La verdad sobre la dirección de personas
Resumen del libro

La verdad sobre la dirección de personas

por Stephen Robbins

Principios esenciales de la gestión de recursos humanos en las empresas

Introducción

Los directivos de hoy se ven bombardeados, como nunca hasta ahora, con los consejos de consultores, profesores, periodistas económicos y decenas de “gurús” acerca de la gestión de sus empleados. Muchos de esos consejos son oportunos y valiosos, pero otros tantos no dejan de ser más que burdas generalizaciones, ambigüedades, inconsistencias o lugares comunes.
Stephen Robbins ha enseñado, escrito e investigado sobre la gestión del personal y el comportamiento humano en el trabajo durante más de 35 años. Su experiencia y sus investigaciones le han permitido descubrir numerosas claves prácticas, que ahora presenta en este libro en forma de medio centenar de verdades prácticas sobre la gestión de los recursos humanos en la empresa.
El libro está organizado en torno a las principales áreas en las que se desarrolla la gestión de los recursos humanos: contratación, motivación, evaluación del rendimiento, liderazgo, comunicación, formación de equipos y gestión de conflictos. En cada una de ellas, el autor identifica los temas más relevantes, los ilustra con los datos de las investigaciones e incluye sugerencias destinadas a mejorar la efectividad de la gestión. En este resumen destacaremos los temas más interesantes y prácticos tratados en el libro.


Publicidad
Ofertas en las tiendas Amazon: libros, informática, teléfonos, fotografía, televisión, moda

La verdad sobre la contratación

Aunque seamos conscientes de que todas las personas se comportan de manera diferente unas de otras, tendemos a clasificar a la gente por sus rasgos, a juzgarla por ellos (así, ser “confiado” se considera positivo y ser “sumiso” negativo) y a evaluarla en función de los mismos. Esta práctica está muy extendida entre los directivos dedicados a la contratación de nuevos empleados o a la evaluación de quienes ya forman la plantilla.
Dos problemas surgen cuando el acento del proceso de contratación se pone en los rasgos del carácter. Primero, no hay que olvidar que los ambientes de trabajo son situaciones que inciden mucho en el comportamiento del empleado. Y segundo, los individuos son muy adaptables, y sus rasgos de personalidad cambian en respuesta a las situaciones que se viven en la organización.
Comparados con los rasgos de personalidad, los comportamientos pasados son un dato mucho más fiable a la hora de predecir el futuro comportamiento de un empleado. Un profesional de la contratación debe, por tanto, en el momento de la entrevista, hacer preguntas a los candidatos acerca de sus anteriores experiencias, aquellas que tienen relevancia para el puesto al que optan. Estas preguntas suelen formularse como ¿Qué hizo en sus anteriores trabajos que demuestre su creatividad? o En su último trabajo, ¿qué fue lo que más deseaba conseguir pero no lo logró? ¿Por qué?
 
La mayoría de los directivos, cuando entrevistan a los candidatos, tratan de subrayar casi exclusivamente los aspectos positivos del trabajo en la nueva empresa. Hablan de cometidos interesantes, compañerismo, posibilidades de promoción, grandes beneficios, etc. Aunque son conscientes de los inconvenientes del puesto o de la organización, evitan mencionarlos para que los buenos candidatos no se echen atrás. Esto supone un gran error, ya que el nuevo empleado, tras pocas semanas en el puesto, lo descubrirá por su cuenta, abandonará la empresa y obligará a esta a doblar los costes empleados en la contratación.
Para evitar que esto ocurra, los directivos deben hacer una presentación realista de la empresa y el puesto, con todos los pros y contras que el empleado debe conocer, antes de hacerle la oferta. Además de los comentarios positivos sobre el futuro trabajo, al candidato hay que informarle sobre unas posibilidades bastante limitadas de hablar con los compañeros durante el horario de trabajo, o de unas fluctuaciones erráticas de la carga de trabajo que podrían causarle un estrés considerable.
 
