La nueva empresa europea
Resumen del libro

La nueva empresa europea

por Donald Kalff

El resurgir de una nueva forma de hacer negocios

Introducción

 

Las creencias imperantes en la actualidad dan por sentada la superioridad del modelo americano de empresa y su capacidad para garantizar el éxito comercial. El autor de este libro plantea una legítima duda sobre su derecho a erigirse en patrón para todas las demás empresas. De hecho, los escándalos financieros protagonizados por compañías norteamericanas en los últimos años han debilitado significativamente esas creencias. Como alternativa al modelo norteamericano de empresa, Kalff se decanta por el europeo, basado en valores culturales, éticos y económicos muy diferentes de los norteamericanos y en absoluto menos competitivos.
En ese sentido, el autor demuestra cómo el modo de hacer norteamericano puede ser inflexible e ineficiente. La apuesta por su superioridad se apoya en una red de falsas expectativas, promovidas por instituciones financieras y consultores norteamericanos y europeos, y regidas por el principio de optimización del beneficio por acción como única vía hacia el rendimiento de las inversiones de los accionistas. Sin embargo, el modelo norteamericano limita en la realidad el potencial de crecimiento de las empresas y daña las bases para la cooperación dentro de sí mismas y entre ellas, algo fundamental en la siguiente fase del desarrollo económico.
Frente a este enfoque se alza la capacidad de Europa para desarrollar su propio modelo de capitalismo, que permite aplicar diferentes acercamientos al negocio en función de los requisitos específicos del mercado y de los contextos reguladores. En efecto, una adecuada combinación de gestión, organización, planificación y evaluación de rendimiento para las empresas privadas es la fuente de la ventaja competitiva. De esta manera, la alternativa europea se afirma sobre la idea de que la calidad de los recursos humanos y la calidad de su cooperación desplazan a las finanzas y a la tecnología como factores principales de un desarrollo corporativo exitoso.

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Parte I: la desaparición del modelo americano de empresa

