La revolución del marketing
Resumen del libro

La revolución del marketing

por Paul R. Gamble

La nueva aproximación radical para transformar los negocios

Introducción

El Marketing atraviesa hoy una crisis al verse obligado a lidiar con la independencia de los clientes, la cual está debilitando cualquier esfuerzo convencional para comunicarse de manera eficaz con ellos. Atraer y retener clientes de una forma económicamente rentable se ha vuelto complicado. Esta situación pone sobre la mesa importantes interrogantes acerca de la efectividad del Marketing y sobre la definición general del mismo. En el nuevo escenario (muy diferente a aquel en el que nació la disciplina), los productos manufacturados de forma masiva, que en algún momento atrajeron la atención del consumidor, van siendo dejados de lado en favor de otros fabricados a medida de los deseos del comprador. Con una mayor competencia y la creciente globalización, la libertad de elección también se amplía. Un hipermercado europeo promedio ofrece hoy un escaparate de opciones de 40.000 líneas de productos, con un 5% - 10% de ellas cambiando cada año.
Para llegar hasta sus clientes, las compañías han desarrollado nuevas modalidades de comunicación yendo más allá de los medios convencionales de publicidad en televisión, radio y prensa. Las compañías patrocinan hoy prácticamente cualquier cosa: el metro en las grandes ciudades, los carritos de los supermercados, las entradas para el cine, etc. Además, han surgido nuevas vías para canalizar la información, como internet, el correo electrónico o los mensajes de texto. Los nuevos consumidores se defienden contra este creciente flujo de mensajes comerciales simplemente ignorándolos. La tecnología en este caso se pone de su parte y les permite en muchos casos filtrar los mensajes que reciben. De ahí que los anuncios publicitarios se hayan reducido y las abreviaturas, los logos, los ritmos y los colores configuren el nuevo lenguaje de los mensajes comerciales, diseñados específicamente para explotar este corto período de atención.
Por desgracia, muchos especialistas en Marketing están reaccionando con excesiva lentitud para hacer frente a estas nuevas tendencias. Muchos departamentos de Marketing no han sido capaces todavía de reconocer que algo se ha roto y necesita ser reparado. El modelo basado en mensajes difundidos masivamente y la diferenciación de los productos se han vuelto ineficaces. El impacto de la publicidad tradicional ha decrecido en los países desarrollados como resultado directo del espectacular aumento de los mensajes que las personas reciben a diario.
La nueva generación de consumidores alberga mayores expectativas y se desilusiona más rápidamente. Exigen de una compañía que sea capaz de interactuar con ellos en el momento en que lo necesitan; esperan poder ellos mismos adaptar el servicio a sus necesidades antes ya de que se les transmita cómo funcionará; investigan a los diferentes proveedores de un servicio antes de comprometerse con uno; quieren un servicio excelente en cualquier momento. Para una empresa, el costo de no cumplir con estas expectativas es alto: los clientes no sólo la dejarán a un lado, sino que persuadirán a otros de hacer lo propio.
Para obtener la fidelidad de un cliente es preciso centrar la atención en su experiencia. La sensibilidad y la capacidad de respuesta han de reemplazar a ese otro modelo de presión en el que es necesario vender a toda costa para generar negocio. El Marketing debe comprometer toda su atención a lo largo del ciclo completo: no sólo en la publicidad y en los puntos de venta, sino también mediante los centros de servicio al cliente, el contacto postventa, los empleados de apoyo, etc.  Es imprescindible abrirse a toda la diversidad de canales para llegar al consumidor y no mantenerse limitados a los tradicionales. Los costos de cada canal, los niveles de servicio y la eficacia son los factores que determinarán el canal idóneo en cada ocasión. Internet, por ejemplo, es un medio que se está institucionalizando y convirtiéndose en una herramienta utilizada por todo tipo de personas en su vida cotidiana, ya no únicamente por los aficionados a las computadoras. Igualmente, la telefonía móvil ha alcanzado un punto de saturación y está estableciéndose de forma imparable una intercomunicación entre celulares y servicios electrónicos, e-mail, etc.
Los especialistas en Marketing se ven abocados a otro reto: ser capaces de integrar el desarrollo de propuestas y ofertas específicas para cada segmento en cualquier contacto que se produzca entre la organización y los consumidores. Esta capacidad operativa de la segmentación implica que los consumidores deben poder ser identificados personalmente cada vez que se comunican con la compañía. Los segmentos tradicionales utilizados para clasificar a los clientes ya no cuentan. Aquellas viejas categorías basadas en género, ocupación e ingresos no pueden ya ser aplicadas con resultado. Sólo unas pocas compañías han dado el salto desde la persuasión al compromiso con las necesidades y los deseos del consumidor.
La revolución actual en el Marketing consiste en percatarse de cómo eventos externos pueden afectar al proceso total del negocio. En palabras de Peter Drucker: “El Marketing no sólo es más abarcador que la venta, sino que es la totalidad del negocio contemplada desde el punto de vista del resultado final, es decir, desde el punto de vista del consumidor”. Una vez que los especialistas en Marketing comprendan que la creación de valor para los consumidores no se logra sólo dentro del departamento de Marketing, deben comprometerse con el proceso crítico de la compañía, el cual incluye:
  • un proceso estratégico: la alineación de los deseos y necesidades del consumidor con los objetivos y los pilares del negocio;
  • un proceso de innovación, que cree un continuo flujo de nuevos productos y servicios reclamados por el público;
  • un proceso de operaciones eficiente.


