La gestión del ciclo económico
Resumen del libro

La gestión del ciclo económico

por Peter Navarro

Estrategias empresariales para protegerse de las crisis económicas

Introducción

Una de las mejores oportunidades que hoy se ofrecen a las empresas para mejorar su ventaja competitiva es la gestión proactiva del ciclo económico y las oscilaciones macroeconómicas. En esta obra, Peter Navarro explica por qué el ciclo económico es un elemento más influyente aún de lo que se suele imaginar y ofrece indicaciones sobre cómo manejar sus fluctuaciones de manera provechosa.
El autor describe una serie de estrategias para gestionar los altibajos en la economía, las subidas de los precios de petróleo, las crisis monetarias, las guerras comerciales y otros fenómenos macroeconómicos inquietantes. Para ello, ofrece lecciones de gestión extraídas del análisis de inventarios, la producción, las cadenas de suministro, el marketing, la fijación de precios, las absorciones, las inversiones a largo plazo de diferentes empresas y las actividades económicas en el mundo, con el fin de hacer de un tema tan complejo como es el ciclo económico algo comprensible y manejable.
La inexorabilidad de los ciclos económicos recuerda a la de los ciclos naturales: el paso de una estación a otra, el crecimiento y la vejez, la salida y la puesta del sol o el cambio de épocas. Mientras que la Naturaleza es el escenario de la supervivencia de los más aptos, los ciclos económicos ofrecen esa posibilidad sólo a los dotados de la mejor capacidad de previsión. Las alternancias en los ciclos económicos provocan la inevitable pérdida de unos puestos de trabajo y la creación de otros, así como la subida de las acciones de unas empresas y el desplome de otras.
Tal vez precisamente por estas fáciles analogías con la Naturaleza, pocos se han atrevido a investigar la lógica interna de las fases principales de un ciclo económico (ascenso, descenso, recesión y reactivación) para extraer de ellas unos principios que ayuden a gestionar las transformaciones que aquellas provocan. Existen, no obstante, ejemplos de muchas empresas, grandes o pequeñas, que han sabido extraer una ventaja competitiva del manejo de las fases de los ciclos económicos centrándose en alguna de las siguientes áreas:
  1. Marketing y fijación de precios.
  2. Producción y control de existencias.
  3. Gestión de los recursos humanos.
  4. Gestión de riesgos.
  5. Implementación estratégica de programas de inversión de capital.
  6. Planificación de las absorciones y las desinversiones.


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El marketing y la fijación de precios