La revolución de los 90 . Los años 90 representaron el periodo más largo de expansión económica de toda la historia de los Estados Unidos. El crecimiento económico iba parejo a unas tasas de desempleo e inflación bajas. Asimismo, el sector privado se caracterizaba por unos fuertes niveles de inversión, unas altas tasas de crecimiento y una elevada rentabilidad. La ideología predominante en este período provenía del legado Reagan/Thatcher de la anterior década, según el cual el protagonismo lo tenía el ciudadano ambicioso, con confianza en sí mismo, responsable de sus acciones y a la espera de ser retribuido por ellas. Su correlativo en términos económicos lo representaba el accionista dispuesto a arriesgar el capital y el emprendedor que lucha con sus competidores. Siendo esto así, la cultura empresarial se caracterizaba por la búsqueda del rendimiento de la inversión, el sólido papel del director ejecutivo y la creación de unidades de producción en cercanía de los mercados. La dirección estaba centrada principalmente en la consecución de los objetivos financieros.  
El modelo americano de empresa llegó así a su apoteosis final, definido por las siguientes características:
  • Énfasis en la asunción de riesgos, que son considerados la quintaesencia del emprender. Los empleados cobran salarios, los proveedores y clientes están cubiertos por sus respectivos contratos y, por lo tanto, los accionistas constituyen la única parte expuesta al riesgo: en consecuencia, son sus intereses los que deben ser protegidos.
  • Un liderazgo fuerte y único. La única manera de asegurar los intereses de los accionistas, la transparencia y la rapidez en la toma de decisiones es que la empresa sea liderada por una única persona: el Director Ejecutivo.
  • Descentralización en la toma de decisiones. Resulta necesario si la compañía quiere reaccionar rápida y adecuadamente a las cambiantes preferencias de los clientes y a la acción de los competidores. Por ello, las empresas deben compartimentarse en divisiones, éstas en unidades de negocio y éstas, a su vez, en combinaciones de producto/mercado.
  • Fuertes controles financieros. La descentralización de la toma de decisiones tiene que ir acompañada de un fuerte control financiero, basado en objetivos claros para todos los niveles. La remuneración de los ejecutivos dependerá de la consecución de estos objetivos. Igualmente, la transferencia de precios entre unidades necesita reflejar los precios de mercado, de manera que la rentabilidad de las unidades y su valor de mercado puedan ser determinadas. Sobre esta base, algunas unidades de negocio organizativa y operativamente independientes pueden ser compradas o vendidas para optimizar los resultados de las empresas.
  • Dirección financiera de las oficinas. La necesidad de reducir costes y de evitar solapamientos con las actividades de las unidades de negocio conduce a un menor número de expertos técnicos y comerciales en el nivel de dirección.
  • Una relación flexible entre la dirección y los empleados. En muchas empresas, la planificación de personal es reemplazada por mercados laborales internos.
  • Un nuevo estilo de dirección. Sólo se tienen en cuenta los resultados, y estos deben ser tangibles. Las nuevas reglas del juego empresarial son fáciles de entender y todos son conscientes de que los sacrificios personales son inevitables.
Este arquetipo de empresa americana fue excepcionalmente exitoso. Emulado por prácticamente todas las grandes empresas en Europa, parecía no tener límites en su aplicación. En este contexto de euforia, la empresa como institución se convirtió en una fuerza culturalmente dominante, la encarnación de las virtudes estadounidenses y el punto de referencia para los estándares de los servicios públicos, desde la sanidad, educación o asuntos sociales a las cuestiones militares.
Sin embargo, como se pondrá de manifiesto en el siguiente apartado, tras esa exaltación económica se enmascaraba una crisis latente, y la catástrofe no tardó en aparecer. En el año 2001 la economía estadounidense empezó a tambalearse, y a los escándalos financieros protagonizados por Enron y Arthur Andersen se añadieron los casos de WorldCom, Adelphia Communications, YOL Time Warner y otros. Se puso de manifiesto que las direcciones de las empresas habían estado inflando sus ganancias para mantenerse a la altura de las expectativas del mercado, además de proteger los intereses privados antes de las bancarrotas de las empresas o durante las mismas. Los bancos, por su parte, manipulaban las cotizaciones. Como resultado, las bolsas cayeron, los fondos de pensiones se evaporaron y los despidos masivos resultaron la única vía de salvación para muchas grandes empresas. La confianza en los mercados financieros y la economía estaba seriamente dañada. Aunque la crisis fue rápidamente contrarrestada por una serie de medidas gubernamentales eficaces, nadie se atrevió a investigar las razones profundas que la habían provocado ni a cuestionar el modelo de empresa norteamericano. No obstante, su rendimiento fue mucho menor de lo que se pensaba.
