La reputación corporativa
Resumen del libro

La reputación corporativa

por Roger Haywood

Por qué hay que defender la imagen de una empresa a través de las relaciones públicas

Introducción

 

Los clientes, accionistas, empleados, y todo grupo de personas relacionado directa o indirectamente con una empresa, se decantan por las organizaciones de reputación intachable. De no ser éste el caso, pueden optar por comprar los productos de la competencia, invertir su dinero en otra parte, buscar otra empresa donde trabajar o hablar con la prensa acerca de sus inquietudes. La tesis central de este libro establece que la reputación es una pieza clave en el funcionamiento de una organización. Invertir en mejorarla puede reportar beneficios sustanciales, pero si la gestión de este activo no se maneja adecuadamente o se confía en que el azar lo arreglará todo, los problemas pueden presentarse sin hacerse esperar.

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La reputación como base del éxito empresarial

Para cada uno de nosotros, la reputación personal es una de nuestras cualidades más preciadas. Ocurre lo mismo para las empresas: si se gestiona una organización, ha de hacerse también con su reputación. Al final, prácticamente todo –en particular, las ventas y por extensión los beneficios- depende de cómo una empresa sea percibida desde fuera. Por eso, el activo más importante de una compañía es posiblemente la reputación corporativa. Si esta no es tomada como prioridad absoluta en una organización, no es de extrañar que acabe viéndose impotente ante las acusaciones de los competidores, la evaluación superficial de algún analista mal informado, las insinuaciones de la prensa o las quejas de algún grupo de presión. En palabras de George Washington: “Con una buena reputación puedes hacer cualquier cosa; con una mala, nada”.
En el mundo de los negocios impera la exigencia (comprensible, por otra parte) de centrarse en lo que podríamos denominar como factores tangibles; por ejemplo: ¿tenemos un precio competitivo?, ¿son adecuadas nuestras condiciones de trabajo?, ¿nuestras inversiones tendrán un retorno aceptable para nuestros accionistas? Se tiende a pensar que, si todos estos parámetros están bajo control, cualquier acción que se tome irá por el buen camino. Los gestores confían demasiado en la lógica y creen que las decisiones se toman solamente siguiendo criterios racionales. Pero lo cierto es que las decisiones están influenciadas por las opiniones y las actitudes de los demás. Esas opiniones que los demás tienen de una empresa se construyen en función de la observación, de los comentarios influyentes y de la experiencia personal, y son un elemento crítico en el camino hacia el éxito.
Todo lo relacionado con la reputación de una organización suele ser parte de las obligaciones del responsable de relaciones públicas. Pero la expresión “relaciones públicas”, de tan manida, parece haber perdido su auténtico significado. Hoy en día, en la mayoría de las organizaciones suele asociarse con la comunicación, es decir, con la mera transmisión de datos (notas de prensa, comunicados, entrevistas,...) a terceras personas. Sin embargo, las relaciones públicas van mucho más allá. Esta disciplina es la responsable de crear el ambiente óptimo en el cual una empresa se desenvuelve, identificando las actitudes de aquellos de los que la empresa depende para su éxito y desarrollando tanto las políticas, como las comunicaciones, que permitan ganar su entendimiento y apoyo.
Esta concepción mucho más amplia de las relaciones públicas supone que el responsable de esta área debe implicarse de manera activa en la marcha de la organización. No es suficiente con informar de lo que se hace en la empresa a los medios de comunicación, a los clientes o a los accionistas. La mera información no es capaz de modificar las opiniones y las actitudes de la gente. Por lo tanto, el papel del responsable de relaciones públicas no puede circunscribirse al de ser un mero transmisor de lo que llevan a cabo sus colegas o acudir en auxilio del director general cuando un asunto se le ha ido de las manos. Su misión es mucho más trascendental, ya que será el responsable de definir unas políticas que, en cierta forma, vigilen la actuación del resto de la organización. Si no hay alguien que restrinja el libre albedrío del resto de los departamentos, el azar o, en el mejor de los casos, la buena voluntad de algunos empleados se encargará de tomar el control del principal activo empresarial: la reputación corporativa.