Las intervenciones de algunas empresas en esta área ofrecen algunos de los más claros ejemplos de cómo se puede lograr una ventaja competitiva mediante un incremento de la publicidad durante la recesión, porque precisamente ése es el momento en el cual los precios de la publicidad descienden y la competencia es mucho menor. No obstante, y aun siendo ésta una táctica muy efectiva, numerosas empresas reducen en esos momentos la publicidad al ser uno de los blancos más fáciles para la necesaria reducción de costes durante un periodo crítico. En cuanto al contenido de los mensajes publicitarios y de los productos, su rediseño debe seguir los ánimos cambiantes del cliente, pues en épocas de recesión, este último responde mucho mejor al valor del producto que a sus estilos habituales.
Así, la empresa de ordenadores Dell optó por iniciar una campaña publicitaria agresiva justo en el momento de la gran recesión de los años 1990-1991, cuando la publicidad en toda la industria de ordenadores había caído en un 20%. Sin la competencia de otros fabricantes como Apple, IBM o Digital, que habían decidido reducir drásticamente sus gastos en marketing, consiguió que su mensaje llegara fácilmente a los clientes. La utilización de un marketing enérgico, combinado con un sistema de producción a medida (el producto no se fabrica hasta que no se recibe el pedido y se encuentra pagado en parte o en su totalidad), resultó ser una oferta inigualable en el mercado de los ordenadores.
Por el contrario, la mayorista de supermercados Kmart decidió, en el año 2000, rebajar el precio de unos 30.000 mil artículos para enfrentarse a la crisis y competir con su principal adversario en el mercado, Wall-Mart. Al principio, su “same sale stores” (facturación a igual superficie) aumentaba, pero ello se consiguió mediante un recorte drástico en los gastos de publicidad, conforme avanzaba la recesión, y prosiguió hasta el otoño, justo cuando empieza la época de las ventas navideñas. Wall-Mart echó más leña al fuego intensificando sus campañas publicitarias en ese preciso momento. En enero, Kmart tuvo que enfrentarse a la bancarrota.
Otro ejemplo de cómo cambiar el producto y su publicidad para resistir a una recesión y a la volatilidad del mercado, tan habituales en la industria de la construcción, lo ofrece una de las mayores constructoras estadounidenses, Centex. Consciente de la habitual fragilidad de la actividad constructora frente a las recesiones, la compañía adoptó la estrategia de dividirse en 55 secciones repartidas por 5 regiones. Cada una de estas secciones tenía parte de su personal dedicado a supervisar los cambios en las tendencias locales del mercado o en sus indicadores económicos (datos de empleo, proyectos de urbanizaciones, permisos de construcción, etc.). Los datos así recogidos se analizaban primero al nivel de cada sección y luego a nivel nacional. En consecuencia, ante el más mínimo indicio de recesión en el mercado regional o nacional, Centex aumentaba su oferta de vivienda a bajo precio, pues este segmento del mercado de la vivienda es siempre el menos afectado y el más resistente en los momentos críticos.
Otro destacado aspecto del modelo de marketing magistral es la reorientación hacia nuevos clientes y mercados a medida que vayan modificándose las condiciones económicas. Así lo hizo la compañía Singapore Airlines durante la crisis financiera asiática en 1997-1998. Tras una auditoría de clientes, se descubrió que los más rentables para la empresa eran hombres de negocios que viajaban en clase “business” en vuelos transcontinentales. El equipo ejecutivo de la compañía se percató de que si reducía el 10% del exceso de su presupuesto destinado a la calidad de los vuelos en primera clase, perdería el 100% de su ventaja competitiva. Frente a esa disyuntiva, la línea de actuación consistió en efectuar la inevitable reducción de costes sacrificando las rutas de corto recorrido menos viables económicamente; de cada dos dólares obtenidos de este modo, uno se invirtió en mejorar la primera clase: asientos más cómodos, sistemas de entretenimiento sofisticados, menús más elaborados, mayor formación para las azafatas, etc. Gracias a esta estrategia, Singapore Airlines se convirtió en sinónimo de mayor lujo y comodidad entre las líneas aéreas mundiales.

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Producción y control de existencias

