La toma de decisiones adecuada
Resumen del libro

La toma de decisiones adecuada

por Luda Kopeikina

Aprender a tomar decisiones importantes con mayor facilidad, claridad y en menos tiempo

Introducción

Aprender a tomar decisiones importantes con mayor facilidad, claridad y en menos tiempo es una habilidad que encuentra aplicación tanto en situaciones de la vida cotidiana como en el contexto de los negocios. Pero ¿cómo encontrar la respuesta exacta en el momento más urgente? Ante lo que tantas veces se nos aparece como un rompecabezas, ¿cómo lograr que todo recobre un sentido y la decisión final se torne evidente? He aquí la propuesta que ofrece la autora de este libro: identificar con precisión la raíz que alimenta la dificultad de decidir y contrarrestarla con el estado de claridad.
¿Qué debe entenderse por estado de claridad? Se trata de un momento singular, de quietud y tranquilidad, en el que es posible alcanzar el golpe de inspiración. Es preciso simplificar la complejidad aparente de un escenario problemático. Probablemente el lector esté preguntándose cómo acercarse siquiera a una situación tal y tan sencillamente descrita como si estuviera al alcance de la mano de cualquiera.
La autora de este libro ha diseñado un método basado en una serie de técnicas que, tal y como se le recuerda al lector, sólo pueden ser aprendidas y controladas eficazmente mediante la práctica. De la misma manera en que la habilidad deportiva o artística es una cuestión de ejercitación, también lo es la cualidad que distingue a un buen decision-maker (persona a cargo de decisiones estratégicas). La aplicación del método diseñado por Luda Kopeikina puede presumir de haber sido utilizado con grupos de ejecutivos y haber obtenido resultados más que satisfactorios: el 93% de los participantes fue capaz de tomar decisiones estratégicas acertadas en menos de 90 minutos. Muchos de los problemas resueltos por estos directivos habían permanecido sin respuesta durante un prolongado tiempo.


