Las reglas del Management
Resumen del libro

Las reglas del Management

por Richard Templar

Una relación de normas básicas para triunfar como directivo

Introducción

 

La dirección es algo para lo que pocos estamos preparados y, sin embargo, en algún momento de nuestra vida todos tenemos que llevar a cabo. De un director se espera que sea muchas cosas: un líder, un innovador, un motivador dinámico, un juez duro pero justo, un protector, un salvador y un santo. Y, además, se espera asimismo que realice su trabajo.
Afortunadamente, existen algunas pistas y consejos que pueden ayudar a un directivo a mantenerse a flote ante todos estos retos e, incluso, triunfar ejerciendo su función. Son las reglas del management. Muchas de ellas pueden parecer obvias, pero lo que no es tan obvio es si las respetamos o no.
A todos nos dirigen de una u otra forma y todos tenemos que llevar a cabo el trabajo de dirigir. Por eso, cualquier consejo que nos haga la vida más sencilla es un regalo. Las sencillas reglas del management nos ayudan en ese empeño. No están fuera de nuestro alcance y no son complejas. Si pensamos en cada una de ellas cuidadosamente y las llevamos a la práctica sin fallos, nos sorprenderemos de la diferencia que pueden suponer en nuestro trabajo y en nuestra vida.

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Las reglas para dirigir el equipo

El auténtico papel del directivo, más que dirigir a personas, es dirigir procesos. Las personas se pueden dirigir a sí mismas si se les deja. Los líderes deben concentrarse en su verdadero trabajo, esto es, dirigir la estrategia. Incluso si un día todo el personal fuera sustituido por máquinas, la necesidad de una buena estrategia para poder dirigir todo el proceso persistiría.
El buen directivo gestiona el cambio, el proceso, la estrategia, el progreso y la cuenta de resultados. Para todo esto es probable que necesite a su personal, pero también puede que no. No debe ignorar a las personas, pero sí cederles la facultad de autodirigirse tanto como sea posible.
Implicar emocionalmente. Dirigimos a personas a las que se les paga por realizar un trabajo. Pero si “solamente es un trabajo” para ellas, nunca conseguiremos que den lo mejor de sí mismas. Si vienen al trabajo mirando el reloj a la hora de entrada y de salida, y hacen tan poco como pueden para seguir adelante sin que se note, entonces su líder habrá fracasado. Por otra parte, si vienen al trabajo para disfrutar, esperando ser entrenadas, retadas, inspiradas e involucradas, entonces el líder tiene una gran oportunidad de conseguir lo mejor de ellas. Los problemas existen; el salto desde ser un esclavo del trabajo a formar parte de un equipo excelente está enteramente en manos de la persona que lo dirige. Es quien les tiene que inspirar, liderar, motivar, desafiar e implicar emocionalmente.
La buena noticia es que implicar emocionalmente no es una tarea difícil. Todo lo que tiene que hacer el directivo es lograr que los miembros de su equipo se preocupen por lo que cada uno tiene que realizar. Tiene que hacerles ver la relevancia de lo que están haciendo, cómo lo que hacen afecta a las vidas de la gente, cómo proveen las necesidades de otros seres humanos. Ha de convencerles de que lo que ellos llevan a cabo marca la diferencia y que, de alguna forma, contribuyen a la sociedad entera y no solo al beneficio de los propietarios o accionistas de la empresa.
Fijar objetivos realistas, realmente realistas. Lo realista es lo que está a nuestro alcance. Si nuestros jefes insisten en fijar objetivos no realistas, habrá que preguntarles cómo creen ellos que se podrían cumplir. Para ello, debemos prepararnos muy bien, demostrar nuestro caso exponiendo que los objetivos no son realistas y pedir su opinión sobre la forma de lograrlos. También conviene que les propongamos un objetivo realista propio, bien apoyado en hechos y gráficos. Antes o después, los jefes se verán obligados a proponer objetivos más realistas o bien nos ordenarán alcanzar lo imposible. En ambos casos, nuestra conciencia debe estar tranquila: los objetivos realistas no nos resultarán difíciles de alcanzar y, si no lo son y fallamos, habremos expresado en su momento nuestra protesta y nuestro caso habrá quedado suficientemente demostrado.