Las opiniones pueden variar cuando se habla del efecto de la inteligencia sobre el rendimiento, pero algunos hechos están ya ampliamente demostrados. Así, por ejemplo, los resultados de los tests de inteligencia se corresponden estrechamente con lo que se conoce en el lenguaje ordinario como “una persona inteligente”. Estos resultados permanecen más o menos estables durante la mayor parte de la vida de un individuo, y los empleados más inteligentes tienen, por regla general, también un mejor rendimiento.
Aunque la inteligencia no sea el único factor que afecta al rendimiento laboral, a menudo sí es el más importante. Es, por ejemplo, un mejor indicador de rendimiento que la entrevista, las referencias o las notas. Desgraciadamente, la inteligencia tiene un fuerte componente genético (el 70% o más de la misma es hereditaria) y, por esa razón, los tests que se usan para medirla son cada vez más criticados por discriminatorios. No obstante, a la hora de elegir entre varios aspirantes, y siendo sus referencias casi idénticas, sin duda hay que optar por el más inteligente.
 
Los individuos poseen caracteres diferentes: unos son tranquilos y pasivos, otros ruidosos y agresivos; algunos se muestran relajados, otros viven más tensos. La psicología ha logrado identificar cinco tipos de carácter que explican variaciones significativas en la personalidad humana:
  • extrovertido/introvertido (se es abierto y sociable o reservado y tímido);
  • agradable/desagradable (se es cooperador y confiado o antipático y arisco);
  • responsable/irresponsable (se es de fiar y organizado o de poco fiar y desorganizado);
  • emocionalmente estable/inestable (se es tranquilo y se posee confianza en uno mismo o se es inseguro);
  • abierto a la experiencia/cerrado (se es creativo y curioso o convencional y aferrado a lo conocido).
Las investigaciones han demostrado que, de todos ellos, la responsabilidad/irresponsabilidad es el mejor indicador del rendimiento en la mayoría de los trabajos.
 
Muchas empresas contratan a sus nuevos empleados basándose principalmente en sus competencias, sólo para lamentarlo después. Aunque las competencias son una cualidad importante de un buen empleado, nunca hay que subestimar el papel que juega la cultura corporativa en el éxito o fracaso de un empleado en su puesto.
La cultura de una organización es un sistema de valores compartidos por la mayoría de sus miembros. Así, por ejemplo, en la cultura de la aerolínea irlandesa Ryanair se valoran la agresividad y la competitividad. Por el contrario, la cultura de Johnson & Johnson es más comunitaria y se aprecian especialmente la confianza y la lealtad. De manera que un empleado típico de Ryanair se comporta de una manera bastante diferente a un empleado de Johnson & Johnson. De igual modo, la obsesión de Wall-Mart por la minimización de costes fomenta una cultura muy diferente a la de Nordstrom, una compañía a la que define su compromiso con el servicio al cliente.
Por ello, hay que evaluar a los candidatos en función de lo fácilmente o no que se integrarían en la cultura corporativa de la empresa. Sus valores, o al menos una gran parte de ellos, deben ser básicamente los mismos que los de la organización. Si, por error, estos valores resultan ser divergentes, el rendimiento de esos empleados se verá afectado y su propensión a dejar la empresa será muy alta.

Publicidad
Ofertas en las tiendas Amazon: libros, informática, teléfonos, fotografía, televisión, moda

La verdad sobre la motivación

La queja de que el personal ya no se siente motivado para trabajar es frecuente entre los directivos de las empresas. Cuando se produce esta situación, la responsabilidad recae más en los directivos y en las prácticas organizacionales que en los empleados. Cuando estos no se sienten motivados, el problema suele estar relacionado con alguno de estos factores: la selección, unos objetivos ambiguos, el sistema de evaluación o la incapacidad de los ejecutivos para influir en la percepción que el empleado tiene de los sistemas de evaluación y remuneración de la empresa.
La motivación de los empleados depende de tres condiciones. Primero, los empleados deben poder creer que, al realizar el máximo esfuerzo, obtendrán una buena valoración. Sin embargo, esto no sucede así en muchos casos, bien porque sus habilidades son deficientes, bien porque lo que se valora en la organización es la lealtad e iniciativa y no el rendimiento, o bien porque el empleado no es del agrado de sus superiores. Todos estos casos sugieren que una de las posibles fuentes de la baja motivación de un empleado es su sensación de que, independientemente de lo mucho que trabaje, nunca será valorado objetivamente.
En segundo lugar, muchos empleados se sienten desmotivados porque no ven relación entre su rendimiento y la remuneración que reciben de la empresa. Cuando, por ejemplo, la remuneración depende de otros elementos como son la antigüedad en el empleo o las simpatías de los superiores, y no del rendimiento, es lógico que este se resienta.
Por último, la desmotivación puede ser la consecuencia del desajuste entre el tipo de remuneración que el empleado recibe y la que realmente desea. Así, un empleado puede esforzarse con la esperanza de obtener la promoción o el traslado que espera, pero en cambio, lo que recibe es un aumento de sueldo. Para que su motivación no se desmorone hay que tratar de ajustar, en la medida de lo posible, el sistema de remuneración a las necesidades de los empleados.
 
