Lo que ahora importa
Resumen del libro

Lo que ahora importa

por Gary Hamel

Cómo asegurar el futuro de su empresa y otros consejos esenciales del mayor experto en estrategia empresarial

Introducción

 

Lo que ahora importa, más que nunca, es que cuestione sus supuestos, renuncie a su vanidad, reconsidere sus principios y eleve sus miras… y que desafíe a otros a que hagan lo mismo. De modo que la pregunta que debemos formular es la siguiente: ¿cuáles son las cuestiones fundamentales que determinarán si su organización prospera o se hunde en los próximos años? Hay cinco que destacan por encima de las demás: valores, innovación, adaptabilidad, pasión e ideología.
  • Valores: En una economía de libre mercado siempre se producirán excesos; pero, en un mundo justo, la irresponsabilidad egocéntrica sería demandada por desprestigiar el capitalismo. La tarea de conseguir que la sociedad confíe en las grandes corporaciones exigirá nada menos que un verdadero renacimiento moral en el ámbito de los negocios.
  • Innovación: Sin una innovación permanente, el éxito es efímero. La innovación debe convertirse en la tarea cotidiana de todos y cada uno de los miembros de una organización. Después de una década de hablar acerca de la innovación, ha llegado el momento de cerrar la brecha que existe entre retórica y realidad.
  • Adaptabilidad: Habitualmente, los cambios en una empresa están motivados por las crisis; son lentos, traumáticos y caros. A medida que el cambio se acelera, también debe hacerlo el ritmo de renovación estratégica de manera que se produzcan grandes cambios con "poco dolor". En un mundo donde los líderes de la industria pueden convertirse en rezagados de la noche a la mañana, la única manera de sostener el éxito es reinventarlo.
  • Pasión: La innovación y la voluntad de cambio son productos de la pasión. Reglas insignificantes, objetivos pedestres y estructuras piramidales contribuyen a drenar la vitalidad emocional en el lugar de trabajo. Quizá eso no tiene importancia en la economía del conocimiento, pero no hay duda de que importa en la economía creativa.
  • Ideología: Existe una ideología de gestión que endiosa el control. Podemos resignarnos al hecho de que nuestras organizaciones nunca serán más adaptables, innovadoras o inspiradoras de lo que son hoy, o bien podemos buscar una alternativa al credo del control y gestionar el equilibrio entre este y la libertad.
Tenemos la oportunidad de construir un nuevo principio. No tenemos por qué vivir con organizaciones inflexibles, inhumanas y éticamente cuestionables. Podemos crear organizaciones que sean fundamentalmente nobles, que honren cada impulso creativo, que cambien antes de que se vean obligadas a hacerlo, que lleven pasión al corazón y estén libres de burocracia. No será una tarea sencilla, pero a lo largo de estas páginas, es posible que encuentre inspiración y enseñanzas suficientes para echar a andar. El objetivo, después de todo, es hacer que nuestras organizaciones sean mucho más adaptables, innovadoras e inspiradoras sin hacerlas menos eficientes, disciplinadas u orientadas hacia el rendimiento.

