Liderazgo Zero
Resumen del libro

Liderazgo Zero

por Iñaki Piñuel

Por qué es necesario sustituir el modelo de liderazgo imperante en la sociedad por uno nuevo basado en la ética

Introducción

Nuestra desenfrenada carrera por el éxito empieza cada vez más pronto, pues cada vez es más precoz el afán que la sociedad nos impone por destacar, por ser únicos y diferentes. A su corta edad, María Isabel López, la niña ganadora del Festival Eurojunior de la Canción, sintetizó acertadamente el metaprograma narcisista reinante en el estribillo de su flamenco rap, en el que repetía “antes muerta que sencilla”.
Desde muy pequeños nos encontramos en competencia continua con los demás, y así como utilizamos las calificaciones académicas para incentivar esta rivalidad desde la escuela, así también hemos adoptado diversos escalafones de éxito para compararnos y ordenarnos en todos los ámbitos sociales. El mecanismo imperante es “yo gano – tú pierdes”, o “yo pierdo – tú ganas”; juegos de suma cero en donde el éxito ajeno significa mi fracaso y, por lo tanto, siempre habrá celos, rivalidad y envidias, todos ellos generadores de la mayoría de los problemas organizativos y sociales del mundo actual.
Según narra el mito griego, Narciso se enamoró de su propio rostro reflejado en las aguas de un estanque, y tras intentar atrapar la imagen de aquel hermoso joven, sin darse cuenta de que se trataba de él mismo, cayó al estanque y murió ahogado. En nuestra sociedad narcisista repetimos con la misma ceguera su funesto destino: nuestra vanidad nos impide buscar en los demás algo diferente al reflejo de nosotros mismos. Ante la ausencia de valor interno, el narcisista busca el reconocimiento en los otros y en ellos no ve más que un espejo para contemplarse a sí mismo. Sin notarlo, el narcisista termina siendo esclavo de la aprobación ajena. Ya lo dijo Sartre: “el infierno son los otros”, un infierno tanto más profundo cuanto más negado.
Y al tiempo que queremos destacar y ser únicos, nos regimos por una tendencia mimética que nos lleva a imitar los deseos ajenos que, según René Girard, nos impide tener ideas propias, convirtiéndonos en seres de segunda mano en los que la autonomía no deja de ser una quimera. Así pues, en el desesperado intento por asemejarnos a los demás, a la vez que buscamos diferenciarnos e independizarnos para satisfacer nuestro narcisismo, se cifra la crisis social dominante en nuestra época.
En nuestra profunda inconsciencia de las fuerzas que rigen nuestro comportamiento, anhelamos llegar a la cumbre del éxito social y nos creemos inmunes a los efectos del poder: ni siquiera notamos que su influjo está presente en todas nuestras acciones y que cuando intentamos apropiarnos de los deseos ajenos, o cuando impedimos que otros compartan nuestros anhelos o nuestros bienes, estamos poniendo nuestras fuerzas al servicio de una espiral creciente de violencia. El auténtico liderazgo exige una conciencia plena de nuestros comportamientos y, en última instancia, supone un tipo de conversión personal que implica la renuncia al ejercicio del poder.


