de pensar. El ejemplo más sencillo de esta técnica psicológica es enseñar a un padre a contar hasta 10 antes de reprender a un niño que se porta mal: de ese modo se rompe el círculo de frustración y enfado. Otro procedimiento consiste en entrenar el corazón y la mente para que desarrollen la capacidad de mantener las emociones positivas y la coherencia psicológica durante períodos de tiempo prolongados. Al respecto, cabe mencionar la herramienta desarrollada por el Instituto HeartMath: el programa de software Freeze-Framer. Con ella se miden los latidos cardíacos para demostrar cómo el cuerpo soporta el estrés diario y facilita el aprender a leer las señales del cuerpo. El software funciona de la siguiente manera: se introduce el dedo en un sensor que muestra en una pantalla el nivel de ansiedad del individuo; cuando el nivel empieza a subir hay que ajustar la respiración (cuanto más profunda, mejor), la posición (relajando los hombros) o imaginar cualquier sensación que no nos produzca estrés (por ejemplo, imaginarnos en una playa). El software incluye además vídeojuegos en los que se participa manipulando el número de pulsaciones: si se consigue un ajuste correcto de las mismas, se eleva un globo aerostático. Gracias a este software, muchas personas logran alcanzar un estado de calma de forma natural.
Todos estos hábitos han demostrado su eficacia en la reducción de los niveles de cortisol, de tensión sanguínea, de la cantidad de medicación necesaria en los pacientes aquejados de múltiples dolencias físicas, en la mejora del equilibrio hormonal y en el aumento de los anticuerpos en el organismo.
La humildad como la forma más valiente de liderazgo. Sumado a los progresos en el bienestar de los empleados y el control del estrés, las empresas necesitan crear de forma consciente un ambiente adecuado de trabajo en el que el potencial humano se vea impulsado a alcanzar su máxima expresión. El comportamiento humano en las organizaciones es mucho más difícil de cambiar que una estructura organizativa o unas prácticas comerciales, pero las empresas que lo consiguen tienen garantizada la ventaja competitiva a largo plazo. 
Gran parte de la responsabilidad de llevar a cabo dicha tarea corresponde a los líderes o al personal directivo, ya que, entre otros, su papel es también el de representar un modelo de excelencia capaz de inspirar a sus subordinados.
Uno de los rasgos más señalados de ese tipo de liderazgo es la humildad, entendida como la manera de desplegar el resto de las capacidades de forma que estas entusiasmen a los demás y les impulsen a la acción de buen grado. La humildad así concebida no tiene nada que ver con la falta de confianza en uno mismo, ni con la falta de voluntad o la ineptitud, sino que significa subordinar las necesidades y aspiraciones personales a las causas de la organización para la que se trabaja. Las repercusiones del comportamiento de estos líderes se extiende a todo lo que realizan, salvo al engrandecimiento de sí mismos. Gracias a que no viven centrados en su propia persona y distribuyen el poder, son capaces de motivar e infundir energía a la totalidad de la organización. Con su disposición a asumir las responsabilidades cuando las cosas empiezan a empeorar, animan a su personal a tomar riesgos. Su dedicación a la formación de otros ejecutivos por debajo de ellos multiplica y extiende sus cualidades y provoca que la organización sea más grande que la simple suma de sus partes.
La palabra “humildad” deriva del latín “humus”, que significa “tierra” y, como tal, denota estar enraizado en el sentido común, en la realidad, en saber atemperar el ego y ser capaz de reconocer las propias cualidades y carencias. Las técnicas para ejercer un liderazgo humilde son fáciles de reseñar, pero su puesta en práctica requiere un esfuerzo adicional de parte de quienes desean lograrlo:
  • Conocer los propios puntos fuertes y mantener el control sobre uno mismo, en igual medida en que se comprende la organización que se lidera y se ejerce la supervisión sobre ella.
  • Estar dispuestos a dar la bienvenida a aquellos individuos que puedan aportar fuerzas complementarias o ideas avanzadas y no recelar de ellos. Obrar desde las mejores intenciones y mostrar empatía con los demás para sintetizar distintos puntos de vista y crear una visión unificadora: solo una visión de esas características hace de la diversidad un poder y no una guerra civil.
  • No permanecer encastillado en el propio despacho, sino interesarse por los empleados en igual medida que por los clientes.
  • Crecer con el propio negocio y estar al tanto de todas sus vertientes. Los líderes de las empresas más exitosas son un ejemplo de este comportamiento: B. Gates, S. Walton, H. Schultz, los Toyoda, etc.
  • Cuando se cambia la estructura organizativa, la idea directriz ha de ser modificar los comportamientos y la cultura corporativa en función de las posibilidades de futuro, y no sólo para recolocar individuos o resolver cierto imprevisto. Naturalmente, hay que saber qué futuro se busca y qué comportamientos deben mejorarse o cambiar por completo.
  • Cultivar líderes dentro de la organización: promover desde dentro es lo que hace el 85 % de las compañías con mejores resultados en el mundo.
  • Desarrollar una mentalidad formativa y de capacitación dentro de la empresa que facilite el desarrollo de las habilidades de la plantilla a todos los niveles. Esto incluye medidas tales como recompensar a los empleados por la capacitación del personal recién incorporado.