Los años 90 no fueron lo que parecían. Los políticos estadounidenses, los funcionarios, emprendedores y banqueros, esto es, todos los que conformaban la economía de Estados Unidos, miraban con orgullo a los 90, la década del milagro económico. Durante esos años, el crecimiento económico se situaba alrededor del 4%, mientras que la inflación permanecía bajo control y ello permitía al Banco de la Reserva Federal mantener unos bajos tipos de interés. Al mismo tiempo, se creó empleo y las tasas de paro bajaron al 4%, de forma que, por primera vez, el conjunto de la población americana parecía participar de lo que se ha considerado la mayor expansión económica de su historia. 
Sin embargo, los años 90 no fueron exactamente lo que aparentaban. La economía norteamericana no funcionó tan bien como mostraban las grandes cifras, tanto desde el punto de vista histórico como comparativamente con Europa. Contrariamente a la creencia popular, las empresas norteamericanas facturaron pobremente y bastante peor que sus contrapartes europeas. Hacia el final de la década, parecía claro que el progreso había conllevado un gran riesgo para la economía. Finalmente, fue patente que los accionistas también habían pagado muchísimo por los intentos de mejorar los resultados de sus inversiones.
De hecho, los indicadores macroeconómicos estadounidenses, esto es, el crecimiento de la economía, los ingresos per capita, el empleo, la inflación y la reducción de la pobreza, eran mucho menores de lo que se pensaba en comparación con los europeos. Por ejemplo, aunque el PIB de Estados Unidos y de la Unión Europea entre los años 1996-2001 era de 3,6 y 2,4 % respectivamente, la diferencia se puede explicar por las distintas tasas de crecimiento de las dos poblaciones: más alta en Estados Unidos y menor en la Unión Europea. Al mismo tiempo, el PIN estadounidense en ese período tenía una tasa de crecimiento del 2,2 al año, comparada con la europea de 1,9, pero esa diferencia era aún menor si se corrige con las tasas de inflación aceleradas a finales de los noventa. Asimismo, la cifra de desempleo americana en esos años subiría considerablemente si se incluyese en el cálculo el aumento del número de trabajadores en baja por enfermedad (3 millones en 1990, 5 millones en 2000), el aumento de la población reclusa (1,1 millones en 1990, 2 millones en 2000) y el porcentaje de desempleados en el año 2000 entre la población comprendida entre los 18 y los 54 años. De igual manera, la diferencia en la renta entre ricos y pobres en Estados Unidos, lejos de disminuir, aumentó: en el año 2000, el 1% de la población más rica poseía más que el 40 % de la población pobre, lo cual representaba el doble que en 1979.
Siendo esto así, del análisis de las verdaderas cifras económicas resultaba que, a fin de cuentas, el desarrollo económico experimentado en los Estados Unidos no era tan espectacular como se esperaba en el contexto de la revolución informática y de las comunicaciones. En efecto, las empresas americanas no mejoraron la productividad a pesar del aumento constante de la demanda y, de hecho, la rentabilidad fue mucho menor si se considera que la contabilidad de muchas empresas estaba plagada de prácticas irregulares o sospechosas. Además, las inversiones mal empleadas provocaron sobrecapacidad en muchos sectores y condujeron a despidos masivos de trabajadores. Finalmente, el déficit, tanto del gobierno federal como en el comercio exterior, constatado a principios de los 90, contribuyó a la mayor crisis de las finanzas estatales americanas a finales de la década. Así, la deuda pública y privada alcanzaron sus cuotas más altas hasta el momento. Consecuentemente, la resistencia del sistema bancario empezó a verse mermada ante unos mercados derivativos en expansión, pero no regulados. El valor de las acciones se vio gravemente perjudicado por la búsqueda de unos beneficios cada vez mayores que no reflejaban fielmente la realidad económica.
A mayor abundamiento, la respuesta a esta recesión no contenía ninguna medida novedosa. Consistió básicamente en bajar los impuestos y los tipos de interés, recurrir a los despidos masivos y al outsourcing.
El final del camino. Aunque el modelo americano de empresa había mostrado sus insuficiencias, ello no se asumió en Estados Unidos hasta sus últimas consecuencias. En ese sentido, las políticas económicas adoptadas para combatir la crisis fueron insuficientes: se intentó paliarla con la reducción de impuestos, las privatizaciones de servicios públicos y la limitación del poder de los sindicatos. Sin embargo, la reducción de impuestos tiene sentido sólo si está encaminada a reformar el estado de bienestar, no a destruirlo. En el mismo sentido, la revisión del sistema de seguridad social es inevitable, pero la existencia de ese sistema es también imprescindible.  
En el contexto corporativo, los mercados financieros continuaron exigiendo medidas que tuvieran efectos directos sobre el precio de las acciones, lo cual se traducía en la compra de estas, la reestructuración corporativa, la bajada de costes y el outsourcing. Sin embargo, resultaron ser contraproducentes. Así, las empresas que compraban sus propias acciones para mantener su precio en el mercado, sólo perjudicaban su propia solvencia económica a corto y largo plazo. Las unidades de producción con bajo rendimiento sólo se podían vender o desmantelar. Las fusiones y adquisiciones rebajaban el valor de las acciones de la empresa que las protagonizaba. Por su parte, el outsourcing era una buena práctica aunque plagada de riesgos, pues tenía menos flexibilidad para satisfacer los cambios en la demanda. Así, la cadena de abastecimiento, producción y distribución se hizo más vulnerable. Por último, la reducción del personal parecía inevitable para preservar la competitividad; sin embargo, su coste en términos éticos, de coherencia y viabilidad de la propia empresa era muy elevado.