Muchas empresas dedican enormes sumas de dinero a mejorar la satisfacción en el trabajo de sus empleados. Introducen horarios flexibles, instalan guarderías en las oficinas, proveen generosos planes de pensiones, crean interiores visualmente agradables, etc. No obstante, la verdad es que la relación entre la satisfacción y la productividad, aunque ciertamente existente, no es tan directa como se piensa. Es más bien al revés: es la productividad la que aumenta la satisfacción. Al hacer bien su trabajo, la satisfacción del empleado tiende a crecer. Además, si asume que su organización premia la productividad, sus esfuerzos le llevarán a recibir más reconocimiento, un mayor salario u otras formas de remuneración, todo lo cual redundará a su vez en la satisfacción que siente en su puesto de trabajo.
En vista de ello, es preferible que los directivos dejen de preocuparse por la satisfacción de sus empleados y se esfuercen por hacerles más productivos: y ello, mediante más inversiones en formación, una mejor definición de puestos, mejores herramientas y la eliminación de cualquier barrera que impida a los empleados realizar un trabajo de primera calidad.
 
Hay que procurar que las opiniones sobre el rendimiento de los empleados sean siempre más específicas que generales. Por ello, los directivos han de evitar frases parecidas a estas: Muestra usted una mala actitud o Estoy muy impresionado por el buen trabajo que ha hecho. Estas observaciones son vagas y no le dan a quien las oye suficiente información para saber cómo corregir su “mala actitud” o entender por qué ha hecho un “buen trabajo”. Hay que ser más preciso a la hora de expresarse: Bob: me preocupa tu actitud hacia el trabajo. Ayer tardaste media hora en llegar a la reunión del equipo, y luego confesaste que no habías leído el informe preliminar del que íbamos a hablar. Hoy me dices que tienes que salir del trabajo tres horas antes por la cita en el dentista, etc. O en el sentido opuesto: Jan: me gustó mucho el trabajo que hiciste con Philips. Sus compras de nuestro material aumentaron en un 20% el mes pasado, y recibí una llamada de Dan felicitándome por lo rápido que respondiste a sus preguntas sobre los cambios en el microchip MJ-7. Ambas valoraciones se centran en comportamientos específicos y el empleado comprenderá con más claridad por qué se es crítico hacia él o por qué se le alaba.
 
Existen numerosas investigaciones que confirman que los empleados no sólo valoran su remuneración en términos absolutos, sino también relativos. Además de confrontar su contribución (la experiencia, el esfuerzo, la educación y la competencia) con la remuneración que reciben (el salario, los aumentos o el reconocimiento), también buscan otras referencias con las que compararse, tales como amigos, familiares, vecinos, compañeros, empleados de la misma categoría en otras empresas o sus propios trabajos anteriores.
Al hacer estas comparaciones, los empleados llegan a alguna de estas tres conclusiones: están bien remunerados, mal remunerados o demasiado bien remunerados. Sin duda, un salario justo influye positivamente en la motivación, pero cuando se percibe menos de lo justo, surge el resquemor. Entonces es cuando, en su afán por reparar la injusticia por su cuenta, los empleados pueden empezar a llegar tarde al trabajo, a salir antes de tiempo, incluso a robar en la empresa para “obtener lo que es suyo” o, simplemente, dejar el trabajo. La intensidad de estos comportamientos variará en función de la sensibilidad de cada empleado o cada categoría de empleados ante un trato injusto. Muchos profesionales libres o técnicos, por ejemplo, son muy susceptibles ante una remuneración injusta y propensos a corregirla de inmediato.
 