Caso de estudio: la revolución en IBM. El CEO a la cabeza del Marketing

Uno de los mejores casos de la historia sobre una revolución de Marketing lo proporciona IBM. En 1992, tras superar una considerable pérdida comercial, la compañía estaba necesitada no sólo de una nueva visión, sino de canales de distribución más ágiles y baratos y de una verdadera arma para llenar el espacio dejado por la venta directa. Cuando Lou Gerstner asumió la presidencia, IBM mostraba todos los signos clásicos de una empresa obsesionada por los asuntos internos, ignorante del mercado y de cómo hacer frente a la competencia. Se trata de los síntomas habituales que suelen aparecer en compañías líderes con una posición ya consolidada en el mercado. La complacencia, porque las ventas se suceden sin demasiado esfuerzo, lleva a perder de vista qué es lo que está pasando fuera, es decir, en el mercado. Y eso puede volverse sumamente destructivo. En 1992, Gerstner tenía ante sí dos tareas ineludibles: primero, articular una estrategia de Marketing que volviese a colocar a la compañía en una posición de liderazgo. En segundo lugar, había que modificar la cultura de la compañía hasta hacerle centrar su atención en el exterior, colocando en primer plano al consumidor.
El primer paso, por lo tanto, fue revolucionar la estrategia. El verdadero logro fue la integración: poner la tecnología al servicio de los clientes. La revolución de IBM consistió en pasar de ser una compañía de hardware que, como proveedora, dominaba el mercado mundial de computadoras, a convertirse en una consultora de primera categoría focalizada en proveer de soluciones a sus clientes.
El segundo paso fue revolucionar la cultura. Gerstner trató de configurar un espejo que reflejase a la empresa para que los empleados pudiesen entender y afrontar los problemas que estaban generándose a sí mismos. Creó las “Competencias de Liderazgo de IBM”, que describían algunos de los factores esenciales como la perspectiva del consumidor, el pensamiento rupturista, el impulso hacia el éxito, el liderazgo de equipo y la sinceridad.
El paso final trajo la revolución del Marketing y las ventas. Sumado a la revolución del e-business, hizo que IBM consolidara recursos e inversiones y creara nuevos canales de cobertura para clientes, como el Marketing de base de datos, el Marketing directo y call centres de ventas.

¿Qué es la revolución del Marketing?