El estado de claridad

El método propuesto por la autora es una combinación de recetas racionales y tradicionales para la toma de decisiones con innovadoras técnicas basadas en el funcionamiento de la mente humana. Estas posibilitan que cualquier persona alcance un mayor nivel de concentración y de energía mental. La clave se encuentra en reunir todos nuestros recursos físicos, mentales y emocionales en torno a la cuestión que nos atañe. No obstante, no se obtendrán los resultados esperados si el interés de uno en una cuestión se traduce en nerviosismo o ansiedad. Como cualquier persona probablemente ha experimentado, las mejores ideas llegan en momentos de tranquilidad o dispersión. En muchas ocasiones, uno ni siquiera está meditando sobre el tema en cuestión. La claridad es, por lo tanto, arribar a una idea que es evidente y que no está oscurecida por ningún atisbo de miedo, nerviosismo o sentimiento negativo. Este es el objetivo de cualquier proceso de toma de decisiones: acceder siempre a esta claridad. Mediante ella se ahorra tiempo, dedicación y se evita enredarse en acciones innecesarias e inútiles.
Características de una “decisión clara”. Reconocemos una decisión “clara” por la resolución y confianza con la que nos llega. Arribar a una decisión clara tras un complicado proceso plagado de obstáculos conduce no sólo a un estado de excitación, sino también de compromiso con una visión particular. Podemos definir el estado de claridad en unas líneas: la persona que ha alcanzado semejante estado se encuentra físicamente relajada, liviana, optimista, contenta, carente de miedo y de ansiedad. Al mismo tiempo, se encuentra cargada de confianza, resolución, sentimiento de poder y energía, sin dejar por ello de estar sumergida en el presente ni olvidada del objetivo en un nivel práctico. 
Como se puede ver, este estado reúne cualidades tanto mentales como físicas y emocionales. Es el estado que nos conduce a tomar decisiones más rápidamente, más fácilmente y con mayor convencimiento. Sin embargo, es necesario precisar que una decisión clara no tiene por qué coincidir con un resultado óptimo. La autora es muy tajante al advertir que la calidad de la decisión y la calidad de los resultados de la misma son elementos independientes. En todo caso, lo importante es el convencimiento y la claridad a la hora de tomar la decisión: al fin y al cabo, el resultado no es algo predecible y en él interviene una importante cuota de azar.
Hábitos perjudiciales a la hora de acceder a la Claridad. Seguramente, ninguna de las actitudes que mencionaremos a continuación dejará de parecernos naturalmente incompatible con la adopción de una decisión clara.
En primer lugar, encargarse de varias tareas a la vez, rasgo propio del mundo de los negocios contemporáneo, es sumamente perjudicial para la obtención de claridad. Concentrar los recursos para lograr aprovecharlos al máximo no deja de ser una cuestión bastante obvia cuando uno repara en ella.
En segundo término, aparece la competencia, que aquí no se refiere a la auto-superación que permite el desarrollo personal constante. Lo que constituye un hábito nefasto es la competencia con los demás, la búsqueda de referencia en el desempeño del otro como parámetro para juzgar nuestras propias realizaciones. El intento de medir nuestro progreso personal utilizando medidas ajenas conlleva estrés y emociones negativas.
La última y perniciosa costumbre por citar se ha visto incrementada en los últimos tiempos con el desarrollo de la telefonía celular, internet y otras nuevas tecnologías. Se trata, efectivamente, de llevar el trabajo a todo momento y espacio, de forma que el trabajo se hace así presente en toda situación de la vida de un individuo. No es esta la mejor manera de administrar nuestra energía física y mental disponibles: la tendencia a hacer del trabajo una adicción nos priva de intentar al menos alcanzar la totalidad de nuestra capacidad mental.
Alcanzando el “estado de claridad”. Para alcanzar este estado es necesario seguir una serie de pasos que nos guíen hasta la obtención del correcto registro emocional. Para dar cada uno de esos pasos es posible utilizar diferentes técnicas.
En primer lugar, la preparación. Al tratarse del periodo inicial, lo más recomendable es empezar por buscar un lugar cómodo y tranquilo. Sentarse en una silla, por ejemplo, es suficiente. Es preferible evitar la posición horizontal, dado que al resultar “demasiado” cómoda, se corre el riesgo de quedarse dormido.
