Liderazgo contextual
Resumen del libro

Liderazgo contextual

por Russell E. Palmer

Cómo aplicar distintos estilos de liderazgo según el contexto en el que se desarrolla una empresa

Introducción

 

El presente libro aborda un aspecto del liderazgo que los líderes, o los aspirantes a serlo, no deben pasar por alto: el contexto.
Los principios de liderazgo pueden ser eficaces en una gran variedad de situaciones si se aplican de manera distinta y en función de las circunstancias. Tanto si lideramos una gran corporación con miles de empleados como si gestionamos una ONG de unos cuantos voluntarios, nuestro éxito dependerá no sólo de poseer unas nociones sólidas de lo que significa liderar, sino también del contexto en que estas se aplican. En resumen, comprender el contexto es lo que nos permite ejecutar de manera efectiva.
Los principios de liderazgo descritos en este libro son válidos para una gran variedad de organizaciones, desde fábricas, empresas de alta tecnología y fundaciones hasta fundaciones artísticas, gobiernos, ejércitos, sociedades colectivas, empresas de servicios, instituciones financieras, educativas y otras. También se nos presentan varios contextos en los que estas organizaciones operan y los estilos de liderazgo que mejor funcionan en ellos.

 


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Los principios básicos de un buen liderazgo

Independientemente de la organización que le haya tocado liderar, un buen líder debe dominar y poner en práctica los siguientes principios:
  • Dar muestra todo el tiempo de su integridad personal, que es el fundamento de su liderazgo. Sus seguidores necesitan creer que el líder es siempre justo, tanto en lo público como en lo privado.
  • No olvidar que los principios de liderazgo son siempre los mismos, pero que su aplicación es distinta en diferentes contextos.
  • En tiempos normales, aprovechar las oportunidades más maduras para el cambio en lugar de centrarse en las áreas que más se le resisten.
  • En tiempos de crisis, saber adoptar decisiones difíciles, aun sin consenso o sin explicaciones, para evitar los peligros que se ciernen sobre la organización.
  • Liberar el potencial humano de sus seguidores, que debe ser el fin último del líder. Esto no les beneficia sólo a ellos, sino también a la organización en su conjunto.
  • En el mercado global de hoy, fomentar la innovación en todos los niveles de la organización, lo cual significa prestar oídos a los empleados y darles la libertad de experimentar, equivocarse y buscar nuevos productos y servicios que puedan competir en un paisaje competitivo en permanente cambio.
  • Movilizar a los seguidores descubriendo cuáles son sus metas, deseos y necesidades. Hacerles saber que la intención es ayudarles a realizarlos. Al mismo tiempo, y para alcanzar los objetivos de la organización, alinearlos con las metas individuales de sus seguidores en un plan estratégico.
  • Tener una buena capacidad de juicio. Es el atributo más importante y esencial de un líder. Aunque se trate de algo innato que no puede aprenderse, sí es posible madurarlo con la experiencia.
  • Infundir confianza entre sus seguidores. Igual que los maestros a sus alumnos, los lideres deben saber transmitir sus altas expectativas a sus seguidores para que estos puedan desarrollar la seguridad de que van a cumplirlas.
  • Dedicar toda la atención posible a la planificación y ejecución de los sistemas de remuneración adecuados para motivar mejor a sus seguidores.
  • No alejar demasiado sus pensamientos del conocimiento de sus seguidores. Es importante que éstos comprendan sus metas para poder seguirlas.
  • Mantener la comunicación, requisito fundamental para una organización efectiva. Los líderes deben saber comunicar con precisión sus objetivos a todos los miembros del grupo.
  • Un líder es el símbolo de la organización y, por tanto, se encuentra en un plano diferente a los demás. Debe ser consciente de qué es lo apropiado y lo inapropiado en su comportamiento.
  • El liderazgo es el principal elemento diferenciador de una organización. Las fórmulas, el marketing, las herramientas de gestión empresarial más modernas -como Seis Sigma- son importantes, pero, en definitiva, lo que separa a las organizaciones que triunfan de las que fracasan es el liderazgo.
