Las pequeñas grandes cosas
Resumen del libro

Las pequeñas grandes cosas

por Tom Peters

Recomendaciones para lograr la excelencia en las empresas

Introducción

 

Las pequeñas grandes cosas nos ofrece más de cien consejos para lograr la excelencia en el lugar de trabajo. Son lecciones y recomendaciones para ser más eficaces, responsables y profesionales. Nos habla de la importancia de la excelencia y de la resiliencia, de tener iniciativa, de aprender de los buenos jefes y clientes, del arte de lograr el cambio o de los principios en los que se sustenta la innovación. Es un libro imprescindible tanto para pequeños empresarios como altos directivos de multinacionales.
Tom Peters ha escrito un alegato en favor de los valores esenciales y una llamada a reflexionar sobre aquellas pequeñas grandes cosas sobre las que se sustenta el éxito de cualquier proyecto. En un momento de recesión e incertidumbre, sus sabios, lúcidos e ingeniosos consejos son más pertinentes que nunca.

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Excelencia

Si no es la excelencia, ¿qué? Y si no es ahora, ¿cuándo? Nos encanta la excelencia porque es glamorosa, estimulante… Inspira y cautiva. Es un buen motivo para levantarse de la cama. Es sana. Es un gran apoyo para muchos. Es excelente para la moral, incluso cuando peor lo pasamos. Y, sobre todo, a medio y largo plazo, entusiasma a los clientes, por lo que viene a ser muy rentable. 
Logramos la excelencia si nos preocupamos más de lo que otros creen necesario; nos arriesgamos más de lo que otros creen seguro; soñamos más de lo que otros creen útil; esperamos más de lo que otros creen posible…
Cuando le preguntaron a Tom Watson, el legendario ejecutivo de IBM, cuánto tardó en lograr la excelencia, contestó: “Un minuto. La excelencia se logra en el instante en que uno se compromete consigo mismo a no volver a hacer jamás, conscientemente, nada que no sea excelente, a pesar de la presión de superiores o circunstancias”.
La excelencia no es una meta, es un estilo de vida y representa lo que somos.
La calidad se reconoce en cuanto se ve. La calidad se suele entender y evaluar de acuerdo con los criterios de Seis Sigma. Sin embargo, la calidad, igual que la excelencia, es mucho más que eso. Tanto la una como la otra la reconocemos en cuanto las vemos. 
Podemos intentar cuantificar la calidad de todas las maneras posibles, pero no debemos olvidar que la calidad la determina, por encima de todo, ese algo misterioso, emocional, difícil de explicar y que está en el ojo del observador.