Mantener reuniones eficaces, realmente eficaces. Todos alguna vez hemos estado en reuniones interminables, donde la gente divaga, el orden del día se escribe en el revés de un sobre sin pensar en el momento, nos esperan sorpresas de negocios, falta información, las noticias son insuficientes…
Un directivo tiene que convocar reuniones, por lo que debe hacerlas eficaces, decidiendo con antelación cuál será el objetivo y asegurándose de que se consigue.
Si queremos que nuestras reuniones sean eficaces, debemos mantener firmemente el control. No deberíamos permitir a ninguno de los asistentes que recuerden, divaguen, se enrollen, se nieguen a callarse o a relajarse. Hay que mantenerles en movimiento y sacarles del despacho tan pronto como podamos.
Igualmente, es útil convocar todas las reuniones preferiblemente al final del día mejor que a primera hora, puesto que todo el mundo estará deseando irse a casa y las reuniones se mantendrán durante menos tiempo; por el contrario, al comienzo del día hay centenares de distracciones y conversaciones que mantener.
Otra pista que puede resultar de utilidad es el no planificar nunca reuniones para empezar exactamente a la hora en punto; siempre es mejor proponer, por ejemplo, las 15.10 h que las 15.00 h: por haber fijado una hora extraña, la gente tiende a ser más puntual.
Debemos asegurarnos asimismo de que cada punto de la agenda termina con un plan de acción o una decisión, es decir, que no se quede solamente en una charla.
Por último, lo más importante es que todas las reuniones deben tener un propósito definitivo. Al final de cada reunión debemos ser capaces de decir si hemos conseguido o no ese propósito.
Fijar nuestros límites. Lo mejor para establecer límites claros y tolerancia cero es saber que tenemos una línea finita o una medida por la que podemos juzgar. Todo lo que tenemos que hacer es preguntarnos si se están violando las reglas y, si es así, detenerlo.
Hemos de hacer saber que uno de nuestros límites más claros es el control (bien sea en el vestir, en la atención al cliente o en cualquier otra cosa). Si un minuto tarde es aceptable, ¿por qué no dos? Y si dos está bien, ¿qué tal tres? Y así, hasta que la gente ya no se pregunte a qué hora les vendrá bien también a los demás. Claramente, hay que fijar un límite. Sin embargo, si permitimos que no se cumplan las normas, aunque sean pequeñas infracciones, siempre tendremos que considerar si vamos demasiado lejos, si vamos a recuperar el control perdido, etc.
Esto no significa que tengamos que observar cientos de reglas o ser extremadamente inflexibles; sino tan solo que debemos fijar aquellos límites que son importantes para nosotros, para el equipo y para el negocio, dejarlo claro y hacerlo con firmeza.
Aceptar sus limitaciones. Tenemos que aceptar que en un equipo no todo el mundo es igual de brillante, resuelto, ambicioso, listo o tiene la misma motivación. Supongamos que nuestro equipo consta de operadores de máquinas o asistentes administrativos. Actualmente, no es necesario que todos tengan un cerebro de Einstein o que estén al lado del balón cuando llega el momento de brainstorming. Lo que necesitamos, ante todo, es que sean capaces de estar sentados durante horas y concentrarse en un tipo de trabajo que a cualquiera no familiarizado con él le volvería loco. Tenemos que aceptar sus limitaciones e, incluso, perseguirlas, porque estas limitaciones son los parámetros por los que podemos sacar lo mejor de ellos.
Ser muy bueno en encontrar a la gente que vale. Tenemos que tener una idea tan clara de a quién estamos buscando para ocupar los puestos de trabajo adecuados, como de qué estamos buscando. Por ejemplo, podemos necesitar un director de contabilidad sénior (lo que estamos buscando); no obstante, incluso más importante es saber a quién estamos buscando: un jugador de equipo, alguien bueno en general, alguien capaz de tomar decisiones en marcha, alguien que pueda planificar de antemano y comprenda los entresijos del sector, etc.
El truco para encontrar a la gente adecuada está en tener una imagen clara de a quién necesitamos (más que de qué necesitamos), unido, por supuesto, a planificación, visión, lógica y trabajo duro.
