Líderes en España 2009
Resumen del libro

Líderes en España 2009

por Juan Carlos Cubeiro y Santiago Álvarez de Mon

Biografía y estilo de liderazgo de 6 altos ejecutivos españoles

Introducción

Leading Managers in Spain 2009. Empresas excelentes y sus líderes es la primera publicación en España que analiza el estilo y las habilidades de liderazgo de una selección de los mejores directivos de este país. Mientras el enfoque tradicional para detectar la excelencia del liderazgo estaba basado en un análisis cuantitativo que incluía indicadores como ventas, crecimiento o creación de valor para los stakeholders, esta publicación se basa en un estudio de las habilidades personales de liderazgo.
Para la evaluación del liderazgo de los máximos ejecutivos de las compañías participantes, la editorial CRF (Corporate Research Foundation), ha contado con el asesoramiento de su panel de expertos, y especialmente con la colaboración de Eurotalent, empresa consultora líder de España en gestión empresarial y liderazgo, y la de su director, Juan Carlos Cubeiro.


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Empresas excelentes y sus líderes

Arturo Luján
Director General y Consejero Delegado
3M España
3M: Trabajo, disciplina y perseverancia. La capacidad de sorprender y de innovar es la clave del éxito de la empresa 3M, nacida como una pequeña empresa minera en Minnessotta (Estados Unidos), hace 107 años. Su constante búsqueda de nuevas ideas y soluciones la han convertido en un gigante mundial, con oficinas en sesenta países, una facturación mundial que se aproxima a los 30.000 millones de dólares, más de 50.000 productos y 75.000 empleados. Esta multinacional llegó a España en 1957, con la apertura de su primera planta en Rivas-Vaciamadrid. Tras quince años de crecimiento sostenido en España, la empresa dio el gran salto a todos los hogares con la fabricación del famoso estropajo Scotch-Brite, invento al que siguieron otros tan populares como las notas Post-it, que elevaron a la filial española hasta los primeros puestos del mercado nacional, tanto por su tamaño (factura casi 500 millones de dólares y emplea a casi 800 profesionales) como por su capacidad para atraer y retener el talento. En la actualidad, la compañía está reinventándose una vez más para adaptarse a la caída del consumo actual. Así, 3M España ha redirigido el 20% de su fuerza laboral hacia los segmentos de mayor demanda con el objetivo de duplicar su cifra de negocio en cinco años, hasta alcanzar los mil millones de dólares de ingresos.
Un elemento que distingue a 3M es su apuesta por la innovación, compromiso que le lleva a invertir aproximadamente 1.500 millones de dólares anuales en la búsqueda de nuevos productos y soluciones. Esta filosofía se ha materializado en la creación de 44 plataformas tecnológicas, cuyos resultados se comercializan a través de cuarenta divisiones de negocio, que lanzan al mercado español marcas tan prestigiosas como 3M, Scotch-Brite, Post-it, Litman, Volition, Command, Scotch y muchas otras. El amplio catálogo de productos del grupo le permite contar con una envidiable posición competitiva, con la flexibilidad de redirigirse a aquellas industrias de mayor demanda en detrimento de los sectores especialmente castigados por la crisis. Todo ello centrado en una decidida inclinación hacia el cliente, auténtico epicentro del grupo, cuyas cambiantes necesidades son interpretadas por 3M como una nueva oportunidad de seguir innovando para encontrar soluciones que aporten crecimiento sostenido. De hecho, el grupo tiene como norma que un 35% de sus ingresos proceda de productos lanzados al mercado en los últimos cuatro años, convencido de que en momentos de incertidumbre como los actuales, la apuesta decidida por la innovación y la satisfacción del cliente son la mejor arma para seguir creciendo.