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Crisis y oportunidad

Lo que sube, sube y sube, no sigue subiendo más y más para siempre jamás. Hay pocos motivos para la sonrisa en el mundo financiero actual. Quizá sea el momento para renovar las reglas:
  1. Lo que sube, sube y sube, no sigue subiendo más y más y más para siempre jamás.
  2. No debemos comprar ni vender derivados de derivados de derivados si no tenemos la menor idea de cómo valorar dichos derivados de derivados de derivados.
  3. No debemos creer en los falsos profetas que anuncian herramientas financieras indescifrables que prometen eliminar el riesgo de la faz de la Tierra.
  4. No debemos ofrecer préstamos hipotecarios a quien no pueda justificar ingresos, empleo ni crédito alguno.
  5. Nueve de cada ocho fusiones son nefastas. Nueve de cada ocho aportan muy poco del supuesto valor de sinergia, pero destruyen infinitamente más valor real, además de miles y miles puestos de trabajo.
  6. El optimismo, aun “sin causa”, tiene un valor incalculable cuando se busca la innovación. Ni Apple ni Intel existirían hoy si no fuese por esa clase de optimismo. No obstante, siempre es bueno tener a un pesimista en la oficina de al lado, a un mentor de mayor edad por el que sintamos gran respeto.
Las cosas buenas (sobre todo en las malas rachas) van de tres en tres. El artículo publicado en el Washington Post el 19 de septiembre de 2008, “Ante la crisis, Paulson, Bernanke y Geithner montan un comité de tres”, sobre el estilo de gestión de Paulson, nos dice: “Producto del mercado financiero (Paulson), tenía el hábito de llamar a cualquier fuente informativa que le pareciese oportuna y empezó a llamar a Geithner y a Bernanke a todas horas para proponer ideas o discutir sobre los puntos más conflictivos del mercado.” Según Paulson: “La comunicación excesiva no hace daño. Si hay algo importante llamo a Ben, sin más. Me gusta mostrarme accesible y colaborador hacia las personas de mi confianza, y esto hace que todos actúen igual”. 
Del análisis que se ha hecho en este artículo podemos extraer unas cuantas lecciones útiles para gestionar situaciones de crisis:
  1. Formar un equipo de control autoritario de tres miembros.
  2. Comunicarse, aunque fuera en exceso.
  3. Dejarse de ceremonias.
  4. Dejar el ego en la puerta (echar a los egocéntricos que no muestran disposición inmediata a cambiar de actitud).
  5. Los integrantes del equipo deben ser diferentes unos de otros (en el artículo mencionado del Washington Post, la troica formada por Paulson, Bernanke y Geithner se componía de un hombre de Wall Street, un académico y un funcionario).
  6. Cada uno de los integrantes debe tener un cometido importante y debe ser percibido como tal.
  7. Fomentar una preferencia por el error y ensayo rápidos. Primero, porque crea la impresión de que no se “está ocioso”: la acción es importante. Segundo, porque siempre hay un motivo para mantenerse en movimiento, aunque solo sea para comprobar lo que ocurre cuando se perturba el sistema. Y tercero, debemos estar dispuestos a aceptar el fracaso y a renunciar a un experimento que no funciona de inmediato, en lugar de mantener un experimento funcionando por no querer aceptar un error.
  8. Cada miembro debe tener credibilidad.
  9. Comunicarse “en exceso” con todos y también con el mundo exterior al grupo.
¡Lo aburrido es bello! (O por lo menos puede serlo). Hay vida más allá de los grandes negocios “sexy” que cotizan en bolsa. Basement Systems, Inc. es una empresa en pleno desarrollo que factura más de 60 millones de dólares, afincada en el estado de Connecticut y dirigida por Larry Janesky. Lo que hace Larry es quitar la humedad del sótano de sus clientes para que puedan utilizarlo como almacén, cuarto de estar, dormitorio, etc.  
Los futuros emprendedores deben saber que hay vida más allá de la técnica, de las empresas de Internet y de las asesorías financieras tipo boutique.
La empresa de Jim Penman, Jim’s Group, empezó con Jim’s Mowing (Jim Cortacésped) y ahora tiene más de 3.000 franquicias, distribuidas por Australia, su país de origen, Nueva Zelanda, Canadá y Reino Unido. Jim’s Group se dedica a cosas que las personas ocupadas no tienen tiempo o no quieren hacer: Jim Antenas; Jim Limpieza de Alfombras; Jim Limpiacoches; Jim Peluquería Canina; Jim Pavimientos; Jim Pérgolas; Jim Limpieza a Presión; Jim Puertas de Seguridad, etc. Lo aburrido puede ser extremadamente glamuroso.
Si la cuenta de resultados no resulta: obsesiónese con la facturación. Recortar es la típica obsesión n.º 1 de la recesión. Los recortes seguramente son necesarios, pero no por eso debemos dejar de ser cazaventas obsesivos. Podemos utilizar las herramientas que mejor nos parezcan, pero hemos de esforzarnos al máximo en hacer más negocio con nuestros clientes actuales y tal vez conseguir algunos más.  
Los ingresos son algo que debe preocuparnos siempre, no solo en los tiempos difíciles. En todo lo que hacemos debemos buscar aquello que nos pueda distinguir o aumentar el valor de nuestra marca. Hemos de estudiar cuidadosamente nuestra cuenta de resultados, atacar los costes de vez en cuando, pero lo primero que debemos mirar son los ingresos brutos. Mientras los ingresos brutos aumenten a buen ritmo, sabemos que las cosas marchan suficientemente bien, o por lo menos no muy mal.
Dado que no podemos competir en costes con China y otros países similares, la única alternativa es la innovación y la generación de experiencias memorables, que no es otra cosa que el crecimiento del ingreso bruto. En vez de esperar a que “las cosas mejoren” antes de lanzar una nueva idea o un nuevo negocio o de iniciar cada nuevo proyecto con la mente puesta en la minimización de los costes, debemos pensar cómo podemos hacer lo que nunca se ha hecho antes. Es decir, ¿cómo puede nuestro proyecto mejorar la experiencia del cliente de un modo que la convierta en drásticamente diferente a la de nuestro competidor, que podemos captar nuevos clientes sin perder los ya existentes, expandir nuestro negocio e incrementar notablemente la facturación?
“Pensar diferente” debe ser una de nuestras preocupaciones constantes, tanto en buenos como en malos tiempos. Una política de innovación es el mejor camino para una facturación sostenida.