Inevitablemente, todos estos principios se verán en mayor o menor medida influidos por el contexto en el que son aplicados.

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Los contextos de liderazgo

Uno de los mayores errores que puede cometer un líder es no comprender que aquello que funciona en su propia organización puede no hacerlo en otros contextos que forman parte de sus responsabilidades más amplias. Hay líderes que, tras haber triunfado en unas organizaciones, fracasan en otras, aunque sean similares. El estilo de liderazgo que ha dado buenos resultados en una organización puede ser inadecuado en otra. Reconocer esta realidad ayuda a los líderes a cambiar de estilo cuando se encuentren en un marco nuevo.
Existen, por tanto, diferentes contextos en los que el liderazgo se ejerce, y cada uno de ellos requiere una actitud diferente hacia ese liderazgo. A continuación se describen los más relacionados con el mundo empresarial.
El contexto de las organizaciones verticales. En este tipo de organizaciones los líderes detentan un poder enorme. La autoridad se distribuye de arriba abajo y la organización adolece de dinamismo. Los sectores en los que predomina este estilo de liderazgo son el automovilístico, el del transporte aéreo, la defensa o el de la construcción.
En la economía global de hoy, tan marcada por tendencias como la subcontratación y la externalización, las organizaciones verticales parecen vestigios del antiguo complejo industrial-militar y su estilo de liderazgo es muy burocrático. Frente a ello, en la mayoría de las organizaciones actuales las jerarquías desaparecen; la persuasión y no el mando es la forma dominante de comunicación. La autoridad es ambigua: se ejerce lateralmente y no de arriba abajo.
Por el contrario, las organizaciones verticales están encabezadas por un líder fuerte. El liderazgo fuerte o la estructura vertical de la organización no son perniciosos en sí mismos, pero a menudo se corre el riesgo de perder el contacto con la realidad y que los resultados se resientan. Para evitarlo, lo más importante es que su líder delegue la autoridad a través de la organización, de forma que cada ejecutivo pueda tomar decisiones, asumir riesgos moderados y no temer al fracaso; buscar información fuera y mantener discusiones abiertas con sus subordinados en las cuales nadie tema las consecuencias de expresar su opinión.
Muchas de estas grandes corporaciones industriales contratan a ex-mandos militares como ejecutivos. Robert L. Nardelli, ex-director general de la compañía Home Depot, lo hizo al descubrir el potencial de los jóvenes mandos militares cuando era responsable del negocio de transporte en General Electric. Nardelli se dio cuenta de que estos oficiales poseían muchas de las capacidades básicas de liderazgo, tras haberse enfrentado a la difícil tarea de liderar y motivar a los soldados en situaciones de combate.
Al dejar General Electric y entrar en Home Depot, en 2004, Bob Nardelli contrató a unos 340 mandos militares, en el marco de su programa de liderazgo para las tiendas. La compañía sometió a estos oficiales a un curso de formación en liderazgo de dos años de duración, para luego encargarles la gestión de sus tiendas, algunas de las cuales eran tan grandes que obtenían beneficios superiores a los 40 millones de dólares y contaban con más de 150 empleados.
Tony Kobayashi, presidente de la junta de Fuji Xerox, es la prueba de cómo el liderazgo vertical puede resultar una potente herramienta cuando se usa de manera correcta. Fuji Xerox fue fundada en 1962 como una sociedad conjunta de las dos compañías originales, una japonesa y otra norteamericana. Tras un buen desarrollo inicial, la compañía tuvo que enfrentarse a una competencia cada vez más agresiva, tratando de mejorar la evaluación del mercado y de los resultados que en él obtenía mediante la introducción de la Gestión de la Calidad Total (TQM, por sus siglas en inglés), una técnica centrada en los datos objetivos y la fijación de prioridades racionales en la toma de decisiones.
En ese contexto, el tema del liderazgo no tardó en convertirse en uno de los más perentorios. A pesar de la TQM, existía bastante inercia entre los ejecutivos medios, debido principalmente a que la mayoría de ellos interpretaba los datos a su manera y no tomaba en serio dicha técnica.