Arturo Luján, director general y consejero delegado de 3M España. Arturo Luján, el principal responsable de 3M España, con apenas 39 años, lleva media vida entregado a su compañía. Tenía apenas 17 años cuando abandonó México para viajar a Pensilvania, con una beca Fulbright, a estudiar Marketing, Finanzas y Economía en la prestigiosa Wharton School of Business. Lejos de conformarse con sus estudios, cuando todavía le quedaban dos años de carrera, Luján empezó a trabajar en 3M como becario. Y ya nunca se separó de esta multinacional.
Este ejecutivo ha tenido la suerte de trabajar en una compañía donde “el liderazgo es una señal de identidad”, según sus propias palabras, y donde siempre va ligado a un insaciable espíritu de innovación, que ha transformado a esta pequeña empresa en origen minera en un gigante mundial.
Luján tiene claro que debe inyectar su experiencia y valores sobre el principio de libertad e iniciativa de cada miembro de la compañía. “Debemos fortalecer la creatividad, pero siempre enfocándola hacia las necesidades de los clientes”, porque uno de los grandes retos que se ha marcado este directivo es reenfocar toda la organización hacia el cliente, con la ventaja que le confiere formar parte de un grupo que consta de 40 divisiones y, por tanto, puede aplicar la flexibilidad e innovación necesarias para adaptarse a las nuevas reglas del mercado. “Más que un desgaste económico, hay una variación drástica de sectores. Si estamos hablando de que el PIB va a caer entre un 2% y un 3%, significa que todavía se va a producir el 98% o 97% de lo que se fabricó el año pasado, pero en sectores diferentes. Nosotros, al tener cuarenta divisiones altamente innovadoras, disfrutamos de una posición competitiva única para adaptarnos a estos nuevos flujos de la demanda. De hecho, el año pasado redistribuimos un 20% de la plantilla hacia nuevas operaciones de futuro, lo cual nos ha permitido seguir defendiendo el empleo y el crecimiento”, afirma.
La plantilla es, precisamente, una de las mayores preocupaciones de Luján. Y no sólo salvaguardar su puesto de trabajo, sino seguir invirtiendo en ella, en el desarrollo profesional y en la motivación de los trabajadores para que sigan innovando y aportando nuevas ideas que brinden soluciones eficaces a sus clientes. “En la coyuntura que vivimos, es fundamental la austeridad en la gestión de los costes, y para mejorar la liquidez resulta imprescindible optimizar los inventarios y las cuentas a cobrar. En cambio, hay que seguir invirtiendo en todos los aspectos relacionados con los clientes y los empleados, porque mi receta contra la crisis consiste, primero, en elevar las ventas; segundo, en aplicar políticas de austeridad y control de costes; y tercero, en garantizar la liquidez. Y eso sólo puede conseguirse con un buen equipo, enfocado y motivado”.
Soy un apasionado de mis empleados”, confiesa Arturo Luján. Su interés por estar cerca de la plantilla queda reflejado en multitud de aspectos, como la tarde de cierre de mes que dedica a estar trabajando con todo el equipo de distribución, o los bautizados “desayunos con Arturo”, unas reuniones informales que el consejero delegado de 3M tiene mensualmente con veinte trabajadores de todas las áreas, con los que dedica hora y media a hablar sobre sus inquietudes en la empresa. También ha implantado reuniones periódicas del comité de dirección enfocadas al crecimiento y mejora continua del negocio, durante las cuales cada gerente de área presenta los resultados acumulados, la evolución de las relaciones con los clientes, las posibilidades de colaborar con otras áreas y su visión de futuro. Con estas medidas, Luján ha conseguido consolidar un repaso bimensual de las cuarenta divisiones de la compañía en el que participan todos los profesionales. Y, por si no fuera suficiente, cada semana envía una nota a toda la plantilla explicando la situación de la compañía, las acciones que se están ejecutando y los logros alcanzados. “Esto ayuda a que las personas se identifiquen con la empresa y a alinear sus prioridades de acción dentro de 3M”, explica el directivo.