Los beneficios de la felicidad

El mercado ya reconoce de manera implícita el valor de los bienes intangibles que tienen relación con los recursos humanos, tales como el conocimiento de los empleados, las relaciones con el cliente, las patentes, las marcas, los derechos de autor, etc., pues ello representa el 75 % del valor de mercado de las compañías incluidas en el índice S & P 500. La necesidad de retener y aumentar el capital humano e intelectual, y ampliar la base de conocimiento de los empleados, está siendo progresivamente reconocida por las grandes entidades.
No obstante, y a pesar de que, por ejemplo, en EEUU el gasto anual en formación para los negocios alcanza los 56 millones de dólares, el porcentaje de ejecutivos de primera fila aumenta de manera insignificante, entre un 10 % y un 12 %. Una de las razones para explicar una cifra tan pobre es que, en los programas educativos y en las empresas, no se da suficiente crédito al hecho de que los rasgos cualitativos del carácter tienen un rendimiento cuantificable y, además, se presta una escasa atención a la inteligencia emocional (por esta se entiende una gestión activa de pensamientos y emociones que desarrolla lo mejor de nuestras capacidades y promueve una excelente interacción con los demás).
Son cada vez más numerosos los estudios que demuestran cómo los empleados que poseen una inteligencia emocional pueden proporcionar un rendimiento cuantificable. El 70 % de las personas que abandona su puesto de trabajo lo hace porque no sintoniza con sus superiores, lo cual es síntoma de una baja o nula inteligencia emocional. Los costes de reemplazo de estos individuos igualan la suma que va desde un tercio hasta el doble del salario individual, dependiendo de la categoría profesional. Hay empresas cuyos gastos de rotación, así calculados, alcanzan casi los 100.000 dólares por empleado. Así, en el caso de cierta empresa, con 1.000 empleados y una tasa de rotación del 20 %, de los cuales un 70 % despedidos por causas relacionadas con la falta de inteligencia emocional, a un coste de 100.000 dólares por persona la pérdida anual rondaría los 14 millones de dólares. Si a esto se añade la que ocasiona el estrés, la suma total ascendería a unos 30 millones anuales.
Consciente de estas cifras, dicha empresa decidió invertir un millón de dólares al año para promover la inteligencia emocional e implantó el programa correspondiente entre sus empleados: con esta medida ha conseguido reducir en un 30 % el número de los que abandonan su puesto y, en un porcentaje similar, el nivel de estrés. Este descenso se traduce en un ahorro de 4 millones de dólares en coste directo y 9 millones en coste total.
Estos datos demuestran fehacientemente que los beneficios de la felicidad son más que notables. Unos empleados animosos y con actitudes relajadas desarrollan un entorno de trabajo agradable, favorecen una mejor relación con el cliente y, en definitiva, reducen costes y elevan los beneficios. Por estas razones, las empresas deberían empezar a medir el valor de su personal y los factores que fomentan o perjudican su calidad, para así ofrecer a sus inversores indicadores propios de las perspectivas de crecimiento y, de paso, poder diferenciar entre las prácticas que facilitan o impiden el buen desarrollo de su negocio.
El beneficio es la justa recompensa para el trabajo bien hecho, pero una fijación excesiva en él puede vencer la razón, la ética, la moral y, a veces, hasta la ley. El beneficio se genera cuando el personal adecuado está en los puestos precisos, se encuentra bien dirigido y realiza un trabajo con sentido. Por ello, la atención no debe dirigirse tanto al beneficio como a la búsqueda de una plantilla idónea, al desarrollo de una cultura corporativa que les resulte favorable y al control de la calidad de su gestión. La inversión en el capital humano es la que garantiza el beneficio sostenible.