En segundo término, hemos de atender a la relajación física, comenzando con una relajación progresiva (sintiendo y relajando el cuerpo desde abajo hacia arriba) hasta lograr una respiración completa: esta es una técnica tomada del yoga. Consiste en llevar la respiración desde el abdomen (respiración baja) pasando por las costillas (respiración media) hasta las clavículas (respiración alta) a medida que la cavidad pulmonar se va llenando. Cada persona ha de probar con un ritmo con el que se sienta cómoda: por ejemplo, tomándose 4 tiempos para inhalar y 8 para exhalar.
Lograda la relajación física, se procede a calmar la mente a través de la repetición de un sonido, una palabra o una frase que resulten significativos para la persona. Deben repetirse mientras uno se va concentrando completamente en ese sonido y su vibración. A estas alturas, se da por hecho que ya se vivencia una cierta actitud de paz. En este paso también se puede utilizar como técnica contar números, hacia atrás o hacia delante, de 1 a 100 ó de 100 a 1.
A continuación, llega el momento de aclarar la mente. Cuando una persona se dice a sí misma: “me siento completamente bien y contenta con mi vida”, con seguridad saltará un pensamiento que intente convencerla de lo contrario. No hay que comprometerse con ese pensamiento, sólo reconocer su existencia: se le deja estar, mas sin juzgarlo. Y de nuevo continuar repitiendo: “aparte de esta preocupación, me siento completamente bien y contento con mi vida”. Probablemente sobrevendrá otra preocupación, para la que el tratamiento debe ser el mismo que para la anterior. El objetivo que se trata de alcanzar es generar espacio en la mente para utilizarlo en la cuestión que en ese momento importa resolver.
Llega el momento de las visualizaciones. Algunos lectores se sentirán algo desconcertados con esta técnica. ¿De qué se trata? Por ejemplo, de imaginarse a uno mismo inmerso en una gran esfera de luz. Cuando sobreviene un pensamiento, se le debe poner fuera de la esfera y continuar haciéndolo hasta que la regularidad con la que aparecen los pensamientos disminuya y uno pueda acercarse algo más a un estado vacío de pensamientos.
Al final, llega el momento de cargarse de energía. Para ello se puede optar por activar un símbolo, a través de una imagen que represente o inspire poder, fuerza y energía. La autora pone como ejemplo un océano tormentoso. También es posible utilizar factores volitivos, mediante la rememoración de un momento en que la persona ha experimentado una enorme felicidad o excitación. No importa aquí cuánto esfuerzo requirió conseguirlo: cualquier situación de contento requiere cierto esfuerzo. La idea es re-experimentar la escena en todos los sentidos posibles. Por ejemplo, si la escena transcurre en la playa, se puede rememorar la sensación del sol sobre la piel, la arena bajo los pies, etc.
Cinco obstáculos en el camino hacia una “decisión clara”. El trabajo de la autora sobre esta cuestión ha consistido en indagar sobre las experiencias de diversos ejecutivos. A menudo, las decisiones que estos debían afrontar no sólo eran complejas, sino también difíciles de tomar por los riesgos comerciales y personales que entrañaban. En ocasiones, la decisión se complica aún más por el hecho de que el grupo de profesionales a cargo del asunto no es capaz de llegar a un acuerdo. Incluso se registran casos donde el desacuerdo es interior: la razón dice una cosa y el corazón la contraria.
A lo largo del estudio, la autora no se limitó a investigar únicamente sobre la percepción que los ejecutivos tenían de la dificultad, sino también sobre los motivos que se hallaban en la raíz de esa dificultad. A partir de ahí, Kopeikina ha agrupado los motivos ocultos tras una indecisión en cinco categorías:
  • Falta de un objetivo definido
  • Falta de límites claros
  • Problemas para manejar la emotividad
  • Ausencia de una perspectiva adecuada
  • Dificultad para elegir entre diversas opciones
Falta de un objetivo definido. Una de las principales trampas a la hora de tomar una decisión estratégica es la tendencia a “arrojarse hacia la toma de decisión” sin antes definir con claridad el objetivo principal de la misma. La mayoría de las personas no dedican el debido tiempo y esfuerzo a la delimitación de los propósitos, y ello no es ningún asunto baladí: no hay que infravalorar su importancia. De hecho, identificar los objetivos principales y los secundarios constituye un verdadero arte. He aquí las trampas en las que, según Kopeikina, se suele caer al intentar lidiar con los objetivos:
1ª) Consiste en formular el objetivo como si este fuera una opción, es decir, se intenta definir el objetivo en forma de pregunta binómica, ofreciendo una opción entre dos términos. Cuando se les pregunta a algunos ejecutivos qué es lo que están tratando de conseguir mediante una acción, muchos se sorprenden y es justo en ese momento cuando empiezan a visualizar la idea del objetivo.
2ª) Surge de incorporar demasiados parámetros en el objetivo, o lo que es lo mismo, tomar en cuenta demasiados aspectos como para ser abarcados por el objetivo. Esto provoca que el propósito que se persigue se vuelva difuso y, en consecuencia, se limiten el número o la flexibilidad de las soluciones posibles.
3ª) Esta trampa es el reverso de la anterior: aquí el objetivo se convierte en algo demasiado poco abarcador y estrecho de miras. Cuanto más se adelgace lo que se quiere conseguir, más se limitan las potenciales actuaciones. Agrandar el objetivo –sin excederse, como en la segunda trampa- es una manera de expandir los caminos que pueden explorarse.
4ª) En muchas oportunidades, nuestras ambiciones personales y los objetivos comerciales entran en disputa. Otras veces, ambos se solapan de tal manera que se hace imposible distinguirlos. Es importante diferenciar con nitidez qué es un deseo personal y qué es un objetivo profesional, laboral o comercial.
5ª) Formular el objetivo de una manera vaga es la quinta y última trampa en la que se puede tropezar. La formulación de nuestro objetivo ha de ser precisa. Las palabras pueden cargarse de sentidos confusos o ambiguos. Por ejemplo, si mi objetivo se centra en “una elevada ganancia para los propietarios de bonos”, ¿cuánto es exactamente “elevada”?. Es imprescindible contar con medidas de referencia y que cada concepto sea expresado de la manera más práctica y tangible posible. Incluir las cifras en la formulación del objetivo es posiblemente lo menos arriesgado. Por ejemplo: “Asegurar una elevada ganancia para los propietarios de bonos, de al menos un 5% más que la del año anterior”.
Falta de límites claros. Por límites (a la hora de definir objetivos) hay que entender todo tipo de factores que deben ser tenidos en cuenta, cualquier potencial dificultad que quepa vislumbrar e, incluso, los objetivos secundarios. Al fallar en el trazado de los límites de cada objetivo, ciertas soluciones aparecerán como plausibles cuando en realidad no lo son, y muchas otras se descartarán desde el principio cuando en realidad son perfectamente factibles.
Algunas de las cuestiones que los ejecutivos pasan por alto a la hora de esbozar los límites del objetivo son un hipotético conflicto con la filosofía de la compañía; dar como seguro la capacidad, el esfuerzo y la disponibilidad de los miembros del equipo; escaso o nulo realismo y cuestiones personales que terminan influyendo en demasía. Estas son algunas de las trampas que habrán de sortear los ejecutivos que tratan de poner los límites justos a cada objetivo, según las registra la autora:
1ª) La primera trampa consiste en excluir las preocupaciones como factores que pueden tener alguna relevancia en cuanto a una decisión: las preocupaciones también deben limitar el objetivo. Una buena decisión tiene en cuenta tanto las potencialidades de la situación como aquello que genera inquietud. La autora recomienda hacerse esta pregunta: “¿Por qué esta decisión es tan difícil para mí?”, pues ello nos permite aclarar aquellas preocupaciones que uno debería tener en cuenta.
2ª) Formular los límites en términos negativos resulta contraproducente, pues es significativo que, cuando el pensamiento se concentra en un aspecto negativo, invariablemente recibe una respuesta negativa del “ambiente”. Expresar el objetivo con frases o vocablos negativos lleva a nuestra mente a pensar en términos negativos: esto es natural puesto que resulta la manera de verbalizar las preocupaciones que nos acucian, pero es preferible utilizar verbos activos y positivos, tales como satisfacer, mejorar, tratar, generar o posibilitar. Un pensamiento negativo solo termina por empeorar las cosas.  