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La teoría mimética

La teoría mimética de René Girard, historiador y filósofo francés, establece que el deseo humano es esencialmente mímesis o imitación: es decir, que nuestros deseos se configuran gracias a los deseos de los demás, lo cual genera un proceso de antagonismo recíproco que da origen a todas las formas de violencia humana.
Detrás del deseo de lo que el otro posee, ya se trate de bienes materiales o de bienes inmateriales como el prestigio, la fama, la belleza o el poder, se esconde la ambición mimética de convertirse en ese otro quien, rápidamente, pasa a ser objeto de adoración y emulación. El otro, por su parte, al advertir que alguien le imita, ejerce automáticamente una resistencia feroz para mantener el carácter exclusivo y propio de su deseo. No en vano el primer grito de guerra en las contiendas infantiles suele ser el “no me copies”. Y tal como sucede entre los niños, nuestro deseo por el objeto aumentará en el preciso instante en que detectemos que alguien más lo ambiciona y nos lo quiere disputar o arrebatar.
Así se genera un antagonismo recíproco en la lucha por apropiarse del deseo, que desencadenará una espiral de hostilidades y en el que las dos partes, modelo e imitador, argumentarán que el deseo les pertenecía previamente a ellos, que fue el otro quien comenzó la disputa y que ellos son simples víctimas de la perversidad y maldad del adversario. Mientras el modelo se aferra a su deseo cuando lo siente usurpado, el imitador no percibe el carácter imitativo de su deseo y sólo ve los intentos hostiles del otro por reprimir sus ansias de apropiación. Ante estos actos, no se sentirá provocador, sino víctima de la violencia suscitada.
En la violencia doméstica, escolar o laboral, así como en las guerras, siempre será el otro el que comenzó. Cuando entra en acción, la ceguera narcisista no deja ni siquiera ver el propio rol en continuar y alimentar las formas de violencia. Y entonces se crea un mito, o una justificación convincente para representar y ocultar la realidad; al fin y al cabo, todos queremos mantener la idea de que siempre somos el lado bueno.
En una escalada de violencia existe un punto inexorable en que la lógica misma de las agresiones hace desaparecer el objeto de litigio: el deseo que las partes se disputaban en un principio es reemplazado por el otro sujeto del conflicto, que ahora es asumido como objeto de batalla. El rival, convertido en el origen de todos los males y de los sufrimientos que afligen a una parte y a la otra, se convierte entonces en el objetivo que abatir. El destino funesto de toda contienda entre individuos consiste en eliminar al adversario, sin llegar a alcanzar por ello el objeto original de la pugna. Según Girard, pues, no son las necesidades humanas ni la escasez de recursos las que originan los conflictos violentos. Es el impulso mimético. Tarde o temprano, querer ser otro significará entrar en guerra con él.
Cuando una persona ve amenazada su identidad porque otros se le están pareciendo o porque él mismo se les está asemejando, la vanidad narcisista se ve acorralada, dando paso a la violencia. Y cuanto más iguales nos percibamos, cuanto más cercanos sintamos a los otros, mayor será nuestra propensión a hacer suyos sus deseos y, por tanto, a iniciar combates. En esa medida, y a diferencia de lo que sugieren los discursos de la diversidad y la multiculturalidad, la violencia no surge con la presencia de la diferencia: la violencia aparece cuando las diferencias con el otro se borran.
Conscientes de esto, las culturas primitivas se regían por un modelo jerárquico en el que la distancia entre las personas comunes y aquellos poderosos que podrían ser tomados como modelos de imitación era percibida como algo insalvable, irreversible. Esa sensación de lo inalcanzable inhibía en ellos toda pretensión de apropiarse de los deseos del líder, y así parecía evitarse la consecuente disputa violenta. Asimismo, los antiguos ponían barreras sociales infranqueables y establecían un catálogo de prohibiciones y mandamientos que limitaban el anhelo de apropiarse de los deseos ajenos –difundiendo, por ejemplo, tabúes sexuales muy contundentes–, y de esta forma otorgaban a la comunidad un marco de seguridad y estabilidad para evitar el surgimiento de conflictos entre iguales.
Pero en la creciente proximidad social entre todos los actores, esas protecciones se desvanecen y aflora la violencia de todos contra todos. Nuestra época está caracterizada por la rapidez con que los modelos de orden jerárquico devienen modelos provisionales, bajo la crisis de las figuras de autoridad, la ruptura del modelo patriarcal, el ocaso de las sociedades de profesores, médicos y sacerdotes y, en general, el cuestionamiento creciente de todo saber “experto”. Al desdibujarse las distancias entre unos y otros, los deseos ajenos son fácilmente perseguibles, y con esto se deja vía libre a las envidias y los resentimientos. Cuando cada uno puede ser un modelo para todos los que le rodean, pues las distancias se perciben como algo pequeño y fácilmente franqueable, entonces todos son potenciales adversarios mutuos.
Y si al deseo por el deseo del otro se le suman las manifestaciones del narcisismo, que hacen que la autoestima de cada uno esté condicionada a la aceptación de los otros, entonces no es de extrañar que en el imaginario común el liderazgo se encuentre asociado a la capacidad de ser idolatrado y al poder persuasivo para que otros imiten las propias acciones. En ello radica la falacia de su falsa trascendencia: la adicción al reconocimiento de los otros, como forma de ratificar el propio yo, sólo garantiza la conversión inmediata de los otros en adversarios.