Luján continúa diciendo que “la innovación necesita ir ligada a una permanente medición de resultados y a la necesaria satisfacción de la plantilla”. Estos dos objetivos los consiguen aplicando técnicas como la gestión por competencias, la evaluación del personal anual y semestralmente, así como a través de las encuestas de satisfacción laboral. “Las compañías nos debemos a nuestros clientes, cierto. Pero también es verdad que la primera prioridad de la compañía es su gente, porque si consigues entender al cliente con gente preparada, se generan ideas que se traducen en productos innovadores y rentables para nuestros accionistas y para todos los stakeholders”, señala.
Según Arturo Luján, la innovación y la adaptación a las necesidades cambiantes del mercado son las bases del futuro del grupo en España, siempre bajo la premisa del desarrollo constante del talento y la atención al cliente, sobre quien ha volcado a toda la organización. “Saber qué necesitan nuestros clientes y empleados ahora y qué necesitarán mañana es la llave del futuro de 3M España”, dice.
 
Roberto Higuera
Vicepresidente y Consejero Delegado
Banco Popular
Banco Popular: trabajar por convicción. El Banco Popular Español fue creado en 1926 con el nombre de Banco Popular de los Previsores del Porvenir. Inició sus operaciones ese mismo año, en un acto al que asistieron el rey Alfonso XIII y el Gobierno de la nación. En 1947, cambió su nombre por el actual. Desde entonces se ha convertido en el tercer grupo bancario del país. Es una entidad que apuesta por el crecimiento rentable y por ello actualmente es la más eficiente de Europa. Gestiona unos activos totales de unos 124.000 millones de euros, con un margen bruto de 3.600 millones y una ratio de morosidad del 2,80%. Posee más de 15.000 empleados en unas 2.500 oficinas.
El modelo del Banco Popular es de relaciones a largo plazo con sus clientes, de asesoramiento financiero y de fortaleza y solidez, sin querer entrar nunca en aventuras que pueden ser provisionalmente muy rentables pero que pueden suponer un riesgo excesivo. Prudencia, eficiencia, rentabilidad.
Roberto Higuera, vicepresidente y consejero delegado de Banco Popular. Roberto Higuera, consejero delegado de Banco Popular, lleva en la entidad desde 1965 y ha sido el director general financiero durante toda una década (1998-2008). Ingeniero aeronáutico de formación, ha sido nombrado Mejor Director Financiero de Europa en 2007, según el IIRG (Institutional Investor Research Group). Hace dos años fue elegido vicepresidente y, en septiembre de 2008, ascendió también a consejero delegado.
Para Higuera, lo más importante en el banco son las personas. “En una fábrica puede que haya otros factores de producción tan determinantes de la calidad de la empresa como las personas, pero en un banco éstas son esenciales. Nuestra fuerza es la preparación de la gente y su motivación”, explica. En este sentido, aclara que su empresa tiene un estilo jerárquico poco piramidal. “Hay mucha accesibilidad, se puede hablar con confianza y sin grandes barreras”. Cualquier persona del banco tiene acceso a su consejero delegado. “Todos los empleados pueden hablar conmigo, siempre estoy disponible. Tengo un filtro debido a la avalancha de llamadas que conlleva el cargo, pero para los empleados siempre estoy. Además, siempre he cogido yo mis llamadas de teléfono”. Esta accesibilidad también le permite tener un mayor control de todo lo que acontece dentro de la organización.
Los valores de Banco Popular se centran en la atención al cliente, “en la transparencia en todos los sentidos, en ser autocríticos, en hacer las cosas a la luz del día, en tener a los profesionales bien formados, con el fin de que todos sepan lo que tienen que hacer. Nuestros empleados saben de lo que hablan y nuestra tasa de reclamaciones históricamente es una de las más bajas”. Según Higuera, lo importante no es defender el último euro, sino la relación con el cliente, darles apoyo sobre todo en los momentos de dificultades como los que estamos viviendo. “Y, para ello, hay que dar autonomía al personal. La diligencia es una de las características que nos distingue, damos a nuestros clientes respuestas muy deprisa, aunque a veces éstas sean negativas”.
