Las diez caras de la innovación
Resumen del libro

Las diez caras de la innovación

por Tom Kelley

Diez estrategias para impulsar la innovación y el éxito empresarial

Introducción

 

Un gran producto puede ser un elemento importante en la fórmula del éxito empresarial, pero las compañías que quieren salir adelante en el competitivo mercado actual necesitan mucho más. Necesitan la innovación en todos los ámbitos, en todos los aspectos del negocio y en todos los miembros del equipo. Crear un entorno plenamente comprometido con el cambio positivo y una cultura rica en creatividad y renovación significa crear una empresa con 360 grados de innovación. Y las compañías que quieren destacar en innovación precisan de nuevas perspectivas, nuevos puntos de vista y nuevos roles.
Este es un libro sobre innovación con rostro humano. Trata de los individuos y los equipos que promueven la innovación en las grandes organizaciones. Porque todos los grandes movimientos son, en última instancia, obra del hombre. Arquímedes dijo: “Dame una palanca y un punto de apoyo y moveré el mundo”. Los personajes innovadores que se describen en los próximos diez capítulos no son necesariamente las personas con más empuje que pueda conocer. No tienen por qué serlo. Cada uno aporta su propia palanca, sus herramientas, sus capacidades y su punto de vista. Y cuando alguien combina energía e inteligencia con la palanca adecuada, puede generar una fuerza muy potente. Asegúrese de hacerles un hueco en su equipo. Juntos pueden lograr cosas extraordinarias.
Cuando empiece a formar su equipo, recuerde que no existe una fórmula fija para utilizar los personajes. Todos podemos adoptar múltiples roles. No es necesario que cada miembro del equipo tenga asignado un personaje, y tampoco se requiere que el grupo esté formado por diez personas. Es poco probable que todos los equipos tengan una representación de cada uno de los roles. Usted mismo puede descubrirse utilizando los sombreros de dos o tres personajes cuando pase de un proyecto al siguiente. Sin duda, unos roles encajarán con usted mejor que otros.

 


Te puede interesar:

Rol 1: el antropólogo

Lejos de ser una especie de proceso delicado y esotérico de valor cuestionable, el papel del antropólogo supone la mayor fuente individual de innovación en nuestra empresa, IDEO. Las personas que adoptan ese rol suelen partir de una base muy sólida en el campo de las ciencias sociales: la psicología cognitiva, la lingüística o la antropología. Sin embargo, más que sus conocimientos académicos, destaca en ellos una especie de intuición instruida o lo que algunos denominan “inteligencia profunda”, que se manifiesta en una serie de características particulares:
  1. Practican el principio zen de la “mentalidad del principiante”. Dejan de un lado lo que “saben” (sus ideas preconcebidas) y observan con la mente abierta.
  2. Aceptan el comportamiento humano con todas sus sorpresas. No juzgan. Observan y sienten empatía.
  3. Crean “listas de molestias” o “carteras de ideas”. Consideran que sus experiencias cotidianas constituyen un buen material potencial y anotan todo aquello que los sorprende. Una lista de molestias se centra en lo negativo, mientras que las carteras de ideas contienen conceptos innovadores que merecen imitarse y problemas que requieren solución.
  4. Están dispuestos a buscar hasta en el cubo de la basura. Indagan nuevos puntos de vista en los lugares y los momentos más insospechados, y más allá de lo obvio.
Estas personas tienen un don para no caer en la rutina. Recopilan sus observaciones y descubren nuevos puntos de vista con una facilidad sorprendente. Si quieren averiguar qué está de moda entre los más jóvenes no se lo preguntan directamente a un adolescente. Utilizan preguntas indirectas del tipo “¿En qué te gastarías 100 euros?”. En el primer caso, captan la atención del adolescente. En el segundo, obtienen la verdad. Suscriben la idea de Albert von Szent-Györgyi según la cual el descubrimiento “consiste en ver lo que todo el mundo ha visto y pensar lo que nadie ha pensado”.
El hecho de asimilar los matices más sutiles de nuestros clientes puede ofrecernos grandes oportunidades. Recuerdo el caso de unos empleados de una empresa de refrescos en Varsovia. No hace mucho, salieron a buscar estaciones de trenes de cercanías con la intención de recopilar información sobre cómo vender más refrescos a la clientela cautiva formada por los pasajeros que esperaban al tren. En sus observaciones detectaron un patrón recurrente: en los minutos anteriores a la llegada de los trenes, la gente permanecía en el andén, miraba de pasada la máquina de bebidas, echaba una ojeada a su reloj y, después, se concentraba en la llegada del próximo tren. Un observador casual podría no haber detectado la pista, pero estos empleados, en su papel de “antropólogos”, se dieron cuenta de que los pasajeros se debatían entre el deseo de tomar un refresco y el de no perder el tren. Lo que hicieron después fue crear máquinas de bebidas con relojes tan grandes que los pasajeros podían mirar simultáneamente la hora y las máquinas. Como consecuencia, las ventas de refrescos se dispararon en las estaciones de trenes de Varsovia. Los relojes informaban a los clientes de que tenían tiempo para tomar algo.
En ocasiones, los cambios innovadores están a la vuelta de la esquina. Una simple observación convincente, como la de los empleados de la empresa de refrescos polaca, puede suponer una enorme diferencia.