Como tantas veces se oye (y con mucha verdad), el mercado es cada vez más turbulento. Una nueva tecnología, la integración de economías de bajos costos en la base de provisión y demanda del mundo, liberalización y privatización más la explotación de infraestructuras se combinarán para modificar las tasas de innovación y darán nueva forma a las empresas más renombradas.
Como se señaló más arriba, ha quedado atrás la época en que se fabricaban productos para audiencias masivas, en que los productores podían combinar métodos tradicionales de distribución masiva con las ventas cara a cara y una publicidad de masas. A medida que los mercados maduraron, la competencia fue en aumento, los ciclos de los productos se han reducido y los costos han caído. Más alarmante aún es la acelerada tasa de cambio. Los especialistas en Marketing tienen que reaccionar con más agilidad frente al mercado y lo hacen mediante el uso de nuevas tecnologías.
Sumados todos estos cambios, se puede afirmar sin temor a equivocarse que nos hallamos frente a un escenario revolucionario. Los síntomas de crisis que han ido ganando presencia en los últimos 5 ó 10 años y están perjudicando al Marketing son los siguientes:
  • La comunicación del Marketing se encuentra congestionada.
  • El Marketing se ha convertido en un campo de batalla, en que diferentes subdisciplinas se enfrentan entre sí.
  • Hay demasiados especialistas en Marketing enamorados de un mismo instrumento.
Resulta notable, por ejemplo, que pese a la gran cantidad de dinero empleada en determinar cómo satisfacer al cliente, los estudios de mercado hayan fracasado en comprender la fidelidad del mismo. Investigar sobre la satisfacción del cliente se asemeja a indagar sobre si un médico hizo sentirse cómodo a un paciente con su diagnóstico en lugar de averiguar la efectividad del tratamiento que le administró. Lo que resulta particularmente negativo acerca de usar parámetros de satisfacción del cliente es que puede desviar los recursos y los esfuerzos en la gestión del principal objetivo de la empresa.
Se trata, por lo tanto, de implementar un patrón de Marketing de “sentido y respuesta”, en el que se creen los canales apropiados para que sea el cliente el que pueda hacer oír sus intenciones o demandas. Esta ha sido la línea seguida por Amazon.com, con sus servicios de “último minuto” y los servicios electrónicos de recomendación de artículos basados en el análisis de las compras efectuadas con anterioridad por un cliente concreto. Actualmente, siguiendo el modelo prevaleciente, los especialistas en Marketing realizan predicciones sin mayor sentido utilizando datos anticuados y basándose en simplificaciones excesivas. Así, el que un cliente haya pedido una pizza de salami las últimas tres veces que acudió al restaurante, no significa que lo vaya a hacer de nuevo por cuarta vez. El Marketing, tal como lo conocemos hoy, probablemente no sobreviva debido a que la actividad está focalizada en el vendedor y todo se dirige a conseguir que los negocios vendan más, lo cual no es siempre lo más apropiado para todas las industrias. El futuro girará en torno al comprador y serán los consumidores los que controlen la información, no los especialistas en Marketing.
Las mejores prácticas para obtener unas soluciones óptimas funcionan en cuatro niveles. En primer lugar, la forma en que los objetivos son definidos ha de cuidarse especialmente. Es preciso reforzar la colaboración con el equipo de Marketing para modificar esa definición en términos, por ejemplo, de output y medición relacional. En segundo lugar, es preceptivo trabajar con los puntos de contacto entre la empresa y sus clientes y considerar el Marketing en la acepción más amplia y abarcadora de este concepto. Hay también que desarrollar unas comunicaciones más rápidas que posibiliten una mayor colaboración y permitan hallar soluciones más creativas. Finalmente, se requiere de un planeamiento común y un marco de evaluación para la recopilación de información sobre el usuario.