En conclusión, las nuevas ideas escaseaban. Las empresas consultoras no ponían interés en demostrar independencia, porque la pureza ideológica se consideraba muy importante. Esta falta de nuevos horizontes era especialmente evidente en las empresas que operaban en mercados saturados. Como resultado de todo lo anterior, las ventas y los esfuerzos del mercado se hicieron cada vez menos efectivos.
Consecuencias y costes inesperados. La consecuencia más visible de los cambios organizativos y culturales introducidos por las empresas, para facilitar su búsqueda de beneficios sobre las inversiones de los accionistas ante el contexto de crisis descrito, fue la consolidación del director ejecutivo como una estrella, tanto a nivel personal como por su función. Un liderazgo inspirado sería la condición necesaria de progreso en una empresa. La figura del director ejecutivo necesitaba un control máximo para poder satisfacer las expectativas de los accionistas. Sin embargo, la creencia en la omnipotencia del director ejecutivo resultó ser muy gravosa. En muchas empresas su persona se convirtió en una fuente de desestabilización, toda vez que sus preferencias individuales ejercían una influencia perjudicial sobre la asignación de puestos y las políticas de colaboración. Además, en su afán de satisfacer las expectativas de los mercados financieros, a menudo prometía cosas que no podía cumplir. Frecuentemente, ello le costaba el puesto y el de todo su equipo. Las consecuencias eran caras, perjudiciales y de largo alcance.  
Por otro lado, el empeño en reducir los gastos generales privó a las oficinas centrales de mucha experiencia técnica y comercial y reforzó el papel de los consultores financieros y estratégicos en las tomas de decisión corporativas. Sin embargo, sus intereses financieros en las propias empresas que asesoraban, a menudo ponían en cuestión su imparcialidad cuando se trataba de nuevas fusiones, financiación corporativa, desinversiones o adquisiciones.
Como consecuencia de la necesidad de centrarse en el cliente, se decidió agrupar operaciones y actividades comerciales en unidades de negocio pequeñas, que operaban en cercanía con el cliente y que podían reaccionar rápidamente a su cambio de preferencias. Pero estas unidades de negocio también necesitaban apoyo corporativo y dinero para proteger adecuadamente sus intereses y los de sus clientes, y las tensiones entre el director ejecutivo (centrado en el aspecto financiero de la empresa) y los jefes de las unidades de negocio (preocupados por los aspectos comercial y operacional), eran constantes. La divergencia entre los intereses personales financieros de los directivos y los intereses financieros de la organización aumentaba constantemente. Esta disparidad se agravaba con la introducción de un modelo de remuneración cada vez más alto y variable. La actitud competitiva de los directivos, útil frente a la competencia, se reveló perjudicial ante sus compañeros. Se generó un clima de hostilidad en el que los directivos se vieron obligados a defender sus posiciones ante ataques reales o imaginarios; la desconfianza y la cautela se volvieron cualidades imprescindibles para la supervivencia.
Estas tensiones y el aumento de la frecuencia e intensidad de los conflictos han tenido un efecto muy negativo sobre la toma de decisiones corporativas, puesto que aquellas destinadas exclusivamente a reforzar la posición personal del directivo tan sólo destruyen valor. Por ello, cuando la cooperación entre unos expertos cada vez más especializados y las unidades de negocio se hizo esencial para lograr cualquier progreso, resultó claro que la manera americana de hacer negocios había destruido por completo la confianza sobre la que se basa toda forma de cooperación corporativa.
Todo esto hace que resulte inevitable buscar alternativas al modelo americano de empresa, que se reveló inflexible, con un rendimiento mucho menor de lo esperado y sujeto a la ley del rendimiento decreciente. En todo caso, es preciso constatar que el modelo sobrevivirá, a pesar de sus imperfecciones, al menos en EEUU, donde las empresas no podrán hacer nada más que intentar perfeccionarlo aprovechando unas condiciones económicas favorables como la existencia de un mercado único y relativamente homogéneo, unos mercados laborales flexibles, un espíritu emprendedor ampliamente extendido, un alto nivel de inversiones en desarrollo e investigación, la cooperación entre las universidades y el sector privado y la abundancia del capital-riesgo.
También sobrevivirá en Europa por mucho tiempo, puesto que son bastantes las empresas europeas que basan sus estructuras organizativas y sus procedimientos en los principios del modelo americano y sus equipos directivos se identifican plenamente con ellos. Sus deficiencias (la figura del director ejecutivo omnipotente, su remuneración, el comportamiento poco ético de los ejecutivos, etc.) se intentarán paliar reforzando cada vez más la responsabilidad social de las empresas, sin que ello suponga poner en cuestión los principios básicos del paradigma americano.