Este comportamiento estratégico resulta completamente novedoso para muchas empresas. Las relaciones públicas efectivas necesitan planificación, recursos y compromiso. Poner todo ello en funcionamiento requiere tiempo, para que cada miembro de la organización ajuste su forma de pensar y actuar y las prácticas de cada departamento se sometan al escrutinio del responsable de mantener un buen nombre bajo ciertos estándares. Para establecer un paralelismo, un director financiero no se encarga de controlar cada uno de los detalles relacionados con el dinero. Pero sí que establece cuáles son las políticas financieras y cómo deben gestionarse los ingresos y gastos de la compañía. Por lo tanto, cualquier trabajador de la empresa que tenga una responsabilidad financiera a su cargo, por pequeña que esta sea, sabe que su trabajo tiene que ajustarse a las líneas maestras que ha trazado el director financiero. Este mismo esquema proactivo es el que debería seguirse para gestionar la reputación de una organización.
En resumen, todo responsable empresarial debería hacerse esta pregunta: ¿Queremos planificar, controlar y gestionar nuestra reputación ... o nos dejamos llevar por la suerte y las actividades descoordinadas de cualquiera que gestione un asunto en particular? El comportamiento corporativo correcto es, sin lugar a dudas, el que más beneficios puede llegar a reportar, pues por encima de todo, los clientes, los empleados, los proveedores y el público en general desean la integridad de las empresas con las que se relacionan.
Caso de estudio: Aventis es una de las mayores compañías químicas del mundo, con operaciones en prácticamente todos los países industrializados del planeta. No hace mucho tiempo, contrataron a un consultor externo en relaciones públicas para estudiar por qué la empresa recibía tal número de referencias negativas en los medios de comunicación, hasta el punto de estar llegando a dañar su buen nombre.
Llegó a la conclusión de que no todos los comentarios que se estaban recibiendo eran realmente injustos. El presidente de la compañía se quejaba de un caso concreto, en el que la prensa local había sacado en portada un incendio en una de sus plantas químicas. El suceso nada tenía que ver con los productos químicos fabricados, sino que se debió a un fallo eléctrico sin mayor trascendencia. Parecía que la prensa se ocupaba un solo día de una nimiedad sin tener en cuenta lo que se desarrollaba el resto del año. El caso es que nadie en Aventis se preocupó por hacer notar a los medios este extremo y el asunto acabó por magnificarse.
El equipo de dirección estaba convencido de que merecían una buena imagen porque no hacían nada de lo que no pudieran sentirse orgullosos. Los dirigentes que les habían precedido habían sufrido muchas situaciones embarazosas, a pesar de que trabajaban con los estándares de la época. Pero en la actualidad, no podían permitir que pequeños incidentes empañaran una trayectoria intachable.
Se decidió mejorar los procedimientos de seguridad de todas las factorías. También se acordó dejar de elaborar un producto químico altamente contaminante, aunque ello acarrearía una pérdida de más de 100 millones de dólares en ventas. Se elaboró una política de puertas abiertas para que todo grupo profesional, asociación ecologista o entidad local pudiera visitar cualquiera de las plantas en cualquier momento e, incluso, tomar muestras de vertidos o de aguas residuales. Por último, se mantendría una actitud proactiva con los medios de comunicación.
Toda esta nueva política se plasmó en un documento y fue publicada. Como era creíble y estaba respaldada por la política de puertas abiertas, fue recogida ampliamente por los medios de comunicación. Al cabo de doce meses, ningún miembro de la comunidad local o grupo de presión se había presentado para recoger muestras, o realizar otro tipo de averiguaciones, en la planta más problemática. Realmente, no había necesidad de ello. Aventis había decidido tomar el control de su propia reputación basando su política en una proposición muy sencilla: no tenían nada que ocultar.
Es un hecho que, cuando se desencadena una crisis, todo el mundo se pregunta acerca de las relaciones públicas. Las empresas que no revisan su reputación al más alto nivel corren un gran riesgo. Muy pocas organizaciones han establecido unas políticas claras con respecto a la buena imagen y aún son menos las que hacen públicos estos objetivos, tal y como recomiendan la mayoría de las asociaciones de profesionales de las relaciones públicas. Naturalmente, muchos directores argumentan con que son innumerables las cosas que faltan en las agendas del equipo rector de una empresa. Pero la política de comunicación no es algo que se pueda postergar. Pueden generarse (y de hecho, así sucede) titulares de prensa demoledores y acabar en el cierre de empresas.