Te puede interesar:

Rol 2: el experimentador

El de experimentador tal vez sea el rol más clásico que desempeña un innovador. Los experimentadores no tienen por qué ser genios, a la manera de un Leonardo da Vinci o Thomas Edison. Lo que comparten con estos es la pasión por el trabajo duro, una mente curiosa y una actitud abierta hacia los hallazgos fortuitos.
A los experimentadores les encanta jugar, probar diferentes ideas y enfoques. Se aseguran de que todo sea más rápido, menos caro y, a ser posible, más divertido. Aceptan los pequeños fallos en las primeras fases con el fin de evitar errores mayores después.
En la mayoría de los casos, experimentar en el campo al que uno pertenece significa crear prototipos. Sin la disciplina del prototipo no podemos convertir en realidad muchas de nuestras ideas. Uno de mis ejemplos favoritos a este respecto es lo que ocurrió en la primera semana de un proyecto en IDEO Chicago para la empresa de utensilios quirúrgicos Gyrus ENT. Una de las primeras reuniones se desarrolló con el comité asesor médico de la empresa para hablar de las características que deseaban para un nuevo instrumento de cirugía nasal. Intentamos comportarnos de manera exquisita en una sala llena de cirujanos, ya que sabíamos por experiencia que hay que tratarlos con respeto. Mientras el grupo describía el producto no inventado, se produjeron muchos gestos y discusiones acaloradas, pero ningún avance. En un momento dado, uno de nuestros ingenieros jóvenes tuvo un flash de inspiración y salió de la sala. Entre los materiales que estaban repartidos por la oficina, tomó un rotulador no permanente para pizarra blanca, una funda negra de plástico de un carrete de fotos Kodak y una especie de pinza de color naranja. Sujetó la funda negra al rotulador con cinta adhesiva y la pinza a la tapa de la funda. El resultado era una maqueta extremadamente rudimentaria de la nueva herramienta quirúrgica. Cinco minutos después de su misteriosa salida, el ingeniero se reincorporó a la reunión y entregó su prototipo casi infantil a un respetado cirujano. “¿Están pensando en algo así?”, preguntó nuestro colaborador, a lo que el cirujano respondió: “Sí, ¡algo así!”.
Aquel prototipo inicial y rudimentario puso en marcha el proyecto. Sorprendentemente, el sofisticado Diego surgical system (hoy se utiliza en miles de operaciones) se remonta a aquella maqueta inicial. Si nuestro joven ingeniero hubiese respetado la doctrina según la cual “no hay que mostrar una idea a medias a un cliente importante”, no se habría lanzado a la creación de aquel prototipo y habría perdido la oportunidad de cristalizar los puntos de vista de los cirujanos. En cambio, al arriesgarse con un prototipo de baja fidelidad le dio impulso al proyecto.
La lección que aprendí del equipo de Gyrus fue el valor de bajar el listón del prototipo. Consiga que sea culturalmente aceptable mostrar las ideas en sus primeras fases más rudimentarias y obtendrá muchas más ideas.
Muchos pensamos que los prototipos y las innovaciones suponen esfuerzos enormes y coordinados, pero constantemente me sorprendo y me animo con lo poco que cuesta conseguir un buen prototipo que funcione. En ocasiones, el secreto radica en imaginar cómo enfocar una cuestión sencilla (por ejemplo, hacer sitio para su producto o servicio en la ya abarrotada vida de un cliente). ¿Recuerda la primera avalancha de televisores de pantalla plana de 42 pulgadas? La bajada de los precios no fue suficiente para convencer a las familias de que compraran el producto en la primera oleada. Los comerciantes se enfrentaron a otro obstáculo: las pantallas de ese tamaño ocupan mucho espacio.
Mary Doan, jefa de marketing y publicidad de The Good Guys (minorista de electrodomésticos), me explicó una gran historia acerca de un experimento que se le ocurrió para superar esta barrera. Durante un viaje a Nueva York se quedó maravillada con unos mapas desplegables y se preguntó si algún apaño de aquellos pliegues podría ayudar a su establecimiento a vender televisores de pantalla plana.
Esa inspiración desembocó en un ingenioso anuncio publicitario desplegable, lo suficientemente pequeño para caber en un periódico o una revista, que, una vez desplegado, mostraba una imagen a tamaño real de un televisor de pantalla plana de cuarenta y dos pulgadas (aunque, por supuesto, ese prototipo presentaba una pantalla muy plana). Cuando vi el anuncio, me imaginé a cientos de personas probando la pantalla de papel en el salón, e incluso a alguien diciendo: “Mira, cariño, ahí quedaría bien”. De hecho, eso es más o menos lo que ocurrió. Las ventas de las pantallas planas se dispararon al mes siguiente en The Good Guys.
Considere la vida un gran experimento y empezará a sentar las bases para un aprendizaje continuo. Contar con una organización que no deja de aprender es una parte imprescindible de la cultura de la innovación. El experimentador ayuda a mantener la frescura en la organización y está dispuesto a asumir riesgos calculados. Examine la historia de cualquier gran innovación y es muy probable que descubra la huella de un experimentador.