3ª) A veces existen aspectos de una decisión que están tan incorporados en nuestro ambiente que pasan casi desapercibidos a la hora de decidir. La autora los denomina “los aspectos silenciosos” de una decisión. Sin embargo, no deben ser ignorados. Generalmente, saltan a la superficie al ser contrastados con un tercer punto de vista, en una discusión o intercambio sobre la decisión en cuestión. Ejemplos de ello son el posible conflicto con la filosofía de la compañía que ese objetivo podría generar o dar por hecho que se cuenta con la total disponibilidad de los miembros del equipo.
4ª) La cuarta trampa consiste en ignorar las emociones y los elementos sentimentales que surgen a la hora de adoptar decisiones. A veces un ejecutivo puede elaborar racional y técnicamente una actuación, pero su instinto lo disuade de seguir ese camino. La autora está convencida de que esos mensajes instintivos deben ser escuchados, aunque no sean lo único que se tenga en cuenta: pero si una persona se siente “incómoda” con una decisión, debe detenerse a investigar las causas. Los deseos, expectativas y vínculos afectivos son conocidos como “factores motivacionales” y juegan un importante papel en nuestra percepción de un fenómeno: de ahí que deban ser tenidos en consideración.
5ª) La última trampa se esconde en incorporar limitaciones tan sólo aparentes. Y es que cuando se está bajo el influjo de un prejuicio, es difícil percatarse de ello. La presencia de un dato erróneamente asumido puede oscurecer y limitar nuestra visión, pero a menudo, cuando una de estas obcecaciones se hace explícita, es posible desarrollar una estrategia original e innovadora. Por ello la autora recomienda hacer un listado de nuestros prejuicios y contrastar su validez para luego desechar aquellas limitaciones impuestas por ellos.
Problemas para manejar la emotividad. Existe una larga serie de emociones que se suelen presentar en el momento de adoptar una decisión: miedo, culpa, frustración, arrepentimiento. Estas emociones no sólo forman parte de un conflicto interno con uno mismo, sino que también aparecen desavenencias en el interior de un grupo de trabajo, una junta directiva o una alianza entre inversores. La decisión puede conllevar importantes implicaciones personales: a la hora de optar por algo, la creencia –consciente o inconsciente- de que dicha decisión puede afectar seriamente la carrera profesional, añade una cuota de ansiedad e inquietud. Incluso existen hallazgos en el campo de la neuropsiquiatría que han trazado la interdependencia entre los procesos cognitivos y emocionales. Dado que no podemos separar ambos campos, debemos aprender a lidiar con las emociones y tomarlas en cuenta en nuestras acciones.
El interrogante que, según Kopeikina, aún no ha sido contestado por la ciencia es el siguiente: ¿es la cognición la que guía las emociones? ¿O son las emociones las que orientan la cognición? Sobre este asunto existe un gran debate entre los neurólogos. Numerosas investigaciones han probado que una persona que decide con buen humor tiene más oportunidades de considerar el problema como un desafío, superar las limitaciones del marco, encontrar nuevas opciones y así llegar más fácilmente a una decisión.
Para la autora, está fuera de toda duda que las emociones positivas ejercen un impacto positivo sobre la toma de decisiones. No hay que perder de vista que las emociones están ahí por una razón: para transmitirnos un mensaje, por lo que se vuelve imperativo “aprender a aprender” de nuestras emociones. Si no lo hacemos, estamos perdiendo un “punto de vista significativo” sobre la cuestión. En definitiva, cada vez que uno se encuentra enfrentado a una situación crucial, debe descubrir cuáles son las emociones asociadas a esa decisión. El siguiente paso será traducir cada emoción en una formulación constructiva y positiva, en el que las preocupaciones sean asimiladas como límites de nuestro objetivo.
Otra cuestión destacada al respecto de las emociones es aprender a usar las sensaciones físicas en nuestro favor. Si uno es capaz de encontrar una emoción asociada a una decisión concreta, no se hace complicado encontrar asimismo una sensación física asociada con esa emoción. Muchas veces en la raíz de un dolor físico se encuentra un padecimiento mental, una emoción negativa que nos bloquea. La autora sugiere trabajar con visualizaciones para aliviar el conflicto. Por visualizaciones se entiende imaginarse a uno mismo libre del problema, contemplarlo en manos de un tercero, introducir cierta distancia temporal entre uno mismo y la decisión que nos acucia en el momento, etc.