Consciente de esta situación, Kobayashi intentó convencerles de que la TQM no era tan sólo un paso más hacia una mejora racional del proceso de gestión, sino la única posibilidad de supervivencia para la compañía. A la par con las iniciativas de la gestión de calidad, se volcó en explicar a los empleados de todos los niveles cómo la compañía corría el riesgo de desaparecer si no recuperaba la iniciativa en la calidad de los productos. Al crear con ello un clima de temor, basado en los cambios reales que se habían producido en el paisaje competitivo, Kobayashi consiguió alinear las metas de sus empleados con las de su organización. Como resultado, Fuji Xerox superó la crisis y emergió como una organización más sólida.
A menudo, es preciso que el peligro se haga presente para desencadenar un cambio real y rápido. Su sensación crea un ambiente en el cual las transformaciones son posibles y necesarias.
Aunque el liderazgo vertical tiene un estilo simple y directo, suele ser más propenso a los problemas que otras variantes de liderazgo más colectivas. Su mayor peligro es que, en un período de tiempo prolongado y en su forma más autocrática, los directores de empresas llegan a permitir que su ego les ciegue, ya que todos los que les rodean les aseguran que su trabajo es maravilloso o, simplemente, que son genios. Dado que no están acostumbrados a escuchar “no”, estos directivos empiezan a creer que conocen todas las respuestas, desde las que necesita su empresa hasta las que aclaran el calentamiento global o las relaciones internacionales.
Las organizaciones con liderazgo vertical a menudo crean culturas corporativas endogámicas y puestos de mando con demasiadas atribuciones de poder. Las personas que los ocupan suelen tener una remuneración mucho más alta que los ejecutivos medios, responsables de las operaciones cotidianas en las divisiones. En estas organizaciones tan centralizadas (el ejemplo más claro es el de la industria automovilística norteamericana, que ya no controla ni siquiera el 50% de su propio mercado nacional), la innovación y la capacidad de moverse rápidamente están inhibidas; ello se debe a que la información y las nuevas ideas pasan por un filtro muy estrecho, el de los altos ejecutivos y el director general.
Finalmente, los líderes verticales son propensos a desconocer el momento en que deben irse. Creer que conocen todas las respuestas les hace permanecer en el puesto mucho tiempo después de haber dejado de ser efectivos, todo ello a costa del rendimiento de sus organizaciones.
El contexto de las sociedades colectivas. Las sociedades colectivas son el tipo de organización más difícil de liderar, dado que en ellas se encuentran numerosos individuos nominalmente iguales al líder principal. Las sociedades legales, contables, de consultoría, de finanzas, de medicina o de otros grupos de profesionales con conocimiento, y que esperan jugar un papel importante en determinar la dirección de la empresa, son ejemplos de estas organizaciones. A menudo, dichos profesionales son muy demandados y pueden irse con facilidad a otra organización si la suya deja de contentarles. Esta situación requiere del líder principal mucha habilidad diplomática.
El medio más importante para obtener el apoyo y la implicación del resto de los socios en el proceso de cambio es la comunicación. En la práctica, esto significa que el líder principal debe empezar por escuchar a sus socios y por definir el plan estratégico tomando en consideración las ideas que éstos aportan. Una vez trazado el plan, hay que trabajar con aquellos socios capaces de ayudar a ejecutarlo y reemplazar a los que no pueden contribuir. La comunicación y la medición del progreso del plan deben ser continuas. A través de todo ello, el líder ha de establecer y mantener su posición de integridad. Es importante que los socios vean que él es una persona que dice lo que piensa y piensa lo que dice.
La compañía Touche Ross, una de las empresas de consultoría más importantes del mundo, ilustra cómo aplicar con éxito algunos principios de liderazgo específicos en el contexto organizacional donde hay que liderar a los socios.