Celebrar. Hay que encontrar una excusa todos los días para recompensar a nuestro personal con algo: una modesta celebración por un resultado sin importar lo pequeño que sea o lo trivial que parezca. Si lo hacemos, tendremos a la gente tan motivada, que tendrá la costumbre de celebrar cada pequeño éxito.
Las recompensas pueden ser diminutas: una caja de donuts, espuma extra en los capuchinos, una oportunidad de salir y sentarse un rato al sol. También se puede, a veces, declarar un día especial porque se ha conseguido un resultado; o se puede llevar otro día al equipo a comer, dejarles tiempo libre, que cuenten chistes, etc.; pero nunca todo al mismo tiempo.
No hay que celebrar solamente los grandes triunfos, sino también los pequeños, esto es, todo lo que hemos hecho bien: esfuerzo, lucha, determinación y trabajo en equipo honestamente dirigido.
Ser sensible al enfrentamiento. Tenemos que ser sensibles al enfrentamiento casi antes de que comience y actuar. Para ello, debemos conocer muy bien a nuestro equipo de forma que no se nos pasen las primeras señales de alarma. Si no cortamos de raíz un enfrentamiento, este crecerá como un monstruo. Una pequeña crítica terminará en una guerra a gran escala, con el resto del equipo tomando parte de un lado o del otro.
El origen del enfrentamiento hay que buscarlo en silencios que no deberían existir; en refunfuños y cotilleos llenos de mal humor; en una competitividad fiera e innecesaria; en personas a las que se deja fuera de las bromas entre compañeros de oficina y otros fenómenos similares.
El secreto es parar el enfrentamiento antes de que se convierta en algo demasiado complicado. Hace falta ser diplomático, fraternal, político y arbitro. Es imprescindible que no nos hayan visto tomando parte por alguien. Debemos actuar con prontitud y de manera decisiva, dejando claro que las disputas no serán toleradas. Se pueden tomar numerosas medidas al respecto, desde mantener separadas a las partes enfrentadas hasta hacerles trabajar juntas como socios en un proyecto.
Crear una buena atmósfera. Crear una buena atmósfera no solo es fácil, sino esencial. Si el personal de una empresa está desalentado, deprimido y algo huraño, eso se nota en su trabajo, en la atención a los clientes, en la manera en que se relacionan unos con otros y, lo más importante, en la forma en la que trabajan con su jefe (y para él).
Las tres reglas para crear una buena atmósfera en cualquier lugar de trabajo son las siguientes: primero, ser educado; segundo, ser amigable; y tercero, ser amable. La gente tiene derecho al respeto, al comportamiento civilizado y a la dignidad.
La cortesía puede ser un concepto pasado de moda, pero consigue que se muevan montañas, que se abran puertas y que la gente lleve a cabo cambios de turnos de trabajo a los que en otra ocasión se habría negado.
No siempre tenemos que tener la última palabra. Si los miembros de nuestro equipo están abiertamente en desacuerdo con nosotros, puede haber dos posibles razones para ello: o se sienten suficientemente seguros de entrar en el debate (en este caso es algo positivo) o están fuera de nuestro control y no somos capaces de imponernos como líderes. Solamente nosotros podemos juzgar si es una señal de aviso de que las cosas van por mal o buen camino.
Si se han pasado de la raya y hay un problema de disciplina, obviamente hay que negociarlo. Pero, en general, hay que dar espacio a las personas para que se puedan comportar como adultos, y eso significa que algunas veces no estarán de acuerdo, discutirán y se enfadarán. En un buen equipo, la gente puede salirse de sus casillas sin que nadie se lo tenga en cuenta.
No merece la pena tener siempre la última palabra y estar en lo correcto, o corregir a todo el mundo que nos rodea en numerosos detalles todo el tiempo. Saber diferenciar las cosas suficientemente significativas, en las que sí tenemos que decir la última palabra, de las que realmente no lo son, es lo que verdaderamente importa.
Asegurarse de que la gente sabe exactamente lo que se espera de ella. Resulta sencillo darle a alguien una descripción de su puesto de trabajo y un contrato, y después relajarse y esperar que lo lleve a cabo. El problema es que eso confunde a muchas personas y les hace perder tiempo. Lo mejor es hacerles saber, desde el momento mismo en que comienzan a trabajar, qué se espera exactamente de ellos.