Roberto Higuera afirma que dirigir un banco no implica tener que estar a la moda, sino pensar a largo plazo, “y eso a veces no encaja con el interés por el corto plazo”. En estos momentos, la crisis económica mundial condiciona todo, a pesar de que la entidad financiera asegura que su prioridad es seguir prestando atención al cliente, “acompañarle ahora que las cosas no van tan bien”, concediendo crédito cuando parece que los bancos se muestran reticentes a ello. “Aquí no priman los valores que no sean ganadores, en el Banco Popular no restringimos el crédito, ya que el objetivo es ganar clientes, pequeñas y medianas empresas y particulares”, dice Higuera, que asegura que la entidad tiene liquidez, capital y talento para expandir su cartera de clientes. La sostenibilidad es una prioridad para la institución.
El Banco Popular tiene ochenta años de vida. Y Roberto Higuera aspira a que la entidad cumpla por lo menos otros ochenta más. “Los bancos son longevos, no hay que dejarse llevar por aventuras y modas, y hay que rebajar unos grados lo que se dice y se oye en estos momentos, sobre todo en relación con la actual crisis financiera”. El camino no será fácil, “pero los bancos en España estamos andando por la calle solos, sin ayudas, y lo cierto es que la crisis puede ser larga y habrá un descenso de la demanda de servicios financieros, por lo que el perímetro de la banca va a disminuir”. Todo esto pasa, según Higuera, por la desaparición de sucursales y, tal vez, por la fusión de instituciones financieras. “No es el momento de plantearse aventuras expansionistas. No obstante, si fuera necesario y se dieran las circunstancias apropiadas, el Banco Popular querrá ser fusionador, debido a la calidad de nuestra gestión, porque tenemos un modelo de banca que nos ha hecho eficientes. Todos estos valores pueden ser aplicados a una organización mayor”. Y de la crisis mundial y nacional, vaticina que se saldrá en el plazo de unos tres a cinco años, “y nosotros lo haremos reforzados”.
 
Demetrio Suárez
Presidente
ALMA
Grupo ALMA: visión de futuro. El Grupo ALMA es una corporación multinacional de empresas especializada en proveer soluciones tecnológicas a grandes empresas e instituciones. Desde 1994, su objetivo es proporcionar una respuesta integral a las necesidades de sus clientes a partir de la visión: “las tecnologías de la información son un medio necesario para alcanzar la excelencia”.
Desde su nacimiento, el Grupo ALMA ha registrado un crecimiento “excepcional” en todas sus áreas de negocio, multiplicando sus ingresos año tras año, hasta colocarse como una de las diez primeras multinacionales españolas de tecnologías de la información. Del mismo modo, su equipo humano se ha incrementado hasta la cifra de casi 600 profesionales al servicio de sus clientes.
Sus capacidades abarcan el ciclo de vida completo de los sistemas de información. Las diferentes áreas del grupo abordan cada una de las fases de este ciclo, adaptando sus modelos a las necesidades de sus clientes. En la actualidad, la empresa desarrolla su actividad a partir de dos grandes áreas, cada una de las cuales abarca un espacio definido de actividad.
ALMA es un conjunto de empresas especializadas en integración, con su estructura organizativa capitalizada en dos importantes regiones: EMEA y Américas. Entre ellas destacan ALMA Technologies y ALMA-ITS Chile.
Andanza Technologies es una empresa que se dedica al I+D+i para la puesta en mercado de nuevos productos y soluciones. Hoy día, sus propuestas Esmero o Search Box lideran ámbitos como los de la movilidad o la gestión del conocimiento.
Demetrio Suárez, presidente de ALMA. Demetrio Suárez (1948, A Coruña) es uno de los pioneros de lo que en su día fue el sector informático español y hoy de las tecnologías de la información. Su historia es la de un emprendedor, con un ingrediente esencial: visión de futuro.