En 1972, Russell E. Palmer fue elegido “socio ejecutivo” (director general), con tan sólo 37 años, de una compañía con más de 300 oficinas en 50 países del mundo. Cada una de ellas era independiente desde el punto de vista financiero y contaba con su propia junta directiva. Los beneficios no se compartían y no había vínculos financieros entre las sucursales de distintos países. No obstante, existía un comité ejecutivo internacional, compuesto por varios países, y un órgano de gobierno internacional que incluía al conjunto de todos ellos. Del socio ejecutivo no sólo se esperaba que liderara en este contexto, sino que también debía someterse a una reelección cada año, por voto secreto de los socios norteamericanos, y del comité ejecutivo internacional.
Poco después de asumir sus responsabilidades, Palmer se enfrentaría a una crisis que amenazó la propia supervivencia de su empresa: en un caso contra uno de sus clientes, Equity Funding, el jurado se había pronunciado en contra de Touche Ross y la compañía estaba obligada a pagar una deuda de 90 millones de dólares, cuando su valor neto no superaba el de 50 millones. El desafío de Palmer no podía ser mayor.
Partiendo de la base de que la clave para liderar a los socios es la comunicación y la integridad personal del líder, lo primero que hizo Palmer fue supervisar la edición de una serie de hojas informativas para distribuir entre los socios en las que se detallaba lo que sucedía en la compañía, los problemas y las nuevas ideas. Se trataba de que todos ellos estuvieran al tanto de los temas más relevantes. Esta comunicación le permitió a Palmer generar confianza entre sus socios y reforzar su integridad como líder.
En los primeros meses de su mandato, Palmer definió una misión para Touche Ross: ser “los mejores” entre las compañías mundiales de servicios profesionales y ser “una empresa” o trabajar como un equipo unido a nivel mundial.
Para cumplir esta misión, la empresa necesitaba disponer de las personas adecuadas en cada puesto. Sin embargo, conseguirlo resultó difícil al principio, ya que en aquel momento Touche Ross se asemejaba más a una coalición de feudos como resultado de más de 50 fusiones previas. Era evidente que se necesitaba mayor unidad para poder competir mejor y desarrollar una estrategia para conseguirlo.
Una vez formulados la misión y los objetivos comunes de la empresa, era preciso encontrar la mejor manera de motivar a las personas para que los convirtieran en realidad. Conseguirlo entre los socios fue complicado, pero la compañía lo hizo mediante la gestión del sistema de remuneración del que disponía. En EEUU, por ejemplo, este sistema estaba directamente relacionado con los beneficios, el crecimiento, la calidad, las personas, la interacción con el mundo exterior y las contribuciones a la empresa, independientemente del puesto que uno ocupara. Este sistema de remuneración fue ajustándose en función de los objetivos a corto plazo, que iban modificándose año tras año. No obstante, el principal objetivo a largo plazo no se alteraba, ni tampoco decrecía su importancia para el sistema de remuneración: llegar a ocupar un puesto medio entre las ocho mejores consultorías del mundo.
Siendo todavía pequeña en comparación a su competencia, aunque muy ambiciosa, Touche Ross tenía que ser innovadora. A principios de los años 70, las empresas de servicios profesionales no se publicitaban demasiado e, incluso, existía la prohibición de hacerlo. No obstante, cuando un día Apple le pidió a Palmer que apareciera en uno de sus anuncios, éste no dudó en aceptar. El anuncio estaría presente durante seis meses en las principales revistas de negocios, la televisión y otros medios de comunicación, e iba a causar consternación entre los líderes de otras grandes empresas. Hoy, sin embargo, todas las empresas de auditoría y consultoría se anuncian con frecuencia.
Al final, tras 10 años de mandato de Palmer, Touche Ross contaba con más de 400 oficinas en 90 países del mundo y se había consolidado como miembro legítimo del grupo de las ocho primeras.
El contexto de las organizaciones en crisis: convertir el peligro en oportunidad. Con independencia del contexto organizacional en el que a uno le toca liderar, es inevitable que antes o después tenga que enfrentarse a una crisis. Cuando esto ocurre, un líder debe encargarse personalmente de su gestión, independientemente de cuál sea su estilo de liderazgo preferido. La gestión de una crisis requiere una acción rápida y decisiva que sólo un líder puede proporcionar.