El aumento de la producción y la acumulación de existencias cuando se aproxima una recesión pueden desencadenar una serie de consecuencias nefastas para una empresa. Ello es así toda vez que las existencias acumuladas redundan en un aumento de los costes de su almacenamiento, elevan el riesgo de destrozos y robos y pueden acabar en amortizaciones costosas. Además, una acumulación de existencias puede convertirse en una gran reserva de productos obsoletos a los que sólo se podrá dar salida rebajando su precio. Por otra parte, si una empresa no consigue prever una recuperación y aumenta su producción, se verá superada por aquellos competidores que han salido al mercado con una reserva suficiente de los últimos productos y estilos. Esta incapacidad para anticiparse a los cambios en el ciclo económico se debe bien a un rechazo por utilizar los indicadores macroeconómicos para el análisis y la previsión, bien a la imposibilidad de hacerlo -aunque esos datos existan- debido a diversos impedimentos estructurales.
Los destinos de la empresa Cisco en los meses anteriores a la recesión del año 2001 ilustran bien el primer caso. En ese momento, Cisco se vio afectada por el llamado “efecto bullwhip”. La empresa se hallaba en el momento culminante de su expansión; su producción crecía y apenas podía satisfacer la demanda, así que la escasez provocó un falso aumento de la demanda porque los vendedores demandaban más de lo necesario para no quedarse sin existencias. Para responder a esta falsa demanda creciente, la empresa siguió aumentando su producción y la consecuencia de ello fue la amortización de las existencias acumuladas. Al apostar abiertamente por no utilizar indicadores macroeconómicos en su modelo de previsión, Cisco no pudo distinguir entre la demanda fantasmal, siempre en ascenso, y la real, que puede decrecer repentinamente.
El segundo caso lo ejemplifica la empresa Conexant, compañía dedicada a la distribución de una amplia gama de productos tecnológicos como ordenadores, microprocesadores, pantallas planas, etc. Conexant experimentó un ascenso espectacular gracias a la burbuja de Internet, así como una caída no menos llamativa al tener que desinvertir muchos de sus activos. A diferencia de Cisco, esta empresa sí poseía su propio modelo de previsión para la recesión, pero no tomó en cuenta un indicador económico fundamental, la proporción de “pedidos a ingresos”, que compara la suma total de productos vendidos en un mes con los pedidos recibidos en ese mismo mes para las futuras entregas. Si los encargos superan las ventas, se considera que existe una demanda estable para los productos; si ocurre lo contrario, entonces existe el peligro de que las existencias estén superando la demanda real. Esto último fue entendido por el equipo directivo de la empresa como una simple variación a corto plazo, pues fallaron al no enmarcarlo en un contexto macroeconómico más amplio con un gran número de indicadores desfavorables (la subida de los precios del petróleo, las bajadas en las bolsas, etc.), y continuaron acumulando existencias hasta el momento más negro de la recesión. Como resultado, las ventas bajaron a la mitad y la acumulación de existencias alcanzó niveles récord.
Durante un ciclo económico es también importante tener en cuenta la diferencia entre la microgestión y la macrogestión de la renovación de existencias y las ventajas de esta última sobre la primera. La microgestión hace referencia a la capacidad de mantener la proporción de renovación de las existencias en el nivel más alto posible. Cuanto más rápida sea la renovación, menores serán los costes de almacenamiento y mejor el flujo de fondos. Para conseguir la estabilidad de esa proporción es posible escoger entre una variedad de herramientas de microgestión sin relación alguna con las variables del ciclo económico: la consolidación de las operaciones de almacenamiento, las mejoras en la cadena de abastecimiento, la aplicación de técnicas de simulación por ordenador, etc.
Por otra parte, bajo la macrogestión se entiende el alcance del nivel más alto de dicha proporción mediante la bajada de la producción y la amortización de existencias en función de indicadores macroeconómicos que pronostican la recesión. Esta táctica llevaría al máximo nivel el flujo de fondos justo cuando éste se encuentre más necesitado. La consideración de los indicadores macroeconómicos puede, además, indicar el momento en el que resulta conveniente ralentizar la renovación para empezar a acumular existencias en anticipación de la recuperación. La ventaja del último modelo sobre el primero (aunque éste puede tener su validez en aquellos sectores que estén menos expuestos a las fluctuaciones del ciclo, como la industria farmacéutica, por ejemplo) reside en su mejor adaptabilidad a la realidad de un ciclo económico, ya que la renovación de existencias pretende seguir sus altibajos.

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La gestión de los recursos humanos