Suárez ha vivido en primera persona la informatización de España. Comenzó a trabajar cuando los ordenadores sólo podían sumar y restar, y carecían del sistema operativo. Su inquietud le llevó hasta la antigua Olivetti y hoy dirige una de las empresas líderes de las TIC no sólo en España, sino también en América Latina.
En 1994 fundó el Grupo ALMA, empresa familiar con cerca de cinco centenas de talento en su nómina (incluidos sus dos hijos). De su relato es fácil comprender que es su ilusión, la ilusión de toda una vida de esfuerzo y empuje: “Vi claramente que la integración de sistemas era el futuro y los resultados nos demuestran que no nos equivocamos”, explica Suárez.
Al presidente del Grupo ALMA dirigir no le parece “ni fácil ni difícil”. Con los ingredientes claros, Demetrio Suárez afirma que “ser líder es un todo, que ha de generar un ecosistema eficiente”. Y ese ecosistema empieza por “rodearse de un buen equipo”, quizá la pieza más difícil, apunta, pero una vez lograda, Suárez dice que el liderazgo es cuestión de ejemplo. En sus propias palabras: “Ser un ejemplo para tu gente, una persona que ayuda, que marca objetivos coherentes y realizables… pero sobre todo un compañero”.
Desde su amplísima trayectoria profesional Demetrio Suárez defiende que un buen ambiente es la clave para que el “todo” no se deshaga, antes o después. Así, habla del “ecosistema que incide en todo, y de cómo por sus resultados en todos los escenarios del ecosistema se percibe el grado de consecución de los objetivos. Es imprescindible lograr un conjunto de bienestar en todas las áreas. Esto es lo que forma una compañía. Si no se piensa así, se está abocado al fracaso y repercute en todo el entorno social”.
Suárez reflexiona que para entender a las personas hay que “conocer su situación emocional”. Sabe que el bienestar individual se traslada al colectivo, y que tal flujo de energía funciona en ambas direcciones. Como recuerda, el axioma de toda empresa de servicios ha de ser la calidad. “Junto a Recursos Humanos estamos todos implicados, porque lo que ha de primar es la calidad de las personas que ocupan cada posición. Esto no es una fábrica de tornillos”.
La formación, el aprendizaje continuo, es una de sus reglas de oro. Es consciente de que una empresa, para sobrevivir y crecer, tiene que ir a la vanguardia de las necesidades de la sociedad, incluidas las de su plantilla. Así, el trabajo en red desde el hogar u otros lugares es una práctica habitual en el Grupo ALMA desde hace tiempo y, según su presidente, la tendencia. “En nuestro caso es muy interesante. Empezamos hace unos ochos años con una empleada que se quería ir a París y funcionó muy bien. Hoy las comunicaciones son baratas y muy fáciles. No hay justificación para impedirlo. La flexibilidad es consustancial a las estructuras de las organizaciones tecnológicas”.
Su visión de la evolución tecnológica le sirve para intuir el futuro que se avecina: “Hoy no hay barreras ni en la información ni en la comunicación. Es así. Cualquier cosa que hagas te la destapan rápido”. Hasta tal punto es consciente, que de su laboratorio acaba de salir una nueva herramienta: la Web Opinion. Su cometido es recoger toda la información que haya en la red sobre una compañía, institución, etc. “Absolutamente todo, sabiendo que hoy lo importante no es lo que tú digas de ti en tu web corporativa, sino lo que digan tus stakeholders en sus redes sociales: Facebook, Linkedn, Hi5… Las webs sociales son hoy las que marcan la pauta”.
El fundador del Grupo ALMA no duda sobre el futuro, tampoco de que vivimos momentos de incertidumbre. “Claro que hay dificultades, pero no más que en la anterior crisis, con unos costes financieros astronómicos. Se trata de planificar y controlar más o menos, adaptándote a los cambios y comprendiendo a los mercados”. Flexibilidad y versatilidad -explica– son sus consignas.