Durante una crisis, el liderazgo se vuelve muy escueto. Los líderes disponen de poco tiempo para pensar y discutir sobre sus decisiones. Necesitan tomar las riendas de su organización en persona y comportarse como lo hacen los líderes de las organizaciones verticales. No hay tiempo para la toma de decisiones colectiva ni la delegación, ya que lo que requiere la situación es una ejecución rápida.
El caso clásico del líder de una gran organización que sabe gestionar una crisis de manera efectiva es el de James Burke, ex-Director General de Johnson & Johnson. En 1982, siete personas murieron envenenadas por Tylenol, un medicamento contaminado con cianuro por la mano de un saboteador. Burke actuó enseguida y con determinación. No intentó gestionar la crisis desde lejos o teléfono en mano, sino que se fue directamente al lugar del suceso para intentar comprender de primera mano lo que había ocurrido. Acto seguido, dio la cara y empezó a dar conferencias de prensa y entrevistas en televisión con el fin de comunicar a la opinión pública que su compañía estaba haciendo todo lo posible para retirar de las estanterías el peligro potencial. La decisión de sacar rápidamente el medicamento del mercado le costaría caro a Johnson & Johnson, pero su líder comprendió que lo que se jugaba entonces era la confianza del consumidor en el resto de sus productos. Como resultado de su atención directa y de la capacidad de centrarse en la situación, la compañía salió de la crisis con su reputación intacta o incluso mejorada. Aquellos que vaticinaban la desaparición de la marca Tylenol se equivocaron y, una vez pasada la crisis, Johnson & Johnson se recuperó y aumentó sus ventas.
La crisis de Tylenol irrumpió inesperadamente, pero hay otras que se incuban durante largo tiempo y cuando surgen, colocan a las organizaciones en una situación extrema en la que la propia supervivencia está amenazada. Xerox, por ejemplo, que sigue siendo sinónimo de la fotocopia y uno de los nombres de marca más conocidos en el mundo de los negocios, emprendió en los años 90 una de sus mayores iniciativas para entrar en el mundo digital. Tras un periodo inicial de euforia, a finales de la década su situación empezó a malograrse. En el año 2000, la empresa se encontraba en un verdadero estado de sitio y su propia capacidad de sobrevivir fue cuestionada desde todas partes. Xerox se quedaba sin liquidez, se hablaba de que anunciaría pronto su bancarrota, las acciones caían y el cambio de director general no salvaba la situación, hasta que se produjo el nombramiento de Anne M. Mulcahy.
La terapia de choque que anunció la nueva directora incluía medidas tales como un millón de dólares de reducción de costes o la obtención de entre 2 y 4 millones de liquidez por la venta de activos. Xerox tuvo que vender sus plantas en China y parte de sus acciones de Fuji Xerox, una empresa conjunta ubicada en Japón que abastecía a gran parte del mercado asiático.
Un factor que ayudó muchísimo a Mulcahy en aquel entonces fue la credibilidad de la que gozaba como líder dentro de Xerox. La nueva directora había empezado su carrera profesional en la empresa y consiguió abrirse camino por su propio esfuerzo hasta la cima de la misma. Tras convertirse en presidenta, prestó toda la atención a lo que tenían que decirle los clientes, los empleados y otras partes interesadas en la organización. De ellos escuchó, por ejemplo, que Xerox se estaba descentrando y que entraba en proyectos elegidos al azar y no en aquellos que eran rentables. Al mismo tiempo, a Mulcahy le tocó negociar con casi 60 bancos para renovar el crédito de su compañía. Si estas negociaciones fracasaban, Xerox tendría que declararse en bancarrota. Afortunadamente, la directora logró convencer a todos los directores, menos a dos que se resistían a cambiar su desfavorable opinión respecto al futuro de Xerox. Consciente de que había chocado contra un muro, Anne Mulcahy se dirigió a Sandford Weill, presidente de Citigroup y la persona más influyente en el sector bancario, para explicarle su situación. Fue finalmente la intercesión de Weill ante los dos directivos lo que consiguió el préstamo para la compañía.