Lugares comunes como “los empleados son nuestro mejor capital” suelen repetirse porque contienen algo de verdad. No obstante, cuando se avecina una recesión, los empleados son a menudo los primeros en convertirse en víctimas como resultado de una gestión “reactiva” del ciclo económico. En efecto, si una empresa continúa contratando nuevos empleados ignorando las subidas de los tipos de interés, las subidas de los precios del petróleo, la inversión en la curva de rendimiento u otros indicadores de crisis, cuando la recesión finalmente golpee tendrá que empezar a despedir masivamente. A su vez, esto provocará un enorme impacto en la moral de los empleados y los mejores de ellos empezarán a buscar empleo fuera, tanto para anticiparse a la posible rescisión de su contrato, como por no tener que soportar el exceso de trabajo provocado por el despido masivo, de forma que la empresa se expone a perder también a su mejor personal. Si, tras semejante experiencia y ante los signos de recuperación, la empresa continúa siendo reacia a adentrarse en el mercado laboral por temor a que la recesión se repita, se quedará sin los mejores talentos cuando más los necesite.
 Para evitar lo anterior, existen ciertas tácticas para gestionar los recursos humanos que toman en consideración los cambios en los ciclos económicos. Entre ellas se encuentran las siguientes:
La protección de la propia fuerza laboral cualificada durante la recesión mediante la adopción de medidas creativas, tales como años sabáticos, vacaciones forzadas, recortes salariales graduados, etc. Como ya se ha indicado, los despidos masivos durante un periodo crítico tienen efectos muy negativos sobre la moral general de los empleados. Para evitarlos, la empresa debe intentar aplicar aquellas tácticas de reajuste que garanticen el trato humano de los empleados y no perjudiquen su motivación. El primer paso puede consistir en dejar de contratar y suplementar la fuerza laboral que falta con contrataciones temporales, facilitando de ese modo la normal amortización de puestos y ahorrando en los gastos de contratación fija, así como en los posibles prontos despidos que deriven de ella. Otras posibles medidas son la implantación de un programa de prejubilación, también adecuada para acelerar la tasa de amortización, o proponer ofertas de formación pagadas para que los empleados se tomen años sabáticos que preservan la relación laboral.
Esta última táctica se implantó con éxito en la empresa de microprocesadores Xilinx. En el año 2001, Xilinx no consiguió detectar los signos de la inminente recesión y se enfrentó a un rendimiento mucho menor de lo esperado. No obstante, la dirección de la empresa no tomó la primera medida que se suele adoptar para paliar esas pérdidas, esto es, el despido masivo, sino que adoptó una táctica muy sofisticada que tenía como objetivo reducir los costes y, a la vez, preservar el valioso capital intelectual de la empresa. La idea consistía en ofrecer a sus trabajadores un programa sabático anual donde se les pagaría una pequeña beca para continuar su formación o para trabajar en organizaciones sin ánimo de lucro. Paralelamente, se aplicaron otras medidas necesarias, como ajustes salariales y vacaciones forzosas. Detrás de toda esta actuación estaba la convicción de que los costes de despido, más la nueva contratación de ingenieros informáticos, eran lo bastante altos como para hacer insignificantes los ahorros obtenidos mediante la reducción de plantilla. Tales medidas no sólo preservan el vínculo con los empleados, sino que evitan que sean contratados por la competencia y mantienen alta su moral frente al estrés que provoca el temor a perder el empleo. Cuando empezó la recuperación del sector en 2002, Xilinx estaba en condiciones de ofrecer una nueva gama de productos gracias a los ahorros obtenidos en los costes laborales, recuperar la cuota de mercado de sus competidores -exhaustos por la práctica de despidos masivos- y hasta consolidarse como uno de los líderes del sector.
Seleccionar cuidadosamente a los talentos para anticiparse a la recuperación. A pesar de que en tiempos de recesión lo último que suelen hacer las empresas es llevar a cabo nuevas contrataciones, el modelo magistral de gestión de ciclos lo requiere expresamente. Semejante exigencia se debe al hecho de que el mercado de trabajo es mayor en el periodo crítico y se encuentra menos expuesto a la presión salarial. De hecho, constituye el momento más oportuno para contratar a los mejores, por un precio asequible, y tenerlos listos para cuando la recuperación comience.