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Resiliencia

El cisne negro: guía para salir adelante. No tenemos otra que salir adelante día tras día, año tras año. Las sorpresas son muchas y frecuentes, pero en general hemos aprendido a manejarnos y a salir del paso. Pero ante un “cisne negro” (la expresión acuñada por Nassim Nicholas Taleb), un hecho inesperado improbable, nuestra respuesta, comportamiento y actitud marcará para siempre el curso de nuestras vidas. 
Aunque no haya un plan de contraataque infalible ante lo desconocido, sí tenemos a nuestro alcance una herramienta y una actitud para defendernos: la resiliencia.
Para resistir a lo absurdamente improbable conviene que contratemos a personas resilientes y ascendamos a las que demuestran serlo. Así tendremos un plan de respuesta más o menos aceptable en el caso de que surja un cisne negro. Estas son algunas de las características observadas en las personas resilientes y que hemos de considerar a la hora de contratar o ascender personal:
  • Calma interior.
  • Comodidad con uno mismo.
  • Experiencias laborales y de vida inusuales.
  • Relaciones fáciles con todo tipo de personas (en general y sin motivo).
  • Sentido del humor (es imprescindible para saber rebajar la tensión).
  • Empatía (saben que no todo el mundo es resiliente y tratan a esas personas con respeto).
  • Toma de decisiones desagradables rápida y fría, sin mirar atrás.
  • Aceptación de la cadena de mando y de su importancia (pero cuando la situación lo requiere se la saltan).

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Puesta en escena

Prepare (como un poseso) las primeras impresiones. Según Roger Ailes de Fox News, sólo tenemos siete segundos para crear una primera impresión. Aconseja lo siguiente: 
Primero: “poner energía en nuestra actitud”. Hay personas que irradian energía y otras que no. Las que no siempre pueden erguir la espalda y moverse con más brío.
Segundo: “el mensaje debe tener una razón de ser”. Si queremos sacar algo de la interacción más vale que evitemos divagar. Hay que eliminar todos los giros elaborados y ceñirse al tema.
Tercero: “reconocer ‘el valor de una cara’”. La “cara de póquer” funciona muy bien en el póquer, pero es desastrosa en otros contextos de relaciones humanas. Hay que ser consciente del momento, mostrar animación o interés e intensificar nuestra atención a la impresión que causamos. Esto es tan o más importante como el contenido de lo que vamos a decir.
A nivel empresarial sucede igual: el cliente evaluará a nuestra empresa en gran medida basándose en su primera impresión o primer contacto real.
El equipo del hospital Griffin, experto en el “cuidado orientado al paciente”, está convencido de que la primera impresión cuenta. Y por eso se preocupan de darles a los posibles pacientes unas indicaciones claras acerca de cómo llegar en coche hasta el hospital.
Los primeros pasos tienen una importancia enorme, y sin duda deberían considerarse un “elemento estratégico” en cualquier interacción. Debemos planificar los primeros pasos con mucha atención; dedicar mucho tiempo, dinero y formación en crear y gestionar las primeras impresiones que causamos.