Encontrando utilidad en los desacuerdos

Las discordias en un grupo de trabajo son situaciones que nos desafían emocionalmente. Bien manejadas se vuelven enriquecedoras y constructivas. Para ello es esencial determinar con claridad la raíz del conflicto, con el propósito de alcanzar la satisfacción de ambas partes en discordia. La ruta para lograrlo es proceder identificando las áreas de desacuerdo, así como las de acuerdo. Incluso se puede elaborar un claro listado o diagrama separando lo que está acordado de lo que no. El proceso continúa intentando formular aquellas zonas de preocupación como límites propios del objetivo, como resultado de un trabajo de equipo. La decisión a la que se arribe deberá aunar las preocupaciones de ambas partes y habrá que dejar un espacio para que pueda ser reflexionada por cada individuo en su estado de claridad. Luego se procederá a una puesta en común de las diferentes reflexiones: sólo las soluciones creativas pueden saldar una discordia.
Existen algunas útiles estrategias a la hora de lidiar con desacuerdos. Una de ellas es ponerse a uno mismo como espectador del conflicto en vez de como parte afectada. Así, se puede alcanzar un estado de mente más “neutral” y desprejuiciado. Hay que entender que todos los sujetos que participan de una discusión lo hacen, en mayor o menor medida, “interesadamente”. La manera de que estos intereses personales no sean excesivos y terminen perjudicando la toma de decisión es siendo conscientes de su presencia. Dado que todos los seres humanos somos distintos y pensamos de formas distintas, los desacuerdos deben ser bienvenidos. Si uno percibe el desacuerdo como una maldición, lo vivirá asociándolo con sentimientos negativos y no podrá obtener de él los ya mencionados beneficios. Si uno sinceramente da la bienvenida a los desacuerdos y a las opiniones divergentes, las soluciones estarán más cerca.
Ausencia de una perspectiva adecuada (o marco). Kopeikina menciona a dos investigadores ganadores del premio Nobel, Tversky y Kahneman, que definieron el marco (o perspectiva adecuada) como “la concepción de la persona que decide sobre los actos, los resultados y las contingencias asociadas con una decisión particular”. Muchas situaciones imponen un marco de referencia y el sujeto cae en él siendo encorsetado y viendo reducidos sus movimientos. Contar con una perspectiva adecuada es importante a la hora de tomar una decisión. Encontrar el ángulo correcto desde el que encarar un problema puede abrir opciones adicionales o diferentes miradas sobre el mismo camino. El verdadero problema aquí radica en que cuando un sujeto se encuentra “enmarcado”, rara vez puede darse cuenta de ello. La autora sugiere la utilización del estado de claridad para reconocer y modificar el marco en el que nos movemos en la toma de una decisión relevante. En caso contrario, el marco cegará otras posibilidades.
Pero una perspectiva clara no sólo nos lleva a reconocer nuevas alternativas: también nos conduce a identificar una nueva área problemática. Tomar una nueva perspectiva nos permite reconocer nuevos bloqueos que antes permanecían invisibles a nuestros ojos. El marco se comporta como una lupa: al acercarla a una porción de la hoja, algunas letras se hacen legibles, mientras que otras permanecen en un área a la que no accedemos hasta que movemos la posición de la lupa. Una de las mayores dificultades es reconocer cuándo es conveniente un cambio de perspectivas: no es posible modificar la perspectiva continuamente. Por lo tanto, hay que encontrar el momento correcto. Esta habilidad es descrita por la autora casi como la maestría propia de un artista. La capacidad para modificar adecuadamente la perspectiva sólo se obtiene con la práctica. Cuanto más se repita este acto, más habilidoso conseguirá hacerse uno. Por eso cada decisión debe ser usada para practicar.
La autora enumera una serie de técnicas que permiten generar nuevas perspectivas hasta hallar la más adecuada para nuestros objetivos. Entre ellas están sumergirse en el estado de claridad; relajar las objeciones, flexibilizar lo asumido y presumido; buscar el punto crucial de la cuestión; alejarse del punto de vista propio; encontrar una óptica más abarcadora; transformar una pérdida en una ganancia y contemplar la resolución una vez que ha sido implementada con éxito.
Dificultad para seleccionar entre opciones. A veces una persona cuenta con muchas opciones plausibles, en otras oportunidades con pocas y en otros casos con opciones todas igualmente oscuras. Para superar un obstáculo como este, en el que a veces la incapacidad de decisión viene generada por la ausencia o escasez de oportunidades de elección, es imprescindible desarrollar la capacidad de expandir las opciones entre las que se decidirá. La investigadora ha reunido casos en que las opciones disponibles eran limitadas y ninguna de ellas podía satisfacer enteramente los objetivos establecidos ni sus límites. Mediante el estado de claridad también se registraron casos de ejecutivos que desarrollaron nuevas opciones, la mayoría de las veces, combinando opciones ya existentes.
Son diversas las estrategias de las que podemos echar mano. Kopeikina empieza por la de utilizar una buena opción para generar otras opciones: esto se muestra útil cuando la buena opción original no es completamente satisfactoria, pero puede ser modificada agregando otros rasgos que no posee hasta el momento.
En segundo término, existe la posibilidad de mirar a través de los ojos de los expertos: es decir, una vez definido el problema, cabe la opción de elaborar una revisión del material teórico con el que otros autores han abordado la cuestión previamente. Se puede así indagar sobre las diferentes posturas teóricas y generar una idea superadora de lo reseñado.
En tercer lugar, hay que indagar en los detalles de un aspecto particular: esto puede abrir un gran número de puertas. Para ello puede resultar de ayuda diseñar un mapa de la decisión que incluya y recoja diferentes niveles de análisis. Tras ello, se podría variar la intensidad de las opciones: un buen ejercicio consiste en variar la intensidad de las opciones existentes a lo largo de un parámetro relevante para la decisión.
Finalmente, se puede modificar el rango de opciones: aquí no sólo se modifica la intensidad de cada opción, sino el rango mismo en el que estas están dispuestas.