Uno de los de los mayores desafíos relativos a la motivación, para los directivos de sectores como el minorista o el de comida rápida, es cómo incentivar a individuos con bajos salarios y pocas oportunidades de aumentarlos, bien sea en sus puestos actuales o mediante promociones. Por regla general, estos trabajos los desarrollan personas con baja cualificación y su salario no sobrepasa mucho el salario mínimo legal.
Los métodos tradicionales para motivar a estos empleados han supuesto la introducción de horarios más flexibles o la contratación de adolescentes y pensionistas, cuya necesidad de dinero es menor. No obstante, los resultados siguen sin mejorar y la tasa de rotación de los empleados en las cadenas de comida rápida ronda habitualmente un 300%. Taco Bell, por ejemplo, ha experimentado en ese sentido con la introducción de incentivos y la oferta de acciones a los cajeros y cocineros, pero solo con resultados modestos. Burger King ofreció planes de pensiones y seguros médicos a sus empleados a tiempo parcial, pero su tasa de rotación sigue siendo de un 200% al año.
A menos que se aumenten el salario y los beneficios, la rotación permanecerá elevada en estos puestos. Hasta cierto punto se puede reducir ampliando la base de contratación, haciendo el trabajo más atractivo, ofreciendo horarios flexibles o subiendo los niveles salariales. Organizar eventos en los que los empleados llegan a conocerse mejor entre sí es otra alternativa que puede servir para estrechar lazos entre ellos y con la empresa, en beneficio de una menor rotación.

Publicidad
Ofertas en las tiendas Amazon: libros, informática, teléfonos, fotografía, televisión, moda

La verdad sobre el liderazgo

La esencia del liderazgo es la confianza, puesto que es imposible asumirlo ante personas que no confían en el líder. Cuando se confía en alguien, se asume que actuará con honestidad, que sus acciones serán previsibles y que no se aprovechará de la confianza en él depositada.
Hoy en día, la efectividad directiva y de liderazgo depende tal vez más que nunca de la capacidad de ganarse la confianza de los empleados. Ello se debe a que en tiempos de cambios e inestabilidad como los actuales, muchos individuos se vuelven hacia las relaciones personales en busca de orientación, y la calidad de esas relaciones depende principalmente del nivel de confianza en la persona de la que se espera que ejerza como un verdadero líder.
Para que los directivos logren hacerse con la confianza de sus empleados necesitan cumplir con ciertos requisitos:
  • Ser abiertos. La desconfianza es la consecuencia tanto de lo que las personas desconocen unas sobre otras, como de lo que efectivamente conocen. Por tanto, hay que mantener a los empleados bien informados sobre los criterios para la toma de decisiones, ser sincero a la hora de hablar de los problemas y desvelar por completo la información relevante.
  • Ser justos. Antes de tomar decisiones o emprender acciones, hay que pararse a pensar en cómo las percibirán los demás en lo relativo a su objetividad y justicia. Resulta fundamental ser objetivo e imparcial en las valoraciones y prestar atención a la percepción de equidad en la distribución de las remuneraciones.
  • Expresar los sentimientos. Los directivos que sólo transmiten meros hechos dan la impresión de ser fríos y distantes. Si comparten sus sentimientos, los demás los percibirán como personas más reales y humanas.
  • Decir la verdad. La verdad es inherente a la integridad. A quien es descubierto una vez en la mentira, le resulta muy difícil recuperar la confianza de los demás.
  • Ser coherente. La mayoría de las personas aprecia la previsibilidad. La desconfianza surge cuando no sabemos qué esperar de alguien. Hay, por tanto, que dejar que nuestros principales valores y creencias guíen nuestras acciones.
  • Cumplir las promesas. Es la condición necesaria para que se pueda creer en las acciones y las palabras de una persona.
  • Guardar las confidencias. Si se les percibe como personas que revelan confidencias personales, los líderes perderán la confianza de sus subordinados.
La idea de que la experiencia es algo muy valioso, e incluso necesario para un liderazgo efectivo, pertenece al sentido común y es aceptada sin reservas por mucha gente. Por ejemplo, se suele aceptar que los políticos serán mejores para tal o cual puesto de responsabilidad si previamente han ejercido uno. Casi no existe una solicitud de trabajo en la que no se pida detallar la experiencia o vida laboral.
No obstante, la evidencia no confirma que la experiencia en sí misma contribuya a la efectividad en el liderazgo. Muchos líderes sin experiencia han triunfado y bastantes con ella han fracasado. Los presidentes A. Lincoln y H. Truman, por ejemplo, carecían de un pasado de liderazgo antes de asumir el cargo y, sin embargo, su buen hacer ha pasado a la Historia, mientras que H. Hoover y F. Pierce la poseían y no han destacado en nada.
Este hecho se debe a dos motivos: en primer lugar, la calidad de la experiencia y el tiempo en el puesto no son una misma cosa y, segundo, las situaciones que influyen en el carácter transferible de la experiencia son variables. A menudo se considera, por ejemplo, que el tiempo pasado en un puesto es la medida de la experiencia, aunque ese dato no dice nada sobre su calidad. Muchas veces, 20 años de experiencia no son más que la experiencia de un año repetida 20 veces. Además, las situaciones en las que la experiencia se obtiene no siempre son comparables a los nuevos momentos. El trabajo, los recursos, la cultura o los empleados son diferentes. Por tanto, lo relevante a la hora de valorar la experiencia en la contratación de un candidato a líder es su calidad y relevancia para la nueva situación a la que tendrá que enfrentarse.
 