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Parte II: la aparición de modelos europeos de empresa

Frente al modelo americano de empresa, se perfila la alternativa europea: empresas concebidas para crear valor económico y no para optimizar el beneficio por acción, inspiradas por la idea de que la calidad de los recursos humanos y su cooperación son la base del desarrollo corporativo, por delante de la tecnología y las finanzas.
El nuevo modelo europeo de empresa se perfila en un contexto de innovación social, de nuevas formas de organización y de nuevas maneras de evaluar y mejorar el rendimiento, y resulta especialmente apto para las grandes compañías. Se diferencia nítidamente de su contraparte americana en las siguientes áreas:
  • La propiedad, el control y la distribución de los beneficios económicos.
  • El régimen de administración.
  • La gestión organizativa y la estructura.
  • La agenda estratégica.
  • El desarrollo organizativo.
  • La planificación de resultados, la evaluación y la remuneración.
La propiedad, el control y la distribución de los beneficios económicos. Según el modelo europeo, la propiedad corporativa es entendida como perteneciente a aquellos que concibieron, desarrollaron e implementaron la idea fundamental del negocio, esto es, una combinación de personas, equipo y recursos que añaden valor sobre una base sostenible. En ese sentido, se considera que una idea de negocio es una forma de propiedad intelectual, como lo pueden ser los hallazgos científicos, las obras de arte o los libros, con la diferencia de que su propiedad no es exclusiva de un inventor o diseñador, sino de la organización en su totalidad: y es que muchos miembros de la misma han participado en su desarrollo mediante sus contribuciones prácticas y creativas. Por lo tanto, no se puede proteger legalmente los derechos individuales de autoría sobre la idea, sino que estos derechos se trasladan a la totalidad de la empresa, y a la dirección corporativa como representante de la misma, precisamente porque ha sido el conjunto de la empresa el que ha creado las condiciones para su desarrollo y porque muchos de sus miembros, desde sus distintas posiciones, han contribuido a ello. Los intereses de la compañía y su continuidad son responsabilidad exclusiva de su administración, sin que los accionistas y los representantes laborales puedan reclamar los mencionados derechos de propiedad.
Por otro lado, la propiedad y el control de la compañía coinciden mientras ésta puede financiar el crecimiento de su propio movimiento de efectivo. Si la compañía opta por acelerar el crecimiento más de lo que le permite su movimiento de efectivo, puede recurrir a un banco para conseguir el dinero que precisa, lo cual otorgará al banco un cierto grado de control sobre ella. Sin embargo, el préstamo no resulta caro para aquellas compañías que mantienen un movimiento de efectivo estable y basan su actividad en ideas de negocio que funcionan correctamente. Si los tipos de interés son bajos, y el pago es flexible, el control del banco sobre la compañía queda de esta forma reducido al mínimo. En todo caso, es imprescindible estudiar minuciosamente las condiciones de los préstamos bancarios que, en ocasiones, pueden comportar altos grados de control sobre la empresa, tales como el derecho a nombrar directores.
Por otra parte, la compañía puede optar por buscar capital recurriendo a inversores privados mediante la venta de sus acciones ordinarias. Los nuevos inversores obtendrán no sólo la parte del beneficio que les corresponde, sino una capacidad de control de la empresa que variará dependiendo de su participación en la misma. Este control podrá adoptar diferentes formas, por ejemplo, el derecho a nombrar y despedir a los directivos o el derecho a un tratamiento preferencial cuando se generen nuevas acciones. No puede olvidarse que los inversores protegerán sus intereses en aquellas áreas que les sean importantes, como la posibilidad de capitalizar sobre el valor creado por la compañía en el futuro. En todo caso, las decisiones del inversor dependen de su confianza en la dirección de la compañía.
Ciertamente, cuando el rendimiento de las compañías no alcanza niveles excepcionales, el precio del dinero sube y las instituciones financieras o nuevos inversores redoblan su control. La empresa debe alcanzar un adecuado equilibrio entre su estrategia corporativa y su propia viabilidad económica, de forma que asegure su continuidad y su desarrollo, pero preservando su propia identidad e independencia.
El régimen de administración corporativa, la gestión y estructura administrativas. En cuanto al régimen de administración corporativa, la principal diferencia entre los modelos americano y europeo radica en que éste último cuenta con un sistema basado en dos consejos: el comité ejecutivo y el consejo de administración. Según este diseño, el director ejecutivo mantiene la independencia necesaria para gestionar la empresa, pero es parte de la estructura de dirección corporativa. Semejante estructura proporciona mecanismos de control suficientes para preservar el equilibrio en las fases cruciales de tomas de decisión corporativas.  
Las responsabilidades de los consejos de administración europeos consisten en designar y supervisar al director ejecutivo y a su equipo, en determinar su remuneración, evaluar el rendimiento de la compañía y en llevar a cabo, en su caso, la aprobación de inversiones, colaboraciones y cambios en la financiación de la empresa. Su mandato es lo suficientemente amplio y flexible como para permitir cualquier grado de control requerido.
Por todo ello, este modelo resulta más ventajoso que el americano, en el que existen las figuras del director ejecutivo y del presidente del consejo, ambos miembros del mismo, pero en el cual el director ejecutivo ejerce más poder que el presidente y, de esta forma, todo depende de su comprensión de la situación y de su visión personal.
Los consejos de administración europeos son pequeños, con un presidente a tiempo completo. Su composición la determinan los expertos y directivos de rango medio, que aprueban a los candidatos a propuesta del presidente. Los miembros del consejo tienen un buen conocimiento de la empresa y del sector al que se dedica. Asimismo, el consejo aprueba y evalúa los planes propuestos por el director ejecutivo y su equipo. Por su parte, estos planes abarcan tres áreas diferenciadas:
  • La primera representa a la empresa en su totalidad (recursos humanos, actividades, activos, colaboración y financiación); se trata de garantizar el cumplimiento de normas internas y externas, la aplicación debida de las mejores prácticas operativas y comerciales, la optimización de los resultados, el desarrollo de colaboraciones y la gestión de acuerdos con accionistas y bancos.
  • La segunda área se ocupa de incrementar el valor estructural de la empresa mediante cambios en la estructura de la dirección, en la composición de la fuerza laboral y la introducción e integración de nuevo equipamiento.