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Tres tentaciones del liderazgo

Entendido de esta forma el liderazgo, surgen en consecuencia tres tentaciones recurrentes e igualmente tóxicas: la de llegar a ser alguien ocupando una posición de éxito que deslumbre a los demás, la de acumular riquezas para destacar sobre los otros y la de abdicar de la propia libertad y someterse a los designios de un líder o una comunidad.
En el primer caso, todos los esfuerzos se dirigen a generar la admiración de los otros como forma de trascender. Las energías se concentran en hacer algo extraordinario e impactante que los atraiga, dejando olvidado al ser auténtico en un remolino de actos externos y apariencias. Y para perpetuar ese círculo vicioso de seducción, siempre será necesario inventar nuevos trucos que despierten la admiración de los otros, y el desgaste psicológico será elevadísimo. De esta forma, el narcisista se teje su propio infierno, haciéndose esclavo de los otros en su intento por escapar de ellos.
Son muchos los que simulan indiferencia hacia los demás, mientras miran de reojo sus reacciones hacia lo que dicen o hacen para verificar el impacto que han producido en ellos. Pero en este déficit de autoestima es el otro quien nos concede nuestro yo, dejándonos inmersos en una forma perversa de heteroestima. Cuanto mayor es nuestro deseo de ser autónomos siendo alguien para los demás, más heterónomos terminamos siendo. Ante este tipo de onanismo mental, se termina imponiendo la cruda realidad del vacío existencial, pues la identidad falsa que se construye para ocultar ese vacío es inestable por naturaleza.
Los publicistas explotan esto a la perfección mediante las promesas de belleza o de éxito con que venden sus productos, al mostrar modelos miméticos potenciales que no se preocupan por la opinión social y que se pretenden ajenos al qué dirán. Todo esto alimenta continuamente la cultura del homo aparens, que se rige por las dictaduras de la moda y que busca producir cuerpos Danone. Si se le pregunta sobre las motivaciones de sus compras, el consumidor ingenuo esbozará una serie de mitos propios que ha levantado para justificar sus acciones, desconociendo o negando que son el simple efecto de su impulso mimético.
Los efectos perversos del narcisismo son diversos. De una parte, cuando la autoestima de alguien se apoya en el rol que desempeña para los demás y en su mirada admirativa, cualquier amenaza a la posición social ocupada constituye una afrenta contra la propia integridad. De otra parte, el narcisista suele tener un problema grave en la sociedad, pues con gran frecuencia se cree por encima de las leyes. Asume que por su alcurnia, importancia o prestigio está al margen de las leyes, y ni siquiera siente culpabilidad cuando las incumple. Esto se traduce en una falta absoluta de empatía que lo hace ser un idiota emocional, auténtico paradigma del liderazgo inefectivo.