Las altas expectativas que los líderes ponen en sus empleados suelen incidir positivamente en el rendimiento de éstos últimos. Los líderes asignan recursos a sus subordinados en función de lo que esperan de ellos. Así, estos empleados reciben más apoyo emocional mediante señales no verbales (sonrisas o contacto visual), objetivos más exigentes, mejor formación o cometidos más atractivos. Este apoyo del líder ayuda a que los empleados fortalezcan su confianza en ellos mismos y se crean capaces de desarrollar mejor su trabajo.
 
La importancia que el carisma tiene para el liderazgo siempre ha sido muy grande. No obstante, mientras que antes se pensaba en el carisma como algo innato, hoy está demostrado que es una cualidad que se puede adquirir. Los individuos pueden aprender a tener un comportamiento carismático y beneficiarse de ese modo de la personalidad de “un líder carismático”.
Se ha demostrado que para lograrlo es preciso seguir un proceso que comprende tres fases. Hay que empezar por desarrollar un aura de carisma manteniendo una actitud optimista, utilizando la pasión como catalizador para generar entusiasmo y comunicarse con todo el cuerpo, no sólo con palabras. En segundo lugar, hay que atraer a los demás estableciendo con ellos un vínculo que les resulte inspirador. Por último, aprovechando las emociones de los seguidores, hay que esforzarse por extraer de ellos todo su potencial.

Publicidad
Ofertas en las tiendas Amazon: libros, informática, teléfonos, fotografía, televisión, moda

La verdad sobre la comunicación

Muchos líderes, aunque oyen, no escuchan lo que se les dice. Oír es sólo registrar las vibraciones sonoras, mientras que escuchar es obtener el sentido de lo que se oye. En el primer caso tenemos un ejemplo de escucha pasiva, donde sólo se absorbe la información proporcionada por el interlocutor. En el segundo, el que escucha intenta adentrarse en la mente del interlocutor para entender su punto de vista y lo que éste intenta transmitir.
Mejorar las habilidades de escucha efectiva es cuestión de practicar unas actitudes básicas: hacer una transición suave entre el papel de interlocutor y de oyente para concentrarse mejor en lo que la otra persona tiene que decir; establecer un contacto visual para no parecer falto de interés; asentir afirmativamente con la cabeza y mostrar otras expresiones faciales apropiadas para demostrar que estamos escuchando; evitar acciones o gestos que distraen (mirar el reloj, revisar papeles) y dan la impresión de estar aburrido o distraído; hacer preguntas para aclarar o comprender mejor ciertos puntos; parafrasear para así comprobar la exactitud de lo dicho por el interlocutor; evitar interrumpirlo para que pueda completar su exposición y no hablar demasiado, ya que es difícil hablar y escuchar al mismo tiempo.
 