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Cómo se gestiona la reputación

La reputación ideal para una organización no se gana por accidente, sino a través de la aplicación de unos principios con los que toda la empresa se ha comprometido. Cualquier empresa tiene un objeto social, una misión que sintetiza cuáles son los objetivos que persigue con su fundación. El primer paso que todas ellas deberían dar es adaptar estos objetivos de manera que incluyan un compromiso con el desarrollo de la reputación corporativa. Este primer compromiso formal permitirá que los gestores y empleados tengan un referente con el que guiarse en todas sus actuaciones.
Una compañía con una sólida política ética, que rige el comportamiento de los empleados de una forma positiva, es General Electric, para la que mantener alto su buen nombre es de capital importancia. Reproducimos aquí un extracto de su objeto social por resultar paradigmático. Se diferencia claramente de los objetos sociales de la mayoría de las empresas en que incluye los principios que deben marcar la reputación corporativa; no se trata simplemente de una serie de enunciados que explican a qué se dedica la empresa:
“... todos nosotros, siempre y con una integridad implacable,
  • nos centramos en conseguir la satisfacción del cliente
  • buscamos la calidad para acelerar el crecimiento y asegurar los beneficios de nuestros clientes
  • buscamos la excelencia y somos intolerantes con la burocracia
  • buscamos y aplicamos las mejores ideas
  • respetamos el capital intelectual y a las personas que lo han generado
  • vemos el cambio como una oportunidad de crecimiento
  • creamos un ambiente de entusiasmo y confianza.”
Cada empleado tiene una responsabilidad personal en la fama de la compañía, sea cual sea su rol en la organización. Es razonable que los gestores esperen de todos los miembros de la empresa un compromiso mayor que el de simplemente no criticar al equipo directivo en público. Cada trabajador debería ser un embajador entusiasta de la empresa. Si no es así, hay algo que no funciona como debiera. Por eso, aparte de incluir una referencia a cómo se ha de guiar la compañía en el objeto social o misión, se debería hacer referencia a la gestión de la reputación en los contratos de trabajo y los programas de bienvenida que se ofrecen a los nuevos trabajadores.
Obviamente, esta responsabilidad por cuidarse de la buena imagen es mucho mayor para los directivos de una empresa. Para ejercer de forma correcta este cometido, es necesario que conozcan cómo funcionan en el ámbito interno la organización de la comunicación y las relaciones públicas. Un director que no conociera los procesos que intentan mantener alta la reputación de una empresa tendría las mismas carencias que si no supiera cómo se fabrican o se venden sus productos. Y por encima de todos los directores, es el presidente o el director general el que debe tener la más alta responsabilidad y compromiso en todo lo relacionado con la reputación corporativa. Disponer de un buen plan de relaciones públicas no es suficiente: si el máximo responsable de la empresa no cree en este tipo de políticas por el buen nombre, ni actúa de la manera adecuada, no es lógico pedir al resto de la organización que lo haga.
Compañías como GE, IBM, Microsoft o Vodafone son conscientes del papel que el presidente o director general juega en este ámbito y, en sus estructuras jerárquicas, el director de relaciones públicas reporta directamente a las más altas instancias. En otras muchas empresas, por desgracia, el responsable de relaciones públicas es un actor secundario que depende de otros departamentos (marketing o recursos humanos, habitualmente). Un director general está constantemente tomando decisiones con implicaciones públicas, por lo que necesita tener lo más cerca posible al responsable de estos asuntos.
El reciente endurecimiento de las leyes empresariales en prácticamente todos los países del mundo supone que los directores sean responsables de todo lo que la compañía hace o que, cuando menos, debieran ser conscientes de sus actividades (como dramáticamente ilustra el juicio por el caso Worldcom, por ejemplo). La introducción de códigos de conducta basados en las mejores prácticas, como el gobierno corporativo, marcan ciertos estándares de comportamiento, aunque no sean estatutariamente obligatorios. Estas directrices puede que no tengan el peso de la ley, pero alguien en aprietos por haber contravenido estas recomendaciones tendrá mucho que explicar. De igual forma, el creciente interés por la ética en los negocios entre el público en general, y los medios de comunicación en particular, entraña también una mayor vigilancia para que se cumplan los comportamientos debidos.
Es bastante improbable que una empresa sin una política de relaciones públicas bien definida pueda satisfacer esta demanda de excelencia. El prestigio es considerado por todos los estamentos que se relacionan con una compañía como una responsabilidad del consejo de administración. Por lo tanto, cada director debería cerciorarse de que la política de comunicación es la adecuada; que asegura que todo el que tiene derecho a recibir información la recibe con puntualidad; que existe un mecanismo de alerta para identificar los contratiempos con antelación; que existen unos procedimientos adecuados para enfrentarse a una crisis y, por último, que existe un encargado de las relaciones públicas, responsable directo de la reputación, que informa de manera regular a todo el consejo de administración.
Los directores no deberían preocuparse por el renombre de la empresa únicamente cuando aparecen los problemas. Cuando estos llegan, puede ser demasiado tarde para aplicar un remedio. No es necesario que el consejo de administración se vea involucrado en cada uno de los detalles operativos, pero la estrategia de relaciones públicas tiene que ser aprobada de forma colegiada. El responsable de relaciones públicas tiene que presentar al resto de directores un documento para su aprobación donde se defina la estrategia anual. Este documento detallará los objetivos, tácticas, calendario, forma de evaluar la estrategia, la gestión y el presupuesto y los recursos humanos asignados. Estas directrices han de ser revisadas como mínimo una o dos veces al año, haciendo un seguimiento de cuáles son los progresos que se han conseguido (más abajo se verá cómo medir la eficacia de una política de relaciones públicas).