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Iniciativa y liderazgo

¡Haga esa “llamada de tres minutos” de una vez! ¡Hoy! ¡Ya! Hay situaciones desagradables que no son fáciles de afrontar, sobre todo cuando pensamos que el culpable es el otro y que él debe tomar la iniciativa. En ese proceso entramos en la acostumbrada dinámica de la inacción, dejando que los conflictos que en un principio eran pequeños y manejables se agranden y compliquen de mala manera.  
Una llamada de tres minutos (hoy y ya) para atender un ego “ligeramente” ofendido, o un “pequeño” malentendido, puede ser clave para evitar la pérdida de un cliente de millones de dólares o la demanda de un empleado.
En la mayoría de las situaciones “serias” hay un punto de no retorno, un momento en el que la posibilidad de arreglar el problema de fondo se esfuma. Pero en ese momento crucial el orgullo, la vergüenza o simplemente las pocas ganas de empeorar un mal día nos llevan a la inacción. Una llamada no solo nos puede ayudar a resolver un problema, sino que a menudo reconduce la relación e incluso puede propiciar una relación positiva.
Haga un esfuerzo visible y desmedido. El desaparecido superagente Mark McCormack dijo que, en ocasiones, “es necesario —imperativo— viajar 8000 kilómetros para asistir a una reunión de 5 minutos”. 
El poder y la efectividad de actos así son literalmente ilimitados. Se trata de una táctica muy productiva: se puede conseguir mucho en una reunión corta cuando está claro que uno ha hecho un esfuerzo sobrehumano para asistir a ella. El poder de hacer un “esfuerzo de locos” que se perciba de este modo casi siempre logra desbloquear una situación de impasse y más de una vez lleva a una solución inmediata.
Cuando un asunto de máxima importancia está paralizado, hemos de buscar una oportunidad para posicionarnos mediante un gesto que indique inequívocamente nuestra preocupación, compromiso y urgencia. Nuestro “gesto loco” simplemente corrobora que estamos dispuestos a hacer “lo que haga falta” y más para avanzar.
Una responsabilidad sagrada. La persona que acepta una función de liderazgo asume una responsabilidad casi sagrada de la evolución profesional y personal de las personas a su cargo. 
Algunos pasos clave de este “sagrado” trayecto son estos:
  • Empezar (en los próximos treinta días) con grupos pequeños o individualmente, con el propósito de evaluar la evolución experimentada bajo nuestra responsabilidad hasta la fecha de cada empleado, en términos precisos.
  • Establecer fases de unos tres meses de duración dentro de proyectos más amplios, y definir para ellas una serie de metas personales de crecimiento formales para cada uno de nuestros empleados. Alcanzar las metas en esos noventa días será una parte importante de la evaluación formal del proyecto.
  • Hablar sobre estas metas, ya sea en público o en privado y, tal vez, explicitarlas en una declaración de valores o misión de nuestra unidad. Por ejemplo: “Estamos comprometidos con el desarrollo cuantificable de cada uno de nuestros empleados. Nuestro deseo es que cada empleado pueda decir de este trabajo: ‘Fue una experiencia laboral relevante para mi desarrollo’”.
Otra posibilidad, practicada por empresas como W. L. Gore y Quad/Graphics, es establecer un programa de apadrinamiento formal. En estas dos empresas todos los empleados tienen un padrino y, después de unos meses de rodaje, todos actuarán como mentores. De esa manera, todos adquieren experiencia en el liderazgo y en el desarrollo de personas desde el primer momento.  

Clientes

¡No hay nada, pero nada, mejor que un cliente enfadado! Nuestros mejores clientes son los que han tenido un problema con nosotros y luego se han quedado maravillados del esfuerzo extraordinario y rápido con el que lo hemos arreglado. La oportunidad de negocio número uno son los clientes indignados convertidos en fans, por lo que debemos actuar así:
  • Hacer que la reacción “exagerada” a los problemas sea una de las bases de nuestra cultura corporativa: “Respondemos a las inquietudes de los clientes con pasión, celeridad, recursos y maneras que les dejan siempre atónitos”.
  • Premiar mucho a los que encuentran e informan sobre los problemas de los clientes.
  • Asegurarnos de tener recursos para responder al problema.
  • Premiar mucho las buenas respuestas a los problemas.
  • Premiar mucho las respuestas a pequeños problemas (en el mundo del cliente ningún problema es pequeño).
  • Dar publicidad (interna y externa) a las buenas respuestas a los problemas.