Es vital que la gente sepa qué papel juega en el plan estratégico y qué se espera de ella como resultado de ese papel. Es esencial que los miembros del equipo sepan los valores y estándares del equipo y de la compañía, y qué se espera de ellos en actitud y comportamiento (¿abierto?, ¿honesto?, ¿imaginativo?, ¿cuidadoso?, ¿capaz?). Para ello conviene ser claro en los requerimientos emocionales, la puntualidad, el trabajo fuera de horario, el comportamiento hacia los colegas, el cómo dirigir una crisis… Todo.
Usar el refuerzo positivo para motivar. Cuando alguien de nuestro personal hace algo bien, hay que decírselo, una y otra vez, para mantener la llama. Hay que hacer lo posible para que todo el mundo sepa que lo han hecho bien y que estamos monitorizando, ensalzando y motivando.
En esto hay que ser personal. Es conveniente utilizar “yo” y “nosotros”, no “la Dirección”; y dar las gracias de la misma forma en que lo haríamos hablando: “te quiero agradecer” está mucho mejor que “la Dirección quiere expresar su gratitud”.
Es recomendable asimismo ensalzar el trabajo tan pronto como se realice –y no una semana después– o hacerlo al día siguiente como muy tarde. Y, por supuesto, hay que elogiar siempre que alguien haga algo por encima de sus competencias asignadas. Si reforzamos el comportamiento positivo de esta forma, garantizaremos casi con seguridad que estas actuaciones vuelvan a ocurrir.
Prepararse para decir sí. Un buen directivo intenta no quedarse atrapado en las viejas formas de hacer las cosas. Esto significa que, en vez de decir “no, nosotros no lo hacemos así”, es preferible ser más receptivo con un “es una idea interesante, ¿cómo crees que funcionará?”.
Incluso tenemos que animar a nuestro personal a que aporte nuevas ideas e intentarlas poner en práctica. Hay que tomar una nueva idea cada semana y darle una oportunidad. Se podría empezar por algo muy sencillo, como “nos gustaría tener más pastas con nuestro café de la mañana, por favor”, o algo radical, “escuchad, chicos, vamos a tratar de acercarnos a los equipos de ventas y distribución de una manera completamente nueva”.
Obviamente, tiene sentido intentarlo con ideas más pequeñas primero para asegurarnos de que nuestro equipo acepta bien el cambio, y movernos hacia las más extremas un poco más adelante. Si todo el mundo contribuye con una nueva idea cada semana, el resultado es un montón de ideas nuevas al final del año, para nosotros mismos y para el equipo.
Entrenarles para aportar soluciones, no problemas. Quejarse es algo muy fácil, que rápidamente puede convertirse en un hábito. Por ello, como directivos, tenemos que entrenar a nuestra gente para no se queje gratuitamente. Podemos permitir que protesten, pero hemos de insistir que, si nos vienen con un problema, deben también traer una sugerencia de solución. Cualquier queja de que algo va mal debe ir siempre acompañada de una respuesta del tipo: “¿y qué te gustaría que hiciera al respecto?”. Si protestan, que se encuentren con una invitación a aportar algo: “¿qué creéis que deberíamos hacer?”.

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Las reglas para dirigir uno mismo

Ser directivo es una tarea difícil, porque siempre son dos trabajos en uno. Por un lado, tenemos que sacar adelante nuestro trabajo y, por otro, mirar por nuestro equipo. Cuanto más alto subamos en la escala, más lejos estaremos de nuestro trabajo habitual. Y, muy a menudo, nadie se molesta en enseñarnos todo lo que implica el nuevo trabajo de dirección.
Dejar la tarea acabada y trabajar duro. La regla fundamental de la dirección es realizar las tareas básicas, dejarlas bien hechas y trabajar terriblemente duro en ellas. No es bueno ser un excelente director de personas si dejamos el trabajo de base sin hacer.
Una vez que hemos quitado de nuestra lista de tareas pendientes nuestro trabajo en sí, nos podemos concentrar en dirigir a nuestro equipo. Todo el papeleo se debe realizar eficientemente y a tiempo. Un directivo tendría que ser, básicamente, organizado, dedicado, implacablemente eficiente y estar orientado hacia los objetivos.