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Radiografía del responsable de relaciones públicas

El responsable de las relaciones públicas de una empresa es el encargado de definir la estrategia en este ámbito, proponerla para su aprobación en el consejo de administración y gestionar su puesta en práctica en el día a día. Encontrar un buen profesional de las relaciones públicas no es tarea fácil. Hay muy buenos periodistas, vendedores con carisma o consultores estratégicos con ganas de filosofar. Pero profesionales de las relaciones públicas en los que se pueda confiar, que posean un enfoque analítico y que actúen con criterio, existen realmente pocos.
Una vez que una organización es consciente de que la reputación no es algo que pueda dejarse al azar, necesita un profesional para gestionar las relaciones públicas de la empresa. Existen tres formas de hacerlo: nombrar a un ejecutivo que esté desempeñando otro tipo de funciones en la organización, contratar a un profesional externo o subcontratar estos servicios a una empresa de consultoría especializada. En algunos casos, la solución ideal pasa por una combinación de estas tres alternativas.
Cuando se decide contratar a un profesional, lo importante es que sea alguien con capacidades contrastadas en el ámbito estricto de las relaciones públicas, no en el sector del marketing, la publicidad o los medios de comunicación. Estas disciplinas pueden parecer muy próximas a las relaciones públicas, pero no es así. En muchas ocasiones se selecciona a un periodista para este tipo de puesto y es posible que conozca las tácticas (“trucos”) del sector, pero no siempre los periodistas poseen la capacidad analítica como para diseñar una estrategia efectiva ni la madurez necesaria para defenderla ante un consejo de administración.
Cuando se opta por promocionar a alguien que ha desempeñado otro tipo de cometidos dentro de la empresa también se corren riesgos. En muchas empresas, existe tal desconocimiento de lo que son las relaciones públicas y de la enorme importancia que supone gestionar la reputación corporativa, que cuando no se sabe qué hacer con alguien se le selecciona para ocupar este puesto. ¿Se imagina nombrar a un director financiero que no supiera qué es un balance o una cuenta de resultados? Pues aunque parezca increíble, son numerosas las empresas que adoptan este tipo de peligrosos criterios cuando colocan a alguien al frente de un departamento de la trascendencia del de relaciones públicas.
¿Por qué asumir el riesgo de poner a un amateur al frente de un cargo de tanta responsabilidad? Un buen periodista posiblemente pueda desempeñar un magnífico trabajo al frente del gabinete de prensa, pero las responsabilidades de un director de relaciones públicas se extienden mucho más allá: equipo de atención al cliente, departamento de comunicación interna, oficina de prensa o comunicación con los inversores. Un presupuesto limitado nunca puede ser una excusa para no nombrar a un profesional adecuado. En muchas ocasiones, ese bajo presupuesto es consecuencia precisamente de que el equipo directivo no es consciente de la relevancia del puesto y, por tanto, considera la contratación como un gasto y no como una inversión en un activo llamado reputación.
Contratar los servicios de una empresa de consultoría especializada en relaciones públicas es otra de las alternativas. Puede que no sea indispensable subcontratar todas las tareas, pero en cualquier caso, la elección de una empresa debe regirse por las necesidades de quien la contrata: si se precisa su especialización en un ramo de actividad determinado, si se requiere que tenga implantación nacional o internacional, si su cometido será simplemente el de prestar asesoramiento o si, por el contrario, tendrá que involucrarse en el día a día del negocio.