Los canales de comunicación difieren en su capacidad de transmitir información. Algunos son más potentes gracias a su capacidad de transmitir múltiples señales al mismo tiempo, facilitar respuestas rápidas y ser muy personales. Otros los son menos precisamente porque carecen de estas características. Por ejemplo, una conversación cara a cara es el canal de comunicación más potente porque permite transmitir la máxima cantidad de datos durante el tiempo que dura. Cuenta con múltiples elementos de información como palabras, posturas, expresiones faciales, gestos, entonaciones, reacciones inmediatas y la presencia física en sí misma. El teléfono es un canal algo menos eficaz por la ausencia de presencia física. Los medios impresos impersonales (informes, boletines) son los canales más débiles, mientras que los e-mails, messengers o notas ocupan un lugar intermedio.
La elección de un canal de comunicación frente a otro debe determinarse en función de si el mensaje que se quiere transmitir es rutinario o no. El primer tipo de mensajes suele ser directo y de una ambigüedad mínima; el segundo es normalmente más complejo y se presta fácilmente a malentendidos. Los directivos pueden transmitir mensajes rutinarios a través de los canales menos potentes y reservar los canales más eficaces para los mensajes más delicados.
 
Los rumores pueden ser una fuente de gran distracción para los empleados. Aunque los directivos nunca podrán eliminarlos por completo, no deben perder de vista que algunas condiciones los favorecen. Hace unos cuantos años, por ejemplo, los rumores fueron especialmente intensos en las oficinas centrales de Coca-Cola en Atlanta. La compañía atravesaba un gran proceso de reorganización que incluía 5.200 despidos en todo el mundo. Según los rumores, los principales ejecutivos estaban abandonando la empresa, se había declarado la guerra entre los grandes directivos y en el horizonte aparecían aún más despidos. Estas habladurías empezaron a minar seriamente la moral de los empleados. En un intento de acallarlas, el vicepresidente ejecutivo de la compañía reconoció que su cúpula no había hecho bien al ocultar a los empleados los cambios que estaban teniendo lugar y prometió una comunicación mejor y más frecuente.
Según algunos estudios, los rumores emergen como respuesta a las situaciones que nos son importantes, donde existe ambigüedad y bajo condiciones que provocan ansiedad. Los ambientes laborales a menudo contienen estos tres elementos, lo cual explica por qué los bulos abundan en las empresas. El secretismo y la competitividad característicos de las grandes organizaciones cuando se trata de nuevos nombramientos, realojamiento de oficinas o despidos crean condiciones que favorecen y alimentan los rumores. Los directivos inteligentes deben reconocer su existencia y aprovecharla para identificar aquellos problemas que los empleados consideran importantes y les causan preocupación, para así poder tomar medidas que los solucionen o mitigar su impacto en la vida de la organización.
 
La comunicación es un acto de búsqueda de equilibrio permanente, en la que intentamos reconciliar las necesidades opuestas de intimidad e independencia. La primera necesidad subraya lo cercano y lo común, mientras la segunda atiende a lo que nos separa y diferencia. Los hombres y las mujeres acostumbran a gestionar los conflictos entre estas dos necesidades de manera diferente. Las mujeres hablan y escuchan con un lenguaje de conexión e intimidad, mientras los hombres hablan y escuchan con el lenguaje del estatus, del poder y la independencia. Así, para los hombres, la conversación es básicamente un medio de preservar su independencia y mantener su estatus en el orden social jerárquico. En cuanto a ellas, muchas mujeres ven en la conversación una negociación para la cercanía, donde se busca la aprobación y el apoyo.
Los hombres se quejan a menudo de que las mujeres hablan demasiado de sus problemas. Las mujeres, por su parte, critican a los hombres por no escuchar. Cuando estos tienen un problema, a menudo afirman su deseo de independencia y control ofreciendo soluciones. Las mujeres, por su parte, suelen utilizar la ocasión de hablar sobre un conflicto como medio para obtener apoyo y establecer contacto, y no para obtener el consejo del hombre. La comprensión mutua es simétrica, mientras que dar consejos es asimétrico y coloca a la persona que lo hace en una posición de privilegio, la de alguien con más conocimiento y control. Esto contribuye a distanciar a los hombres de las mujeres en su esfuerzo por comunicarse.
 