La segunda tentación del liderazgo, que inclina a las personas a pretender ser alguien bajo el deslumbramiento de los bienes, se rige igualmente por el deseo mimético: los bienes que perseguimos son precisamente aquellos que hemos visto a otros desear y, en particular, aquellos que han sido deseados por las personas a las cuales admiramos. Esto también lo saben los publicistas y por eso, en sus anuncios, se encargan de presentarnos a las estrellas más envidiadas y a los modelos más notorios deseando un bien para sí mismos. De forma casi instantánea, muchos espectadores construyen su propio mito para hacerse con ese mismo bien: “lo necesito” “es bonito y me sienta bien” “puedo permitírmelo”… Pero poco después de haber sido adquiridos, los objetos ya han perdido su encanto, porque nuestros ídolos ya estarán deseando otros más nuevos y mejores.
La víctima central de este círculo vicioso es nuestro planeta, que está siendo explotado a velocidades inexplicables a pesar de que las evidencias sean rotundas en demostrar que la producción desaforada no ha resuelto, sino agravado, los problemas de desequilibrio en la distribución. Sabemos que la agricultura contemporánea podría alimentar a toda la población mundial, pero la explicación del hambre no es demográfica, ni económica, ni tecnológica: es psicológica. Que haya más producción no conduce a un mejor reparto, sino a una mayor acumulación; contribuye a exacerbar el deseo de unos por diferenciarse de los otros mediante el tamaño de su fortuna. No es la escasez de recursos lo que nos lleva a rivalizar, sino al revés: es la rivalidad por los objetos, regida por nuestra tendencia a imitar los deseos de los demás, la que crea una escasez aparente.
Cada uno desea lo que desean los otros dando origen a pugnas que seguirán creciendo como una espiral ascendente y sin sentido. Llega un momento en el que este deseo se deslinda de los bienes materiales y se hace abstracto, convirtiéndose en el deseo de ser rico, en el intento de trascender por la cantidad de bienes acumulados. Pero detrás de la posibilidad de poseer todo lo que se desea, o lo que otros han deseado, no se encuentra la respuesta a la búsqueda de realización personal o de autonomía, ni se llena así el vacío existencial que se intentaba cubrir con el relleno de los bienes. Por desgracia, está conclusión solo se alcanza cuando ya se han agotado la vida y las energías en el esfuerzo por acumular riquezas.
La tercera tentación del liderazgo, que constituye el reverso de la primera, consiste en someterse a la voluntad de otro, regirse ciegamente por un modelo o hacerse siervo de un colectivo como forma de llegar a ser alguien. Al abdicar de la propia personalidad y someterse a otro (un colectivo, un ídolo, un partido) se intenta llegar a ser ese otro y absorber todo lo admirable que se encuentra en él.
Los requisitos de iniciación empleados en las sectas, y que se van haciendo cada vez más estrictos, son una muestra de este intento por llegar a ser alguien mediante la identificación con una élite de individuos capaces de entregarse a una persona o a una idea. A su vez, en la cúspide de estos grupos, suele haber un líder convertido, él mismo, en el títere de los deseos difusos de su tribu, haciendo todo lo necesario para mantenerse en el poder. Incluso su anhelada libertad no pasa de ser una ilusión y, como atestigua la historia, el líder más tóxico suele ser alguien que ha decidido sacrificar a otros para no ser sacrificado por él mismo.