Dirigir no es vaguear dando órdenes y aparentar que se es genial. Realmente, consiste en saber qué es lo que pasa en el fondo de los asuntos; es decir, el trabajo que se hace, pero que nadie ve.
Ser proactivo, no reactivo. Un directivo inteligente debe reservar al menos treinta minutos a la semana para planificar a medio plazo haciéndose preguntas sencillas: “¿cómo puedo generar más ventas?”, “¿qué puedo hacer más expeditivamente?”, “¿cómo podría renovar la plantilla?”, “¿cómo puedo convertir todas estas pistas en ventas?”, “¿cómo podría hacer que mi equipo trabajara más duro, más rápido y fuera más brillante?”, etc.
Hay un viejo dicho: “si siempre haces lo que has hecho siempre, siempre conseguirás lo que has conseguido siempre”. Es decir, si no somos proactivos, nos estancaremos. Los tiburones tienen que seguir avanzando toda su vida para conseguir que el agua pase a través de sus agallas: nunca paran. En ese sentido tenemos que ser como ellos y seguir moviéndonos hacia delante; porque, si no, habrá muchos otros que estarán deseando hacerlo.
Ser coherente. Si siempre llevamos un traje elegante para trabajar y, de improviso, un día nos presentamos con vaqueros y una camiseta usada, lo más probable es que la gente nos mire con curiosidad. Si entregamos habitualmente nuestro trabajo bien hecho y, un día, presentamos un montón de papeles incongruentes, la gente pensará que estamos acabados. Si tratamos a nuestros compañeros con cortesía y un día se nos va la cabeza y gritamos a todo el mundo, no confiarán en nosotros nunca más.
La gente necesita saber qué se espera de ellos. Por ello, tenemos que ser coherentes: tratar a toda la plantilla de la misma forma; llevar a cabo nuestro trabajo de igual manera; evitar la oportunidad de ser el punto de mira para que la gente pueda cotillear acerca de nosotros; estar por encima de cualquier reproche y ser intachables, honestos, de fiar y fiables.
Deshacerse de reglas superfluas. En cualquier lugar de trabajo hay una montaña de papeleo, burocracia y viejas reglas que han persistido de viejos regímenes directivos y de los que deberíamos deshacernos. Conviene cuestionar todo lo que nosotros y nuestro equipo llevamos a cabo y hacer que funcione mejor y más rápido, rechazando cualquier cosa que sea redundante, innecesaria o que se haya dejado aparte.
Es muy fácil asentarse en una rutina y dejar de ver las cosas con claridad y frescura. Para no caer en eso, todos los días tendríamos que ir al trabajo desde la perspectiva de un consultor externo, preguntándonos: “¿por qué hacemos esto?”, “¿por qué lo hacemos así?”. Seguro que encontramos mucho desorden que se puede eliminar.
Aprender de nuestros errores. Nuestros errores como directivos podrían ser desde un encargo de evaluación mal hecho, una venta perdida, un informe mal redactado, un uso pobre del tiempo o de los recursos, un fracaso a la hora de cumplir un plazo, etc.
Una vez que hemos cometido el error, lo más importante es encontrar la forma correcta de hacer las cosas para la próxima vez. Ser directivo es una experiencia de aprendizaje continuo. No debemos nunca estar quietos, ni pensar que lo sabemos todo. Podemos, no obstante, confiar en algunas personas y pedirles consejo, así como tener buenos libros de referencia a mano para guiarnos (especialmente aquellos que sean cortos, concisos y prácticos).
Acabar con las tonterías; priorizar. Solo hay una razón para estar en el mundo de los negocios, no importa lo que digan los demás: el beneficio, esto es, ganar dinero. Si conseguimos beneficios, bien; si no, limpiemos nuestra mesa. Esa es la norma para juzgar todo lo que hacemos. La pregunta que en todo momento debemos hacernos es la siguiente: “¿contribuye esto que estoy haciendo a los beneficios o no?”. Si lo hace, sigamos con ello; si no, dejémoslo.
Si nos sentamos y observamos todo lo que hacemos, veremos que muchas cosas son paja. Debemos priorizar, acabar con las tonterías y dedicarnos a una única cosa: el balance.