Métodos para “educar la intuición”

En los apartados anteriores, hemos visto los elementos que conforman el estado de claridad. Mediante éste, es posible alcanzar la potencialidad máxima en cuanto a la toma de decisiones. La claridad proviene de ejercitar el poder de visión y de la anticipación para cada una de las alternativas que guarda la decisión. Es necesario proyectarse hacia el futuro y luego evaluar cuál de las posibilidades se adecua mejor a nuestro propósito. El estado de claridad es la plataforma, la base. La imaginación es la herramienta más cara. Las emociones constituyen sin duda la guía. Sin embargo, hay que asegurarse de que las intuiciones vayan acompañadas de la mejor información y análisis posibles. Son varios los métodos que serán de utilidad en el momento final de la toma de decisiones:
1) El primer método consiste en la evaluación de los pros y los contras. Es un método simple para evaluar los factores positivos y negativos de cada opción y luego seleccionar la alternativa que cuenta con mayor número de puntos a favor. Existe acuerdo en que es un método útil. Sin embargo, una de sus desventajas estriba en llegar a ser más confuso que beneficioso si existe un amplio repertorio de alternativas.
2) Este segundo método se basa en eliminar alternativas: se recorren todas ellas y se van desechando hasta reducir su número. Para realizar esta tarea, se establece, por ejemplo, cuál es la dimensión más relevante y el descarte progresivo se lleva a cabo de acuerdo a esta dimensión. Si aún persiste más de una alternativa posible, se toma esa segunda dimensión en importancia y se decide de acuerdo a ella.
Otro camino posible es asignar un peso relativo a cada parámetro y luego tratar de determinar de qué manera cada opción podría satisfacer estos parámetros. Sin embargo, hay que aclarar que este tipo de estrategias es imperfecto y no es probable que guíe hacia la claridad en la toma de decisiones; pero también es cierto, por otro lado, que el experimento de seleccionar una de estas estrategias y aplicarla a la decisión propia puede entregar información valiosa.
3) Esta vía consiste en evaluar opciones de acuerdo a un punto de referencia: es un método que se utiliza inconscientemente de manera constante. Es muy común que las personas comparen la calidad de una decisión tomada con lo que imaginan hubiera pasado si hubieran optado por otra diferente. La comparación con situaciones hipotéticas se denomina a veces “razonamiento contra fáctico”. Puede, no obstante, ser la base para un sentimiento negativo de arrepentimiento.
El punto de referencia que se utiliza se denomina “ancla”. Seleccionar el “ancla” adecuada es de extrema importancia en esta técnica, pues está demostrado que rara vez una persona se desvía de ella. Es además una buena práctica para reflexionar sobre el “ancla” que se usa y cuán relevante es para la decisión.
4) Un cuarto método disponible es construir árboles de probabilidades. Se trata de un arma de gran efectividad cuando una decisión cuenta con opciones complejas e importantes elementos de incertidumbre. Al crear un árbol de probabilidades deben quedar contestadas las siguientes preguntas: a) ¿Cuáles son las incertidumbres clave? b) ¿Cuáles son los posibles resultados de estas incertidumbres? c) ¿Cuál es la posibilidad de aparición de cada uno de estos resultados? d) ¿Cuáles serían las consecuencias de cada resultado?
La técnica consiste en construir un árbol para cada alternativa, que tiene como nodos las incertidumbres: a los posibles resultados de éstas se les asigna una rama. A su vez, a cada rama se le adjudica un porcentaje de posibilidades de ocurrencia. Aun cuando éste haya demostrado ser un valioso método en ciertos casos, hay que agregar que, según algunas investigaciones, los seres humanos no son excesivamente diestros al establecer probabilidades para eventos futuros. La proyección que se hace para el futuro diferirá de persona a persona porque se basa en experiencias personales. La utilidad de esta técnica consiste, pues, en ser una buena herramienta para entrenar nuestra intuición.
5) Por último, resta la posibilidad de buscar equilibrios. En muchas oportunidades esto se hace necesario (por ejemplo, equilibrio entre costo y calidad). En esos casos no existe una decisión objetivamente óptima. Sólo se puede evaluar la decisión en consonancia con los valores propios. El otro inconveniente de este método es que da buenos resultados cuando las consecuencias de cada alternativa se conocen con anterioridad a la decisión, cosa esta que no ocurre frecuentemente.