Cuando se encuentran con una falta de correspondencia entre las palabras y los actos, las personas dan más crédito a estos últimos: el comportamiento es lo que cuenta. La implicación que esto tiene para directivos es la siguiente: son modelos de ejemplo cuyo comportamiento y actitudes imitarán sus empleados. Estos observan lo que hacen sus superiores y luego les imitan o se adaptan en consecuencia. Ello no significa que las palabras no tengan ninguna influencia, sino que, cuando divergen de las acciones, las personas atenderán más a lo que ven (el comportamiento de sus superiores) que a lo que escuchan.

Publicidad
Ofertas en las tiendas Amazon: libros, informática, teléfonos, fotografía, televisión, moda

La verdad sobre la creación de equipos

Los componentes clave de la creación de equipos pertenecen a cuatro categorías generales: el diseño del trabajo, la composición del equipo, los recursos y otras influencias contextuales y las variables del proceso que reflejan lo que ocurre en el equipo.
El diseño del trabajo. Los equipos funcionan de manera óptima cuando los empleados poseen libertad y autonomía, tienen la oportunidad de emplear sus diferentes talentos y habilidades y la capacidad de completar la realización de una tarea o producto completo. Todas estas características aumentan el sentido de la responsabilidad y de dominio de los miembros del equipo sobre el trabajo que hacen y su interés en el mismo.
La composición. Para ser eficaz, un equipo necesita que sus miembros posean tres tipos de habilidades: la pericia técnica, las habilidades para solucionar problemas y tomar decisiones y las habilidades de escucha, retroalimentación o resolución de conflictos. Los equipos más efectivos no son ni muy grandes (más de una docena de personas) ni muy pequeños (por debajo de cuatro o cinco miembros). Los primeros tendrán dificultad para completar sus cometidos, mientras que a los segundos les faltará la diversidad de opiniones.
El contexto. Los tres factores contextuales más estrechamente relacionados con el rendimiento de un equipo son la disponibilidad de recursos adecuados, un liderazgo efectivo y un sistema de evaluación y remuneración que se adecue a las contribuciones individuales de sus miembros.
El proceso. Las variables del proceso que condicionan la eficacia del equipo incluyen el compromiso de sus miembros con una meta común, la fijación de los objetivos específicos y un nivel de conflicto gestionable.
 
Para tener un buen rendimiento como miembros de equipo, los individuos deben ser capaces de una comunicación abierta y honesta entre ellos, enfrentarse a las diferencias, resolver conflictos y someter sus objetivos personales al bien del equipo. Para muchos empleados, estas exigencias resultan difíciles o incluso imposibles de cumplir. El desafío de crear un equipo que funcione es mayor en los países con culturas muy individualistas y en las organizaciones que tradicionalmente han valorado el rendimiento individual. En esta última situación se han encontrado los directivos de AT&T, Motorola y otras grandes compañías norteamericanas. Estas organizaciones prosperaron gracias a la contratación y la promoción de “estrellas” corporativas, habiendo creado un ambiente muy competitivo que fomentaba los logros individuales y la búsqueda de reconocimiento. Sus empleados pueden verse sacudidos por el nuevo énfasis en el trabajo en equipo que sus superiores intentan introducir y tener dificultades para adaptarse a él.
 
En resumen, los directivos tienen ante sí tres opciones fundamentales para intentar convertir a sus empleados en buenos trabajadores de equipo:
La selección. Algunas personas ya poseen la capacidad de trabajar en equipo. Por eso, cuando se contrata a nuevos empleados, además de sus conocimientos técnicos, hay que comprobar si tienen dicha capacidad.
La formación. Las personas pertenecientes a una cultura corporativa donde prima el esfuerzo individual pueden ser reconducidas hasta llegar a convertirse en excelentes trabajadores en equipo. Los especialistas de formación pueden ofrecerles, en ese sentido, talleres o cursos que mejoren su capacidad de resolver problemas, de comunicarse, negociar, gestionar conflictos, etc.
La remuneración. El sistema de remuneración o recompensas debe rehacerse de tal manera que favorezca los esfuerzos cooperativos antes que los competitivos. Las promociones, los aumentos salariales y otras formas de remuneración deben ofrecerse a los individuos que hayan sido más eficaces en su colaboración como miembros de un grupo.