Cambio y pasión

El zen y el arte de lograr el cambio donde ya existe. Bob Stone fue el hombre elegido por Al Gore cuando era vicepresidente para “reinventar” el gobierno. En el proceso, logró transformar el modelo del cambio corporativo en grandes burocracias. Bob era un “maestro zen”: experto de la indirección. Sabía perfectamente que no podía imponer cambios en la burocracia federal y que era inútil redactar “papeles blancos” enciclopédicos y manuales que nunca se leerían. Así que optó por el arte de contar cuentos y resucitar la siempre fiel estrategia del “refuerzo positivo”. Su lema: “Buscar cosas que funcionan e intentar construir a partir de ellas”. 
Bob sabía por experiencia que había funcionarios civiles rebeldes pero tremendamente eficaces, que trabajaban en las entrañas del sistema, haciendo una labor efectiva pero menospreciada. El truco era descubrirlos e incitarlos a “salir” para poder:
  1. Dar reconocimiento público a sus prácticas hasta entonces escondidas.
  2. Recoger sus resultados en documentales-testimonio.
  3. Asociarlos informalmente como miembros modelo de las futuras prácticas.
  4. Humillar a otros muchos al hacerles seguir las directrices de sus indisciplinados (y ahora homenajeados) colegas.
¿Inteligente? ¡Nunca! “El arte de la guerra no requiere maniobras complicadas; las más sencillas son las mejores, y el sentido común es básico. Razón por la cual alguien podría preguntarse por qué los generales cometen errores: es porque intentan ser inteligentes” (Napoleón). 
Napoleón nos pone en guardia frente a lo demasiado inteligente. Nos advierte que solo confiemos en el plan sencillo que todos entienden y aceptan, y que por su propia simplicidad y claridad es más fácil de implementar.
Warren Buffett dijo que si necesitamos un ordenador para analizar la situación financiera de una empresa es mejor que no compremos sus acciones. Estemos en la situación en la que estemos, en el campo de batalla, en una inversión o en la implementación de un plan de marketing, debemos tener cuidado con planes demasiado “inteligentes” y buscar la claridad, la simplicidad y la fuerza narrativa en todo lo que hacemos.
Un ejemplo de examen de nuestra mentalidad implementadora que deberíamos hacernos es el siguiente:
  1. ¿Podemos describir nuestro proyecto actual, sus ventajas y puntos diferenciales, en un único y estimulante párrafo?
  2. ¿Podemos explicar nuestro proyecto y por qué lo llevamos a cabo a nuestros hijos de 13 o 15 años de forma que puedan “captarlo” y hacer preguntas inteligentes, y quizá pensar que es un proyecto “chulo”?
  3. ¿Podemos dirigirnos a un usuario final de nuestro proyecto y hacer que se entusiasme por nuestro proyecto y las ventajas que tiene?
  4. ¿Podemos reconstruir lo esencial de nuestras finanzas en la cara posterior de un sobre sin mirar el ordenador?
  5. ¿El tiempo y el espacio dedicado a los detalles de implementación en nuestras presentaciones y proyectos es por lo menos dos veces mayor que el dedicado al análisis de marketing, posicionamiento o ganancias?
  6. ¿Podemos enumerar los cinco conflictos de implementación posibles y cómo pensamos superarlos?
Pasión, ¡me apunto a esa emoción! Los grandes líderes nos mueven. Nos transmiten pasión e inspiran nuestras mejores cualidades. Cuando intentamos explicar a qué se debe su efectividad, hablamos de estrategia, de visión o de grandes ideas. Sin embargo, lo que de verdad hace que un liderazgo sea grande son las emociones.  
Nos conviene, por tanto…
  • Reconocer la emoción.
  • Contratar la emoción
  • Evaluar en función de la emoción.
  • Ascender en función de la emoción.
  • Liderar por la emoción.
Aproveche los momentos. Los negocios suben y bajan en función de la naturaleza, el carácter y el recuerdo persistente de lo que el legendario jefe de la aerolínea SAS, Jan Carlzon, llamó “los momentos de la verdad”: esos fugaces instantes de contacto humano verdadero que confirman la excelencia de nuestra empresa o su ausencia.  
Nuestro objetivo principal en cualquier empresa o sector debe ser GOMMV: gestión orientada a los memorables momentos de la verdad.
Cada decisión nuestra —contratación, despido, supervisión, capacitación, desarrollo de sistemas, etc.— debe ir dirigida e implicada en la producción de memorables momentos de la verdad. Hemos de preguntarnos cómo afectarán nuestros GOMMV a este o aquel sistema, a esta o aquella forma de contratación, etc. Si por ejemplo hay un tema en la agenda de la reunión semanal de operaciones que no está de alguna manera relacionado con la mejora de la GOMMV, debemos preguntar qué hace en la agenda o cómo hacer para que sea relevante para la GOMMV.