A pesar de la necesidad de un recorte drástico del gasto, Mulcahy se ocupó de que esta medida no afectase a la investigación y desarrollo, una rama de actividad vital para lanzar nuevos productos al mercado y alcanzar el crecimiento a largo plazo. En esto la directora no se equivocó: en la medida en que el rendimiento de la compañía mejoraba, los proyectos de investigación y desarrollo en marcha le ayudaron a crear nuevos productos, que contribuyeron tanto al aumento de las ventas como al beneficio neto.
Cuando se ve dirigida por un líder excelente como Anne Mulcahy, una organización en crisis puede experimentar cambios positivos que perduran incluso una vez superada esta. Una crisis en su cénit no es sólo motivo de superación para una organización, sino también una oportunidad de mejorar su estructura y redefinir sus prioridades, tal y como ilustra la historia de Xerox.
Tal vez el mayor peligro que surge ante tener que liderar en tiempos de crisis es no reconocer ese momento crítico a tiempo. Hoy en día, los fabricantes de automóviles norteamericanos son el principal ejemplo de quien no ha sabido hacerlo en el momento preciso. Ya en una época tan temprana como la década de los años 70, y todavía más en los 80, estaba claro que los fabricantes extranjeros, japoneses principalmente, estaban cautivando al consumidor joven estadounidense con sus coches pequeños, de bajo consumo y asequibles. Las compañías norteamericanas no creían que pudieran obtener beneficios de coches pequeños y baratos, hasta que Toyota demostró que sí era posible, llevándose la cuota de mercado de unos y empujando a otros hacia la bancarrota.
El contexto de las organizaciones cuya cultura necesita una transformación. Una de las principales tareas del liderazgo es encabezar el cambio en una organización, especialmente cuando ésta se encuentra debilitada por la negligencia, unas prioridades deficientes o por la incapacidad de responder a las condiciones de un mercado cambiante.
El éxito para realizar los cambios necesarios en una organización depende de su líder y, dado que se trata de una tarea ardua, éste no debe olvidar que el fracaso y la adversidad son los ingredientes fundamentales de cualquier éxito, y en ellos hay que ver nada más que paradas en el camino que conduce hacia la culminación de la meta. Por esta razón, la tenacidad y la fuerza de carácter son los atributos imprescindibles para una persona que se enfrenta al liderazgo del cambio.
En última instancia, el éxito de un cambio transformacional en una organización dependerá de la visión que tenga su líder para el desarrollo de un plan estratégico. Este proceso de desarrollo del plan estratégico, en su esbozo más simple, comprende una serie de pasos fundamentales: saber escuchar; formular el plan estratégico; asegurarse de contar con el equipo adecuado para su implementación; comunicar constantemente su contenido para que todos los miembros de la organización tengan una idea clara sobre el mismo; alinear las metas individuales de los empleados con los objetivos del plan estratégico; medir los resultados frente al plan; modificarlo si las circunstancias lo exigen; eliminar los obstáculos relacionados con la inercia organizacional (aquellos ejecutivos que no aceptan el plan o buscan excusas por no haber cumplido sus objetivos) y celebrar cada nuevo éxito premiando a los que más se han esforzado.
Uno de los líderes que ha demostrado sus dotes de liderazgo a la hora de llevar a cabo un cambio transformacional en su organización, según algunas de las pautas del mencionado plan estratégico, es Gordon Bethune, director general de Continental Airlines. En 1994, año de su toma de posesión, la mencionada aerolínea sufría todos los problemas imaginables que puede tener una empresa de este sector. Por ejemplo, según las medidas de calidad como “un retraso menor de 15 minutos sobre la hora programada” o el “número de equipajes perdidos”, Continental Airlines era la peor de las 10 mayores compañías y recibía hasta tres veces más reclamaciones que el promedio en el sector.