Técnicas para arribar a una decisión clara

Llegar a una decisión clara requiere poder de visión y coraje para proceder con la decisión que se crea más adecuada para el negocio. Esta parte del proceso de decisión mediante el estado de claridad es la culminación de la contemplación de todas las alternativas desde los diferentes ángulos y mediante las diferentes técnicas. Una vez que se ha atravesado la definición de la decisión, la búsqueda de nuevas perspectivas y la evaluación de las soluciones posibles, la determinación final y el convencimiento por la opción elegida se simplifican. Esta última parte del proceso concluye la selección. Para ello es necesario realizar el análisis de la solución razonable, cuyos pasos son:
  1. Alcanzar el estado de claridad.
  2. Identificar las incertidumbres clave.
  3. Imaginar el escenario más probable.
  4. Acercarse a la aceptación del peor de los escenarios posibles.
  5. Identificar las razones que habría para el fracaso.
  6. Desarrollar en la imaginación y evaluar el mejor escenario posible.
  7. Encontrar la solución preferida mediante el análisis y la escucha de las emociones
  8. Concluir la elección para, finalmente, comprometerse con ella.

Conclusión

Este libro reposa sobre tres premisas. La primera es que, de la misma manera en que sucede con un atleta o un artista, la habilidad del decision-maker para tomar decisiones sólo se obtiene mediante la práctica y la ejercitación. Esta habilidad se hace evidente cuando la persona tiene que afrontar una determinación difícil. La segunda premisa establece que la clave en cualquier toma de decisiones estriba en la concentración de todos los recursos físicos, mentales y emocionales sobre la cuestión. Es esta concentración, como premisa final, la que nos permite alcanzar una decisión más fácil, más rápidamente y con mayor seguridad. Se trata de una habilidad que sin duda es posible adquirir.


Fin del resumen ejecutivo
Biografía de la autora
Luda Kopeikina nació y vivió parte de su vida en la Unión Soviética. Allí estudió y obtuvo su título de Máster en Ciencias de la Computación por la Universidad de San Petersburgo. Hoy en día vive en los Estados Unidos y es CEO de la innovadora empresa de comercialización Noventra. Además, es profesora visitante en la Escuela de Administración MIT Sloan.
Aparte de su actividad académica, ha desempeñado una nutrida actividad en la dirección de empresas. Durante 6 años ocupó el cargo de vicepresidenta de General Electrics y posteriormente fue presidenta y CEO de Celebrity Solutions Inc., donde mediante una inteligente campaña consiguió superar la desastrosa situación de la compañía.
Kopeikina es también una emprendedora que ha montado dos empresas de éxito y que además asiste a otros emprendedores. Actualmente ocupa un puesto en la junta directiva del Foro de Emprendedores del MIT de Florida del Sur y asesora a ejecutivos de otras compañías.
Ficha técnica
Compra del libro
Si has leído el resumen y quieres profundizar más te recomendamos comprar el libro completo, en papel o ebook, aquí