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Ahora los valores importan

En un mundo interconectado, un fallo a la hora de prestar la debida atención a un proveedor puede provocar una amenaza de contaminación alimentaria a escala mundial. Y una decisión que supone un riesgo para la calidad puede ocasionar una retirada global. El punto crítico es el siguiente: como las decisiones de los actores globales son excepcionalmente significativas, sus normas éticas deben ser excepcionalmente ejemplares. Es fácil sentir pena por Mark Hurd, el ex director ejecutivo de Hewlett-Packard que fue destituido de su cargo a causa de lo que fue, aparentemente, una infracción relativamente menor de las reglas éticas de la empresa. Ignoro si en ese caso particular se hizo justicia, pero sí sé que es bueno que se espere que los líderes influyentes actúen con excelencia.
Si la economía global aumenta el impacto de las opciones éticas, también lo hace la web. Nike, Apple y Dell son solo algunas de las compañías castigadas por hacer la vista gorda ante las prácticas de empleo de personal de sus proveedores asiáticos que no cumplían con los estándares de calidad exigidos. En la red no hay rincones oscuros: los corruptos serán expulsados inevitablemente. La web también está produciendo una nueva clase de conciencia global, un sentido más profundo de nuestra interconexión.
La pregunta para usted y su organización es simple: ¿será un líder de los valores o un rezagado de estos? Es muy fácil criticar duramente a los directores ejecutivos estafadores y a los banqueros avariciosos, pero ¿qué me dice de usted? No podemos esperar que los demás sean buenos administradores si nosotros no lo somos. Si bien algunos ejecutivos proyectan una sombra moral más grande que otros, todos debemos cargar con la responsabilidad de proteger el capitalismo de los vándalos éticos.
Desde Adam Smith hasta Ayn Rand, los defensores del capitalismo han sostenido que el bien común alcanza su máxima expresión cuando cada individuo es libre para perseguir su propio interés. Creo que esta afirmación es verdadera, aunque con una salvedad fundamental. Al igual que sucede con la fisión nuclear, el interés propio funciona solo en la medida en que exista un vaso de contención: un conjunto de principios éticos que asegure que el interés propio ilustrado no se funda hasta convertirse en simple egoísmo. Por desgracia, hoy el agua subterránea de los negocios se encuentra excesivamente contaminada por el desagüe superficial de la “egomanía” con anteojeras morales.
Como padres dedicamos una enorme cantidad de energía a socializar a nuestros hijos. A pesar de que un hijo adolescente rebelde piense que la mejor forma de servir a sus intereses consiste en abandonar el instituto e irse a vivir con su novia, es probable que sus padres tengan una opinión muy diferente. Eso es lo que hacen los padres: enseñan a sus hijos a convertirse en administradores de sus propias vidas. El problema radica en que, si es un gestor o un ejecutivo, sus obligaciones de administración responsable se extienden mucho más allá de usted y su familia, si bien en los últimos años muchos líderes de negocios han evadido alegremente esas responsabilidades. Por esa razón, muchos ejecutivos languidecen cerca del fondo de la lista de confianza.
Todos aquellos que hemos apostado por el futuro del capitalismo tenemos la innegociable responsabilidad de mejorarlo, y debemos comenzar por elevar nuestras propias normas éticas y desafiar a los demás para que hagan lo mismo. La rehabilitación del capitalismo no se producirá a través de programas de arriba hacia abajo de responsabilidad social corporativa (RSC). Las nuevas y astutas estrategias destinadas a producir conjuntamente beneficios privados y sociales también serán insuficientes.
Una gran iniciativa de arriba hacia abajo, no importa lo admirable o incluso rentable que pueda ser, nunca podrá sustituir un sentido de responsabilidad moral de abajo hacia arriba que informe de cada decisión. La moralidad corporativa necesita ser proactiva e incisiva, y habitualmente no es ninguna de las dos cosas.
¿Por qué, como gestores, estamos absolutamente dispuestos a aceptar la idea de una compañía dedicada a valores humanos intemporales, pero, en general, somos reacios a convertirnos en defensores prácticos de esos valores dentro de nuestras organizaciones? Tengo una corazonada. Creo que la vida corporativa es tan explícitamente profana (tan mecánica, mundana y materialista) que cualquier intento de inyectarle una nota espiritual parece algo descabellado y fuera de lugar: el equivalente en el lugar de trabajo a leer la Biblia en un prostíbulo.
No hay nada de malo en valores utilitarios como beneficio, ventaja y eficiencia, pero carecen de nobleza. Y, como hemos podido comprobar tantas veces en los últimos años, cuando los líderes corporativos y sus seguidores no son esclavos de algún propósito social meritorio, corren el riesgo de ser esclavizados por sus propios e innobles apetitos. Un sentido de propósito enriquecedor es más que un impulso para alcanzar un logro individual, es una póliza de seguros necesaria contra la conveniencia y la incorrección. Por definición, toda organización está “guiada por los valores”. La única pregunta es: ¿qué valores ocupan el asiento del conductor?