Te puede interesar:

Rol 3: el interpolinizador

“Desvíate de vez en cuando del camino trazado y adéntrate en el bosque. Cada vez que lo hagas, descubrirás algo nuevo” (Alexander Graham Bell). 
Los interpolinizadores son capaces de crear algo nuevo y mejor mediante la yuxtaposición inesperada de ideas o conceptos aparentemente inconexos. Con frecuencia innovan a través del descubrimiento de una solución ingeniosa en un contexto o en una industria, y después la trasladan con éxito a otra. Por ejemplo, fue un interpolinizador quien adaptó el concepto de la escalera mecánica, que comenzó siendo una atracción de feria en Coney Island y ha acabado convirtiéndose en una industria multimillonaria. Y la mayoría de los que juegan con un Frisbee no saben que la forma básica (e incluso el nombre) del disco volador se tomó de los moldes metálicos para tartas de la Frisbie Baking Company y del uso que les dieron los alumnos de la Ivy League hace un siglo.
En el mundo de la empresa resulta sencillo encontrar interpolinizadores si se sabe qué hay que buscar. Estas personas son aquellos miembros de equipos de proyectos que convierten la rebuscada jerga técnica del laboratorio de investigación en imágenes gráficas que todo el mundo entiende. Es el viajero que recorre el mundo por negocios y por placer, y que a su regreso no solo comparte lo que ha visto, sino también lo que ha aprendido. Es el lector voraz de libros, revistas y páginas web de recursos para mantenerse al corriente de las últimas tendencias y de los temas de actualidad (y compartirlo con el equipo). Los interpolinizadores poseen una formación ecléctica y desarrollan un punto de vista personal combinando sus múltiples intereses.
Muchas empresas hablan de la interpolinización entre las distintas líneas de su organización y de “hacer estallar los silos”, aunque en la práctica muchas tienen problemas en este aspecto. El gigante Procter & Gamble es un caso de éxito en ese sentido. La compañía no solo ha incorporado ideas ingeniosas importadas de fuera de la organización (desde el ya omnipresente plumero Swiffer, hasta el cepillo dental Spinbrush), sino que, además, ha mejorado en la interpolinización de ideas entre algunos de sus grupos que anteriormente estaban aislados. Por ejemplo, combinaron los conocimientos sobre agentes blanqueadores seguros de la industria de los detergentes con su enorme experiencia en higiene bucal, con el fin de crear Crest Whiterstrips para su unidad de higiene bucal. Combinaron su experiencia en purificación de agua (de su división PUR) con los conocimientos sobre antimanchas procedentes del lavavajillas Cascade para crear un sistema de lavado de coches impecable llamado Mr. Clean AutoDry.
Me pregunto si los innovadores de cualquier lugar no podrían inspirarse en los esfuerzos emprendedores de base de Mohammed Bah Abba, un profesor licenciado en Empresariales que vive en la deprimida zona norte de Nigeria. Bah Abba quería evitar que la comida se estropease rápidamente debido al intenso calor africano, pero sabía que una nevera estándar no estaba al alcance de muchos de sus vecinos. Recurrió, pues, a la interpolinización desde el pasado para contribuir a un futuro mejor. Descendiente de una familia de alfareros, empezó a adaptar los recipientes tradicionales de arcilla y consiguió algo sorprendente. Cuando colocaba un recipiente dentro de otro y llenaba el espacio entre ellos con arena húmeda, el agua presente en esa mezcla se evaporaba hacia la pared exterior del recipiente interior, de manera que su contenido se enfriaba. Invirtió dos años en perfeccionar esa “nevera” de arcilla y descubrió que la solución mejoraba si cubría el recipiente con un paño húmedo. Su sistema no necesitaba energía, solo humedecer de vez en cuando la arena para mantener el ciclo de la evaporación.
Las berenjenas, que antes se estropeaban en unos días, duraban cuatro veces más, y las espinacas, en lugar de echarse a perder en un día, permanecían comestibles durante casi una semana. Bah Abba contrató a alfareros en paro para que fabricaran miles de recipientes a un coste de treinta centavos cada uno. Actualmente, las vidas de miles de nigerianos han mejorado gracias a esta sencilla pero brillante innovación.
Existe un principio en el trabajo que todos deberíamos respetar. En ocasiones, la falta de recursos y de herramientas puede convertirse en la chispa que nos impulse a buscar y a descubrir nuevas conexiones. Va más allá de la idea de que “la necesidad es la madre de la invención”. La escasez y las limitaciones nos obligan a abrir nuevos caminos cuando los habituales no están disponibles. Hay una verdad esencial en las leyendas de Silicon Valley sobre las empresas que comienzan en un garaje. Ante la falta de dinero o de personal, se impone el ingenio.
Pruebe su propia versión de la escasez: dedique un día a generar y comunicar ideas sin el uso de la tecnología, o pase una tarde creando prototipos sin las herramientas convencionales. Como los poetas que trabajan con la métrica y la rima, los grandes interpolinizadores buscan limitaciones. La próxima vez que sus ideas parezcan estancadas, rete a un equipo a crear algo con pocos medios. Puede ser un gran ejercicio de innovación.