Una nueva perspectiva sobre el conocimiento del usuario

Por “conocimiento del usuario” se entiende la capacidad para percibir clara y certeramente las necesidades y expectativas de los consumidores que contribuirá a estructurar el planeamiento y la toma de decisiones. Para ello se hace necesario reconsiderar de una forma distinta la manera en que los consumidores interactúan con nuestra compañía. A esto se le denomina la “experiencia del consumidor”. Se trata de una mezcla entre la propia materialidad de una compañía, su actividad y las emociones que despierta o transmite. La reputación de una compañía o de una marca ya no se construyen solo a través del uso de los medios de comunicación de masas. Cada vez que el consumidor entra en contacto con una empresa, experimenta la relación con ella y se forma una opinión al respecto. Tradicionalmente, las compañías han prestado más atención a mejorar la actividad y el funcionamiento de los puntos de contacto que a la percepción y a las actitudes de los consumidores.
Son varios los pasos necesarios hasta llegar a contar con una panorámica completa de la experiencia del consumidor:
  • confirmar, mediante la investigación, que las marcas de la compañía y sus valores e imágenes son consideradas de forma positiva por los consumidores y percibidas como diferentes a las de la competencia;
  • seleccionar al equipo que se encargará de la experiencia del consumidor, entrenarlo, capacitarlo y proveerle de incentivos;
  • realizar un análisis combinado de puntos de contacto, procesos de interacción con el consumidor e identificación de los momentos clave en dichas interacciones; 
  • estudiar cuándo la interacción ejerce un impacto más positivo que negativo en el consumidor;
  • establecer la distancia que separa la experiencia deseada y la experiencia real del consumidor;
  • observar la experiencia del empleado en cada uno de los momentos clave y compararla con la del consumidor;
  • idear y poner en marcha nuevas experiencias para el consumidor y para el empleado;
  • finalmente, desarrollar un instrumento de evaluación que permita comprobar si el proceso de acercarse a la experiencia del consumidor avanza hacia sus objetivos.  
La mayoría de los equipos de Marketing no reconocen aún ni la importancia de trabajar en el contexto de las experiencias del consumidor ni las consecuencias que los cambios demográficos y sociales ejercerán sobre su comportamiento. Los consumidores están ya volviéndose, por voluntad propia, menos accesibles a los especialistas en Marketing. Es de esperar una mayor frustración y, por tanto, más hostilidad hacia los medios y el Marketing. Todo ello acarreará que la construcción de una marca se vea cada vez más dificultada, sobre todo porque los consumidores demandan razones convincentes para los cambios.

Dos casos de estudio: usando el conocimiento sobre el consumidor para dirigirse a nuevos segmentos

1. La compañía Tesco, de Reino Unido, encargó un estudio de mercado que reveló cómo sus clientes habituales no llegaban a confiar plenamente en la marca en cuanto a productos para bebés se refería. Tesco decidió entonces modificar su política hacia las madres consumidoras y, entre otras iniciativas, creó el Club de Bebés Tesco. El resultado de este reposicionamiento fue que Tesco vende ahora productos para el bebé en la misma medida en que lo hacen sus competidores, Boots y Mothercare.
2. El segundo caso es el de una compañía de seguros para el automóvil (A) que adquirió una compañía menor (B). Los gestores de la empresa resultante no acertaban a comprender por qué la compañía de seguros B cosechaba peores resultados bajo su nueva dirección. Esta empresa lograba solo unas ganancias moderadas, aun cuando contaba con una reputación de prestigio y una buena porción del mercado. Un estudio sacó a la luz que la compañía estaba asentada solo sobre números y no sobre una visión empresarial. El staff sólo se proponía hacer dinero, o al menos esa era la sensación de los clientes cada vez que hacían una reclamación a la aseguradora. La investigación llevada a cabo sobre la experiencia del consumidor permitió así descubrir que el origen de los problemas radicaba en la orientación tomada por el staff.