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Ahora la innovación importa

En los últimos años se han impuesto los tipos de cerebro izquierdo, mientras que los innovadores idealistas han tenido que luchar para conseguir una audición. Sin embargo, antes de que la innovación baje un peldaño más en la lista de las prioridades corporativas, es necesario que nos recordemos a nosotros mismos que le debemos todo a la innovación: nuestra existencia, nuestra prosperidad, nuestra felicidad y nuestro futuro.
A través de la historia, a millones de seres humanos se les negó la posibilidad de desarrollar sus dones creativos porque vivían en una época en la que las herramientas de la creatividad tenían un precio prohibitivo o bien porque se encontraban geográficamente aislados de otros innovadores. La nuestra, en cambio, es una generación privilegiada. Tenemos acceso a herramientas muy baratas, podemos conectarnos con nuestros colegas creativos en todo el mundo y somos capaces de compartir nuestras innovaciones con todos y cada uno de ellos (gracias a la web). Olvídese del Renacimiento, el Siglo de las Luces y de la Revolución industrial; la nuestra es la edad de oro de la innovación, y deberíamos recrearnos en ese hecho.
Nuestro futuro, no menos que nuestro pasado, depende de la innovación. De modo que no se rinda. La innovación no es una moda pasajera, es el negocio real, el único negocio. En este momento no todo el mundo lo cree, pero lo hará, incluso todos aquellos que recortan los costes corporativos con hemisferios derechos marchitos.
Tratar de clasificar las compañías más creativas del planeta es un poco como intentar clasificar a los deportistas más completos del mundo. La respuesta es que no se puede, aunque eso no impide que los fanáticos de las listas lo sigan intentando. Aunque siempre resultan entretenidas, estas listas probablemente suscitan discusiones en lugar de acabar con ellas. Sin duda, no son de mucha ayuda para quienes realmente tratan de aprender algo acerca de la innovación, porque esas listas no consiguen distinguir entre las siguientes cinco categorías de innovadores: principiantes, laureados, artistas, cyborgs e innovadores renacidos. Estos son los cinco grupos en los que se podría catalogar a los mayores innovadores del mundo. Spotify o Gilt Groupe son algunos de los principiantes; entre los laureados podemos encontrar empresas como LG Electronics, Samsung o Microsoft; también hay artistas como IDEO o BMW Designworks; algunos cyborgs serían, por ejemplo, Google, Amazon y Apple; y, por último, también hay innovadores renacidos como Protect & Gamble, IBM y Ford.
Otro aspecto importante relacionado con la innovación es el pensamiento de diseño. Según Tim Brown, director ejecutivo de IDEO, la empresa de diseño más importante del mundo, el diseño debería considerarse una disciplina de negocios fundamental que puede producir clientes demencialmente fieles y márgenes sustanciosos. Tim cree que el buen diseño es raro, porque muy pocas personas han sido formadas en los principios básicos del diseño centrado en el ser humano.
El gran diseño tiene que ver más con la empatía que con el genio y, a menudo, son las cosas más insignificantes las que marcan mayor diferencia para los consumidores. De modo que le haré una sugerencia: si usted es un gerente, cuelgue estas dos simples preguntas en el sitio web de ideas de su compañía. En primer lugar, ¿cuáles son las pequeñas y desconsideradas maneras que irritan a nuestros clientes y qué es lo que podemos hacer para cambiar esa situación? Y, en segundo lugar, ¿cuáles son los pequeños e inesperados placeres que podríamos brindar a nuestros clientes sin casi ningún coste adicional? Consiga que unos cientos o un millar de individuos piensen en estas cuestiones y estará en el buen camino de incorporar el pensamiento de diseño a su organización.
Otra perspectiva complementaria a la importancia actual de la innovación es la de convertir a los incompetentes de la innovación en profesionales. A lo largo de los años, mis colegas y yo hemos demostrado una y otra vez que con la formación y las herramientas adecuadas se puede convertir a los empleados “corrientes” en extraordinarios innovadores.
Los directores ejecutivos progresistas son cada vez más conscientes de que la innovación es el alma de una compañía, pero ¿cuántos directores ejecutivos han sometido a sus empleados a un intenso programa de formación destinado a fomentar sus habilidades para la innovación? Es cierto, las compañías tienen buzones de sugerencias electrónicos, fondos para nuevas ideas, elaboradas herramientas para la gestión y premios a la innovación; pero en ausencia de un cuadro de innovadores bien formados y altamente capacitados, gran parte de la inversión en esos impulsores de la innovación será dinero perdido.
Cuando intento convencer a un director ejecutivo de que invierta en cursos de formación en innovación sistemática, a menudo me encuentro con la siguiente reacción: “No sé por qué deberíamos hacerlo, ya tenemos demasiadas ideas. No podemos empezar a financiarlas todas”. “Pero —le pregunto— ¿cuántas de esas ideas son radicales y prácticas, potenciales modificadoras del juego que sean realmente viables?”. “Oh, no tenemos muchas de esa clase de ideas” es la respuesta habitual. Y ahí radica el problema. Aunque la innovación es un juego de números donde la cantidad importa, también lo hace la calidad, y para mejorar la calidad de la tubería de innovación de una organización, es necesario mejorar la calidad de su pensamiento de innovación.