Establecimientos de objetivos y su medición

Como hemos visto con anterioridad, una de las principales funciones del responsable de relaciones públicas es establecer los objetivos que guiarán todas las actividades relacionadas con su departamento. Hay que definir qué se quiere conseguir, establecer un programa para lograrlo, llevarlo a la práctica y medir los resultados. Por objetivo se entiende una meta clara que alcanzar, no simplemente una dirección hacia la que encaminarse. El problema es que muchos responsables de relaciones públicas no fijan los objetivos (lo que se quiere conseguir), sino los deseos (lo que sería deseable conseguir). Sin lugar a dudas, esta situación es deseable a la de ni siquiera tener objetivos, pero solamente debería utilizarse como punto de partida para profundizar y llegar a definir algo mucho más preciso.
Establecer, por ejemplo, que nuestra empresa debe acometer una campaña de relaciones públicas para atraer a los mejores profesionales en búsqueda de un nuevo empleo es una mera declaración de intenciones. Se acerca más a un verdadero objetivo definir una meta como la siguiente: “aumentar en un 30% las respuestas a nuestras ofertas de trabajo, a través de una campaña de comunicación dirigida a los posibles solicitantes sobre los beneficios sociales y oportunidades de los que disfruta nuestro personal en la actualidad”. La asignación del presupuesto necesario para la gestión de la reputación, y el cálculo del coste-beneficio de las actividades de relaciones públicas, solo son posibles si se conocen estos objetivos.
Para saber a dónde se quiere llegar (objetivos claros) hay que conocer previamente cuál es el estadio del que se parte en el ámbito de las relaciones públicas. Únicamente conociendo cuál es la relación que se mantiene con todas aquellas partes con las que la empresa se relaciona se pueden establecer los objetivos para mejorar. Muchas empresas basan sus políticas en simples asunciones acerca de cómo es vista por los demás o las fundamentan, incluso, en las opiniones personales de sus directivos. Pero si estas percepciones no son correctas, los esfuerzos emprendidos pueden resultar una pérdida de tiempo y dinero y, en algunas ocasiones, hasta llegar a ser contraproducentes. Mantenerse en sintonía con los interlocutores de una empresa es vital para las relaciones públicas: el responsable de las mismas o el director general deberían tener la humildad de reconocer que quizá no sean los más cercanos a ellos. Hay que dejar su trabajo a los profesionales de las relaciones públicas, que pueden dar una opinión (construida sobre hechos contrastables) en la que confiar. En consecuencia, esto implica colocar en estos puestos a personas con el coraje y la personalidad suficientes para poder decirle a un director general cuál es la verdadera realidad (aunque de todos es sabido que hay responsables empresariales a los que solo les gusta oír lo que les interesa).
Para que el programa de relaciones públicas sea realmente consistente, los objetivos tienen que abarcar todas las áreas funcionales de la empresa y hacerlo de forma coordinada. En caso contrario pueden surgir incoherencias, como le sucedió a uno de los mayores bancos europeos, Barclays, que a la vez que anunciaba nuevas políticas para mejorar la atención a los consumidores, cerraba sucursales en zonas rurales donde las comunidades locales veían en el banco una parte fundamental de sus vidas. Además, el establecimiento de unas metas claras permite mantener las actividades de relaciones públicas bajo un control presupuestario estricto.
Para conseguir unas metas determinadas hay que asignar una serie de recursos. Por eso es muy importante que los resultados que se quieran obtener sean cuantificables, para así poder comprobar la rentabilidad de los medios empleados en la consecución de los objetivos. Si iniciamos una campaña de relaciones públicas a nivel interno para reducir la rotación de los empleados (personal que abandona la compañía), en primer lugar habrá que conocer cuál es la situación de la que se parte. Supongamos que en el momento presente, cada año abandona la empresa un 30 % de los empleados. El siguiente paso será establecer un objetivo definido (por ejemplo, reducir esa rotación al 15 %). Para decidir qué presupuesto asignar hay que averiguar previamente el resultado económico que se conseguiría si esa reducción al 15 % se lograra. Supongamos que el ahorro de costes, en términos de procesos de selección, formación y baja productividad de los nuevos empleados, fuera de unos 250.000 dólares. Un presupuesto razonable para las actividades de relaciones públicas en torno a este asunto serían unos 25.000 dólares. Una vez finalizado el programa, habrá que comparar el objetivo con el resultado obtenido y comprobar si el dinero presupuestado ha servido para la reducción de costes que esperábamos.