Planificación estratégica

La revolución en el Marketing obliga a las empresas a disponer de decenas de mini-campañas que se adaptan con fluidez a las cambiantes necesidades del consumidor, en lugar de lanzar grandes campañas monolíticas. Para hacer frente al nuevo panorama, las empresas más fuertes se han convertido en una especie de “colección” de pequeñas, y casi independientes, unidades de negocio para responder a las fuerzas del mercado antes que a una cadena productiva. Están más especializadas, son más flexibles y tienen mayor capacidad de respuesta frente a las necesidades del consumidor y los requerimientos del mercado.
Numerosos autores especializados han ofrecido diferentes soluciones para crear organizaciones más flexibles y prestas a ofrecer respuestas rápidas e inteligentes. La planificación estratégica parece ser una idea que ha caído en desuso para los teóricos contemporáneos. Así, Mintzberg afirma que los procedimientos de planificación han sido diseñados para acomodarse a estructuras mecánicas, especialmente burocráticas (la forma más frecuentemente adoptada por la mayoría de las compañías), y que estas son ineficientes como mecanismos integradores para otras formas de organización. En una compañía constituida bajo la forma de una ideocracia, es decir, una organización que existe porque sus participantes confían en que existe, los principios deben ser otros. Los mejores ejemplos son las organizaciones virtuales, los multi-negocios, las alianzas estratégicas y las organizaciones en red. Los mecanismos integradores en este tipo de organizaciones son, en contraposición a una estructura mecánica, la información y la cultura.
La planificación estratégica consiste en obtener mejores resultados mediante el empleo de información. Debe agregar valor y esforzarse por implantar en la empresa una cultura en la que los distintos conocimientos puedan ser explotados. Los servicios de información, más la organización y aplicación de los servicios de administración de datos, deben estar completamente integrados con los procesos de administración estratégica.  A esto se suma la innovación. El planeamiento estratégico se utiliza para aunar en un todo los impulsos innovadores y obtener así nuevos servicios y productos orientados al consumidor.

Caso de estudio: Shell Oil

Shell Oil, compañía anglo-holandesa, es una de las más grandes organizaciones con unidades operativas en todo el mundo. Especializada en la compleja área del petróleo, gas y químicos, se mueve en un negocio que requiere inversiones sustantivas y periódicas que invariablemente comprometen a la organización a medio y largo plazo. Shell Oil opera con una gran descentralización y control local, resultado de tener direcciones provenientes de dos países distintos. No obstante, la cultura se encuentra estructurada bajo la forma de unos principios acordados que se imponen estratégicamente en las unidades de negocios (mediante un documento de “Principios Generales de Negocios”). La ventaja que proporcionan estos servicios centralizados es la dificultad para desviarse de lo que se entiende como su rama principal de actividad. Shell no ha tenido éxito en áreas como metales, minería, productos para el consumidor, carbón o energía nuclear. Y es que a menudo se requieren unidades de negocio con culturas diferentes a las del núcleo corporativo. Este es un inconveniente que requiere una mayor investigación, pues los análisis operativos necesarios para una completa revolución en Marketing dependen de servicios de información de larga escala e integrados con enormes capacidades.