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Ahora importa la adaptabilidad

Nuestras organizaciones nunca se construyeron para que fuesen adaptables. Hace cien años, aquellos primeros pioneros de la gestión empresarial se lanzaron a crear compañías que eran disciplinadas, no resilientes. Ellos entendían que la eficiencia procede de la rutinización de la no rutina. La adaptabilidad, sin embargo, requiere una disposición a abandonar ocasionalmente estas rutinas, y en la mayoría de las organizaciones hay escasos incentivos para hacerlo.
Es deprimente comprobar que en las compañías más sofisticadas del mundo el cambio profundo se produce habitualmente de la misma manera que lo hace en los países con gobiernos deficientes: con retraso y de manera espasmódica, y casi siempre con la necesidad de un golpe de Estado. Lo que es verdad para los regímenes despóticos también parece ser cierto para las compañías incluidas en Fortune 500: la única manera de cambiar la política es, literalmente, cambiar a quienes la dirigen. El problema es que un cambio de régimen habitualmente no se produce hasta que una organización ha perdido seriamente el rumbo y perdido gran parte de su valor de mercado. Un cambio brusco es un pobre sustituto para una transformación oportuna. Por eso necesitamos cambiar la manera en que cambiamos.
En un mundo de cambios tan vertiginosos, lo que importa no es simplemente la ventaja competitiva de una compañía en un momento determinado, sino su ventaja evolutiva a través del tiempo. Hace algunos años, el director ejecutivo de una compañía joven y dinámica presumía ante mí de que su negocio estaba “subiendo como un cohete”. "¿Ha notado —le pregunté— que los cohetes siguen una trayectoria parabólica y que los satélites que lanzan al espacio acaban cayendo a la Tierra en pequeños pedazos?”.
Entonces, ¿cómo se hace para mantener una compañía en órbita? La creación de una compañía adaptable implica mucho trabajo. Exige un cambio de actitudes mentales, aspiraciones, comportamientos y sistemas de gestión. Sin embargo, no tengo ninguna duda de que las organizaciones más exitosas del futuro serán aquellas que dominen el reto de gran cambio/poco dolor.
Una compañía adaptable reelabora su estrategia y se reinventa a sí misma antes de que la asalte el futuro. Como consecuencia, la compañía sufre menos reveses financieros y la cotización de sus acciones obtiene una prima. Una compañía adaptable es aquella que redefine permanentemente su negocio básico de maneras que abren nuevas avenidas para el crecimiento.
Una empresa que explora constantemente nuevos horizontes probablemente tenga una ventaja competitiva en el proceso de atraer y retener el talento. Cuando una compañía en otro tiempo exitosa se queda encallada y comienza a escorarse, sus empleados con más talento habitualmente no se quedan a achicar agua, sino que saltan del barco. Una compañía dinámica tendrá empleados que estén más comprometidos y más entusiasmados con presentarse a trabajar cada día y, por lo tanto, serán más productivos.
Por último, una compañía adaptable será más proactiva a responder a las necesidades emergentes del cliente y tomará la delantera al redefinir las expectativas de este de maneras positivas. El resultado: niveles más altos de fidelidad del cliente y mejores márgenes de ganancia. Crear organizaciones que son tan resilientes como eficientes puede ser el tema de negocio fundamental de nuestro tiempo.
Pero ¿qué es, exactamente, lo que hace que una compañía sea adaptable o no? Seis factores críticos para la adaptabilidad son los siguientes: anticipación, flexibilidad intelectual, variedad estratégica, flexibilidad estratégica, flexibilidad estructural y valores amables con la resiliencia.
Piense en aquellos primeros pioneros de la gestión, hombres como Henry Ford y Frederick Winslow Taylor, que nacieron en una economía agraria y basada en el trabajo manual. ¿Qué fue lo que les inspiró y sostuvo en su búsqueda para dominar las complejidades de la fabricación hipereficiente y a gran escala, una misión que desde su posición ventajosa debió parecer igualmente intimidante? Un sueño, creo; la posibilidad de mejorar millones de vidas construyendo máquinas más asequibles que ahorrasen esfuerzo y mejorasen la calidad de vida. ¿Cuál es nuestro sueño?