En materia de relaciones públicas es habitual jugar con conceptos difusos y, en ocasiones, difíciles de medir. Pero si no se realiza un esfuerzo y se invierte dinero para cuantificar el rendimiento obtenido por el programa de relaciones públicas, ¿cómo se puede decir que los recursos asignados para cumplir los objetivos son suficientes? Quizá por la dificultad intrínseca de la medición, muchas empresas establecen unos objetivos poco concretos. En esos casos, no es posible evaluar la efectividad de las actividades de relaciones públicas al no poder ser relacionados con los objetivos que previamente fueron aprobados. Se estima que un 10 % del presupuesto asignado al departamento de relaciones públicas debe reservarse para medir los logros conseguidos, bien mediante la realización de encuestas, bien mediante otros métodos que se consideren oportunos.
Tomemos como ejemplo la evaluación de la política de comunicación de una empresa, que es uno de los ámbitos de las relaciones públicas. En este caso, la medición de los resultados obtenidos es menos clara que en el ejemplo anterior (el de la rotación de los empleados). Tradicionalmente, su impacto se suele medir por la cobertura que le dan los medios de comunicación. Así, las empresas analizan el espacio que han ocupado en la prensa, radio o televisión, el número de veces que el nombre de la empresa o del producto se ha mencionado, las audiencias que ha conseguido cada aparición, etcétera. No es que estos parámetros no sean importantes, pero revelan poco acerca de cómo ha ido evolucionando la reputación de una organización. No por haber aparecido en los principales medios económicos del mundo una empresa aumenta de forma automática su buen nombre.
Por eso, cada vez más empresas combinan el análisis de la cobertura informativa con técnicas de investigación mediante encuestas (de muestras significativas), que intentan desvelar cuáles son las percepciones que los interlocutores con los que se relaciona la empresa tienen de la misma. Se estudian aspectos como las opiniones y actitudes hacia la organización, el conocimiento de la empresa y, sobre todo, el cambio en el comportamiento que muestran esos interlocutores como consecuencia del programa de relaciones públicas. Las investigaciones formales deben estar basadas en criterios estadísticos, es decir, que las muestras sean representativas. Para ello es de utilidad recurrir a los servicios de empresas de investigación de mercados. Cualquier cambio en los parámetros medidos tiene que relacionarse con los recursos que se han invertido en el programa de relaciones públicas, para así medir su efectividad siguiendo un criterio de coste-beneficio. Por otra parte, estos estudios deben estar estructurados de tal forma que cada año puedan medirse los mismos parámetros e ir comprobando la evolución.
En muchas ocasiones, estos estudios cualitativos revelarán información de otros aspectos de las operaciones de la compañía que pueden tener efecto en la opinión pública. En un estudio realizado por una empresa industrial, se identificó que uno de los grupos que tenía más influencia en que los pedidos se repitieran eran los conductores de los camiones que realizaban las entregas. Si colaboraban con el personal de la otra compañía y si eran puntuales, aumentaban las posibilidades de que se realizaran nuevos pedidos. Los conductores no habían sido el objetivo de ninguna campaña de marketing o de relaciones públicas. Además, las políticas de selección de estos empleados no exigían que se tuvieran cualidades para la relación con los clientes de forma proactiva. Este descubrimiento permitió desarrollar nuevas directrices para incluirlos en el programa de relaciones públicas del año siguiente.
Normalmente, existe mucha información que puede reunirse a través del equipo de relaciones públicas de manera informal para tener conocimiento de cuál ha sido el impacto de un programa de esta área. Las organizaciones cuentan con un gran número de fuentes de información para hacerse una idea de su propia reputación, como pueden ser los sindicatos, las agencias de publicidad, los distribuidores, los analistas financieros o, incluso, los funcionarios públicos. Todas estas opiniones pueden dar una perspectiva fresca de las operaciones de una empresa. El objetivo de esta recopilación informal de información debe ser establecer la diferencia entre cómo es percibida la organización y cómo nos gustaría que lo fuera. Las averiguaciones informales dan una idea de los aspectos que tendrán que estudiarse con más detenimiento en las investigaciones más profundas.