Revolución mediante la segmentación

En la actualidad, la segmentación ha dejado de ser una técnica de Marketing simple y estática y puede resultar de vital importancia para la forma en que compañías de éxito redireccionan sus negocios.  La segmentación es una herramienta fundamental en la planificación estratégica, algo que aún no ha sido comprendido por un número no despreciable de directores de Marketing. Si la segmentación va a ser aplicada de forma efectiva, no puede quedar confinada exclusivamente al área de comunicación. Si se va a realizar una segmentación de los consumidores, el conjunto de la compañía necesita saber sobre ellos y cambiar en consecuencia sus prácticas en áreas como servicio al cliente, compras, desarrollo de nuevos productos, etc. ¿Cuál es la razón por la que una empresa encuentra dificultades en aplicar efectivamente la segmentación? Esta consiste en dividir a los clientes y tratarlos de forma diferenciada para facilitar el acomodarse a sus necesidades y deseos. En el sector privado, las ganancias provenientes de este tipo de estrategias tienen que exceder los costos que implican las prácticas de segmentación. Estas conllevan cambios organizacionales, lo cual puede reducir las oportunidades de una explotación satisfactoria. Hay otro inconveniente derivado de que algunas de las ideas de segmentación hayan sido sugeridas por estudios de mercado, y esto ha provocado dificultades a la hora de hallar una correcta traducción a patrones de la práctica comercial. 
Existen diversos problemas asociados a las técnicas tradicionales de segmentación. Tomemos el caso de la segmentación basada en conglomerados (batch). La mayoría de las compañías realizan este tipo de segmentación de consumidores, según unas necesidades comunes reveladas por estudios de mercado desactualizados. Sin embargo, el lapso de tiempo transcurrido entre la recopilación de datos y su análisis genera la inadecuación del estudio. Este hecho no sólo daña las relaciones con los clientes, sino también la percepción positiva de la marca. Un estudio del consumidor requiere mucho más que una segmentación por conglomerado. Necesita de una combinación entre la administración de la información anterior al contacto y un análisis cuidadoso y sistemático. Cada vez se vuelven más importantes la información obtenida en el momento mismo de la transacción y los sistemas de contacto con los consumidores.
No son raros los especialistas en Marketing que se enorgullecen de utilizar sofisticadas técnicas de análisis estadístico. Sin embargo, estas no garantizan un buen proceso de análisis. Con frecuencia, un análisis más simple de subconjuntos más pequeños de información basta para hacer saber a los equipos de Marketing todo lo que necesitan sobre las diferencias demográficas. La segmentación de los consumidores de acuerdo con perfiles demográficos es escasamente eficaz. Sucede que las personas quieren comprar un mismo producto guiadas cada una por un motivo diferente o bien, querer productos distintos por una única e idéntica razón; consumidores que comparten características demográficas pueden adoptar comportamientos muy diversos a la hora de ir de compras. Las generalizaciones excesivas conllevan el riesgo de desembocar en errores irreparables para una campaña.
Una estrategia alternativa consiste en la segmentación basada en el valor. Para ello, las compañías deben contar con el historial de las transacciones de cada cliente, con el fin de conocer cuánto tiempo ha pasado desde su última compra, con qué frecuencia realiza sus adquisiciones y cuánto suele gastar. Un enfoque basado en variables temporales se revela cada vez más decisivo, especialmente en mercados como los seguros de automóviles, cuyos clientes siguen patrones estacionales regulares para renovar o contratar el servicio. Ello permite a las compañías prever cuándo deberán dirigirse a los consumidores con más empeño.
Otra forma de crear ventaja competitiva es siendo creativos. Existen diversos ejemplos de campañas que han apelado a la imaginación y a la creatividad, como es el caso de las campañas anti-Marketing. Los defensores del movimiento no-logo (en contra de la publicidad y el poder de las marcas) serán más fácilmente atraídos por un eslogan como el de 7-Up, “la imagen no es nada, la sed es todo”. Otro dato para tener en cuenta a la hora de diseñar una campaña original es el público y el historial que éste tiene tras sí: la generación rebelde de los años 60 son “los abuelos” del presente. La diversidad de experiencias (en algunos casos “extremas”) que han atravesado les hace ser hoy un segmento enérgico y activo con dinero para gastar en nuevas y atractivas vivencias.

Caso de estudio: Sony Corporation

A comienzos del año 2002, Sony llevó a cabo una reestructuración tanto interna como externa, mediante segmentos de consumidores, para poder entenderlos y brindarles un mejor servicio. Hubo tres elementos determinantes en su transformación. Primeramente, organizarse y estructurarse por medio de segmentos de consumidores permitió a la compañía dirigir productos y servicios con mayor precisión, de acuerdo a las necesidades y preferencias de los clientes en sus diferentes momentos vitales. En segundo lugar, creó una nueva unidad de negocios para contar con investigación y análisis de mercado que se utilizarían para establecer comunicaciones de Marketing. Por último, diseñó una nueva generación de productos para satisfacer las expectativas y preferencias de cada segmento de consumidores.