Gente

Todo (¡todo!) tiene que ver con… la calidad de los trabajadores. Los empleados involucrados y comprometidos con la excelencia son la mejor opción para aguantar la crisis y salir de ella. La estrategia, los sistemas o la financiación son importantes, pero el factor decisivo para triunfar son las personas comprometidas y encaminadas hacia oportunidades inimaginables de crecimiento personal-empresarial. No obstante, a menudo el capital humano queda relegado y las consecuencias para la empresa pueden ser nefastas, tal y como vemos en el caso de Circuit City y Best Buy.  
En pleno auge de la recesión en Estados Unidos, una de sus más grandes empresas de venta directa de artículos de consumo cerró cientos de puntos de venta. Mientras tanto, su principal competidor, Best Buy, subía como la espuma.
Al acercarse la crisis, Circuit City se apresuró a cortar gastos. Se deshizo de la mayoría de sus mejores vendedores, ya que sus comisiones eran las más altas, lo cual, a corto plazo, hacía que pareciera que se quitaba de encima un peso importante.
Por su parte, Best Buy había adquirido unos años atrás una pequeña empresa llamada Geek Squad. Se trata de equipos SWAT de la electrónica de consumo que ayudan a los clientes en la instalación o el mantenimiento de sus adquisiciones. El servicio que proporcionaba Geek Squad se convirtió con el tiempo en la marca distintiva de Best Buy.
En definitiva, Circuit City echó a sus mejores empleados cuando la situación empeoró. Best Buy, en la misma encrucijada, redobló su compromiso con el servicio personalizado mediante un personal lleno de energía y muy bien cuidado.

Innovación y curiosidad

El reinado de lo ad hoc: lo toma o lo deja. La mayoría de los proyectos verdaderamente innovadores se inventan a sí mismos y no son producto de un planteamiento formal; su desarrollo es principalmente orgánico y se ve afectado constantemente por giros extraños, cambios y períodos de estancamiento de gran duración.  
La cultura innovadora efectiva es principalmente un fenómeno ad hoc, algo que pone de los nervios a la mayoría de los gestores tradicionales. Si el organigrama de nuestra organización es “perfectamente lógico”, entonces nuestra organización no es especialmente innovadora. El reinado de lo ad hoc requiere dejar de un lado las presunciones lineales y sustituir las líneas rectas y los giros de 90º por curvas, espirales y enredos a lo Jackson Pollock.
Pasos que hay que dar en este sentido:
  1. Organizar el máximo trabajo posible como proyectos por equipos. La estructura de proyectos por equipos tiende a ser más fluida, con estructuras de áreas de trabajo más porosas y menos rígidas.
  2. Incluir mucho personal ajeno en los equipos: la mezcla, la diversidad y la asociación puntual propicia un formato organizativo más flexible.
  3. Crear rutinas y rituales internos de contactos sociales que animen la participación de cualquiera en cualquier juego. En la compañía Cisco Systems esto se llama “el liderazgo emergente”: líderes que “emergen” inesperadamente, según su energía y talento, durante un breve período, tras el cual el liderazgo cambia automáticamente de manos.
  4. Contratar y ascender según la flexibilidad demostrada.
Los 15 puntos de la innovación: lo que sabemos hasta ahora…
  1. Probar. Repetir. Repetirlo otra vez. Hacer prototipos es una manera especial de ensayar sobre la que todos pueden dar su opinión. 
  2. Celebrar los fracasos. Si “probar mucho” es el rey, entonces “fracasar mucho” es el príncipe heredero.  
  3. Descentralización absoluta. Una auténtica descentralización significa más “ensayos estadísticamente independientes”. Por ejemplo, si hay seis divisiones o un portafolio con seis proyectos distintos, con diferentes tipos de líderes, las probabilidades de tener un gran éxito o dos se multiplican. 
  4. Universo paralelo. A menudo, la resistencia al cambio es tan grande que nos vemos obligados a salir de las vías convencionales. Entonces debemos intentar crear un “mundo nuevo” aparte, con otra gente, en otro emplazamiento, con otra actitud, etc. 
  5. Buscadores. La mayoría de las organizaciones están llenas de innovaciones: solamente es cuestión de molestarse en encontrarlas, celebrarlas y dejar que empiecen los juegos de replicación. 
  6. El axioma convivencia. Si tratamos con gente interesante seremos más interesantes; si tratamos con gente convencional, seremos más convencionales. Esto vale a todos los niveles: empleados, clientes, proveedores, etc. Un ejemplo extraordinario lo tenemos en Lafley, el CEO de A.G., que ha dado un giro al enfoque de P&G, que ha pasado de inventar totalmente sus propios productos a dedicar parte del tiempo al desarrollo de las invenciones de otros.  
  7. Diversidad. La diversidad debe estar presente en todos los niveles y situaciones. Más variedad conduce a más probabilidad de éxito.  
  8. Coinventar con gente de fuera. Trabajar codo a codo con clientes pioneros es ventajoso tanto para ellos como para nosotros. El poder de todas las personas es enorme. 
  9. La escucha estratégica. Esta competencia básica, bien desarrollada, es clave para recoger ideas de todos los sitios imaginables, creando fantásticas alianzas, entusiasmando a las “tropas”, etc. 
  10. Reclutar y ascender a los innovadores. La mejor prueba del potencial innovador es el historial de innovación. De un candidato que no tenga referencias de innovación dignas de mención en el pasado no podemos esperar mucho en el futuro. 
  11. Excelencia funcional cruzada. El 90 % de la innovación requiere o puede beneficiarse de un trabajo que no respeta los límites entre funciones, por lo que una clave para el éxito innovador es la ruptura de fronteras. 
  12.  Responsable de destrucción de complejidades y sistemas. Los sistemas estrangulan y limitan. Debemos declarar la guerra a nuestros sistemas, aun cuando dependamos de ellos, para garantizar que la libertad no decaiga.  
  13. Equilibrio de I+D. Cada unidad/función (no solo del departamento de I+D) debe ser reconocida tanto por su ejecución de tareas usuales como por su historial de innovación. 
  14.  ¡Diversión! ¡Reírse de uno mismo! Innovar tiene que ver con saltarse las reglas (a menudo las propias). Las organizaciones innovadoras se deleitan en retar al convencionalismo, sobre todo si es propio.
  15. ¡Suerte! Trabajar sobre cualquier cosa que se nos ocurra para incrementar las probabilidades de renovación incrementa las probabilidades de ganarle la batalla a la siempre emergente entropía.
Recompensar NLS (No lo sé). Jefes y empleados “brillantes” fácilmente caen en la trampa de no admitir que no saben una respuesta o no acaban de captar un concepto. Prefieren esconder su ignorancia. 
El hecho es que no solamente debemos estar dispuestos a admitir que no sabemos algo, sino que debemos buscar las cosas que no sabemos, o NLS. Podríamos, por ejemplo, empezar una reunión preguntando: “¿Cuáles son los NLS, aquí?”, y acabarla con más de lo mismo.
Por supuesto que esto no implica recompensar la vagancia del “No me molesté en…”, sino recompensar la honestidad, a lo grande, sobre todo cuando se trata de lagunas en nuestro conocimiento. Debemos elogiar públicamente a la persona que admite —delante de su jefe— que “no sabe” los hechos en este tema o que no tiene la respuesta para esto o aquello. Hasta podemos jugar otro juego serio de identificar los NLS en referencia a cualquier análisis o actuación propuesta. Los inventarios de NLS pueden llegar a ser más importantes para el éxito que los inventarios de SS (Sí sé).