Resultados buenos y resultados extraordinarios

La diferencia radical entre aquellas empresas que obtienen buenos resultados y las que obtienen resultados extraordinarios reside en que las segundas tienen un interés genuino por el mundo que las rodea y están dispuestas a implicarse en él. Su estrategia para llevarlo a cabo se compone de dos movimientos complementarios: el primero es conquistar de tal manera a accionistas, proveedores y clientes que sean ellos mismos quienes fabriquen la publicidad para la empresa; el segundo es convertirse en un agente socialmente comprometido.
Esta estrategia se fundamenta sobre el principio de extender la toma de decisiones a grupos más grandes y menos controlados que las empresas y utilizar la inteligencia emocional en vez de los dictados de la gestión. Se trata de un principio ilustrado a la perfección por el contraste que presenta la gestión de los proveedores de una compañía automovilística norteamericana y Toyota.
La norteamericana se había propuesto el objetivo de desarrollar un sistema de provisión de calidad internacional que fuera la envidia de la industria. No obstante, la mayoría de sus proveedores eran más eficientes que la compañía misma y le sugirieron que, antes de diseñar un sistema de provisiones altamente costoso, pusiera orden en su propia casa. La idea inicial se vio definitivamente abandonada durante una crisis que impuso una reducción de costes; la compañía tampoco llevó a la práctica la sugerencia de complementar la formación de su propio personal para crear un sistema de provisión de partes más eficaz y menos gravoso entre el fabricante y el proveedor. En vez de ello, continuó exigiendo un precio cada vez menor a sus proveedores con objeto de aumentar el ahorro.
Esta imposición refleja la fijación de la compañía por los resultados en detrimento de una búsqueda inteligente de oportunidades. Contrariamente a este caso, Toyota suele trabajar conjuntamente con sus proveedores para mejorar la eficacia de su cooperación: les muestra su sistema de producción y está siempre dispuesta a escuchar a un proveedor, aceptando cualquier sugerencia que incremente la eficiencia. La compañía ha conseguido elevar ésta en un 100 % tras dedicarse a la formación e integración de sus proveedores. Como consecuencia, Toyota ocupa el primer puesto entre los proveedores por la confianza que inspira y las oportunidades que brinda y es una de las tres compañías que más promueven la innovación entre ellos. La lealtad de sus proveedores es muy firme y su disponibilidad para la compañía casi inmediata.
Por otro lado, según R. Burt, de la Universidad de Chicago, las interacciones entre los empleados de una compañía y sus clientes favorecen el rendimiento al aumentar el número de “accidentes productivos”, o lo que es lo mismo, casos en que cualquier problema, nunca antes planteado, permiten encontrar soluciones inéditas y perfeccionar el producto o el servicio.
Los accionistas pueden funcionar como agentes publicitarios de primera mano si confían plenamente en que la compañía vela por sus intereses y, por tanto, sienten interés en verla crecer.
Por su lado, el compromiso social de la compañía debe ser el eje central de su misión corporativa si ésta quiere preservar su condición orgánica y no convertirse en un mero mecanismo. El compromiso permanente con las causas sociales impide que una organización caiga en un estado de agresividad en el cual se guiaría exclusivamente por los principios de competencia y beneficio. Las experiencias fructíferas de ayuda a la comunidad amortiguan las presiones constantes que una organización sufre y evitan que se impongan sensaciones nocivas como el miedo.
Una de las compañías que más valora el compromiso social es Timberland. Según su memoria anual del año 2000, la compañía dedicaba unos 350 millones dólares a las organizaciones sin ánimo de lucro. Para conmemorar la cifra de mil millones en beneficios alcanzada ese mismo año, Timberland ofreció un programa sabático de seis meses retribuidos a todos aquellos de sus empleados que quisieran trabajar para una ONG. La compañía promueve las causas sociales como parte central de su misión: cuenta con una página web donde cuelga la información sobre más de 30.000 proyectos de voluntariado. Timberland ha utilizado el atractivo de sus productos (calzado y ropa deportivos y profesionales) para fundar una comunidad de internautas que comparten ciertos valores entre sí y con la compañía. Cómo Timberland se ve a sí misma se encuentra en su declaración de valores:
  • Ofrecer al consumidor una compañía en la que creer y participar.
  • Ofrecer a nuestros empleados una serie de valores merecedores de ser respaldados.
  • Ofrecer a la comunidad ayuda y apoyo en cualquier circunstancia.
  • Ofrecer a los accionistas una compañía con una clientela fija y unos empleados gustosos de trabajar para ella.
Otro ejemplo con un grado similar de implicación social es la Starbucks Corporation. Starbucks publica una memoria anual de responsabilidad social en la que detalla todas sus acciones sociales: desde la compra del café a productores con un compromiso social, a proveedores femeninos pertenecientes a comunidades indígenas hasta los recursos que dedica al reciclaje.