Entablar relación con quienes saben. En las empresas existen personas influyentes, están los agitadores y hay hormigas obreras. Necesitamos saber quiénes son los que influyen y quiénes los agitadores para entablar relaciones con ellos. A menudo, los directivos sénior tienen personal administrativo para actuar como guardianes: no podemos llegar a hablar con Dios, pero podemos lograr que nos note su mano derecha de la rama administrativa. Por eso tenemos que intentar tener una buena relación con el administrativo en cuestión, y eso significa elegancia, educación, tacto, discreción, juego limpio y una cierta dosis de astucia.
Aprender cuándo debemos mantener la puerta cerrada. Mantener una política de puertas abiertas como directivo es, básicamente, una buena idea; pero siempre llega un momento en que tenemos que saber cerrarla, para terminar algún trabajo pendiente, mantener alguna reunión en privado o dejar que nuestro equipo sepa que no queremos que nos molesten o que somos realmente el jefe y no uno más de ellos.
Mantener la puerta cerrada es un gesto profundamente simbólico de que quien controla nuestro entorno somos nosotros. Una vez que nos hayamos adaptado a esto, podemos controlar quién se sienta en nuestra oficina y cuánto tiempo puede estar. Es esencial que los empleados nos tomen en serio para poder imprimir nuestra autoridad a la situación. Mantener la puerta cerrada simboliza que somos el director y es bueno recordarlo de vez en cuando.
Tener un plan B y un plan C. Hay que estar preparados para cualquier desastre. Tenemos que construir un supuesto de “qué pasaría si” en todo lo que hacemos. Si no, nos considerarán ineptos en el momento en que se produzca ese supuesto.
Cuando las cosas vayan mal –y en algún momento lo harán–, tenemos que prepararnos para improvisar, adaptarnos y empezar de nuevo. Por ejemplo, podemos estar haciendo una presentación y tenerlo todo preparado para llevarla a cabo usando Power Point; debemos haber pensado con antelación en qué hacer cuando la electricidad falla o la tecnología se estropea, porque puede pasar.
Observar el bosque y los árboles. Tenemos que ver la totalidad y no solo la parte. No es bueno concentrarnos solamente en lo que hacemos o en lo que hace nuestro departamento. No podemos tampoco mantener nuestra mirada fija, limitada a lo que hace nuestra organización o nuestro sector. Tenemos que adoptar una perspectiva más amplia todo el tiempo. El buen directivo necesita tener un buen conocimiento de política, historia social, eventos mundiales, medio ambiente, legislación actual, desarrollos tecnológicos, etc.; en definitiva, de todo aquello que, de una u otra manera, puede afectar a su industria.
El directivo brillante tiene que mantener sus ojos y oídos abiertos, y su mente preparada para nuevas ideas, innovaciones y tendencias. Tiene que ver tanto los árboles como el bosque.
Adoptar el minimalismo como estilo de dirección. El minimalismo no es no redactar extensos informes. Significa mantener las reglas al mínimo y dejar a la gente que siga adelante con sus propios trabajos; es hacer declaraciones que hacen referencia a una misión que tengan sentido y sean claras, fáciles de comprender y sencillas. La dirección minimalista se basa en conseguir más haciendo menos. Se parece a gobernar un gran barco: un mínimo toque de timón debe ser suficiente. Hay que dirigir el departamento, el equipo o la compañía de la misma forma: gentil, discreta y prudente. Más vale ser comprendido que demasiado obvio.
Seguir nuestra intuición y reaccionar por instinto. Dentro de nosotros mismos, en nuestro fuero interno, sabemos cuándo tenemos razón y cuándo estamos equivocados. Por supuesto que podemos acallar esa voz interna, pero si lo hacemos perderemos nuestro toque, y entonces nos encontraremos con los problemas. Esta intuición interna puede que no siempre hable alto y claro, pero cuando lo haga estaremos locos si no la seguimos. El conflicto se produce cuando nuestra mente también habla alto y claro, mezclamos las dos y seguimos lo que pensamos que es intuición, cuando resulta ser miedo o celos o cualquier otra emoción.