Como ejemplo de selección cuidadosa hay que mencionar a la farmacéutica Isis Pharmaceuticals. Su estrategia consistió en optar por la contratación temporal durante los períodos prolongados de expansión, cuando la presión salarial era alta, y recurrir a la contratación fija de personal altamente cualificado en el momento del retroceso económico. En el largo período que precedió a la recesión de 2001, Isis Pharmaceuticals contrataba sobre todo a trabajadores temporales o a recién licenciados; pero cuando llegaron los momentos duros y las condiciones de la empresa empeoraron, ésta empezó una agresiva campaña de contratación fija en un mercado laboral saturado de trabajadores de alta cualificación y cuando los salarios se hallaban más estabilizados. De ese modo, reforzó su capital humano en el momento en que este menos costaba.
Optar por la política de “no cesantía”. Cuando las empresas evitan recurrir a los despidos masivos es porque son conscientes de que existe un elemento de compensación entre el ahorro que reportan y el gasto, a menudo mayor, de la nueva contratación en la fase de recuperación, especialmente cuando se trata de empleos de alta cualificación o aquellos otros de formación costosa. Esta política trata de garantizar la “no-cesantía”, acompañada de ofertas de mejor salario y mayores beneficios, como aliciente para atraer a los mejores trabajadores y disfrutar de los beneficios de unos altos niveles de retención.
No obstante, todas estas medidas no son suficientes para garantizar de por sí el éxito frente a aquellas empresas que simplemente despiden y vuelven a contratar en función de la fluctuación económica. Para ello hace falta tomar algunas medidas adicionales que protejan del riesgo que implica una recesión. Esas medidas incluyen flexibilidad salarial y horaria, formación transversal táctica y una cultura corporativa solidaria. Una de las empresas que mejor supo llevarlas a la práctica fue Nucor Steel. Dicha compañía es un gigante en la producción de acero, con más de 10.000 empleados, y desarrolla una actividad especialmente vulnerable a los vaivenes del ciclo económico. Su probada resistencia a las perturbaciones económicas se basa precisamente en una hábil gestión de los recursos humanos, mediante un programa de reducción del coste laboral en la época de crisis -mas sin perder la capacidad productiva-, una plantilla muy flexible, “formada transversalmente” y por ello fácilmente transferible a donde haga falta, y una cultura corporativa muy solidaria con la empresa y entre los empleados cuando se enfrenta a la recesión.
El programa de reducción de costes se traduce en la flexibilidad de los salarios y horarios. Así, la paga extra puede suponer entre un 80 o 150% del salario base dependiendo de las circunstancias. Si la recesión obliga, el salario se puede reducir un 20%, pero junto con él también el horario. Esa reducción es proporcional al puesto, de forma que los jefes de departamento pueden verse más afectados por ella y ver reducido su salario hasta un tercio o más, mientras que en los casos de los altos ejecutivos la proporción puede alcanzar incluso cuotas mayores de dos tercios o tres cuartos. Semejantes medidas son especialmente eficaces para fortalecer la lealtad hacia la empresa entre los empleados de base.
Cuando el periodo de inestabilidad golpea, los empleados de Nucor pueden ser transferidos de la línea de producción a otros puestos, como los de remodelación de las instalaciones o reparación de equipos, gracias a la “formación transversal” que han recibido para ello.
Negociación (in)oportuna de un contrato. Un aspecto especialmente inadecuado de la gestión de recursos humanos se refiere a la tramitación de contratos laborales a largo plazo en la última fase de expansión económica. En dicha fase, la tasa de desempleo es muy baja, la demanda de salario muy alta y los sindicatos gozan de mayor poder de negociación. La aceptación por parte de la empresa de unas subidas salariales y un costoso contrato a largo plazo en el momento inadecuado puede perjudicarle tanto a ella como a todo el sector. Esto fue lo que sucedió con la United Airlines en el verano del año 2000. Era el momento de mayor expansión económica de los EEUU. United Airlines se enfrentó a una dura negociación con sus pilotos por las horas extra de vuelo. La compañía tuvo que ceder y aceptar todas las condiciones del sindicato, entre las cuales se encontraba una subida salarial para los pilotos de entre un 21 y un 28%, más un aumento anual del 4%. De esa manera, se convirtió en la compañía con mayores costes laborales del sector aéreo y sentó un negativo precedente para las demás aerolíneas. Las fatídicas consecuencias no tardaron en aparecer: el peso de estos altos salarios recayó con especial dureza sobre la compañía después del 11-S; los pilotos vieron cómo sus salarios se reducían drásticamente a la vez que aumentaba su número de horas extra. Incluso sus fondos de pensiones se vieron afectados severamente, a la vez que eran testigos de la conquista de mercado por las nuevas aerolíneas que ofrecían vuelos de bajo coste.