Diseño

¡El diseño está… en todas partes! “Diseño” son los preciosos productos de Apple, OXO, Herman Miller o John Deere, pero también tiene que ver con la presentación del curso de formación que nos disponemos a impartir. “Tener el diseño siempre presente” es la esencia del nuevo proceso de compra que estamos a punto de poner en marcha o el alma de la zona de recepción en nuestro despacho de contabilidad; y central en los informes formales que entrega ese mismo despacho. 
Por tanto, si queremos tomar en serio el diseño debemos hacer lo siguiente:
  1. Convertirlo en parte integral de todos nuestros proyectos y departamentos. Diseño es Sony, Apple, BMW, Nike, Barack Obama, Nicholas Sarkozy, etc. En todo lo que hacen.
  2. Cada proyecto debe tener un diseño propio.
  3. Hay que fomentar a base de ejemplos una “mentalidad de diseño” en todo el personal. Dicha mentalidad también debe formar parte de su evaluación formal.
  4. El diseño debe considerarse desde cinco dimensiones: a) facilidad de uso, b) simplicidad, c) estética, d) cool o guay, e) excelencia.
  5. Todo espacio de trabajo debe ser un ejemplo viviente de diseño.
  6. La excelencia en el diseño incumbe a todo proceso de empresa, de la misma manera que incumbe a todo producto.
  7. La revisión del diseño debe formar parte de todas las revisiones de proyecto.
  8. La excelencia en el diseño debe ser parte de nuestra declaración de valores básicos.
Dan ganas de “¿lamerlo?”. Steve Jobs dijo que la definición de un producto de diseño excelente es que “dan ganas de lamerlo”. En una conferencia, Tom Peters se arriesgó y sacó su precioso, negro y compacto disco duro Western Digital delante de mil personas y lo lamió; por suerte, la respuesta fue buena, tal vez porque fue en Estados Unidos y no en algún otro lugar del mundo donde esto pudiera estar mal visto. 
El minimartillo compacto Tuf-E-Nuf es una verdadera innovación. Su cabeza parece y tiene el peso de un martillo normal grande. Pero el diámetro total del mango es de 12,7 centímetros de largo, la mitad del normal. Y el agarre es muy fácil. El resultado final es que se puede maniobrar en espacios complicados con prácticamente la misma fuerza que un martillo de tamaño normal.
¡Un gran diseño manda! ¡La innovación es la reina! ¡La funcionalidad tiene la ventaja sobre todo lo demás! ¡El estándar que debemos buscar es lo radicalmente emocionante y apetecible!