La verdad sobre la gestión de conflictos

Un conflicto puede ser constructivo cuando mejora la calidad de las decisiones, estimula la creatividad y la innovación, fomenta el interés y la curiosidad entre los miembros del grupo, sirve para que afloren a la superficie conflictos latentes y se rebajan tensiones y cuando influye en la creación de un ambiente de autoevaluación y cambio. Hay evidencia de que el conflicto puede mejorar la calidad de la toma de decisiones permitiendo que todos los puntos de vista, y en especial los poco habituales y los de los grupos minoritarios, se tengan en consideración a la hora de tomar decisiones importantes.
El conflicto es el antídoto para todos aquellos grupos que pueden sentirse tentados a aceptar decisiones basadas en presupuestos débiles, una consideración inadecuada de las alternativas relevantes u otras debilidades. Además, el conflicto cuestiona el statu quo y de ese modo facilita el surgimiento de nuevas ideas, promueve la reevaluación de los objetivos y actividades de los grupos y aumenta la posibilidad de que el grupo reaccione ante el cambio.
Un caso de compañía que ha padecido las consecuencias de un conflicto muy poco funcional es General Motors. Muchos de sus problemas en las últimas cuatro décadas tienen su origen en la falta de conflicto funcional. La compañía solía contratar individuos que eran ante todo leales y obedientes. Sus directivos eran en la mayoría conservadores reacios al cambio y firmemente convencidos de que lo que había funcionado en el pasado continuaría funcionando también en el futuro, hasta que la realidad les despertó bruscamente en forma de una ofensiva de los fabricantes asiáticos.
 
El empleado tipo de los años 60 ó 70 trabajaba de lunes a viernes unas 8-9 horas diarias. Tanto su lugar de trabajo como el horario estaban claramente delimitados. Esto ya no se puede decir de la mayor parte de la fuerza laboral de hoy en día. Los empleados actuales se quejan cada vez más de la incompatibilidad entre su vida personal y laboral, y las consecuencias son un aumento de los conflictos personales y del estrés.
Los empleados reconocen con cada vez más claridad que el tiempo de trabajo se expande a costa de su vida personal. Estudios recientes demostraron que las personas prefieren empleos que les permitan una mayor flexibilidad horaria para gestionar mejor los conflictos entre las diferentes vertientes de su vida. En cuanto a la generación que viene, la mayoría de los estudiantes encuestados dijeron que conseguir el equilibrio entre su vida personal y laboral era su principal objetivo profesional. Lo que quieren es tanto “tener vida” como tener trabajo. Aquellos directivos que no ayuden a sus empleados a conseguir este equilibrio tendrán dificultades crecientes para atraer y retener a los empleados más capaces y motivados.
Las empresas cuentan con dos estrategias para fomentar el mencionado equilibrio: ofrecer más flexibilidad y más opciones. Los ejemplos más obvios de ello son la flexibilidad horaria, el teletrabajo, las guarderías o gimnasios en la oficina, etc. Otras opciones que pueden facilitar la vida a los empleados incluyen el trabajo compartido, campamentos de verano para niños, ayuda en la búsqueda de trabajo para cónyuges y parejas, ayuda legal gratuita para declaraciones de renta y similares. Muchas compañías de alta tecnología son pioneras en la aplicación de estas medidas. Por ejemplo, Intel ha abierto unas oficinas satélite en los alrededores de San Francisco para acomodar a aquellos de sus empleados a los que les resulta difícil llegar hasta las oficinas centrales. Cisco ha inaugurado una guardería por valor de 10 millones de dólares y con una capacidad para 440 niños. Microsoft, por su parte, ofrece la entrega gratuita a domicilio de la compra del supermercado.


Fin del resumen ejecutivo
Biografía del autor
Stephen Robbins es un autor mundialmente conocido de libros sobre gestión empresarial y comportamiento organizacional. Sus textos se utilizan en más de mil facultades y universidades en los Estados Unidos. Doctorado por la Universidad de Arizona, Robbins ha trabajado como directivo para Shell Oil y Reynolds Metals. En la actualidad es profesor emérito de la Universidad Estatal de San Diego y su trabajo se centra en el conflicto, el poder y la política organizacionales.
Ficha técnica
Compra del libro
Si has leído el resumen y quieres profundizar más te recomendamos comprar el libro completo, en papel o ebook, aquí