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Ahora importa la pasión

En un mundo donde los clientes se despiertan cada mañana preguntando qué es nuevo, qué es diferente y qué es sorprendente, el éxito depende de la capacidad de una compañía para liberar la iniciativa, la imaginación y la pasión de los empleados a todos los niveles, y esto solo puede darse si todas esas personas están conectadas en cuerpo y alma a su trabajo, su compañía y su misión.
En mi último libro, El futuro de la administración, presenté un encuadre simple, mi versión de la jerarquía de Maslow, excepto que en este caso no se trata de una jerarquía de necesidades humanas, sino de capacidades humanas en el trabajo:
Nivel 6: Pasión
Nivel 5: Creatividad
Nivel 4: Iniciativa
Nivel 3: Experiencia
Nivel 2: Diligencia
Nivel 1: Obediencia
En la economía creativa actual, las capacidades situadas en la cima de esta lista son las que crean la mayor parte del valor. Audacia, imaginación y fervor son las fuentes básicas de la diferenciación competitiva. Y ahí está el truco. Esas capacidades humanas superiores son dones; no pueden ser ordenadas. No se le puede decir a alguien que sea apasionado o creativo. Bueno, uno puede hacerlo, por supuesto, pero no servirá de mucho. Las personas eligen cada día si deben llevar o no esos dones al trabajo y, tal y como hemos podido comprobar por los datos, en la mayoría de los casos optan por no hacerlo.
A lo largo de la historia, los gestores han considerado que su tarea principal era asegurar que los empleados sirvieran a los objetivos de la organización con obediencia, diligencia y pericia. Ahora es necesario que invirtamos este simple modelo de “organización primero, ser humano segundo”. En lugar de preguntar cómo conseguir que los empleados sirvan mejor a la organización, es necesario preguntar cómo construimos organizaciones que merezcan los extraordinarios dones que los empleados podrían aportar al trabajo. Para decirlo sin rodeos, hoy la tarea más importante para cualquier gestor consiste en crear un ambiente de trabajo que inspire una contribución excepcional; que justifique un flujo de pasión, imaginación e iniciativa.
Más reglas significa más cosas que controlar, y eso implica más seguridad en el trabajo y más poder. A medida que pasan los años, las reglas y regulaciones se acumulan, capa tras capa. Es por esa razón por la que las organizaciones más antiguas están habitualmente más artríticas que las jóvenes. Si usted duda de que esta sea la dinámica que funciona en su organización, haga una simple encuesta. Pregunte a sus empleados si creen que hoy tienen significativamente más autonomía que hace cinco años. A menos que su compañía sea verdaderamente excepcional, es probable que la respuesta sea “no”.
Imagine, entonces, los controles que podría encontrar en una organización que pronto celebrará su 150.º aniversario, una institución venerable como, digamos, el Banco de Nueva Zelanda. El BNZ es la firma subsidiaria con 148 años de antigüedad del Banco Nacional de Australia, pero, aunque parezca extraño, también es un estudio de caso en la atribución de poder. Todo comenzó de una manera muy simple. En junio de 2007, Chris Bayliss, director general del BNZ para banca minorista, estaba visitando la tienda (sucursal) City Center que el banco tiene en Christchurch. Pasaban unos minutos de las nueve de la mañana y el banco aún no había abierto sus puertas al público, pero una larga cola de clientes ya esperaba en la acera.
Ese día era martes, y los martes y miércoles las tiendas del BNZ abren a las nueve y media en vez de a las nueve, debido a las sesiones de formación del personal, de ahí la cola. En el BNZ, la política corporativa dictaba las horas de apertura de las 180 sucursales del banco. Chris se volvió hacia Sue Eden, la gerente de esa sucursal: “Si fuese la dueña de esta sucursal, ¿abriría más temprano y buscaría otro horario para la formación del personal?”. “Por supuesto —contestó Sue—, ¡solo tiene que echar un vistazo fuera!”. Chris frunció el ceño. Allí había una gerente de sucursal ansiosa por atender a sus clientes, pero la política del banco dificultaba ese propósito.
Chris le dio a Sue la opción de elegir cuándo abrir y cerrar, pero sin esperar ni un centavo más para la contratación de personal. La gerente accedió de inmediato y Chris abandonó la sucursal apenas consciente de que acababa de iniciar una minirrevolución en la libertad de los empleados. Pocos días más tarde, la noticia del cambio de política corrió como la pólvora a través de la red minorista del BNZ. Muy pronto, Chris comenzó a recibir pedidos de gerentes a lo largo y ancho de Nueva Zelanda, quienes, aparentemente, estaban ansiosos por disfrutar de la misma libertad que se le había concedido a la sucursal del banco en Christchurch. Seis meses más tarde, casi el 95 % de las 180 sucursales del BNZ había modificado de alguna manera su horario de apertura al público.