La principal razón para una puntuación tan deficiente era la política de reducción de costes que había aplicado el anterior equipo directivo. Sus gastos llegaron a minimizarse tanto que ya no era posible mantener la eficiencia de las operaciones y el negocio empezaba a decaer progresivamente.
Bethune era consciente de que lo más importante para la recuperación de la compañía era tratar de eliminar la causa y no los síntomas de su bajo rendimiento. También sabía que el éxito de sus iniciativas dependería en gran medida de si era capaz o no de articular una estrategia clara y convincente para sus empleados.
Así, Bethune concibió un plan estratégico que constaba de cuatro puntos:
  • Volar para ganar. Una estrategia de mercado efectiva supondría una elección de destino y una fijación de precios adecuadas. La idea era competir sólo donde se pudiera ganar.
  • Financiar el futuro. La estrategia financiera era importante para conseguir el capital y la liquidez necesarios para el funcionamiento de las operaciones de la compañía.
  • Recuperar la confianza del consumidor. La prioridad número uno de la aerolínea sería la puntualidad de sus vuelos, ya que de ella dependía la confianza de los consumidores.
  • Trabajar juntos. La estrategia del personal era la más importante, ya que sin su alineación con los objetivos del plan, las tres estrategias anteriores no funcionarían óptimamente.
De los cuatro elementos que componían el plan estratégico, el último era la clave para transformar la cultura organizacional. Los 40.000 empleados de la compañía deberían encaminarse todos en la misma dirección. Sin embargo, tras haber sido víctimas de los experimentos de los varios directores generales que se habían sucedido unos a otros, y sin resultados visibles, los empleados se mostraban desanimados y hasta cínicos frente a un nuevo plan estratégico.
Para motivarles y demostrar que les apreciaba, Bethune desarrolló un plan muy simple. Anunció que cada vez que Continental Airlines consiguiera estar entre las cinco principales aerolíneas del país en cuanto a puntualidad, todos los empleados recibirían una paga extra. La cuantificación de la cantidad que recibirían se hizo sobre la base de un cálculo sencillo: dado que los retrasos costaban a la compañía unos 5 millones de dólares al mes, Bethune decidió que la mitad de dicha cantidad iría a parar a los bolsillos de los empleados, es decir, unos 65 dólares por persona. Aunque se trataba de una cantidad pequeña, su valor simbólico era enorme: significaba que la compañía reconocía el esfuerzo de sus empleados y estaba dispuesta a premiarlo.
Gordon Bethune también lanzó un plan de participación en las ganancias, según el cual el 20% de los ingresos anteriores a los impuestos serían para los empleados. El director general comprendió astutamente que, incluso si el vuelo llegaba a tiempo, los empleados preferían servir en un avión medio vacío, pues eso suponía menos trabajo para ellos. Sin embargo, si participaban en las ganancias, se preocuparían más de llenar de pasajeros cada avión. Según sus propias palabras, “los empleados ganan cuando los clientes ganan. Como resultado, todos los empleados sabían que estaban en la misma situación que los clientes. Cuando ganaba uno, ganaban todos. Nos comportamos como un equipo. Luchamos contra la competencia y no contra nosotros mismos. Todos los 40.000 nos encaminábamos en la misma dirección”.
El plan dio sus frutos y, en julio de 1995, Continental Airlines anunció sus mayores beneficios trimestrales de la historia, hasta terminar el año con unos 225 millones de dólares de beneficios, los mayores en sus seis décadas de historia.
Cuando se intenta llevar a cabo un cambio transformacional en las organizaciones, como el de Continental Airlines, hay que cuidarse sobremanera de no provocar el desequilibrio entre los objetivos a corto y a largo plazo. Los líderes que sólo persiguen buenos beneficios trimestrales, sin preocuparse de desarrollar el mejor potencial de su organización a largo plazo, pueden encontrarse con desagradables sorpresas. Estos beneficios a corto plazo pueden ocultar el hecho de que no haber creado valor a largo plazo, tal como el crecimiento, los nuevos productos, la investigación o la formación del personal, y la organización se arriesga así a convertirse en una cáscara vacía.