El futuro de la segmentación de mercado: la fusión de información

Las dificultades que las empresas encuentran mediante el uso de los métodos tradicionales de segmentación ha alentado a muchas de ellas a transformar ésta, utilizando la información obtenida en las transacciones con los usuarios. Ambos métodos no son necesariamente excluyentes y puede que en el futuro se use una combinación de los dos. Es lo que se conoce como “fusión de información”. Algunos eminentes analistas han comenzado recientemente a combinar información geo-demográfica con estilos de vida y con datos procedentes de las transacciones. Son estudios que se encuentran aún en una etapa inicial. No obstante, aquellas compañías cuyo CEO se comprometa a introducir estas técnicas en todas las facetas del negocio, sin duda acabarán por ver sus beneficios. Los ganadores serán aquellos que pueden planear, diseñar e implementar una estrategia de segmentación que reúna actitudes y motivos de los consumidores.

Acerca de la marca

Una vez examinado el potencial económico de cada segmento considerado, la creación de la marca es el paso siguiente. Las marcas se han vuelto cada vez más “invisibles” debido a que los consumidores persiguen satisfacer sus necesidades de manera más individualizada. Para ilustrar este hecho merece la pena echar un vistazo al mercado de las vitaminas. Hoy es posible comprar vitaminas de marca diferentes para hombres y para mujeres. Un competidor que dominase el mercado general de vitaminas, podría sin embargo perder un segmento (digamos, por ejemplo, el de las mujeres) frente a una astutamente creada marca alternativa.
Una marca no es tan sólo un logo o una etiqueta. La definición de marca es aquella asociación de imágenes de una compañía o producto que residen en la mente de un consumidor. Es cierto que algunas marcas, generalmente manufacturas, pueden ser construidas con una inteligente campaña publicitaria y potentes presupuestos; en el sector de los servicios y de los negocios, esto último ya no resulta tan sencillo. Las marcas atractivas permiten a las empresas cobrar precios más altos por ellas. La cerveza Stella Artois, por citar un ejemplo, no sólo es más cara que sus competidoras, sino que hace de ese hecho una virtud. Algunas compañías son exclusivamente la marca que venden, lo que les permite introducirse en nuevos mercados o defender los existentes.
Para diferenciar una marca del conjunto, una estrategia agresiva siempre es el mejor camino. No hay que cometer el error de pensar que por haber escuchado este mensaje repetidamente en los círculos de Marketing, ocurre lo mismo con los consumidores. Otro elemento decisivo es la consistencia: aunque BMW ha variado sus estilos creativos, ha mantenido el mismo tópico (una conducción superior) en todos sus anuncios desde la década de los 60 en adelante. También el entretenimiento y el humor contribuyen a captar la atención del público, y esto siempre es beneficioso para la construcción de la marca.
Algunos autores sostienen que el modelo de la marca como un espejo, en el que se afirman las diferencias individuales, está perdiendo vigor y dejando su espacio a las marcas como fuentes de credibilidad, confianza, autenticidad y ética. La esencia de una marca reside siempre en tres elementos. El primero es la información: debe decir algo acerca del producto que sea inteligible y a la vez descifrable. El segundo es la diferenciación: aquello que le comunica al consumidor, este debería percibirlo como diferente. Finalmente, el último elemento es la seducción, de la que puede decirse que es casi la razón de ser de la marca. Los dos primeros elementos (información y diferenciación) están en función de este último. La marca debe mostrar algo que resulte atractivo para los consumidores y tenga la capacidad de seducirlos. Muchas marcas han alcanzado los dos primeros escalones; sin embargo, la mayoría de ellas no son capaces de llegar a la cúspide. Ello se debe a que la comunicación se ha confundido con la creación de la marca o con su administración.
Conforme avanzamos en el siglo XXI, se hace necesario promover una revolución sobre la marca. Para ello, tiene que existir una propuesta tanto emocional como real. En segundo lugar, el éxito de una marca residirá en su capacidad para crear un sentimiento de experiencia compartida por un grupo. Aquellas marcas que inspiren valores de responsabilidad social quizá lleguen a desarrollar un fuerte vínculo emocional con sus consumidores. En definitiva, es necesario articular un mensaje que consiga impresionar y calar hondo en las mentes y corazones de los consumidores.