  • Por último, la tercera área tiene que ver con la calidad de las actividades corporativas. La meta consiste en mejorar el movimiento de efectivo de la empresa mediante la introducción de cambios en su posicionamiento estratégico. Se trata de la búsqueda de nuevas ideas con personal y socios diferentes, paralela al abandono de ciertas actividades anteriores que se han mostrado poco productivas.
La misión del director ejecutivo europeo y su equipo consiste, pues, en encontrar el equilibrio entre los objetivos que persiguen estas tres áreas.
La agenda estratégica. En el contexto actual, el equipo directivo no lidera la compañía simplemente porque ejerce el control sobre ella, sino porque establece estándares y asegura que existen los mecanismos adecuados de control. De esta manera, la función del equipo directivo en el modelo europeo no radica únicamente en decidir sobre las inversiones a llevar a cabo, el personal y otras propuestas dirigidas a incrementar el valor de la compañía, sino en concentrarse en la calidad del proceso de toma de decisiones, desde la concepción de una idea hasta su aprobación. Por ello, los directivos deben estudiar las inversiones, los presupuestos, los criterios de contratación y despido y los procedimientos.  
La dirección corporativa debe velar por conseguir un equilibrio entre gestionar el negocio, expandirlo y fortalecerlo y desarrollar otros nuevos. El director ejecutivo y su equipo pueden mejorar su influencia guiando la toma de decisiones desde sus primeras etapas. Por ello, debe tomar en cuenta las condiciones macroeconómicas para la formulación del presupuesto y la planificación. Sin embargo, la dirección corporativa no debe limitarse a expresar su visión sobre la futura composición y posicionamiento del negocio, sino a liderar el cambio hacia el mismo.
En efecto, el director ejecutivo y su equipo participan en todas las iniciativas encaminadas hacia la renovación de la compañía. Bajo su responsabilidad directa se encuentra la generación y reconocimiento de nuevas ideas para fomentar el crecimiento. Para ello, reúnen, lideran y protegen equipos de especialistas cuyo objetivo es verificar y desarrollar estas innovaciones. La dirección debe crear las condiciones para que se lleven a cabo los cambios internos y defender la reputación de la compañía en calidad de socio de la misma. También le incumbe la interrupción de aquellos proyectos que han dejado de ser rentables.
Todas estas cuestiones son analizadas en un plan que el directivo europeo, una vez nombrado, elabora para el conjunto de su mandato. Este plan ha de contener una evaluación de la progresión del trabajo y de sus iniciativas. Las propuestas de discontinuidad de los programas heredados deben justificarse adecuadamente. Asimismo, el plan debe incluir unos objetivos cuantitativos: el flujo de movimiento para la unidad de negocio y el incremento de valor económico que la misma experimentará a lo largo del periodo. En cuanto a los objetivos de tipo cualitativo, el plan señalará hitos que guíen proyectos internos y esfuerzos de colaboración con terceras partes.
Este plan proporciona la base para un diálogo continuo con los superiores. No debe ser modificado con frecuencia, sino tan sólo cuando los hitos se vayan alcanzando, resulten apropiadas nuevas iniciativas o ciertos desarrollos externos fuercen al cambio. De esta manera, la planificación se convierte en un concepto vivo, sin que en adelante exista discrepancia alguna entre los criterios de negocio y el éxito personal.
El desarrollo organizativo. En el modelo europeo, la empresa es, ante todo, la comunidad de trabajadores que crean la plusvalía económica, por lo que estos no pueden ser considerados meros recursos en el mismo orden que los medios de producción o la propiedad intelectual. 
Dentro de este marco, el director ejecutivo y los altos directivos de la empresa deben dedicar tiempo y esfuerzo a evaluarla, construirla y decidir sobre la división de tareas y responsabilidades entre las distintas unidades y departamentos. Las formas organizativas han de ser flexibles; en el modelo europeo corporativo, la superposición de responsabilidades no resulta mal vista en unas empresas en las que se ha reintroducido la colegialidad y en las que los incentivos financieros ya no constituyen un motivo de discordia.
El nuevo estilo de dirección debe conscientemente construir una cultura corporativa y proporcionar modelos para los individuos y los equipos, apoyando aquellas actitudes que conduzcan a la cooperación. El fomento de una cultura corporativa es especialmente importante para la toma de decisiones. En la elección de unas opciones frente a otras influyen la creatividad, la cooperación, la toma de riesgos, la persistencia y la disciplina corporativas, a las que no pueden sustituir ni los cursos de gestión ni los consultores.
El desarrollo organizativo ha de tener como su punto de partida la confianza mutua entre la dirección y el personal, que debe sentir que su contribución individual se valora. La razón de ser de esto es que la integración social y organizativa del personal basada en la confianza contribuye significativamente a la eficacia corporativa. Por otro lado, los efectos negativos de las tensiones organizativas que surgen por la falta de confianza en las relaciones dentro y fuera de la empresa, a menudo se infravaloran y ante ellas hay que reaccionar desde el principio. De ahí que los directivos deban prestar una especial atención a la comunicación en todos los niveles.
En otro orden de cosas, otro de los rasgos característicos del modelo corporativo europeo tiene que ver con el papel de la selección y la organización. En efecto, más que limitarse a rellenar puestos vacantes, los líderes corporativos deben construir y evaluar equipos de gestión para la organización. Deben asegurarse de que todos los campos esenciales de especialidad están cubiertos para cada unidad de negocio, y de que los equipos cuentan con una fuerte orientación e interrelación. Además, si un grupo deja de operar como un equipo, debe ser desmantelado tan pronto como sea posible, con el objeto de limitar el daño.
Bajo la responsabilidad del líder corporativo europeo está también aquel personal cuya formación y experiencia hayan quedado obsoletas. A estas personas hay que ayudarles a encontrar una salida profesional fuera de la empresa manteniendo con ellas vínculos sociales. Es una política que convierte a empleados en embajadores de buena voluntad para la empresa. En un contexto laboral donde el trabajo fijo ya no es el modelo dominante, los directivos deben intentar retener a su personal en la órbita de la empresa, aun después de haber finalizado con ellos la relación laboral propiamente dicha, volviendo a contratarles -en su caso- en el futuro y aprovechando la experiencia que hayan adquirido en otras empresas.