 
Germán Martínez
Director General de la Unidad Comercial
Joaquín Fernández
Director General de Fábrica
John Deere Ibérica
John Deere Ibérica, S. A.: enamorados del campo. John Deere Ibérica es la filial española de Deere & Company. Nació como una apuesta empresarial llevada a cabo en 1953 por Ricardo Medem y un grupo de inversores. En 1956 centró su actividad en la producción de tractores para el mercado nacional y para la exportación.
En 1994, Deere & Company llevó a cabo una restructuración de la empresa en todo el mundo, transfiriendo la fabricación de tractores a Alemania y dejando la fábrica de Getafe (Madrid) para la producción de componentes estratégicos para otras fábricas John Deere en el mundo. Esta actividad ha experimentado un ritmo creciente en los últimos tiempos, de manera que en los últimos cinco años ha sido necesario incrementar la plantilla de forma significativa, hasta superar en la actualidad los mil empleados.
Además de la fabricación, John Deere Ibérica es responsable de la red de concesionarios independientes de España y Portugal de la marca. Una red formada por 75 concesionarios, con más de 200 puntos de venta y servicio que proporcionan trabajo directo a más de 2.000 personas e indirecto a otras 5.000, resultando un colectivo clave en el tejido de servicios y mantenimientos agrícolas del campo español y portugués.
Desde su origen en 1953 como fábrica de tractores Lanz y en 1956 como John Deere, John Deere Ibérica ha estado comprometida con la mecanización y el desarrollo del campo español, representando el paradigma de la modernización y de la utilización de nuevas tecnologías para hacer la actividad agrícola menos dura y más productiva. Su gran implantación entre los agricultores ha convertido a la marca John Deere en líder en el mercado en España desde la década de los setenta. Cuenta en la actualidad con una cuota de mercado superior al 30% en el segmento más importante de la maquinaria agrícola: el de los tractores.
Germán Martínez, director general de la unidad comercial y consejero delegado y Joaquín Fernández, director general de Fábrica consejero delegado. Germán y Joaquín llevan más de quince años en las filas de John Deere. Hoy son los máximos responsables de la filial española de este fabricante y distribuidor de material agrícola. Ambos empezaron su trayectoria profesional en este gigante industrial norteamericano y llevan en sus venas el amor y la lealtad por una compañía que les ha proporcionado todos sus éxitos.
Joaquín habla de la seguridad y la calidad como pilar. “Es lo que más me importa”, señala. En una empresa dedicada a la fabricación dentro del tejido industrial, si la seguridad falla, se cae el resto de la pirámide. Es muy lógico que el director de la fábrica esté incluso obsesionado por esta parte. Seiscientas personas dependen de las políticas de riesgos laborales con las que cuente la empresa. La otra base, la de calidad, es esencial para el crecimiento de esta empresa industrial. Y para alinear a toda la plantilla hay reuniones sistemáticas con todos, incluidos los trabajadores del taller, para hablar sobre estos pilares y premiar los resultados. Los trabajadores tienen que desarrollar cuatro proyectos al trimestre para mejorar la seguridad, la calidad y los costos. La competencia es dura en este mercado y el valor añadido no sólo lo aporta el precio, sino también la perfección de cada pieza que sale a la venta.
Hace un cierto tiempo, la compañía ha incorporado varias herramientas que favorecen el desarrollo y el bienestar profesional de la plantilla. Un cambio en la metodología de gestión de personal que han liderado Martínez y Fernández. Así, entre las nuevas metodologías, John Deere Ibérica ha incorporado sistemas de performance (del inglés, “rendimiento”), como lo denominan sus directivos. Esta metodología consiste en evaluar a sus empleados en hasta tres reuniones a lo largo del año. En el caso de John Deere prima la gestión por competencias. Al principio, en la que se evalúan los objetivos del año anterior y se fijan los del nuevo. Al final del primer semestre, como seguimiento. Y cuando acaba el ejercicio. En estos encuentros se habla de retribución, formación, desempeño, etc… “Son pasos de desarrollo para que todo el mundo cumpla sus objetivos”, dicen los máximos responsables. Esta herramienta, que, como dicen los directivos de la empresa, “ha ayudado entre otras cosas a ordenar y medir”, se complementa con otras como el career development (“desarrollo de carrera”, en su traducción del inglés). Según sus directivos, tres cuartas partes del total de la plantilla ya realizan estas entrevistas y siguen esta metodología.