Mientras los gerentes de las sucursales se movían deprisa para explotar su recién descubierta libertad, en la oficina central había mucha gente preocupada por la posible pérdida de control. Un cambio de esta magnitud habitualmente debía someterse a una detallada evaluación de riesgos que otorgaba a cada función la posibilidad de considerar las ventajas y los inconvenientes de la propuesta.
En el departamento de Recursos Humanos del banco existía una evidente preocupación ante la posibilidad de que el sindicato de empleados bancarios de Nueva Zelanda, Finsec, provocase un escándalo y objetara cualquier cambio que prolongase la jornada de trabajo u obligara a los empleados a acudir a sus puestos los fines de semana. A otros, mientras tanto, les preocupaba que los gerentes de las sucursales optasen por reducir el horario de apertura, una opción que pondría en riesgo la satisfacción del cliente.
Había más objeciones, como las políticas detalladas de la empresa, la recogida del dinero de los vehículos blindados o el trabajo de mantenimiento de la tecnología de la información (TI). Luego estaba la cuestión de la mercadotecnia corporativa. A los altos directivos, encargados de proteger la marca, les preocupaba que una mezcolanza de horas de apertura pudiese dañar la cuidadosamente construida reputación del banco en cuanto a consistencia y fiabilidad. ¿Y qué pasaba con esos carteles escritos a mano que se utilizaban para anunciar los nuevos horarios de apertura? Eran de mal gusto.
Si bien muchas de las objeciones eran más políticas que prácticas, algunas estaban bien fundamentadas y provocaron ajustes en la política del banco. Los técnicos desarrollaron una plantilla de software que permitía a los gerentes de las sucursales imprimir un simple rótulo que mostraba los horarios de apertura de las oficinas. A los miembros del equipo se les recordó que debían seguir observando las políticas de seguridad del banco y no podían hacer nada que pusiera en peligro la seguridad de los empleados. Además, los gerentes de las sucursales debían consultar con los miembros del equipo antes de introducir cambios en los horarios del personal.
Los nuevos horarios de apertura debían contar con la aprobación de cada uno de los empleados de la oficina. Esta advertencia ayudó también a neutralizar las objeciones del sindicato del BNZ. ¿Cómo podía protestar el sindicato cuando los nuevos horarios de trabajo los habían fijado los propios empleados en lugar de ser impuestos desde la Dirección? Lo que todos aprendieron es que cuando tratas a la gente como adultos, ellos actúan como adultos. El armagedón corporativo que algunos temían nunca se produjo.
Las compañías a menudo trabajan muy duro para cultivar la pasión por los clientes y luego convierten ese entusiasmo en ira a través de reglas rígidas que impiden que los empleados satisfagan de una manera creativa las necesidades de dichos clientes. Cuando se incentiva a los empleados para que produzcan los resultados apropiados, los altos ejecutivos pueden —y deben— preocuparse mucho menos por establecer los medios para conseguirlos.
En el BNZ, los empleados de las sucursales tienen los incentivos, los datos y la libertad habituales para el propietario de un pequeño negocio. Como consecuencia, la mayoría se considera algo más que alguien que cumple un horario; ellos son líderes que tienen un interés real en un negocio real y lo dirigen como si les perteneciera. Haga una pausa y pregúntese: ¿cuántas políticas en su compañía existen solo para preservar la ficción de que los altos ejecutivos tienen realmente el control? ¿Cuántas de ellas implementan la estandarización en detrimento de la iniciativa y la pasión, al tiempo que producen pocos beneficios de rendimiento, en caso de que efectivamente los haya? Mejor aún, cuelgue esas preguntas en un wiki interno e invite a sus colegas a unir fuerzas para invertir el trinquete de control.
La pasión es un importante multiplicador de los logros humanos, sobre todo cuando individuos de la misma mentalidad convergen alrededor de una causa digna. No obstante, son numerosos los datos que indican que la mayoría de los empleados están desconectados emocionalmente en el trabajo. Están insatisfechos y, como resultado, sus organizaciones rinden por debajo de lo esperado. Las compañías deben facilitar el surgimiento de comunidades de pasión permitiendo que los individuos encuentren una vocación más elevada dentro de su vida laboral, conectando a los empleados que comparten pasiones similares y alineando mejor los objetivos de la organizaciones con los intereses naturales de sus empleados o miembros.