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La planificación de resultados, la evaluación y la remuneración

La unidad de negocio es la principal fuerza motriz de una empresa europea. Los posibles conflictos entre los distintos niveles del mando corporativo se resuelven reforzando su estricta alineación con los objetivos económicos de la empresa. La planificación coordinada cubre las actividades existentes, su mejora y la renovación de la empresa. Asimismo, todos los niveles de mando participan en el conjunto global de los campos de actividad, aunque su contribución varía.
La evaluación del rendimiento de los directivos de las unidades de negocio en el modelo europeo suele ser cuantitativa, en función del valor que añade a la empresa y de su contribución a la innovación. La evaluación cuantitativa toma en consideración el uso que se ha hecho de los activos disponibles (instalaciones, equipamiento, propiedad intelectual, marcas, ventas, etc.), las variables exógenas (tipos de interés, crecimiento económico, precios de la energía, etc.) y su incidencia en el movimiento de efectivo. El valor que el directivo añade se evalúa considerando las mejoras estructurales, el fortalecimiento de la empresa, la calidad de la toma de decisiones, el nombramiento de directivos mejor preparados y el fomento de la cultura corporativa. Se evalúa el progreso alcanzado en la ejecución de los programas heredados de su predecesor, la calidad y desarrollo de su propio programa y la cartera de proyectos existente al final de su mandato. La contribución en innovación es evaluada según los pasos dados hacia la fundación de nuevas unidades de negocio a partir de ideas frescas o la reestructuración o el abandono del negocio existente.
Por su parte, la remuneración puede adoptar diferentes formas. Por ejemplo, a un directivo se le puede remunerar mediante un ingreso extra en efectivo por el funcionamiento de una unidad de negocio, un porcentaje de la subida del cash flow, un contrato de mayor duración, un salario fijo más alto, una determinada promoción o alguna combinación entre todas estas posibilidades. En cuanto al personal de niveles inferiores, resulta preferible evitar un modelo de remuneración basado únicamente en el rendimiento, cuyos efectos se han mostrado más bien contraproducentes para la motivación en estos niveles, por cuanto reduce la confianza y puede minar la credibilidad del empleado en el sistema y en sus supervisores.
El modelo europeo de empresa puede competir con el americano por la flexibilidad de sus regímenes de administración y gestión, la convergencia de sus intereses internos y su capacidad de crecimiento interno. Su capacidad de establecer colaboraciones basadas en acuerdos marco, la gestión conjunta y la confianza es mayor para identificar diferentes fuentes de valor en el momento adecuado que la del modelo americano, cuyos contratos con sus socios son más detallados y restringidos y lo convierten así en un modelo más rígido.
Por otro lado, el modelo europeo justifica las fusiones por el valor que crea la unión de actividades y la combinación de activos, no meramente por la optimización de los parámetros financieros, como sucede en el caso americano.