Te puede interesar:

Rol 4: el saltador de obstáculos

Los saltadores de obstáculos hacen más con menos. Disfrutan intentando hacer cosas que nunca se han hecho. Saben que no siempre hay que abordar un reto de frente si se puede encontrar un modo de esquivarlo. Al principio de la era del ferrocarril, por ejemplo, hubo expertos que adoptaron el papel del abogado del diablo al anunciar que las locomotoras no podrían subir montañas con cargas pesadas, pero entonces los emprendedores ingeniosos del sector construyeron las vías en zigzag y demostraron que estaban equivocados. Ellos son una metáfora perfecta del éxito de los saltadores de obstáculos: si se encuentran con un camino demasiado escarpado, lo abordan desde un ángulo distinto.
Todos distinguimos a un saltador de obstáculos cuando lo vemos: es el incansable solucionador de problemas que supera las dificultades con tanta facilidad que, en ocasiones, parece que ni siquiera está presente. Los saltadores de obstáculos pueden ser muy hábiles asumiendo riesgos, y suelen ser los miembros más espabilados del equipo. Piense cómo podría reconocer las respuestas de los saltadores de obstáculos de su equipo. Probablemente encontrará miembros del grupo que manifiesten menos ansiedad ante los proyectos muy acuciantes y más confianza en el éxito. A los saltadores de obstáculos les gusta convertir los limones en limonada.
La creación de las ensaladas prelavadas en bolsa es una historia de ingenio frente a la adversidad. A principio de los ochenta, una pareja de neoyorquinos, los Goldman, decidieron trasladarse a una pequeña granja en el valle de Carmel, cerca de Monterrey, para dedicarse allí al cultivo de lechugas baby. Las vendían principalmente al popular Rio Grill. Los Goldman trabajaban de sol a sol en su granja y, al igual que mucha gente que trabaja en oficinas, siempre estaban cansados para prepararse una ensalada al final de una jornada agotadora. Resolvieron el problema de las cenas cosechando una gran remesa de lechugas cada semana; las lavaban, las secaban y después las guardaban en las bolsas de plástico con cierre. De ese modo siempre tenían lechuga a mano, lista para consumir. Se sorprendieron al comprobar que la lechuga ecológica permanecía mucho tiempo fresca si se sellaba correctamente y pensaron lo fantástico que sería poder comprar una bolsa de sus ensaladas frescas en Manhattan.
Y entonces llegó la adversidad. El nuevo chef del Rio Grill dejó de comprarles las lechugas y los Goldman perdieron su único cliente de la noche a la mañana. Pero no se rindieron. La necesidad de sacar a flote el negocio reavivó la idea de conectar su idílica granja californiana con el bullicio de su Nueva York natal. Los Goldman empaquetaron las lechugas lavadas en bolsas pequeñas, crearon una etiqueta muy mona y las llevaron a la ciudad. La idea se convirtió en todo un éxito. Fueron los primeros en comercializar un producto que, actualmente, es una industria de miles de millones de dólares.
Si una pareja de neoyorquinos es capaz de convertir un artículo como una lechuga en un producto con altos márgenes que les encanta a los consumidores, también tiene que haber oportunidades en cualquier otro negocio de características similares. Hemos de buscar la manera de mejorar un producto o un servicio para ofrecerlo más barato y más rápido. Puede que solo necesitemos un buen saltador de obstáculos en el equipo para entrar en un sector totalmente nuevo y más rentable.

Te puede interesar:

Rol 5: el colaborador

Thomas Edison ha pasado a la historia como el inventor más importante de América, en parte porque fue colaboró abanderando y estimulando a un grupo con talento que produjo una enorme serie de inventos e innovaciones.
¿Qué es un colaborador? Los colaboradores fomentan la acción y juntan a las personas para que hagan cosas. Son proactivos y polivalentes; se muestran dispuestos y son capaces de saltar los límites organizativos para convencernos de que salgamos de nuestras burbujas y trabajemos juntos en un esfuerzo multidisciplinar. Inventan grupos de trabajo multilaterales y hacen que funcionen. En los equipos, generalmente, dirigen desde el centro. Utilizan sus habilidades diplomáticas para mantener al grupo unido cuando amenaza con desintegrarse. Y si la energía o el entusiasmo flaquean, son los mejores animadores.
Últimamente se habla mucho de la importancia de los equipos multidisciplinares. Sin embargo, no basta con incluir a una persona de cada equipo. Se necesita algún tipo de cohesión. Un colaborador. Alguien que saque a la gente de sus silos y de sus patrones mentales para abarcar territorios inexplorados y prometedores. No es un objetivo fácil, pero merece la pena. Y el esfuerzo del colaborador para hacerlo posible estará bien empleado. Todos los equipos necesitan, al menos, un colaborador. Lo ideal es que sean muchos.
Busque perfiles de colaboradores en su empresa hasta debajo de las piedras, incluso de formas no convencionales. Tomemos como ejemplo la siguiente historia de Maura Shea, de nuestra oficina de Londres. Maura se encontraba trabajando en un proyecto para un conocido hospital de Estados Unidos, buscando ideas innovadoras para alojar a los pacientes y a sus familiares en un nuevo espacio. Era un reto. Muchos de los responsables y los médicos se mostraron escépticos ante la presencia de una nueva “consultora” (nosotros evitamos ese título). Como explicó Maura, habían sido testigos de tantas iniciativas fallidas que no creían en la posibilidad de un cambio. Estaban sufriendo la “fatiga del consultor”. Parte del problema radicaba en que muchos de ellos trabajaban dobles turnos; hacían su trabajo habitual y, a la vez, se ocupaban del proyecto. Por decirlo de una forma suave, la mayoría de ellos estaban hartos.
Los más escépticos eran los médicos. Un día, Maura iba por un pasillo cuando un médico le gritó, muy enfadado, delante de varias personas: “¿Cuánto cobra usted? ¿Cuáles son sus tarifas?”. Maura permaneció callada, pero el médico continuó: “¡Llevamos años esperando a que cambien las cosas! ¿En qué van a ser diferentes ustedes?”. Maura no perdió la calma: “Espero que se una al proyecto —le respondió—. Sin su participación no seremos tan fuertes como equipo”.
Aquel ofrecimiento de paz inicial por parte de Maura requirió mucha fuerza y mucha seguridad en sí misma. Sus palabras fueron sinceras. El médico tenía opiniones e ideas muy claras sobre cómo se podían cambiar las cosas. Por eso, empezó a seguirlo por el hospital y a observar cómo trabajaba y cómo se relacionaba con el personal y con los pacientes. Era un gran tipo en muchos aspectos: inteligente, obstinado, ávido por expresar lo que funcionaba y lo que no del proyecto.
Esta historia es una lección maravillosa sobre cómo invitar a los oponentes a formar parte del grupo. En lugar de ofenderse por sus comentarios, ¿por qué no escucharlos y responder a sus preocupaciones? Los beneficios pueden ser enormes. No hay nada como un testarudo convertido en colaborador para dar empuje al equipo.

Rol 6: el director

La tarea de organizar los esfuerzos en innovación en una empresa resulta imprescindible para su salud a largo plazo. Aquí, el papel del director de innovación es esencial.
El director de innovación es la persona que define la innovación, prepara los escenarios, saca lo mejor de los actores y las actrices, pule el proyecto y el tema, crea la química y, en definitiva, se encarga de que se haga el trabajo.
En Hollywood, Steven Spielberg es el paradigma de quien dirige a su reparto y a su equipo para captar la imaginación del público. En el mundo de la empresa, ese papel recae en personas como Steve Jobs, que demostró su pericia para motivar a sus equipos y crear algo “locamente grande”. Ambos directores se han caracterizado por la capacidad de sacar lo mejor de su gente, por lo general con un entusiasmo contagioso que estimula a todos a obtener logros extraordinarios.
El papel del director es el más complejo y el que presenta más matices en el mundo de la innovación. Dicho esto, es importante empezar con algunas verdades básicas. La primera tarea del director, y la más destacada, es hacer que la producción avance siempre en la dirección general del objetivo. Los directores deben tener un control absoluto de cuál es la verdad elemental de sus empresas, tanto si hacen películas como si ofrecen servicios o crean experiencias para los clientes. No están a cargo únicamente de las operaciones de hoy. Son responsables de garantizar que exista un mañana. Tienen que hacer malabares constantemente para que los nuevos proyectos cobren vida, para sustituir una innovación acabada con la exploración nueva de otra oportunidad.
En Hollywood hay un viejo dicho según el cual “dirigir es un 90 % de casting”. Los grandes directores forman un equipo de personas que necesitan pocas instrucciones y que muestran un comportamiento ejemplar. Son capaces de crear algo a partir de la nada, seleccionar un equipo de proyecto y motivar a sus miembros sin recurrir a la autoridad formal.