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Gestión de riesgos

Protegerse del riesgo de ciclo económico mediante diversificación. Todas las tácticas y las estrategias descritas anteriormente no pueden garantizar el 100% de inmunidad frente a las fluctuaciones de un ciclo económico. El riesgo general inherente a cualquier ciclo económico necesita además de una serie de estrategias hechas a su medida para que la empresa no termine en la bancarrota. Entre las más apropiadas pueden destacarse la diversificación interna y geográfica, el “outsourcing” y el “offshoring” de varios elementos de la cadena de producción o abastecimiento. Un primer éxito de este tipo de estrategias lo alcanzó la empresa de ordenadores IBM. Tras independizarse de Dell aún en la primera fase de la revolución informática, IBM empezó a diversificarse mucho antes de la recesión de 2001, así que en ese año la mayoría de sus ingresos procedían no de sus ventas de ordenadores, sino del “outsourcing” y los servicios. Un año después, adquirió la empresa PWC a un precio mucho menor de la oferta que dos años antes había realizado su rival HP y amplió la quinta parte de su plantilla de consultores, con lo cual se acercó al líder del sector, Accenture. Su último movimiento estratégico consistió en vender toda su producción de ordenadores a la empresa china Lenovo, poniendo de ese modo punto final a cualquier riesgo que pueda sobrevenirle de una industria demasiado vulnerable a los ciclos.
Otro ejemplo exitoso de diversificación, en este caso geográfica, lo representa la empresa mexicana Cemex. Su carácter multinacional data del año 1992, cuando adquirió dos grandes empresas cementeras españolas. Desde entonces, ha llegado a convertirse en el tercer mayor productor mundial de cemento. La clave para ello reside en su estrategia de diversificación geográfica mediante adquisiciones de otras empresas durante las crisis monetarias. Cuando en plena crisis asiática, en los años 1997-1998, las monedas y bolsas empezaron a caer estrepitosamente, Cemex aprovechó el momento para iniciar varias adquisiciones a bajo precio en dos países asiáticos, Filipinas e Indonesia, que lo convirtieron en lo que hoy es.
Protegerse de las variaciones de los precios de las materias primas, los riesgos de las tasas de interés y el cambio. La prosperidad de muchas compañías depende de la estabilidad en el precio de las materias primas, acero, petróleo, trigo, etc. Por su parte, aquellas que venden sus productos a nivel multinacional se exponen al riesgo de las fluctuaciones de las tasas de cambio. Asimismo, estas últimas, y las instituciones financieras en particular, son vulnerables al riesgo que implican los cambios en las tasas de interés. Frente a estos peligros, existe una serie de estrategias de probada eficacia, los llamados “derivados financieros” (futuros, opciones), aunque lo ideal es construir “coberturas de negocio” naturales, tal y como hizo la empresa Countrywide Financial. Se trata del mayor prestamista independiente de EEUU, además de uno de los mejores, y basa su negocio en las hipotecas para adquirir una vivienda. Su principal desafío desde su fundación ha sido cubrir el riesgo que entraña la variación de las tasas de interés. Empezando por los años 60, cuando nació la empresa y las tasas de interés superaban el 11%, y pasando por las décadas de los años 70 y 80, cuando también se experimentaron considerables altibajos, Countrywide Financial consiguió dar con la estrategia adecuada de supervivencia ante las imprevisibles tasas de interés. Dicha estrategia se basa en el apoyo de la empresa sobre sus dos principales unidades de negocio: creación del préstamo y su revisión. Por un lado, el beneficio se consigue cuando aumentan los préstamos porque bajan los tipos de interés y, por otro, es el derecho de revisión de hipoteca lo que genera beneficios cuando los tipos de interés suben. Esta relación inversa entre los préstamos y su revisión representa una cobertura natural frente al riesgo de la variación de la tasa. En adición a esta estrategia, Countrywide Financial también vende aquellas pólizas de seguro menos expuestas a las variaciones del ciclo: de vida, de automóviles, del hogar, etc.
Adaptación rápida a los choques macroeconómicos exógenos. Los choques macroeconómicos (ataques terroristas, epidemias, sequías, guerras) son de carácter aleatorio, pero sus consecuencias tienen lógica y es posible preverlas y explotarlas. El desafío que presentan este tipo de circunstancias está en poder analizar su importancia táctica y estratégica en medio del caos que provocan. Una de las compañías que más rápidamente supo reaccionar frente al macroatentado terrorista del 11 de septiembre fue la Southwest Airlines de EEUU. El mismo día del ataque, la compañía anunció que iba a devolver el importe íntegro del billete a todos aquellos pasajeros que lo solicitaran, independientemente de la fecha. Otras medidas adoptadas consistieron en mantener inalterado el horario de los vuelos, evitar los despidos masivos, realizar una bajada significativa de los precios y eliminar los suplementos punitivos por cancelación. Todas estas decisiones no eran en sí mismas novedosas, pero Southwest Airlines las adoptó cuando sus competidores hacían todo lo contrario y, de ese modo, ensanchó su cuota de mercado reforzando a la vez la fidelidad de sus clientes.