Sean cuales sean las técnicas utilizadas para medir la eficacia de las políticas de relaciones públicas, los resultados tienen que comunicarse a todos los responsables de la organización. El reconocimiento a los éxitos conseguidos por el equipo es uno de los aspectos que más pueden motivar en el trabajo. Por otra parte, la revisión continua del rendimiento ayuda a mejorar en los aspectos en los que la gestión de la buena imagen no ha conseguido lo que se esperaba.
Caso de estudio: Cargill, el mayor grupo internacional de alimentación y commodities del mundo, se enfrentó a una serie de conflictos con las comunidades locales en el desarrollo de sus operaciones en el Reino Unido. Antes de elaborar un programa detallado de actuación, encargó una auditoría de sus políticas de relaciones públicas. El estudio demostró que las personas que vivían en los alrededores de alguna de las factorías de Cargill no veían a esta empresa como un buen vecino. Muchos de los empleados de la empresa recibían críticas continuas de la gente, hasta el punto de no desvelar dónde trabajaban cuando conocían a alguien fuera del trabajo.
Lo cierto es que la empresa había invertido sumas considerables de dinero para mejorar sus instalaciones y reducir el ruido, los malos olores y la congestión del tráfico. Esta inversión se había basado en experiencias parecidas en instalaciones similares en el resto del mundo. Un factor que ponía especialmente difícil la situación era que Cargill había comprado las fábricas varios años antes. Cuando se construyeron, las autoridades locales autorizaron su ubicación cerca de las áreas residenciales, práctica que en la actualidad no sería permitida.
El descrédito que la empresa sufría entre las comunidades locales era a todas luces un problema de relaciones públicas. Las actividades que se habían llevado a la práctica para mejorar la situación no habían sabido transmitirse de forma correcta. No obstante, el estudio previo también puso de manifiesto que había ciertos procedimientos operativos que necesitaban mejorarse. Aunque existía una falta de comunicación, mejorar solamente este tema no arreglaría por completo la situación. Por ejemplo, muchos empleados no tenían una visión clara de cuál sería su función en caso de que se produjera una emergencia.
Se puso en marcha un programa de relaciones públicas en el que se publicaron nuevos procedimientos de trabajo para los empleados, se les dio formación para mejorar su actuación en caso de emergencia y se elaboró un plan para explicar todos estos cambios a las comunidades locales. Las actividades de comunicación incluían presentaciones a personas clave, visitas guiadas para las autoridades locales y jornadas de puertas abiertas para mejorar la relación con los medios de comunicación locales. Además, la compañía decidió que, para dar a conocer sus actividades de manera más eficaz, tendría que involucrarse en la comunidad en la que desarrollaba su trabajo. Se creó un programa para que los alumnos de las escuelas locales pudieran visitar las instalaciones y aprendieran también fuera de las aulas.
El resultado de todo este plan fue que los trabajadores aumentaron su confianza en la organización, en los medios de comunicación creció positivamente la cobertura dada a la empresa y las quejas de los vecinos se redujeron en un noventa por ciento. Además, el programa de formación puesto en marcha fue todo un éxito y las autoridades educativas solicitaron a Cargill que lo extendiera a más escuelas de la región. El programa demostró en la práctica cómo la comunicación de doble sentido (de la comunidad a la empresa y viceversa) puede promover y reforzar la reputación corporativa.

Conclusión

La gestión de la reputación y del prestigio empresarial debe ser responsabilidad conjunta del presidente, del director general y del consejo de administración. Dicha responsabilidad ha de delegarse en el encargado de gestionar las relaciones públicas de la organización. Las empresas deben ser conscientes de la importancia estratégica de esta función y destacar al frente a un profesional con experiencia contrastada en la materia. Esa persona debe tener la autonomía y poder suficientes para delimitar unos objetivos claros que sean respaldados por todo el equipo directivo y conduzcan a la puesta en marcha de un programa coherente de relaciones públicas. Solo de esta forma las empresas podrán beneficiarse de los réditos que la gestión integral de la reputación corporativa puede lograr.


Fin del resumen ejecutivo
Biografía del autor
Roger Haywood es uno de los especialistas en Relaciones Públicas más experimentados y reconocidos de toda Europa. Ha sido consultor de numerosas empresas, entre las que se encuentran ICI, Rolls Royce, British Airways, Unilever, General Motors y Thomas Cook. Presidió el Chartered Institute of Public Relations y en la actualidad ostenta ese mismo cargo al frente del Public Relations Standards Council.
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