Conclusión: los individuos y empresas felices

Los grupos sociales cuyo malestar es tan elevado que no pueden considerarse felices (sean familias, sociedades o empresas) se asemejan en que todas ellas sufren la infelicidad como resultado del miedo; sus síntomas son unas acciones muy limitadas, faltas de imaginación y coraje que tienden a repetirse una y otra vez hasta llevarlas a la inadaptación, el estancamiento y, finalmente, el fracaso. Por el contrario, la felicidad es el resultado del coraje unido al aprecio y al respeto por los demás, una imaginación y una creatividad que fluyen libremente en los individuos y unos fuertes lazos sociales entre el grupo. Ese coraje otorga a las personas y a las organizaciones que lo poseen la posibilidad de crecer, resistir frente a los entornos hostiles y expandirse hacia terrenos inexplorados.
Tal y como nos enseña la historia de la humanidad, cuanto más se utiliza la imaginación, más se intercambian las ideas, más se desarrolla el cerebro y más evoluciona un grupo en la dirección acertada. La clave de la felicidad en las organizaciones está en esforzarse de manera constante por fomentar una cultura estimulante. La diferencia entre las organizaciones felices y la infelices es la misma que existe entre ser simplemente alguien que reacciona a las llamadas e imposiciones del mundo exterior o, por el contrario, alguien que construye creativamente una nueva realidad obligando necesariamente al mundo a adaptarse a ella.


Fin del resumen ejecutivo
Biografía de los autores
Collins Hemingway
Collins Hemingway es conocido por ser coautor, junto a Bill Gates, del bestseller “Business at the Speed of Thought” ( “Negocios a la velocidad del pensamiento”), y ha trabajado en el sector del comercio y la tecnología durante 30 años. Como director en Microsoft en el área de Desarrollo de Negocio y Marketing Internacional, jugó un papel fundamental en lo que se ha venido a llamar la revolución digital. A través de su firma Escape Velocity Ventures, Hemingway enseña y escribe sobre temas tan diversos como gestión empresarial, aviación, medicina y el futuro de la tecnología.
Dan Baker es psicólogo médico dedicado a la consultoría para empresas y líderes. Sus trabajos se consideran pioneros en la psicología positiva aplicada. Es profesor adjunto del Medical College de la Universidad de Arizona y participa como facilitador y profesor en la Harvard Business School.
Cathy Greenberg
Cathy Greenberg es antropóloga. Ha sido socia de las dos mayores consultoras del mundo (Accenture’s Institute for Strategic Change y el Institute for Strategic Leadership de Drexel University). Es coautora, junto a Marshall Goldsmith, del libro Global Leadership: The Next Generation.
Ficha técnica
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