Rol 7: el arquitecto de experiencias

Un buen arquitecto de experiencias prepara el terreno para encuentros positivos con la organización a través de productos, servicios, interacciones digitales, espacios o eventos. Los arquitectos de experiencias diseñan no solo para sus clientes, sino también para los empleados. Sus experiencias destacan entre la multitud. Evitan que seamos relegados al mundo de los bienes de consumo, donde el único punto de comparación es el precio. Ponen en marcha nuestros sentidos, incorporan sensaciones táctiles, orquestan el uso ingenioso del sonido y buscan oportunidades para añadir olores y sabores.
Un modo de empezar a ejercer este papel consiste en observar todos los aspectos de un negocio y preguntarse: “¿Es ordinario, o como mínimo un poco extraordinario?”. Los arquitectos de experiencias evitan lo ordinario, luchan contra las fuerzas de la entropía y el consumo masivo cuando aparecen en su equipo o en su organización. ¿Parece caro? No tiene por qué. Al contrario, puede resultar extremadamente rentable. Pregunte a FedEx, a Callaway Golf, a JetBlue Airlines, a American Girl o a cualquiera de las cientos de compañías que se deshacen de lo ordinario y obtienen a cambio unos extraordinarios beneficios.
Los buenos arquitectos de experiencias saben cómo centrar su energía. Si se pone la meta en mejorar todo lo relacionado con uno de sus productos o servicios, podría terminar produciendo un lujo que muy pocos clientes se podrán permitir o con elementos mal definidos que pocos apreciarán en su justa medida. Por tanto, empiece preguntándose qué es realmente importante para su cliente. La respuesta puede parecer insignificante, irracional, elusiva y completamente sorprendente, pero es crucial encontrarla para asegurarse el éxito. En general, la cuestión se centra en uno o dos elementos esenciales. Los llamamos puntos desencadenantes.
Por ejemplo, las mejores cadenas hoteleras tardaron casi todo el siglo anterior en descubrir lo que ahora, echando la vista atrás, resulta ridículamente obvio: ¡es la cama, tontos! No me malinterprete: me encantan los grandes hoteles con todas las comodidades cuando viajo con mi familia. En cambio, si estoy buscando un hotel en Cincinnati a última hora y tengo que dejar la habitación a las siete de la mañana, todo se reduce a la cama. El Westin fue uno de los primeros en darse cuenta de que la cama era más importante que cualquier otra cosa para las estancias de una o dos noches, y se puso manos a la obra. La llamaron la “cama celestial”: una capa de plumas debajo, un par de capas más encima, muchas almohadas suaves y ropa de algodón de calidad. Dormí de maravilla en aquella cama, y ese hecho me hace ver que los demás hoteles no están a la altura.
Si todo lo demás es igual, ante una lista de hoteles para ejecutivos siempre escogeré el que tiene mi cama favorita. Por tanto, un arquitecto de experiencias busca uno o dos puntos desencadenantes claves en su empresa y mejora notablemente más que la competencia.
Una de las cosas que hacemos a menudo en IDEO cuando colaboramos con empresas clientes en un nuevo concepto es ayudarlas a cartografiar el viaje del cliente. Lo hemos hecho con trenes y aviones, casos en los que la estructura de un viaje parece perfectamente lógica, pero también con algunos temas que parecen no prestarse a ello: registrarse en un hotel, abrir una cuenta bancaria, navegar por una página web, solicitar una patente, pedir en un restaurante o preparar la cena.
Una cosa que he descubierto es que un viaje casi siempre tiene más etapas de las que la gente cree al principio. Por ejemplo, el viaje que supone la experiencia de comprar un coche incluye muchos pasos que pueden provocar ansiedad y muchas oportunidades de salirse del camino deseado. Otra sorpresa: el viaje suele comenzar antes y terminar más tarde de lo que la gente cree. Consideramos que conviene tener en cuenta los fundamentos emocionales que lo preceden. El primer paso del viaje de comprar un coche no consiste en visitar el concesionario o leer los anuncios. En general, hay algunos pasos previos, catalizadores que suelen estar ligados a un hecho desencadenante (a su vehículo actual se le ha roto la junta de la culata), o a una transición vital (su hija se marcha a la universidad). De forma similar, un vendedor de coches puede sentirse tentado de pensar que el viaje ha terminado cuando el cliente se lleva el vehículo del establecimiento. Sin embargo, el camino para hacerse con la lealtad del cliente —y de que este recomiende el concesionario a otros posibles compradores— implica ir hasta el final y entender la experiencia que cada cliente ha tenido con el servicio, el mantenimiento y la posible reventa. Entender no solo los pasos del viaje, sino también la disposición de ánimo del cliente en cada etapa del camino puede resultar de gran valor para cualquier aspirante a arquitecto de experiencias.