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Conclusión

Es lícito esperar que el modelo europeo de empresa prevalezca sobre el americano por varias razones: por un lado, la economía americana es mucho menos pujante de lo que se cree; la confianza en el dólar decae, como han mostrado las medidas tomadas por los bancos centrales de China y Japón para proteger la tasa favorable de sus respectivas monedas frente al dólar; además, las inversiones extranjeras en la economía estadounidense han caído de manera espectacular; y, por otro lado, aquellas empresas europeas que han intentado mejorar el rendimiento de sus adquisiciones norteamericanas, se han enfrentado a las limitaciones del modelo norteamericano de empresa que intentaban emular (así ha sucedido, por ejemplo, con Ahold Vivendi Bertelsmann). A mayor abundamiento, el consumidor norteamericano tendrá que enfrentarse a la subida de los precios, a costes más altos de la deuda y a un mayor riesgo de desempleo, de forma que se verá obligado a emplear sus ahorros decrecientes en cubrir unos costes de sanidad y de jubilación cada vez más elevados: y es que el norteamericano medio apenas se ha beneficiado del crecimiento de la economía de su país.
Por otro lado, existen al menos cuatro rasgos de la economía europea y su modelo empresarial que garantizarán en el futuro su competitividad frente a la norteamericana:
  • Europa es lo suficientemente grande como para poder fijar sus propios objetivos y políticas y dar forma a su sector privado. De hecho, después de la integración de los nuevos países miembros de la Unión Europea, su mercado es ya el mayor del mundo.
  • Europa todavía no ha desplegado todo su potencial económico. Aunque posee un mercado de bienes común, todavía no ha unificado su mercado de trabajo y servicios ni ha eliminado por completo todas las restricciones formales e informales para la inversión dentro de sus fronteras.
  • Los valores culturales europeos son coherentes con los modelos europeos de empresa. El trabajo en equipo y la participación máxima de todos los miembros de la empresa se fundamentan en el comunitarismo de las sociedades europeas.
  • El surgimiento paulatino de una visión del mundo europea contribuirá al desarrollo de modelos europeos empresariales y viceversa.

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Fin del resumen ejecutivo
Biografía del autor
Donald Kalff es licenciado en Ciencias Empresariales por la Wharton Business School. Ha ocupado puestos directivos en el Royal Dutch/Shell Group y en KLM. Actualmente ocupa el puesto de Director Ejecutivo de Immpact, una empresa de biotecnología, además de ser el consejero estratégico para Roland Berger y profesor visitante en la Escuela Universitaria de Gestión de Leiden, en los Países Bajos.
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