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Efectos del miedo en la organización

Esta combinación nefasta de impulsos miméticos y vanidad narcisista, que suscita espirales crecientes de violencia en la que los individuos olvidan la causa inicial de sus contiendas y las convierten en una rivalidad ciega, tiene efectos latentes y perversos en el mundo de las organizaciones. Quienes viven continuamente en el afán por destacar y en la dialéctica de imitar-ser imitados, serán presa fácil de miedos y temores.
Los indicadores de riesgo en la gestión, utilizados en los estudios sobre capacidad directiva y liderazgo, suelen dejar de lado el miedo, desconociendo la gravedad de sus efectos no sólo en el ámbito psicológico, sino incluso en la salud física de quienes lo padecen. Tal como sucede con el estrés, los efectos del miedo no son inmediatos, sino que se van acumulando con el tiempo y el daño puede aparecer meses o años después de una supuesta aclimatación al miedo permanente.
Al no gestionarse, el temor encubierto se somatiza en enfermedades. Entre las afecciones inespecíficas que suelen atribuirse a causas laborales destacan las cardiopatías, las alteraciones gastrointestinales, las alteraciones del sueño y las crisis de pánico; males que, junto a otros semejantes, aquejan cada vez más a los trabajadores y en especial a los que ocupan altos cargos, pues cuanto más elevado sea el nivel jerárquico en la pirámide de la organización, mayores son los niveles de paranoidismo evaluados mediante escalas psicométricas.
Un estudio realizado con más de mil directivos ha permitido determinar que su miedo esencial a perder la posición se manifiesta, recurrentemente, de las siguientes formas:
  • Miedo a mostrar sentimientos que les hagan parecer débiles.
  • Miedo a perder la autoridad o a que se cuestione su liderazgo.
  • Miedo a que los subordinados se burlen de sus debilidades.
  • Miedo a transmitir información y perder la ventaja.
  • Miedo a que se piense que no están capacitados o que no tienen la formación suficiente.
  • Miedo a que sus capacidades no les alcancen para dirigir.
Un directivo presa del miedo tiende a cerrarse en sí mismo, y su continua actitud defensiva se irá transformando en una actitud ofensiva bajo la forma de una paranoia permanente, en la que ya no confía en nadie y siente que todos quieren hacerle daño. Los temores engendrados por el narcisismo llevan al directivo a interpretar cualquier suceso banal como una confabulación en su contra y a asumir, en consecuencia, una actitud agresiva e iracunda.
La sociedad, por su parte, juzga los miedos como una muestra de debilidad interior, y al hacerlo, obliga a quienes los padecen a ocultarlos, especialmente si se trata de un alto directivo, de quien se espera una gran fortaleza y seguridad en sí mismo. Por esta razón, son muchos los directivos que pretenden vencer su miedo huyendo hacia delante, es decir, endureciéndose afectiva y éticamente. Para hacerlo, despersonalizan sus relaciones y se muestran indiferentes hacia los demás, bajo la premisa de que un directivo sensible y humanizado es percibido como un directivo débil. Y en este proceso, caen irremediablemente en una desgarradora y profunda soledad.
La Teoría de la Economía de los Costes de Transacción (TECT), erigida sobre la base del miedo en el otro, asume que hay que prever el riesgo de una acción oportunista de la contraparte y calcularla entre los costes de la transacción, partiendo de la base de que no se puede confiar en todo el mundo. En este modelo, la confianza en los otros deja de ser algo natural, que se da por sentado, para convertirse en el producto de un minucioso cálculo económico en el que la ausencia de confianza se suple con contratos o con controles impuestos de forma jerárquica.
De esta manera, las organizaciones intentan atenuar los comportamientos egoístas de los agentes individuales que buscan satisfacer sus propios intereses. Pero junto a los elevados costos que implica la estructuración de un sistema de controles basado en la desconfianza, el mensaje es perverso, pues indica que sólo los paranoicos sobreviven y pone en entredicho el valor de la confianza. El resultado es paradójico: cuanta más desconfianza exista, menos confiables serán las personas.
El dilema del Supervisor, enunciado por Strickland en 1958, señala cómo la implementación de la vigilancia, monitorización y control por los supervisores implica una desconfianza de estos hacia sus subordinados y, por lo tanto, crea una necesidad percibida de mayor supervisión y control. Al mismo tiempo, la utilización de la vigilancia y el control afecta a la actitud de los subordinados hacia sus supervisores, haciendo que ésta empeore como consecuencia de tales controles. Es el síndrome de la profecía autorrealizada, en el que la presencia visible de una expectativa incita a las personas a actuar en formas que hacen que la expectativa se vuelva cierta.
Al limitar la autonomía con controles impuestos se disminuye la motivación intrínseca de las personas, que trabajan mientras son controladas, pero dejan de trabajar tan pronto como puedan sustraerse de la vigilancia. Una persona que es tratada como si no fuera digna de confianza estará más inclinada a defraudar cuando se le presente la oportunidad y, en esa medida, los sistemas de gestión directiva paranoide sólo conducen a la necesidad de aumentar cada vez más los controles, generando, nuevamente, un círculo vicioso.
Confiar, por el contrario, siempre será más rentable. Quien asume, por defecto, la confianza en sus subordinados siembra las bases para que ésta surja efectivamente y sus expectativas se confirmen. Tan cierto como el adagio “piensa mal y acertarás” lo es aquel otro que dice “piensa bien y acertarás”. Puede ser inevitable que subsistan algunas conductas oportunistas, pero la suma total del valor agregado por la confianza de la gran mayoría rebasará con creces los costes de implementar controles estrictos; y al tiempo que disminuirán los costes de transacción, la productividad de los trabajadores se verá incentivada.

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El lado oscuro del liderazgo