La pregunta es cómo saberlo. Si cuando estamos hablando con alguien sobre, por ejemplo, un nuevo sistema que estamos dispuestos a implementar, aunque pensemos que su actitud parezca positiva, sentimos una sensación rara o fría en nuestro interior, debemos tenerlo en cuenta. Nunca debemos ser demasiado orgullosos o perezosos para buscar más respuestas, pedir consejo o repensar una decisión si tenemos un mal presentimiento.
Desarrollar nuestra intuición es algo complicado, pero si tenemos el hábito de escuchar cómo nos sentimos acerca de algo, nuestro radar lo superará y comenzaremos a saber cuándo un sentimiento interno nos está avisando de que algo no marcha bien.
Seguir aprendiendo, especialmente de la competencia. Todos hemos oído a algún directivo que se enfada cuando la competencia le quita un puesto de cuota de mercado; o a quien desbarra acerca de lo injusto que es que hayan perdido este o aquel pedido; o a quienes, cuando un cliente se va, gritan que han sido engañados. Todo eso es un error. Si la competencia nos ha robado nuestras ideas, contratos o clientes, no debemos culpar a nadie que no sea a nosotros mismos y hemos de verlo como una oportunidad para aprender cómo hacerlo mejor.
No deberíamos temer a la competencia, sino recibirla con brazos abiertos. Nos da ideas e información sobre lo que hacemos. Es la que hace crecer el mercado. Nos mantiene sobre nuestros talones. Nos da una oportunidad real de intentar superarla. Si tememos a la competencia, a lo que realmente tenemos miedo es a nuestra propia incompetencia.
Evitar el pensamiento encorsetado. A veces estamos tan inmersos en el trabajo del día a día que tenemos delante, que perdemos de vista que podemos inventar, inspirar, guiar y motivar; y simplemente decimos no a cualquier idea nueva que se nos proponga.
Por eso, tenemos que quitarnos el corsé. Necesitamos considerar las opciones y pensar: “¿por qué no?”, “¿qué pasaría si hiciéramos esto?”. Una manera fácil de dejar de ser inflexible es considerar cómo podríamos ver nuestro trabajo, nuestro departamento, nuestro equipo, si fuéramos extraños que vienen de fuera, recién llegados para hacer nuestro trabajo por primera vez. ¿Qué cambiaríamos? ¿Qué dejaríamos como está?
Actuar y hablar como si fuéramos uno de ellos. Antes de que realmente nos convirtamos en uno de ellos, deberíamos practicar el cómo convertirnos en uno de ellos. Si somos un director júnior, deberíamos estudiar la forma en la que los directivos medios andan, hablan y se preparan, para llegar a ser uno de ellos. Si somos un directivo medio, deberíamos estar actuando y hablando como si fuéramos ya uno sénior. Y después, directamente a la cima.
Debemos observar cómo actúa cualquiera que es superior a nosotros en la escala jerárquica: la forma en que responden al teléfono, hablan con la plantilla, cómo visten, qué periódico leen, cómo llegan al trabajo, qué es lo que hacen en su trabajo y cómo lo hacen, etc., de manera que parezca que estamos ya hechos para el puesto que aspiramos a ocupar.
No echarse atrás, sino prepararnos para mantenernos en nuestro terreno. Habrá veces en que sepamos con certeza que estamos en lo correcto. En esos momentos tenemos que adoptar una posición, prepararnos para defenderla y luchar por aquello en lo que creemos. Si estamos convencidos de lo que hacemos, defender lo que creemos no será tan difícil.
No tenemos que ser agresivos, sino resolutivos. No debemos ser maleducados, sino enérgicos. No tenemos que enfadarnos, simplemente estar muy seguros de nosotros mismos y muy bien preparados. Si alguien siempre encuentra algún fallo en cualquier cosa que proponemos, como, por ejemplo, “ah, eso no funcionará, lo hemos intentado antes y fracasó”, entonces hemos de mantenernos firmes y no echarnos atrás. Podemos decir: “sí, y aquí están las estadísticas que demuestran por qué no funcionó; y aquí está mi informe para explicar por qué funcionará está vez y en qué se basa la diferencia”.
No jugar a ser político. Jugar a la política invariablemente incluye intimidar a los demás, ser taimado, terminar las cosas mintiendo o de otras formas igual de deshonestas, no ser nosotros mismos y, generalmente, comportarnos pésimamente.