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La implementación estratégica de programas de inversión de capital

Si la recesión se aproxima, uno de los mayores peligros que afronta cualquier empresa es empezar a expandir su inversión de capitales. Esta opción crea grandes necesidades de movimiento de efectivo para cubrir una deuda cada vez mayor en el preciso momento en que los ingresos pueden reducirse drásticamente. La estrategia adecuada consistiría en reducir la inversión anticipando la recesión, expandirla durante la misma preparándose para la recuperación y aprovechar ese momento para modernizar las instalaciones.
Así lo hizo, con éxito, la compañía estadounidense de productos químicos DuPont. Esta empresa es una de las pocas de entre las grandes que aún cuenta con su propio equipo de economistas, gracias a los cuales fue capaz de prever la recesión del año 2001. Los economistas detectaron la recesión ya en 1999, basándose en indicadores como la ralentización del crecimiento del PIB, del sector de la construcción, textil y de vehículos. La respuesta de DuPont consistió en reducir su inversión de capital conforme el ciclo económico entraba en la recesión. De esa manera consiguió reunir una gran reserva de fondos que, durante el momento de crisis, utilizó para llevar a cabo siete absorciones de alto valor estratégico a precio de ganga, lo que además le permitió adquirir toda una serie de nuevas tecnologías para sus instalaciones.

Planificación de las absorciones y adquisiciones

Las absorciones de unas empresas por otras pueden tener múltiples razones: apertura de nuevos mercados, adquisición de tecnologías complementarias o nuevas patentes, incluso la eliminación del principal competidor. No obstante, si el precio por acción es demasiado alto, resulta más conveniente no comprar a pesar de las poderosas razones estratégicas que puedan existir para ello. Acumular deuda por el costo de la absorción cuando los tipos de interés son altos carece de sentido común. Tanto la absorción como la desinversión deben basarse en la relación entre las variaciones de los tipos de interés y las del ciclo bursátil. La estrategia de la empresa Fair Isaac, empleada para adquirir la empresa de software predictivo HNC Inc., ofrece un caso perfecto de una absorción bien planificada. Fair Isaac es una de las principales empresas estadounidenses dedicadas a la valoración del riesgo crediticio, cuya actividad se basa en la utilización de la llamada “tecnología predictiva” para prever el comportamiento humano en una gran variedad de actividades y aplicaciones. La absorción de HNC Inc. suponía grandes oportunidades de crecimiento. Cuando se ofreció la ocasión de la primera absorción, Fair Isaac se retractó por considerar que HNC Inc. estaba sobrevalorada. Posteriormente, HNC Inc. se dividió y su valor cayó hasta un nivel más razonable. Fair Isaac, sin embargo, eludió la absorción por segunda vez al creer que el aún alto valor de las acciones de HNC Inc. era consecuencia de la burbuja tecnológica y no de su valor real. Tras la desaparición de la mencionada burbuja, y la consecuente y considerable bajada de las acciones de HNC Inc., Fair Isaac la absorbió por un precio mucho menor que el exigido en la primera oferta de 1999, aumentando así sus beneficios en un 60% y cuadruplicando el valor de sus acciones.

Conclusión

Para adelantarse a las fluctuaciones de un ciclo económico es necesario tener en cuenta algunos de los principales indicadores económicos (la curva de rendimiento o la relación entre el rendimiento y el vencimiento, la bolsa, indicadores de inflación y crecimiento, precios del petróleo, etc.), considerar los modelos de predicción (The Blue Chip Survey) y realizar un seguimiento diario de los informes del calendario macroeconómico (estos informes son publicados por las agencias gubernamentales o instituciones privadas de todo el mundo e incluyen una gran variedad de indicadores económicos. De esta manera, la empresa puede anticiparse y adaptarse a los cambios mediante las estrategias y métodos que en cada caso resulten más convenientes para su éxito. En definitiva, en los momentos críticos del ciclo económico, hay que ser capaz de combinar de manera armónica todas las estrategias descritas anteriormente.


Fin del resumen ejecutivo
Biografía del autor
Peter Navarro es doctor en Economía por la Universidad de Harvard. Imparte clases en la Escuela de Negocios Paul Merage de la Universidad de California, en la ciudad de Irving. Navarro es un reconocido experto mundial en traducir sofisticados análisis macroeconómicos sobre negocios, finanzas e inversión a un lenguaje accesible para el público general. Colabora habitualmente en Business Week, Los Angeles Times, The Wall Street Journal, The New York Times y muchos otros medios.
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