En los años sesenta, Philip Zimbardo y su equipo de investigadores reclutaron a un grupo de voluntarios para desempeñar los roles de guardias y prisioneros en una cárcel ficticia, en un experimento que tuvo que cancelarse antes de cumplirse la primera semana -de las tres que estaban previstas- al haberse vuelto demasiado real para los participantes. Aunque se trataba de jóvenes sanos psicológicamente, los guardias se volvieron sádicos y abusadores y los reclusos desarrollaron una sumisión creciente, que afectaba su autoestima y se manifestaba en malestares psicosomáticos.
Cuenta la Biblia que Lucifer era el ángel favorito de Dios; el más bello, el más querido. Pero su soberbia y ambición lo llevaron a rebelarse contra la autoridad divina y entonces fue condenado a los abismos para dirigir el Infierno. Así se convirtió en la bestia más temible, esa que el imaginario humano denominó Satanás. Zimbardo, con sus estudios, constató que este efecto de degradación es capaz de pervertir a las personas más normales, siempre que se den las circunstancias para ello. La gran mayoría sucumbe ante su lado oscuro cuando se da un ambiente propicio, y no solamente a través de sus acciones, sino también, y con iguales efectos, mediante sus omisiones.
La apatía e indiferencia de millones de personas ante las injusticias y la violencia que presencian en contra de otros, incluso de sus allegados, no deja de alarmar a los psicólogos sociales. Esa in-diferencia, que consiste precisamente en no establecer diferencias, o en la incapacidad de particularizar el sufrimiento concreto, se propaga como un virus social. La mente humana se encarga de percibir a las víctimas como algo abstracto y lejano, mediante un mecanismo de enajenación en el que ellas se hacen distintas y distantes a los propios ojos. Y como los afectados no son nadie en concreto, entonces no hay que implicarse en su ayuda.
Según el psicólogo Leo Festinger, la necesidad de consonancia cognitiva es uno de los reguladores básicos de la motivación y la conducta humanas. En ese sentido, la disonancia ocasionada por la creencia de que se debe ayudar a los otros y por la actitud pasiva e indiferente que impide ejercer esa ayuda, lleva al sujeto a construir una identidad moral o ética distorsionada que acaba por transformarlo. Una de las formas más corrientes en que esto se traduce es en la justificación interna de que las víctimas son responsables de su sufrimiento, pues “algo habrán hecho para merecerlo”. Así sortea el humano esa obligación de prestar ayuda que parece venir en su equipaje genético, pues es evidente que sin la habilidad para cooperar y colaborar entre sí, nuestra especie no habría llegado a sobrevivir.
Pero al asumir una serie de mentiras psicológicas para resolver esta disonancia cognitiva, tan sólo logramos que las víctimas de otros se conviertan también en nuestras propias víctimas. La indiferencia generalizada ante los males ajenos va labrando lentamente una personalidad psicópata, y esa indiferencia inicial cede el paso a una identidad moral pervertida y perversa, que transforma fácilmente la tolerancia hacia el mal en colaboración con el mismo. Cristophe Dejours, psicoanalista francés, habla de “normópatas”, en lugar de psicópatas, para resaltar que su presencia es abundante y que esta patología no alude necesariamente a la bestia asesina y caníbal en que solemos pensar, sino simplemente a un sujeto carente de empatía, absolutamente incapaz de situarse emocionalmente en el lugar del otro.
La indiferencia es, pues, uno de los rasgos más tóxicos y nocivos en el líder. Mirar hacia otro lado, cuando se está en presencia de acciones poco éticas o directamente inmorales, constituye una actitud de anestesiamiento moral que produce una paulatina transformación hacia el lado oscuro. Los directivos dimisionarios, que basan sus acciones en el laissez-faire (dejar hacer), pueden terminar más implicados en las formas de acoso laboral que aquellos que despliegan acciones directamente tiránicas. Muchos asumen ingenuamente que para evitar el mal basta con no contribuir directamente a él, pero no perciben que al poner sus vidas en piloto automático y dejarse llevar por los avatares del destino, aclimatándose a las injusticias que les rodean, irán modificando por completo su forma de ser, sus actitudes, sus creencias y hasta sus propios valores.
Existen muchos entornos laborales capaces de despertar estos procesos de conversión de personas normales y buenas en seres dominantes y perversos. De manera creciente, estos ambientes se han tornado tan tóxicos psicosocialmente que se asemejan al estado de naturaleza descrito por Hobbes, donde la guerra de todos contra todos es continua. En un escenario así, no es de extrañar que los trabajadores caigan en el agotamiento emocional, en actitudes de desapego, en un sentimiento persistente de escasa o nula realización profesional o que desarrollen actitudes depresivas o conductas adictivas (alcohol o drogas). De acuerdo con el Informe Cisneros VI, del año 2006, seis de cada cien mandos intermedios y cuatro de cada cien directivos superiores en España se encuentran quemados, técnicamente hablando. Y en sectores como el financiero, la consultoría o las administraciones públicas, esa tasa alcanza a uno de cada cuatro.
Todas estas formas de indiferencia y malestar sólo pueden verse atajadas por la presencia de un defensor que, con el ejemplo de su comportamiento solidario, de apoyo y defensa a las víctimas y los sufrientes, proporcione un modelo mimético que mueva a otros a hacer lo mismo. Un individuo así puede romper el mecanismo victimario descrito al ofrecer a los demás un modelo para solidarizarse con los otros y, de esta forma, pondrá en marcha una reacción en cadena donde la empatía reemplace a la indiferencia. Sin embargo, debe saber hacerlo, pues los defensores asumen siempre el riesgo de ser sacrificados junto con las víctimas a quienes defienden, al ser asociados con estos últimos y recibir en carne propia la potencial energía destructiva del proceso mimético.