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Ahora importa la ideología

Hay una palabra que probablemente no disponga de demasiado tiempo en antena en su organización: ideología. Haga una búsqueda en el sitio web interno de su compañía y estoy dispuesto a apostar que no encontrará ni una sola referencia a ella. Creo que es un problema. Como gestores, nuestras creencias doctrinales son las que impiden que nuestras instituciones sean más adaptables, innovadoras, inspiradoras y generosas. Estamos limitados por nuestra ideología de gestión.
La gestión es una de las “tecnologías sociales” más importantes de la humanidad, dicho de una manera grandilocuente, la gestión es la tecnología del logro humano. En la práctica, sin embargo, la gestión es algo mucho más prosaico. Es, básicamente, una metodología para hacer del trabajo una tarea rutinaria.
Si tiene uno o dos automóviles en el garaje, una casa abarrotada de maravillas tecnológicas y un armario lleno de ropa que ha sido confeccionada en medio mundo, usted tiene una enorme deuda de gratitud con las almas intrépidas que inventaron los medios para una producción hipereficiente y de gran volumen. Todos los avances científicos de la humanidad habrían contribuido muy poco a nuestra calidad de vida si no hubiesen estado acompañados por adelantos igualmente asombrosos en la ciencia de gestión. En el siglo pasado, gran parte de esta innovación se centró en conseguir que la gente fuese tan fiable como las máquinas, un desafío que exigía un enfoque nuevo y sistemático del problema del control. El nombre de ese enfoque: burocracia.
Las estructuras orientadas hacia el control y organizadas de arriba hacia abajo resultan tóxicas para la creatividad. Cuando se trata de conseguir los recursos apropiados detrás de las oportunidades adecuadas y en el momento propicio, las organizaciones jerárquicas casi siempre se equivocan. En efecto, este hecho es el que proporciona a los capitalistas de riesgo una ventaja sobre los burócratas ricos en recursos.
En mi opinión, es imposible tener una organización que sea adaptable, innovadora y atractiva cuando el poder se proyecta desde arriba, cuando los grandes líderes designan a los líderes pequeños, cuando un puñado de ejecutivos toma las decisiones fundamentales y cuando los altos ejecutivos son menos responsables ante los empleados que a la inversa. En pocas palabras, no se puede construir una organización que sea apta para el futuro alrededor de una ideología que, de manera preventiva y estructural, confiere poderes a unos pocos mientras desautoriza a la mayoría.
Quiero ser prudente en este punto. No tengo ningún problema con el control per se. Ninguna organización puede sobrevivir mucho tiempo sin una sólida columna vertebral de disciplina. Creo, no obstante, que la mayoría de las organizaciones están a la vez excesiva y equivocadamente controladas. Están excesivamente controladas porque los gestores intentan controlar demasiadas cosas y de un modo demasiado tenso; y equivocadamente controladas en el sentido de que el control procede en exceso de supervisores y decretos más que de compañeros y normas. El efecto neto es un lugar de trabajo con un bajo nivel de confianza, donde los individuos no gozan de autonomía para hacer intercambios inteligentes y en tiempo real entre prioridades opuestas.
El rival filosófico viable del control es la libertad. La gente que es libre de seguir sus intereses, elegir sus lealtades y establecer sus propios compromisos, prospera. Y lo que necesitamos ahora más que nunca son organizaciones en las que los seres humanos hagan precisamente eso. Una organización nunca será totalmente capaz a menos que sea totalmente humana. El truco, por supuesto, está en ir más allá de la retórica. Necesitamos una ideología que sea radical y potente, una ideología que emancipe a los empleados, acabe con la jerarquía de arriba hacia abajo y, aun así, produzca resultados de negocio sólidos.
¿Podemos encontrar maneras más inteligentes de gestionar la tensión entre control y libertad? Sí. ¿Podemos superar las incompetencias sistémicas de nuestras atontadas estructuras de gestión? Sí. Podemos verlo, por ejemplo, en dos extraordinarias compañías que se crearon en torno a la ideología de la autodeterminación: W. L. Gore y Morning Star. No se trata de empresas emergentes o de experimentos poco fiables. Son grandes empresas, de proceso intensivo y líderes en la industria. Lo que no encontrará en ninguna de estas dos compañías es una jerarquía formal, una estructura de poder de arriba hacia abajo o empleados que se sienten como siervos. Lo que encontrará es un equilibrio dinámico entre el ying y el yang, entre libertad y disciplina, entre responsabilidad y autonomía.
La verdad es esta: como gestores hemos estado mareando la perdiz. Hemos allanado las jerarquías corporativas, pero no las hemos eliminado. Hemos elogiado el empoderamiento, pero no cedemos nuestros privilegios en la toma de decisiones. Hemos alentado a los empleados para que hicieran oír su voz, pero no les permitimos que elijan a sus propios líderes. Hemos denunciado la burocracia, pero no la hemos destronado. Pero, ahora, finalmente debemos hacerlo, y podemos aprender mucho de algunas organizaciones que ya lo hicieron.
En las décadas venideras nuestras organizaciones serán menos asimétricas porque tendrán que ser de esa manera. La libertad y el control competirán cada día, minuto a minuto y punto por punto. Cuando el control se imponga, no será porque en alguna parte un “gestor” sintió la necesidad de controlar e hizo valer su autoridad. Se impondrá porque en ese momento particular, en esa cuestión específica, merecerá imponerse. Y la decisión la tomarán sobre el terreno aquellos individuos que dispongan de una amplia información, sean intensamente apasionados en relación con el propósito de la organización y tengan la libertad de hacer lo correcto. Para construir esta nueva realidad organizacional necesitaremos una agenda atrevida y centrada en la innovación de la gestión.