Rol 8: el diseñador de decorados

Todos reconocemos los espacios desagradables cuando los vemos, aunque muchas compañías continúan recurriendo a ellos siempre. Es muy probable que haya visto una de esas escenas en las viejas películas en blanco y negro que nos muestran salas enormes repletas de mesas y máquinas de escribir idénticas. Claramente nefasto para la creatividad y la innovación, podría pensar para sus adentros. Sin embargo, en el momento presente, en el siglo XXI, muchos de nosotros pasamos ocho grises horas diarias en un cubículo deprimente. Ah, tenemos ordenadores, teléfonos móviles e impresoras en red, pero el espacio no es precisamente alegre. Cuando entramos en una oficina gris nuestros sentidos se cierran debido a la insuficiencia sensorial que allí recibimos.
En IDEO tenemos la creencia implícita de que una oficina creativa es como un escenario o un decorado bien diseñado que contribuye al rendimiento global. Los diseñadores de decorados no oficiales, que constantemente adaptan el diseño y la distribución de sus oficinas, saben que no solo mejoran el trabajo de IDEO, sino también la cultura en sí misma.
Incluso en las compañías no del todo dispuestas a dedicar un espacio a la innovación hay otras razones para alimentar el papel del diseñador de decorados. Por ejemplo, toda organización de peso necesita contratar a personas brillantes, y el espacio puede suponer una gran atracción. Durante las guerras de talentos más duras ocurridas en Silicon Valley, varios de nuestros nuevos contratados afirmaron que se habían unido a IDEO porque habían visitado las oficinas y les habían parecido un lugar en el que les gustaría trabajar. Si el diseño atractivo de una oficina es capaz de aumentar la calidad de los miembros de un equipo (o influir aunque sea mínimamente en un cambio de personal no meditado), se trata de un resultado que gustaría incluso a un contable.
Todas las empresas deben alcanzar el equilibro entre el espacio privado y el compartido. En IDEO, la naturaleza cooperativa de nuestro trabajo exige que la mayoría de nuestros espacios pueda acoger tareas en equipo. Preferimos un espacio diáfano con muchos centros para proyectos y espacios compartidos para las reuniones de equipo.
Por supuesto, algunas culturas quieren o necesitan espacios más privados. Por ejemplo, conocemos una empresa muy importante que contrata a ingenieros de software de alto nivel ofreciéndoles, entre otras cosas, el privilegio de una oficina particular. La idea original consistía en combinar la privacidad con la cooperación utilizando paredes de cristal en las oficinas, manteniendo así el contacto visual entre los miembros del equipo al tiempo que se disfrutaba de cierto aislamiento acústico. A los programadores recién contratados les gustaba esa combinación de intimidad y luminosidad. Cuando ocupaban su puesto, sin embargo, no tardaban mucho en tapar las cristaleras, convirtiendo así las oficinas semiprivadas en una especie de antro empapelado. Y de ese modo se esfumaron las esperanzas de un espacio abierto a la colaboración.
Me gusta esta historia porque demuestra lo que puede ocurrir cuando los diseñadores de decorados ignoran los poderosos impulsos humanos. Los especialistas en software recibían oficinas que se prestaban a la privacidad. ¿Por qué debería sorprenderse alguien de que improvisaran para lograr que sus espacios fuesen todavía más privados?
A los diseñadores de decorados les preocupa la intersección entre el espacio y el comportamiento humano. Se preocupan de realizar conexiones y de que se lleven a cabo. Tomemos como ejemplo un par de prejuicios habituales. Los pasillos son para que los recorramos rápidamente. Las aulas son para impartir lecciones a puerta cerrada. ¿Correcto? En un proyecto para UC Irvine, un equipo de IDEO examinó recientemente estas ideas preconcebidas. No disponían de mucho tiempo. Realizaron observaciones en pasillos y en aulas. Se reunieron con estudiantes y profesores, y anduvieron por los espacios públicos y privados.
¿Qué descubrieron? Que los estudiantes consideraban las clases un lugar de encuentro, un punto de partida para aprender más. El aula era el lugar donde no solo te limitas a escuchar al profesor, sino también donde te encuentras con tus compañeros; y después vas a otro lugar para estudiar más a fondo, solo o en grupo. Observaron que los alumnos intentaban reunirse en los pasillos. ¿Por qué no darle un empujón a esa tendencia?, se preguntaron. La solución fue crear “casi” salas a lo largo del pasillo principal. Espacios sin puertas con pizarras, enchufes para portátiles y monitores planos para sus colaboraciones. El concepto fue un éxito inmediato entre los estudiantes.
Observe su empresa. ¿Cuenta con muchos pasillos deprimentes? ¿Podría introducir algún cambio sencillo para aumentar la interacción espontánea y la colaboración relajada? ¿Hay algún rincón en el que una mesa de café y un silla podrían generar un punto de encuentro natural? El diseñador de decorados puede ser el “factor x” de una empresa, el elemento intangible que contribuye a dar un giro a la organización.

Rol 9: el cuidador

El cuidador es el fundamento de la innovación humana. Los médicos y las enfermeras entregados a su trabajo representan la forma más pura del cuidador. Un médico habilidoso recurre a todos sus conocimientos y experiencias para formular un diagnóstico, recomendar una terapia, controlar el estado del paciente o, simplemente, hacer que se sienta más cómodo. Es un modelo que se puede trasladar a todo tipo de empresas.
Todos deseamos disponer de un buen cuidador. Esa es la razón por la que son tan populares los entrenadores personales, por la que algunos peluqueros tienen tanta demanda y por la que algunos grandes camareros nos hacen sentir como si fuésemos los únicos clientes en la sala. Los cuidadores practican la empatía. Trabajan para ampliar las relaciones. Muestran en lugar de enseñar. Y son muy buenos ayudando a tomar decisiones. Los cuidadores saben que muchos servicios se pueden simplificar y humanizar en gran medida.
Para entender este principio vamos a realizar un viaje hasta la sala de urgencias de un hospital (una de las primeras líneas de la actividad del cuidador). Robert Porter, director general del SSM DePaul Health Center de Saint Louis, nos pidió que estudiásemos la experiencia del paciente en la sala de urgencias. Llevamos a cabo nuestras habituales observaciones antropológicas: uno de los miembros de IDEO simuló haberse roto una pierna y logró grabar en vídeo toda su experiencia en el hospital. Vimos muchas pruebas de que los pacientes sufren un enorme estrés cuando llegan a urgencias. También comprobamos que el departamento puede resultar extremadamente confuso y frustrante la primera vez. ¿Qué hicimos? Creamos un mapa sencillo para que el personal se lo entregase a cada nuevo paciente (todos los pasos de la visita a urgencias, empezando por la enfermera de triaje, el papeleo, la revisión con otra enfermera, la visita del médico, etc.).
Por otra parte, observamos que los pacientes que acudían por primera vez al hospital tenían problemas para aclararse con el personal. Hay enfermeras, administradores, técnicos, doctores, radiólogos… Así que sugerimos utilizar identificadores con un formato vertical que incluían fotografías con información personal (quiénes eran y qué hacían). Las tarjetas humanizan al personal y aportan familiaridad. La idea parecía ofrecer una solución sencilla para personalizar lo que de otro modo sería una experiencia solitaria. Ante una situación muy estresante, a la gente le ayuda disponer de un poco más de información que les sirva de guía.
Creo que las prácticas centradas en el paciente, como las de este ejemplo, pueden ayudar a los hospitales a realizar la transición entre tratar el apéndice de la señora Henderson y tratar a la señora Henderson.
Por supuesto, la mayoría de las empresas no se dedica a la práctica de la medicina. No obstante, las lecciones que hemos aprendido sobre la descomposición de experiencias complejas en pasos sencillos —simplificar y humanizar los cuidados— sirven para muchas otras industrias. Un especialista “cuidador” en su equipo de innovación puede marcar la diferencia.