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Conclusión

No cabe duda de que la comprensión del contexto en el que uno ejerce de líder es la condición fundamental de un liderazgo efectivo. Sin embargo, esto no es suficiente si no va acompañado de la capacidad de motivar a los miembros de equipos y a los empleados en ese contexto determinado.
Esta capacidad es, según John Gardner, autor de varios libros sobre el tema, el atributo más importante del líder o “el núcleo del liderazgo”. Los líderes efectivos no sólo motivan a sus seguidores, sino que les infunden confianza y les inspiran para que se conviertan ellos mismos en líderes.
Hoy en día, cuando la movilidad laboral es un hecho cada vez más frecuente, las personas se sienten menos identificadas con las organizaciones, pues éstas pueden desaparecer en cualquier proceso de fusión o adquisición. Las organizaciones son mucho mayores que en el pasado y la pérdida de identidad y alienación son muy grandes entre los empleados. Es más difícil, aunque no imposible, utilizar incentivos no racionales para motivarlos.
Según Marcus Buckingham, autor de numerosos textos sobre los incentivos no racionales, “los malos directivos juegan a las damas, mientras que los buenos juegan al ajedrez”. Un buen líder debe identificar las características únicas de cada empleado y traducirlas en un rendimiento mejorado.
Saber comprender los deseos y necesidades de los individuos puede extenderse a grupos enteros de individuos en manos de líderes sabios con la suficiente intuición y empatía. Estos líderes pueden utilizar incentivos no racionales para fomentar todo tipo de comportamientos positivos en los grupos que abanderan. Ello puede concretarse en invitar al empleado del mes a cenar con el presidente, publicar una reseña sobre él en la revista corporativa u ofrecerle la posibilidad de obtener distintos premios.
La capacidad que tiene un líder para motivar e inspirar confianza también depende de la claridad de su discurso. Ésta es el antídoto contra la ansiedad y el miedo al futuro, grandes causantes de desmotivación. Rudolph Giuliani, ex-alcalde de Nueva York, ofreció un buen ejemplo de liderazgo efectivo a través de la claridad cuando asumió el puesto en 1993. Aunque la cantidad de problemas que en ese momento asolaba a la metrópolis era incontable, Giuliani decidió centrarse en unos cuantos objetivos claros y específicos: reducir el crimen, mejorar la calidad de vida de los residentes, acabar con los limpiacristales de los semáforos, limpiar el suburbano de graffiti y mantener a raya a los vándalos. Al fijarse estos objetivos tangibles, y después culminarlos, Giuliani logró granjearse la confianza de los residentes y el respeto de sus empleados. Ello le sirvió luego para superar con éxito desafíos aún mayores, como las elevadas tasas de crimen.
Uno de los mayores beneficios de la motivación efectiva de los empleados es la retención de los mejores de ellos. Según Buckingham, las empresas no sólo compiten para vender los productos y servicios, sino también para contratar a los mejores empleados en los mercados más competitivos. Aunque los departamentos de recursos humanos se han centrado tradicionalmente en desarrollar atractivas ofertas económicas para contratar y retener a los más válidos, esto ya no resulta suficiente. Los incentivos no racionales son iguales o aún más importantes. Con las actitudes actuales, centradas en los números y la medición de resultados, a menudo se pierde de vista la gran ventaja que supone tener en la organización a unos miembros que disfrutan de su trabajo, creen en lo que hacen y lo llevan a cabo en un ambiente de integridad, liderazgo y cultura con la que se sienten identificados. 

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Fin del resumen ejecutivo
Biografía del autor
Russell E. Palmer es Presidente y Director General de The Palmer Group, una empresa de inversiones corporativas. Palmer ocupó durante varios años el puesto de Decano de la Wharton School. Ha sido una persona fundamental para atraer a más de 100 nuevos miembros a la facultad, diseñar un nuevo programa, crear instalaciones de educación para ejecutivos y recaudar más de 125 millones de dólares.
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