Éxito

Bienvenido a la era de la gestión metabólica. Una de las principales funciones de un jefe es acelerar decisiva, deliberada y constantemente el metabolismo de su empresa.  
Algunas ideas para hacerlo:
  • Proyectar una actitud de urgencia, a toda hora, diariamente y a conciencia.
  • Contratar en función de esa actitud.
  • Promocionarla.
  • Premiarla.
  • Mostrar un constante fanatismo por simplificar los procesos, mantenerlos simples y no dejar que se compliquen
  • Mostrar un constante fanatismo por la coordinación funcional-cruzada sin fricciones.
  • Poner metas agresivas. Buscar reducir el tiempo que se tarda en hacer X, Y o Z en un 75-95 %. Las metas atrevidas son inspiradoras y totalmente posibles en el mundo de la velocidad.
El éxito: Modelo 3H. Las 3 H: Howard, Hilton, Herb. Tres hombres, tres principios y mucho éxito y vida explicados.
  1. Es indudable que dirigir una organización internacional del tamaño de Starbucks no es tarea fácil. Aun así, el jefe, Howard Schultz, intenta y suele conseguir visitar 25 tiendas por semana. Tiene la convicción de que hay que ver las cosas de cerca. Al fin y al cabo, Starbucks vende una “experiencia” y hay que saber lo que pasa de verdad.
  2. Tal vez no exista un hotelero de mayor éxito que Conrad Hilton. Cuentan que cuando una vez subió al estrado durante un homenaje a su trayectoria profesional y le pidieron compartir sus secretos de éxito, solemnemente dijo: “Recuerden meter la cortina de la ducha dentro de la bañera”.
  3. En 2009, a Herb Keller, fundador de Southwest Airlines que se jubilaba después de 37 años, le preguntaron en la reunión que homenajeaba su trayectoria que desvelara los secretos de su éxito, a lo que él contestó con brevedad: “Hay que tratar a los empleados como si fueran clientes”.
El mensaje de las 3H es este:
  1. ¡No perder el contacto! (Howard).
  2. ¡Cuidar los detalles! (Hilton).
  3. ¡Las personas primero! (Herb).
Un “manifiesto para la excelencia” “completo” en 5 palabras, 5 puntos. Causa. Un objetivo que merece nuestro compromiso. Una meta que elimina la necesidad de despertador y sobre la que podemos alardear ante amigos, familiares y espejo. 
Espacio. Espacio para poder actuar. Fomentar insistente y constantemente que se actúe con iniciativa. Fomentar la idea de que cada uno se vea a sí mismo como un agente de cambio emprendedor.
Decencia. Consideración e imparcialidad en todo lo que hacemos. Máximo respeto con quien sea que estemos en contacto.
Servicio. Nos esforzamos al máximo para “ser útiles”. Nuestros líderes en todos los niveles están “a disposición” de sus subordinados. Cada empleado se “debe” a sus pares y a sus clientes internos y externos.
Excelencia. Nuestro objetivo por excelencia es siempre la Excelencia. Nada menos.


Fin del resumen ejecutivo
Biografía del autor
Tom Peters
Tom Peters es el pensador sobre temas empresariales más influyente de nuestro tiempo. Se le ha proclamado el gurú de los gurús del management.
Su primer libro, In Search of Excellence, escrito en colaboración con Robert Waterman, se consideró como “el libro sobre temas empresariales más importante de todos los tiempos”, en una encuesta de Bloomsbury Publisher. Después de dicho libro, ha publicado toda una serie de bestsellers internacionales.
Tom ha fundado también la Tom Peters Company, empresa global de formación y consultoría que asesora a grandes clientes, entre ellos Rolls-Royce, Starbucks, Bank of America, Continental Airlines, Virgin Direct e Intel, en temas de transformaciones organizativas necesarias para afrontar los cambios futuros.
Ficha técnica
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