Administración de la relación con el consumidor

En el caso de que una compañía persiga mejorar su gerencia en torno a los comportamientos del consumidor, la herramienta que necesitará es la administración de la relación con el consumidor, una estrategia de negocios que supone modificaciones en el proceso, en la organización y una transformación técnica. Se basa en adquirir y explotar conocimientos acerca de los consumidores y utilizar esa información a lo largo de los diferentes puntos de contacto. En el fondo de esta estrategia yace una clara directriz: en lugar de lanzar los productos hacia una masa amorfa, el mercado, se empieza con los consumidores.
Para contar con una buena estrategia de relación con el consumidor, se hace preciso encarar distintas actuaciones. Esto incluye la adquisición de la tecnología adecuada, realizar cambios organizacionales de acuerdo con el contexto de mercado y liderar un cambio cultural en el que quede claro que la orientación de la compañía va de afuera hacia adentro y no en sentido inverso. El cambio en la organización interna significa, en cierta medida, un distanciamiento de los productos para acercarse hacia la provisión de un servicio completo al consumidor. Estos ajustes suponen que las personas tengan que modificar sus conceptos de para quién trabajan y dónde trabajan. El éxito de la estrategia no depende únicamente de un liderazgo que la sostenga, sino también de que los empleados sean capaces de aplicarla en sus labores cotidianas.
Existen tres aspectos que distinguen a una correcta administración de la relación con el consumidor. El primero es saber identificar y priorizar las capacidades necesarias para una iniciativa triunfadora, además de encontrar y controlar los factores de riesgo. En segundo lugar hay que consolidar la información disponible sobre los consumidores, limpiando y actualizando ficheros. Finalmente, tienen que establecerse programas de incentivos específicos para los trabajadores y ejecutivos que se verán inmersos en el nuevo programa.

Caso de estudio: HSBC

Los bancos y los servicios financieros manejan en la actualidad más segmentos de clientes que en otros tiempos, haciéndose cargo de un número creciente de canales de interacción con ellos y evaluando a mayor cantidad de socios comerciales. IBM elaboró una evaluación de las capacidades de administración de HSBC con sus clientes. El banco fue comparado con otras compañías del sector financiero, instituciones de diferentes regiones y compañías de altos rendimientos. Como resultado del estudio, HSBC abandonó la práctica de tratar de colocar sus productos entre clientes escogidos al azar y comenzó a identificar sus verdaderas necesidades, a reconocer el momento propicio y comunicar cuándo el banco tiene algo nuevo que ofrecer. A medida que el proyecto progrese, el banco irá revisando los datos recogidos e implementará herramientas para poder ser aplicadas a lo largo de su gama de productos.

Conclusiones

La amplitud del cambio requerido para revolucionar el enfoque en Marketing, para modificar actitudes, comportamientos y creencias tanto de los consumidores como de los empleados y de los socios, no debe ser subestimada. Esta revolución se gestionará mejor y se convertirá en una ventaja competitiva cuando las nuevas demandas se reconozcan abiertamente y sean administradas como parte de un programa de cambio gerencial. Por más urgente que sea la necesidad, el proceso debe seguir un ritmo gradual, marcado por el CEO y los gerentes de Marketing, aunque la magnitud de la tarea por delante hace que pueda hablarse en términos de “revolución”. Esta dictaminará las innovaciones en la cultura corporativa, una nueva visión, nuevos comportamientos y un sistema de recompensas. A corto plazo, la medida del éxito vendrá dada por el alcance de las ganancias, la mayor rentabilidad y una mejor posición en el mercado.


Fin del resumen ejecutivo
Biografía del autor
Paul R. Gamble es profesor Emérito de una de las mayores universidades británicas. Actualmente, dirige su propia consultora y trabaja en áreas de Marketing internacional y relacional, estrategia sobre servicios informáticos y administración. Ha publicado más de 1500 artículos y sus libros han sido traducidos a varios idiomas.
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