En vez de eso, conviene que nos involucremos en proyectos menos populares, porque atraen menos la atención y en ellos hay menos competencia. También es válido para el equipo o departamento menos popular. Aquí podemos brillar sin tener que competir todo el tiempo.
Asimismo, es bueno que compartamos siempre la información. Esto desconcierta a quienes juegan a ser políticos. Hay que ser amigo de todo el mundo, para que nadie pueda acusarnos de formar una camarilla y de defender solamente a esa parte.
No intimidar. Hay dos formas de hacer las cosas, por miedo y por recompensa. Muchos directivos eligen la primera porque no tienen confianza en sí mismos, son inseguros e inciertos; no están cómodos consigo mismos y eso se nota por la actitud amenazadora o dictatorial que adoptan hacia su equipo.
Algunos directivos no saben que su actitud sienta precedentes de cómo se va a comportar su gente, los unos con los otros y con los clientes. Si ven a un director que es amable y cooperador, que recompensa a la gente por trabajar bien y que está seguro de sí mismo, esta actitud se les contagia y ellos, a su vez, actuarán de igual forma entre ellos y con los clientes.
Trabajar de esta forma hace la vida más fácil y productiva. Es mucho mejor trabajar en una organización donde se utiliza la recompensa en lugar del miedo para llevar a cabo las tareas.
Hacer una o dos cosas bien y evitar el resto. El directivo realmente bueno es un especialista. No puede hacerlo todo, ni realizar el trabajo de todo el mundo. En cualquier caso, no puede llevar a cabo más que unas cuantas tareas al día. Por eso, lo mejor que podemos hacer si queremos dirigir bien es elegir un tema en el que somos especialistas, ser realmente buenos en ello y dejar el resto a los demás. En una empresa es recomendable establecer una clara demarcación de quién hace qué.
Ir un poco más allá, por nuestros clientes. Es la regla más importante de todas. Recorrer un kilómetro más debe ser lo primero en nuestra mente cuando nos levantamos por la mañana y la última en la que pensemos por la noche. Todo lo que hagamos debería estar basado en dar más servicio. Los problemas existen y los clientes son una molestia en algunas ocasiones: quieren la mercancía, la demandan, son difíciles, se quejan, llaman a horarios intempestivos, esperan que se les dé servicio por encima de todo, etc.
Sin embargo, no debemos olvidar que, sin el cliente, no tiene sentido el negocio. No tiene sentido venir en la oficina. No tiene sentido fabricar nada. La importancia del cliente es enorme y tenemos que pensar en maneras de llegar a ellos, de mantenerlos, satisfacerlos y de ir un poco más lejos por ellos. Es mucho más barato servir a un cliente ya conocido que conseguir uno nuevo. Por tanto, siempre debemos pensar en tres maneras de llegar un kilómetro más lejos por ellos.

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Conclusión

No es necesario aprender todas estas reglas de management, ni llevarlas todas a cabo, ni siquiera que estemos de acuerdo con todas. No obstante, nos pueden servir, con toda seguridad, para dar el primer paso en una toma de decisiones consciente, con una dirección consciente.
Son muchos los directivos que viven con la política de aguijonear, clavar una puñalada por la espalda, pegar un zarpazo si los demás están llegando muy alto… y forman parte de esa escuela de pensamiento. Sin embargo, antes o después, tendrán que padecer las secuelas de haberla practicado: el estrés, la paranoia, la incapacidad de estar relajado, etc. Los demás, en contraste, los que sí han decidido vivir según estas reglas, tendrán más probabilidades de ser felices, trabajar relajados y mucho más cómodos consigo mismos y con su equipo; y su equipo los respetará y disfrutará al trabajar para ellos y con ellos.


Fin del resumen ejecutivo
Biografía del autor
Richard Templar, autor inglés de varios bestsellers sobre autodesarrollo, cuenta con más de 30 años de experiencia en el mundo empresarial, tanto trabajando para diversas compañías como dirigiendo las suyas propias actualmente.
Ha expuesto sus ideas sobre el éxito en una serie de libros en que se presentan las reglas para lograrlo, bien sea en los negocios, el trabajo o la vida en general.
Ficha técnica
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