Germán puntualiza que “el 90% de nuestros empleados afirma estar en la mejor empresa para trabajar”. Algo de lo que pocas empresas pueden presumir. Según sus directivos, este cambio metodológico en el que han embarcado a John Deere Ibérica ha conseguido que la marca gane valor. “Hemos logrado que la marca esté por encima de los concesionarios y de los productos”, afirman.
El pasado ejercicio fue, a diferencia de la mayoría del resto de industrias, un año récord para John Deere Ibérica. “Vamos a salir reforzados de esta crisis”, auguran los directivos. Para ellos, 2009 será un año de transición y en 2010 veremos como poco a poco vuelven los brindis. Lo que está siendo una travesía por el desierto de varios ejercicios para otros sectores, es un paseo de baches de poco más de un año para John Deere Ibérica. Una credencial del buen hacer de sus máximos responsables.
 
Joan B. Renart
Presidente y Consejero Delegado
Vichy Catalan
Vichy Catalan: emprendedor impenitente. El grupo Vichy Catalán se dedica al envasado y comercialización de aguas minerales, zumos y néctares. Creada en el año 1881 por el doctor Modest Furest Roca, la empresa ha tenido una historia de crecimiento constante, con el paréntesis de la Guerra Civil Española, cuando la sociedad anónima Vichy Catalán fue incautada y el balneario, que fue el origen del grupo, se convirtió en hospital militar. Las cifras que acumula Vichy Catalán hablan por sí mismas. En 1900 vendió 200.000 litros. En 2008 superó los 400 millones. Asimismo, mientras que en el año 1984 facturó 5 millones de euros, 24 años después la cifra asciende a 130 millones.
El período de gran expansión del grupo comenzó en la década de los ochenta y se asentó en 1990, cuando se constituyó el Grupo Vichy Catalán S.A., que comercializa los productos de las empresas Vichy Catalán y Malavella S.A., ubicadas ambas en Caldes de Malavella (Girona); Fontdor S.A., con su manantial en Sant Hilari Sacalm (Girona); Agua Les Creus S.A. de Maçanet de Cabrenys (Girona) y Font del Regás, S.A. situada en el Parque Natural del Montseny, en Arbúcies (Girona).
En el mercado español coexisten más de 150 empresas competidoras y anualmente entran una media anual de siete más, muchas de ellas internacionales. A pesar de la feroz competencia, este grupo ha mantenido las marcas Vichy Catalán, Font d’Or, Mondariz y Monte Pinos entre las ocho primeras del mercado nacional. Actualmente es considerada la primera empresa de capital español y la segunda más importante del sector.
Joan B. Renart, presidente y consejero delegado. Joan Renart se incorporó a Vichy Catalán el año 1984 como administrador, después de una exitosa trayectoria como consultor en la reorganización de 47 empresas y de haber sido profesor de cerca de 40.000 directivos en 78 ciudades españolas. Con su incorporación, Renart se convirtió en el primer directivo profesional externo que formaba parte de esta histórica compañía. La reforma de la Ley de sociedades anónimas le cambió el título del cargo y pasó de ser administrador a ser consejero delegado.
El liderazgo que ha impregnado Renart en Vichy Catalán es participativo y flexible. Así, por ejemplo, a la hora de marcar los objetivos de ventas anuales, se consensuan a partir de una combinación de intereses de los empleados y de la empresa.