Rol 10: el narrador

Las historias convencen de un modo que los hechos, los informes y las tendencias del mercado no consiguen, y es porque establecen una conexión emocional. El narrador une al equipo. Su trabajo se convierte en parte de la doctrina de la organización a lo largo de los años. Los narradores tejen mitos y destilan hechos para realzar la realidad y extraer lecciones. Más allá de su tradición oral, los narradores modernos trabajan en el medio que mejor se adapta a sus habilidades y a su mensaje: vídeo, narrativa, animación o incluso tiras cómicas. Ayudan a inspirar a otros narradores para hacer correr la voz. Y, lo más importante: convierten en héroes a personas de carne y hueso.
La historia de una compañía ofrece un poderoso medio para comunicar valores y objetivos por muy dispersa y multicultural que sea la organización. La historia de los comienzos en un garaje de Hewlett-Packard no solo es muy apreciada por los cientos de miles de empleados que la empresa tiene en todo el mundo; es, además, una fuente de inspiración para emprendedores de todos los campos que empiezan con muy pocos medios, pero aspiran al éxito futuro. A la gente de Southwest Airlines les encanta explicar que la idea para dar la vida a la compañía se garabateó en una servilleta, y existen muchos otros planes de negocio que empezaron de un modo parecido.
Recientemente se observa una nueva tendencia en las mitologías de las empresas. Si gran parte de los viejos conocimientos se centran en el fundador o el presidente visionario, cada vez se cuentan más historias sobre pequeños héroes que realizan operaciones cotidianas. IDEO ha trabajado con Medtronic, con sede en Minneapolis, durante muchos años. Se trata de una empresa de tecnología médica de toda confianza, conocida sobre todo por sus marcapasos. Los empleados de Medtronic cobran un buen sueldo y muchos de ellos son accionistas, dos factores que deberían ser suficientes para motivarlos a hacer un buen trabajo, ¿no cree? Sí, es cierto, pero Medtronic busca algo más que un buen trabajo: quiere innovar por delante de la competencia. Y utilizan las narraciones como herramienta. Uno de sus ejecutivos sénior me explicó que, siempre que el equipo necesita un empujón, simplemente invitan a algunos pacientes —o a sus hijos— y les piden que expliquen cómo Medtronic ha cambiado su vida. El resultado, según me contó ese ejecutivo, es eléctrico: después de unas cuantas historias sobre giros vitales, incluso a los “chicos duros” de la sala se les empiezan a humedecer los ojos. Al terminar, todo el equipo de Medtronic vuelve al trabajo inspirado y motivado para hacer todo lo que esté en su mano por personas como las que acaban de conocer.
No importa lo pequeña o lo grande que sea nuestra empresa: la organización recoge y transmite constantemente historias sobre el negocio, los valores y los logros. Las historias míticas perduran porque se convierten en símbolos compartidos. Van pasando de persona en persona y de generación en generación, y por eso no siempre conservan todos los detalles, aunque los mejores mitos poseen un toque de autenticidad y revelan una verdad subyacente. Intente, en la medida de lo posible, tener en su equipo de innovación un buen narrador (o recopilador) de historias.


Fin del resumen ejecutivo
Biografía del autor
Tom Kelley

Tom Kelley es autor de los bestsellers The Art of Innovation (Crown Business, 2001), Creative Confidence (Crown Business, 2013) y Las diez caras de la innovación (Paidós, 2016), además de ser socio de la reconocida consultora de diseño e innovación IDEO. Como ponente líder en innovación, Tom se dirige a decenas de audiencias empresariales sobre cómo fomentar una cultura de innovación y aprovechar el potencial creativo de sus organizaciones. A lo largo de los años, ha participado en conferencias en más de treinta países y ha ayudado a IDEO a pasar de 15 diseñadores a un personal de más de 600 personas, a la vez que lidera diversas áreas como desarrollo de negocios, marketing, recursos humanos y operaciones. Tom es investigador en la Haas School of Business en UC Berkeley y en la Universidad de Tokio.

Ficha técnica
Compra del libro
Si has leído el resumen y quieres profundizar más te recomendamos comprar el libro completo, en papel o ebook, aquí