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Conclusión

Si la violencia tiene su origen en la inercia del comportamiento mimético del que no somos conscientes, para romper con la espiral creciente de agresiones es necesario construir una nueva cosmovisión que atienda a los procesos que regulan las relaciones humanas y que nos dirigen, sin que lo notemos, hacia la hecatombe. Se requiere, pues, mayor atención y conciencia; una metanoia, que significa una especie de cambio fundamental o conversión interna. Esta sigue seis pasos:
  1. Reconocer que somos miméticos, somos el deseo del otro. Más que individuos, somos una suerte de interviduos.
  2. Reconocer nuestro resentimiento y envidia hacia el modelo. Dejar de asumir el resentimiento como una simple reacción natural al presunto odio previo del otro: así esquivaremos la profecía autorrealizada, según la cual el otro, al percibir nuestro odio hacia él, se comportará de forma coherente y dará fundamento a nuestros temores.
  3. Reconocer nuestra participación en el mecanismo social del chivo expiatorio. Las víctimas de un proceso de mímesis suelen ser individuos inocentes sobre los cuales alguien ha querido descargar la culpa de todos los males. Y aunque el señalamiento de un culpable y la participación en su linchamiento colectivo se dan de forma sutil e inconsciente, es indispensable reconocer nuestra participación en los procesos de sacrificio que se dan en la familia, la pareja, los amigos, el trabajo y demás instancias de convivencia.
  4. Reconocer la inocencia de todos los chivos expiatorios. Ello, mediante una actitud continua de tolerancia, aceptación y comprensión, que nos haga capaces de confiar en los demás y ubicarnos a favor de ellos, por defecto.
  5. Reconocer nuestra propia indiferencia como una forma de participación activa en la violencia. El mayor sufrimiento de una víctima es el dolor moral que le genera el verse desasistida, abandonada o aislada por parte de todos los que le rodean, que han decidido mirar para otro lado. Es necesario poner rostro y nombre a la víctima, verla como alguien cercano a quien se puede y se quiere asistir. Dejar de ver al que sufre como el culpable de sus males para verse a uno mismo como el responsable de los mismos –pasar de la indiferencia a la solidaridad– es un ejercicio práctico, más que teórico, y afectivo, más que intelectual.
  6. Reconocer que quienes son violentos, son víctimas de un proceso de mímesis colectiva que afecta su percepción. En última instancia, los victimarios no son más que víctimas que, en alguna instancia, participan en el drama de la violencia sin saber que lo hacen. Por ello merecen nuestro perdón y compasión y, para romper la espiral infinita del ojo por ojo, conviene buscar la forma de acercarnos a nuestros antagonistas.


Fin del resumen ejecutivo
Biografía del autor
Iñaki Piñuel y Zabala, profesor titular de recursos humanos en la Universidad de Alcalá, ha desarrollado su carrera profesional en el sector de la consultoría organizativa y de recursos humanos, y se ha especializado en la formación de directivos. Autor del primer libro en español sobre mobbing, ha sido también director de recursos humanos de varias compañías del sector de las altas tecnologías.
Con una carrera docente considerable, su formación incluye el título de psicólogo del trabajo y de la organización por la Universidad Complutense de Madrid y un Executive Master in Business Administration por el Instituto de Empresa de Madrid.
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