Conclusión

Los sistemas de gestión tradicionales reflejan a menudo una profunda desconfianza en el compromiso y la competencia del empleado. Estos sistemas tienden asimismo a insistir en las sanciones como un medio de forzar la docilidad. La resiliencia organizacional, sin embargo, depende fundamentalmente de una cultura de elevada confianza y bajo temor. En un ambiente de estas características se alienta a aceptar riesgos, la información se comparte ampliamente y las opiniones conflictivas se expresan con libertad. La falta de confianza desmoraliza, el miedo paraliza. Por eso deben ser eliminados de las organizaciones del siglo XXI.
Para resolver los problemas más complejos del mundo o, en términos más modestos, para crear organizaciones que sean profundamente humanas, se necesitará algo más que avances científicos; serán necesarias nuevas formas de planificar, organizar, colaborar asignar, motivar y, sí, controlar. Lo sé, como gestores somos hacedores pragmáticos, no soñadores idealistas. Y, sin embargo, como seres humanos estamos definidos en última instancia por las causas a las que servimos y los problemas que nos afanamos por resolver. Y aunque los grandes problemas no siempre producen grandes avances, los problemas pequeños jamás lo hacen.
Las organizaciones del futuro deberán ser más que excelentes en términos operativos; también tendrán que ser adaptables, innovadoras, inspiradoras y socialmente responsables. Para insuflar estas capacidades en las organizaciones, estudiosos y profesionales deben repensar los fundamentos filosóficos de la gestión. Este proceso demandará una búsqueda de nuevos principios de gestión en campos tan diversos como la antropología, la biología, el diseño, la ciencia política, la planificación urbana y la teología. Para construir Management 2.0 necesitamos algo más que ingenieros y contables. También debemos incorporar las ideas de artistas, filósofos, diseñadores, ecologistas, antropólogos y teólogos.


Fin del resumen ejecutivo
Biografía del autor
Gary Hamel
Gary Hamel ha sido calificado como el gurú del management más influyente del mundo por el periódico The Wall Street Journal y la revista Fortune. Compagina su actividad docente como profesor de la London Business School (LBS) con su tarea como consultor, función que desempeña asesorando a empresas tales como GE, Time Warner, Nokia, Nestlé, Shell, Best Buy, Procter & Gamble, 3M, IBM y Microsoft. Además, es fundador de la firma de consultoría empresarial Strategos y del think-thank MLab. Asimismo, es un prolífico autor de libros y artículos. En este campo, publica habitualmente en las revistas Harvard Business Review y Fortune, y en los periódicos The Wall Street Journal y Financial Times.
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