El presidente del consejo de administración explica que cuando se inicia un proyecto nuevo la empresa no sólo identifica a las personas que tienen mejor capacidad para llevarlo a cabo, sino que además se escoge a las que saben que disfrutarán con ello. “De este modo, la empresa gana en creatividad y en productividad, y la persona se desarrolla profesionalmente”, añade.
Renart es de la opinión de que los objetivos han de ejecutarse de una manera ágil y rápida, “cuando se planifican acciones prefiero que el equipo actúe ya con la información básica (quizás un 60%) que no esperar a tener previsto el 100%; si no, ya es demasiado tarde y se ha perdido la oportunidad”, dice.
Con la entrada en el mercado de nuevos y numerosos competidores, Vichy Catalán tenía que elegir entre crecer en ventas o en resultados, y ha optado por crecer manteniendo el nivel de los resultados. “Sólo logrando beneficios se puede mejorar la cultura corporativa”, explica Renart. Esto le ha dado la estructura financiera necesaria para implantar una adecuada política laboral. “Tenemos unos índices de rotación muy bajos”, sentencia el presidente del consejo de administración.
Vichy Catalán, que se nutre de los recursos naturales que emanan de sus manantiales, es consciente de la importancia de respetar el entorno y el medio ambiente. De hecho, un buen número de sus actividades de responsabilidad social corporativa van dirigidas al respeto por el medio ambiente. Renart explica: “Siempre hemos tenido muy claro que en esta empresa vamos más allá del éxito económico”. De hecho, han editado cerca de treinta libros que proclaman una nueva cultura del agua y su sostenibilidad. Algunos de ellos han alcanzado mucho éxito, como El agua en la cocina del futuro, que se presentó en el Salón Internacional del Libro de Cocina de Versalles, en el Castillo de Brissac, Francia, dos años después de editarse, y ganó el premio al libro más innovador del mundo en su especialidad.
Más allá de su preocupación por el medio ambiente, la empresa ha hecho una fuerte apuesta por la investigación científica. Vichy Catalán lleva una década investigando con el Consejo Superior de Investigaciones Científicas cómo reducir el colesterol malo bebiendo su agua de gas. “Hemos apoyado la redacción y la publicación de cerca de cien artículos científicos sobre aguas minerales”, añade Renart. Y, por si fuera poco, han acercado la nutrición a los más jóvenes. Ha habido años en que hasta 35.000 adolescentes catalanes han recibido lecciones de expertos en nutrición saludable financiadas por la empresa.
Con la mirada puesta en el futuro, el presidente de Vichy Catalán no tiene ninguna duda que la empresa seguirá progresando como lo ha hecho a lo largo de su historia. “Antes que nada tenemos que consolidar lo que ahora somos, y esto ya es mucho teniendo en cuenta la época de crisis que estamos atravesando”, dice Renart.

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Fin del resumen ejecutivo
Biografía de los autores
Juan Carlos Cubeiro, socio director de Eurotalent, está considerado como uno de los mayores expertos españoles en talento, liderazgo y coaching. Autor de 18 libros, es profesor de Liderazgo y Dinamización de Equipos en la Universidad Comercial de Deusto y de Estrategia y Gestión por Competencias en la Universidad San Pablo-CEU y ESADE, entre otras escuelas de negocios.
Santiago Álvarez de Mon es profesor del IESE, licenciado en Derecho por la Universidad Complutense de Madrid, doctor en Sociología y Ciencias Políticas por la Universidad Pontificia de Salamanca y máster en Economía y Dirección de Empresas por el IESE. Ejerce, además, como consultor de empresas en temas de coaching, gestión de equipos y liderazgo.
Es autor de varios libros, entre ellos El mito del líder (Prentice Hall, 2009), No soy Superman (Prentice Hall, 2007), La lógica del corazón (Deusto, 2005) o Desde la adversidad: liderazgo, cuestión de carácter (Prentice Hall, 2003); también ha escrito numerosos artículos y documentos de investigación. Es, asimismo, colaborador habitual del diario Expansión.
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